秘書溝通協(xié)調(diào)與談判技巧 溝通第四章

第四章商務組織內(nèi)部溝通學習目標1、了解并熟悉團隊類型、構成要素以及高效團隊的特征。2、掌握團隊以及團隊精神的作用、團隊管理的有效溝通和團隊執(zhí)力。3、在上行溝通中，掌握領導行為理論，通過對領導性格的分析，很好地把握與上司溝通時的方法和技巧。4、在下行溝通中，充分認識領導與下屬溝通的重要性、與下屬溝通中語言的運用以及批評下屬的藝術。第一節(jié)團隊溝通溝通既是一門科學，更是一門藝術。英國作家蕭伯納很形象地說道：如果你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，那么每人只有一個蘋果；如果你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，每個人就有了兩種、甚至多于兩種思想。在經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)代，溝通的重要性正日益顯現(xiàn)。溝通存在于團隊管理的每個環(huán)節(jié)。有效的溝通能為團隊提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等,是搞好團隊科學管理，實現(xiàn)決策科學化、效能化的重要條件。一、團隊概述古語云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰；人，單影單身難行，合群大成。”團隊是由一些擁有互補技能，為了共同目標而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔責任的人組成的群體。在競爭日益激烈的今天，每個公司都面臨著更高要求的挑戰(zhàn)，團隊是供高管理層應對這種挑戰(zhàn)的最實用和最有力的工具。（一）、團隊的定義和許多邊緣應用學科類似，由于談判寬泛的外延及豐富的內(nèi)涵，使得人們難以給其下確切的定義。所以在對溝通的研究過程中，就曾經(jīng)出現(xiàn)過比較多的團隊定義表述。比如：”團隊是一小群具互補技巧的人，對共同的目的、績效目標、境。因此，團隊成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)個人和團隊的共同發(fā)展而努力。第二節(jié)上行溝通一、上行溝通的內(nèi)涵上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通。目的就是要有一條讓管理者聽取員工意見、想法和建議的通路。同時，上行溝通又可以達到管理控制的目的。上行溝通可以提供給員工參與管理的機會；減少員工因不能理解下達的信息造成大的誤失；營造民主管理文化，提高企業(yè)創(chuàng)新能力；緩解工作壓力;有效的上行溝通盡管有很多途徑，諸如意見箱、小組會議、反饋表等。但這些途徑真正發(fā)揮作用關鍵在于營造上下級之間良好的信賴關系。秘書應明白：有效的上行溝通與組織環(huán)境和工作氛圍直接相關，努力形成和諧的工作氛圍是秘書溝通工作的重要內(nèi)容。二、如何與上司溝通幾乎人人都有自己的上司或上級，上至國家干部，下至普通百姓，都是如此。與上司建立良好的人際關系是十分必要的。所以，不僅要作好本職工作，還要掌握與上司溝通的方法和技巧。（一）領導性格分析1、性格以及性格的形成阿德勒將性格定義為：一個人嘗試去適應他所居住的環(huán)境，因而顯現(xiàn)出來的特殊作風。性格特點是一個人的整體人格在獲取認同及意義時，所使用的工具和計策，其在人格中的存在就等于是生活“技巧”。性格特點并非遺傳，他們好比是一種生存模式，使人能夠不經(jīng)過有意識的思考而過活，而在任何情況下表現(xiàn)其人格。性格的形成和發(fā)展受制約于以下因素：第一，性格形成的生物學條件：遺傳是性格形成的生物學基礎，是性格形成和發(fā)展的生物學前提，只有具備了這種前提，性格才可能形成。第二，性格形成中的家庭因素：家庭是社會的細胞，是個體最早接觸的社會環(huán)境。家庭因素對性格產(chǎn)生重要影響，這種因素種要有：家庭收入狀況，家庭成員的職業(yè)，家庭氣氛，家中孩子的數(shù)量，孩子在家中的作用與地位，父母的教養(yǎng)方式，家庭結構的完整性等。第三，性格形成中的學校教育因素：校風、班風都會對性格形成影響；少先隊，共青團，以及學校的各項規(guī)章與準則都會對學生產(chǎn)生約束與規(guī)范作用，形成符合社會要求的性格；教師的言行會對學生產(chǎn)生影響，課堂教學是教育的關鍵與中心環(huán)節(jié)，教師要使學生學會有明確目的，系統(tǒng)性地學習，克服困難，鍛煉堅定的意志力。第四，性格形成中的社會因素：不同文化背景下，人們的風俗習慣與經(jīng)濟文化發(fā)展水平都不同，這些對兒童從出生就開始產(chǎn)生影響；社會制度對人們行為的目標產(chǎn)生影響，從而影響性格。資本主義國家的人以追求金錢為最大利益與人生目標。而社會主義國家的人民是以社會主義的發(fā)展為共同目標的，這些必然會影響性格中的一些東西；在階級社會里，存在剝削與壓迫，必然影響兩個階級人的性格?？傊?，不同社會制度，文化背景，經(jīng)濟地位下，不同民族，不同階級，不同時代會產(chǎn)生各自不同的典型性格。影響一個人的性格的因素是多方面的。一般來說,人到青春期性格特征就已經(jīng)穩(wěn)定，成年后性格改變困難，但是如果在意志努力下，性格還是可以改變的。第五，性格形成中的心理因素：蘇聯(lián)心理學界的研究：列維托夫一心理狀態(tài)轉化說，即性格是心理狀態(tài)反復出現(xiàn)并固定的結果；魯賓斯坦一動機泛化機，即性格是動機的泛化與定型化。性格的形成是由復雜原因引起的，即有外因，也有內(nèi)因，是各種因素交互作用的結果，它們的影響程度會隨性格特征或個人而異。2、領導風格與性格類型在一個團體中，團體領袖的不同性格特點，直接影響到他的領導作風和使用權力的方式，并進而對團體的工作效率和人際關系產(chǎn)生重要影響。根據(jù)領導作風和使用權力的不同方式，德裔美籍心理學家勒溫等人，把領袖人物的性格劃分為以下三種類型：第一種類型是專制型領袖。其特點是在決策方式上，把權力完全集中在自己手中，實行個人獨裁領導；在組織方式上，個人獨斷專行，一切由個人決定，對下屬實行命令主義，不重視下屬的意見，下屬只能執(zhí)行他的決定；在工作指導方式上，主要依靠個人的能力和知識經(jīng)驗來指導團體和下屬的工作，而下屬往往不了解工作的全過程與最終目標；在評估方式上，主要依靠個人去檢查工作執(zhí)行情況，并根據(jù)個人的好惡，表揚或批評下屬的工作成果。由專制型領袖領導的團隊的特點是：經(jīng)過嚴密的管理，在機械化、程序化的作業(yè)中，團體的工作效率較高；在領袖與團體成員之間，社會心理距離很大，領袖對團體成員麻木不仁，成員對領袖存有戒心和敵意，團體成員之間缺少人際溝通的機會，彼此之間表現(xiàn)冷漠，關系緊張，合作性較差；團體成員對領袖往往唯唯諾諾，缺乏主動性和創(chuàng)造性；領袖一旦離開，團體常常會陷入混亂，甚至導致瓦解。第二種類型是民主型領袖。其特點是在決策方式上，鼓勵下屬最大程度地介入和參與決策，所有的目標、方針和策略均由團體集體討論確定，領袖以平等的身份參加討論，并積極加以指導；在組織方式上，領袖把權力下放，努力避免階梯式多層次的權力結構;在工作指導方式上,領袖重視其下屬的能力和知識經(jīng)驗,讓團體成員了解工作的目標、內(nèi)容和程序，并讓成員有一定的工作自主權，領袖以自己的人格和心理品質影響團體成員，成員愿意聽從領袖的指揮和領導；在評估方式上，領袖依據(jù)團體的意志和客觀的事實評價成員的工作成果。由民主型領袖領導的團體的特點是：團體成員具有責任感和主人翁感，有較強的工作動機，可以在一定程度上自己決定工作的方式和進度，因而工作效率較高；在領袖與團體成員之間，社會心理距離很近，雙方是民主與平等的關系，能夠互相尊重；由于團體成員積極參與，因而表現(xiàn)出的主動性、創(chuàng)造性和滿意感較高；在團體成員之間，有較多的人際溝通和交流的機會，因而減少了團體內(nèi)部的緊張與沖突，人際關系協(xié)調(diào)，合作性較強；這種團體具有較強的穩(wěn)定性和凝聚性。第三種類型是放任型領袖。其特點是：對工作缺乏積極性和主動性，把權力下放給每一個團體成員，采取無為而治的態(tài)度，實行無政府管理，在決策過程中放棄領導職責，缺乏個人遠見，一切措施由團體成員自我摸索，自行確定，領袖不插手，不干擾；他們只布置工作任務，在工作中放任自流，既不監(jiān)督執(zhí)行情況,也不檢查評估工作成果。由放任型領袖領導的團體的特點是：團體成員缺乏責任感和工作動機，放任自流，毫無組織性和紀律性；團體活動只達到社交目標，而達不到工作目標；工作效率很低，人際關系混亂。（二）與上司溝通的技巧在不同團體中，團體領袖性格特點迥異，與上司能否順暢溝通，除了了解他的性格特點和個人心理之外，還有一些因素不能忽視比如適當?shù)臅r機和地點、有力的依據(jù)、對于結果的充分預測等，這些都是保證有效溝通重要的因素。1、適當?shù)臅r機。通常早晨剛上班的時間上司最繁忙而快下班的時候又是他疲憊心煩的時候，顯然都不是最好的溝通時機。建議在上午十點左右找機會與領導聊聊，因為這時上司可能剛剛處理完清晨的業(yè)務，有一種如釋重負的感覺，你適時地提出問題和建議，會比較容易引起他的重視和思考。無論什么時間，如果他心情不太好的話，奉勸你最好不要打擾他。2、適當?shù)牡攸c。他的辦公室當然是最好的談工作的地點。但是如果他經(jīng)過你的座位，突發(fā)奇想要就某個問題與你探討或者你們剛好同坐電梯，而他又表現(xiàn)出對你工作的興趣時，也不失為溝通的好場所。3、提供極具說服力的事實依據(jù)。推廣一項新的提案或者提出改進現(xiàn)有工作制度、程序的建議，你一定要有足夠的說服力，不能給上司留下一個頭腦發(fā)熱、主觀臆斷的印象。提案中不可或缺的是真實的數(shù)據(jù)和資訊。事實勝于雄辯，這個道理可以說明一切。4、預測質疑，準備答案。對于你的建議和設想，上司可能會提出種種質疑。如果這時你吞吞吐吐自相矛盾，會給上司留下你邏輯性差、思維不夠填密的印象。最好充分預想上司可能有的疑慮并準備好答案，這樣你就可以胸有成竹地站在上司面前了。5、突出重點。先弄清楚上司最關心的問題，再想清楚自己最想解決的問題。交談時一定要先說重點，因為上司的時間是你難以把握的，很可能下一分鐘就有一個電話進來或者一件重要的事情打斷你們的談話。如果你還東拉西扯，可能這就是一次毫無意義的交談。6、切勿傷及上司自尊。無論你的建議多么完美你也只是站在自己的角度考慮，而上司要統(tǒng)籌全局，他要協(xié)調(diào)和考慮的角度是你不曾涉及的。因此闡述完你的建議后應該給他留一段思考的時間，即使他猶疑或否定了你的建議，也不要出現(xiàn)傷及上司自尊的言行。這不單是對上司的尊重，也是你的涵養(yǎng)和素質的體現(xiàn)?？傊c上司經(jīng)常性地進行適時、恰當?shù)臏贤?，可以幫助你建立一個和諧的工作環(huán)境，而且融洽的上下級關系同時能培養(yǎng)自己積極進取、豁達樂觀的心態(tài)。這也是事業(yè)取得成功的必要條件。第三節(jié)下行溝通一、下行溝通的內(nèi)涵下行溝通是指資訊的流動是由組織層次的較高處流向較低處，通常下行溝通的目的是為了控制、指示、激勵及評估。其形式包括管理政策宣示、備忘錄、任務指派、下達指示等。有效的下行溝通并不只是傳送命令而已，應能讓員工了解公司之政策，計劃之內(nèi)容，并獲得員工的信賴、支持，因而得以有效的期待，同時有助于組織決策和計劃的控制，達成組織之目標。二、如何與下屬溝通現(xiàn)實工作中，領導者與下屬溝通的過程中往往存在某些障礙，造成這些障礙的因素有很多。這些障礙的存在，影響了工作的順利進行，為了消除領導干部與下屬溝通的障礙，提高溝通效率，在與下屬溝通的過程中，領導者應該講求方法和技巧，要明白“溝通無小事”。（一）與下屬溝通的技巧領導常常要和員工進行個別溝通，但是領導和員工之間真的有良好的溝通嗎？主管和員工溝通時的很多小細節(jié)往往會影響到員工對領導對公司以及對工作的想法。一些員工常常會從領導和他們的溝通中尋找蛛絲馬跡。他們很注意領導說什么，以及沒說什么。他們也很在意領導的聆聽能力，以及他們關心員工的程度。如果領導疏忽了一些小細節(jié)，會成為和員工溝通的障礙。1、注意態(tài)度和情緒控制。成功的領導不隨波逐流或唯唯諾諾。他們有自己的想法與作風，但是很少對別人吼叫、謾罵或爭辯。他們的共同點是自信，有自信的人常常是最會溝通的人。此外，領導在溝通時也要注意情緒控制，過度興奮和過度悲傷的情緒都會影響信息的傳遞與接受，盡可能在平靜的情緒狀態(tài)下與對方溝通，才能保證良好的溝通效果。2、善于詢問與傾聽。在溝通中，當對方行為退縮，默不做聲或欲言又止的時候，可用詢問引出對方真正的想法，去了解對方的立場以及對方的需求、愿望、意見與感受。這時主管可以以聊天的方式開頭，“最近工作如何？”“公司最近比較忙累不累？”等。這樣一方面為要說的話鋪路，另一方面還可營造比較自然的談話氣氛。主管積極的傾聽可是對方對自己產(chǎn)生好感,從而誘導員工發(fā)表意見。但是有些領導只是不斷地說，從來不管下屬的心情。這種領導不僅無法了解到任何情況，而且員工在面對這種永無止境的演講時，通常會覺得興趣索然。領導除了要注意仔細聆聽外，也要注意簡單的復述已聽到的部分，以確定沒有聽錯下屬的意思。這么做是讓員工知道領導真的在乎他們的談話。3、正確使用身體語言。身體語言在溝通過程中非常重要，有50%以上的信息可能是通過身體語言傳遞的。領導人員的眼神、表情、手勢、坐姿都可能影響溝通。領導專注凝視對方還是低著頭或是左顧右盼顯然會造成不同的溝通效果。領導坐姿過于后仰會給下屬造成高高在上的感覺，而過于前傾又會對下屬形成一種壓力。因此，領導要把握好身體語言的尺度，盡可能的讓對方別感到緊張和不舒服。只有讓對方盡可能的放松，才能讓他說出真實的感受。4、向員工表達關心。在溝通過程中，員工在意的不是主管聽到了多少，而是領導聽進去了多少。如果領導沒有真心聆聽員工所說的話，員工就會覺得主管根本不在乎他們，同樣他們也會變得不在乎領導或領導說的話，如此就形成了溝通的惡性循環(huán)。領導在溝通中不僅要善于'表達自我'，更要注意“體諒對方”。體諒就是要設身處地為對方著想，并且體會對方的感受與需要。由于你的了解和尊重，對方也會體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的回應。（二）與下屬溝通的語言藝術實際工作場景中，一個成功的領導者在與下屬的溝通過程中，大多懂得春風化雨，用溫暖得體的語言去感召自己的下屬，在“潤物細無聲”的感情里達到管理的目的。這種境界會進一步融洽領導者與被領導者之間的人際關系，為彼此共同的生活、工作創(chuàng)造出良好的人際環(huán)境，進而促成工作環(huán)境的良性運轉。那么，如何才能達到這種境界呢？具體來講，可概述為五個“善于”。1、善于利用一切談話機會，抓住主要問題。談話通常分正式和非正式兩種形式，前者在工作時間內(nèi)進行，后者在業(yè)余時間內(nèi)進行。作為領導，不應放棄非正式談話機會。在員工無戒備的心理狀態(tài)下，哪怕是片言只語，有時也會有意外的信息，為今后的正確管理決策提供重要的參考作用。同時，談話必須突出重點，扼要緊湊。一方面，領導本人要以身作則，在一般的關懷性問候之后，便迅速轉入正題，闡明問題實質；另一方面，也要讓員工養(yǎng)成這種談話習慣。要知道，多言是對信息實質不理解的表現(xiàn)，是談話效率的大敵。2、善于激發(fā)員工講實話的愿望。談話是領導和員工的雙邊活動，所要交流的也是反映真實情況的信息。員工若無溝通的愿望，談話難免要陷入僵局。因此，領導首先應具有細膩的情感、分寸感，注意說話的態(tài)度、方式以至語音、語調(diào)，旨在激發(fā)員工講話的愿望，使談話在感情交流的過程中完成信息交流的任務。同時，領導一定要克服專制、蠻橫的封建家長式作風，代之以坦率、誠懇、求實的態(tài)度，并且盡可能讓員工在談話過程中了解到：自己所感興趣的是真實情況，并不是奉承、文飾的話，消除對方的顧慮或各種迎合心理。3、善于表達對談話的情趣和熱情，掌握評論的分寸。領導與員工談話是一種雙邊活動，領導對員工一方的講述予以積極、適當?shù)姆答仯拍苁拐勗捳吒蚪驑返?，從而使談話愈加融洽、深入。因此，領導在聽取員工講述時，應注意自己的態(tài)度，充分利用一切手段一一表情、姿態(tài)、插話和感嘆詞等一一來表達出自己對員工講的內(nèi)容的興趣和對這次談話的熱情。同時，領導者在聽取員工講述時，也不應發(fā)表評論性意見。若非要作評論，措辭要有分寸，表達要謹慎。4、善于克制自己，利用談話中的停頓。員工在反映情況時，常會忽然批評、抱怨起某些事情，而這在客觀上又正是在指責領導自己。這時領導都更要頭腦冷靜、清醒，不要一時激動，自己也滔滔不絕地講起來，甚至為自己辯解。而如果員工在講述中出現(xiàn)停頓，作為領導者也要善于加以利用。如果停頓是故意的，它是員工為探測一下領導對他講話的反應、印象，領導者就有必要給予一般性的插話，以鼓勵他進一步講述。如果是員工的思維突然中斷引起的，領導最好采用“反響提問法”來接通原來的思路。其方法就是用提問的形式重復員工剛才講的話語。5、善于克服最初效應。所謂最初效應就是日常所說的“先入為主”，有的人很注意這種效應，并且也具有“造成某種初次印象”的能力。因此，領導在談話中要持客觀、批判性的態(tài)度，時刻警覺，善于把做給人看的東西，從真實情形中區(qū)分出來。更為重要的是，領導者與下屬之間切忘“順我者昌，逆我者亡”，否則，“專橫跋扈”就會成為這類領導的代名詞。歷史上這類反面的事例實在太多?？傊?作為領導不應該太專權，而應該考慮一下員工們的所思所想，別讓自己的專權引起員工們的反感與報復。要給員工們一定的自由空間，讓他們?nèi)プ杂勺栽诘匕l(fā)展,要經(jīng)常與員工們進行溝通，不要老靠權威去控制他們。（三）批評下屬的藝術“批評不應該是一味抱怨，全盤貶斥，或者全是無情攻擊和徹底否定，而應該具有指導性、建設性和鼓舞性，要吹南風，不要吹東風?！币灰粣勰I導者正確批評下屬在于糾正其行為偏差，同時也在于樹立管理者權威。批評下屬是一種藝術，運用得當，可以事半功倍；若掌握不力，往往也會引發(fā)不良后果。管理者的批評不僅僅在于對某一具體錯誤的糾正層面上，它需要以小見大，更著力提高下屬的思想認識高度，培養(yǎng)一種良好的思維方式，并在今后的各項工作中靈活運用，“放之四海而皆準”。因此，批評旨在長進，需要增值；否則，意義不大。領導批評下屬要講求方法，否則，會挫敗下屬工作的積極性，也有損領導者的形象。那么，領導者該如何正確批評下屬呢？首先，找準事實依據(jù)。管理者在批評下屬前，先要深入了解事實真相。真相往往隱藏在表象之后，只有通過細致入微地分析，多方位多層次地綜合，加之以理性的判斷才可能浮出水面。因此管理者不可先入為主、主觀猜測，而須秉持公正無私之心，這是確保批評順利進行的前提條件。其次，掌握批評的力度和方式。領導者掌握了一定的事實依據(jù)之后，還會揣摩犯錯下屬的心理和個性特征，多方衡量確定一個更有收效的批評方案。例如，對個性頑固之人單刀直入擊其要害，對輕微的錯誤點到即可，對嚴重的錯誤迎頭痛擊等等，這是一般的批評手法，當然也不是萬全之策，還應在具體運用過程中見機行事。不論對方是怎樣個性的人，作為管理者，都要充分認識下屬對批評的領悟程度，如果面對領導的批評，拒不接受，甚至反唇相譏，對所犯錯誤也不以為然，則應加大批評的力度，非下“猛藥”不可。否則，不但達不到批評的效果,反而會讓下屬凌駕于管理者之上，表現(xiàn)出奚落和不尊重。當然，如果對方認錯態(tài)度良好，則應適可而止?！案F寇莫追”，也是一種領導風度。再次，對錯誤大小的權衡也不應“只知其一，不知其二”，即使目前危害不大，但如果存在潛在的繁殖源，則很可能讓小錯誤演變成大禍，所謂“一失足成千古恨”，不可對看似不起眼的錯誤一律輕描淡寫、泛泛而過。當然，要對某些嚴重錯誤“重拳出擊”，但也要避免被無限地擴大，以致牽連過廣，引出一些不必要的紛爭和后果。因此，管理者的批評要以達成效果的需要為中心，也要掌握好批評的“火候”。領導正確的批評，在于扭轉下屬的偏差，在于改正下屬的錯誤，促使下屬的進步和提高。因此，面對領導的批評，下屬要予以清醒的認識，虛心受教，在訓誡中不斷成長，而不可心存怨恨、不思悔改，否則，既有負領導所望，更不利于個性的完善和個人的發(fā)展。當管理者在批評下屬時，也要認真地反省自己應該承擔的責任。一味的批評別人，而不反省自己的錯誤，也是許多管理者的通病。領導在與下屬進行溝通時，一定要講求方法和技巧。能夠及時了解下屬的思想動態(tài)，爭取在與下屬溝通時無障礙，使得組織機構運轉順暢，也能夠使得各自的工作能在和諧愉快中進行。經(jīng)典案例聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當外界紛紛探索''聯(lián)想為什么？〃的時候，當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看。中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的學習機會。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論一項鏈理論。即：企業(yè)之間的競爭最終是對人才的競爭。對企業(yè)而言，一個個人才就像是一顆顆晶營圓潤的珍珠，企業(yè)不但要把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”能夠把這一顆顆零散的珍珠串起來，共同串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大、再多還是一盤散沙，它們起的作用不過是以一當十的匹夫之勇。那么，這條線是什么呢？就是能把眾多珍珠凝聚在一起、步調(diào)一致，為了共同目標而努力的團隊精神。曾國藩當年在編練湘軍的時候，要求湘軍做到在團隊訓練時“以十當一”，而在單打獨斗時“以一當十”，由此造就了當時是唯一能夠與太平軍想抗衡的部隊。項羽、劉邦楚漢爭霸的初始階段，項羽的勢力遠遠超出劉邦，而且他“力拔山兮，氣蓋世"，若論單打獨斗，''以一當十〃不在話下，但結果是劉邦奪得天下,項羽最終落得個被困垓下，自刎烏江。至死，他還在感嘆“此天亡我也，非戰(zhàn)之罪也?！苯裉炜磥恚瑒罱⒘艘粋€人才各得其所、才能適得其用的團隊，劉邦的勝利正是團隊的勝利。團隊就像孔子所說的是“君子不器”，即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型。團隊就是一個擁有共同目標，能夠用最理想的狀態(tài)來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體，它不僅有著共同的目標而且還滲透著一種團隊精神。21世紀企業(yè)間的競爭已演化為企業(yè)間文化的競爭，團隊協(xié)作精神是企業(yè)文化的核心。現(xiàn)今的世界是追求個人價值實現(xiàn)與團隊績效雙贏的時代，企業(yè)的競爭最終要靠良好的團隊協(xié)作獲勝。如果說企業(yè)是海，那么每一位員工就是大海中的浪花，一旦匯入海的大家庭中，每一個分子便緊緊地匯聚在一起。不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭，因此才有了大海摧枯拉朽的神奇。一個人靠一種精神力量生存和發(fā)展，理念決定了他的生存狀態(tài)。一家企業(yè)也是如此，無數(shù)人的個人精神，融做事方法彼此承諾并且相互負責”；“所謂團隊是由為同一目標而共同合作、技能互補、互相承擔責任的兩個以上成員組成的一種組織形式”；“所謂團隊，就是由員工和管理層行成的一個組織”；“所謂團隊，是指一群互助互利、團結一致為統(tǒng)一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人”。還有很多諸如此類關于團隊的定義。綜上所述，我們給出團隊這樣的定義：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。（二）團隊的構成要素我們把團隊的構成要素，總結為5P,即：1、目標（Purpose）團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草（也叫雞公葉），這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。2、人（People）人是構成團隊最核心的力量。3個（包含3個）以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的會成一種共同的團隊精神，這是一個企業(yè)興旺的開始。如何才能更好地融于團隊,做到以十當一呢？其一、認同團隊，認同團隊的價值觀。只有認同團隊才能接受團隊，這種發(fā)自內(nèi)心的認同，會使自我全身心地投入到團隊的建設中。否則，只會特立獨行，根本不會與大家并肩作戰(zhàn)。其二、樹立嚴明的紀律觀。一個團結協(xié)作，富有戰(zhàn)斗力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。同樣，一個積極主動、忠誠敬業(yè)的員工，也必定是一個具有強烈紀律觀員工?？梢哉f，紀律，永遠是忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)造力和團隊精神的基礎。對企業(yè)而言，沒有紀律，便沒有了一切。其三、加強團隊成員之間的交流，溝通，產(chǎn)生默契。良好的溝通，可以使人際關系和諧，可以順利完成工作任務，達成績效目標。溝通不良會導致生產(chǎn)力、品質與服務不佳，使得成本增加。長期有效的交流、溝通也使團隊成員之間能夠產(chǎn)生默契，在配合上更顯得得心應手、天衣無縫。其四、發(fā)自內(nèi)心地關心團隊其他成員，家庭是一個人最大的歸屬感，在團隊中也要這種大家庭式的關心和幫助。一個團隊的各個成員是為著共同的目標而努力奮斗的同事，在他人有失誤或者缺點的時候要曉之以理而非一味責罵。責罵于事無補，指導才能使人進步。其五、發(fā)揚批評與自我批評的精神。團隊成員互有長短，應該向他人長處學習而不是揭人之短。在發(fā)現(xiàn)問題時先找自身的原因，做深刻的自我批評并虛心接受他人真誠善意的批評，如此才能使短處變長處。本章小結本章的主要內(nèi)容是商務組織內(nèi)部溝通。共三小節(jié)：團隊溝通、上行溝通、下行溝通。在第一節(jié)中我們分別陳述了團隊的類型、構成要素、高效團隊的特征以及如何打造一個高效團隊，在對團隊及團隊類型了解和理解的基礎上又進一步地深入學習了團隊精神的作用、團隊管理的有效溝通和團隊執(zhí)行力；在上行溝通這節(jié)中，系統(tǒng)地分析了領導的行為方式，和在行為方式中所表現(xiàn)出的不同的性格類型，在對這些有個總體把握的基礎上，系統(tǒng)討論了在面對不同的領導時的溝通技巧；在下行溝通這節(jié)中，我們要明白的是“溝通無小事”，在與下屬溝通注意態(tài)度和情緒控制、善于詢問與傾聽、不要誤用身體語言、向員工表達領導者的關心，同時還要注意溝通時語言的運用，也就是說要講求一定的語言藝術。當下屬在工作中出現(xiàn)差錯，要批評下屬時，也要掌握批評的藝術。課堂討論題1、如果你是一家公司的領導，而在你領導下的員工在工作中普遍缺乏責任感、主人翁意識，作為公司領導的你該如何應對？2、假如你在工作中就某個問題與領導產(chǎn)生意見分歧，你該如何處理？思考題1、高效團隊的特征是什么？怎樣建立一個高效的團隊？2、談談你對領導風格及其性格類型的理解。3、領導在工作中應該怎樣與下屬進行有效溝通？4、你認為領導在與下屬談話中應該講求語言的藝術嗎？如果認為應該，請談談你的看法。實訓題團隊實訓游戲一一連點游戲這是個帶有些性格測試的小游戲，可以用來訓練團體合作、找尋問題的解決途徑。游戲可安插在培訓課程的任何時段中進行。目標：1、說明大多數(shù)人是具有競爭性的。2、訓練團隊協(xié)作。3、尋求問題的解決方式。游戲過程：告知所有參與者他們要做的是個小游戲，讓每人選擇一位同伴組成小組，分發(fā)給每個小組一張帶有許多黑點的圖片（如圖1）和筆。講述任務：每組中第一位組員首先將兩個橫向或豎向的黑點相連，小組中第二位成員依樣連點，但必須接著前一位所連線的任一段。然后再由第一位組員繼續(xù)完成相同的動作。在游戲過程中，整個線條的首尾不能相連。游戲時間限定于2分鐘左右。當所有人完成游戲，看看他們的成果，哪個小組中的哪位成員連的點最多。一些人在描述中會提到諸如輸、贏這類的問題，而這些在游戲開始時并沒有提及。然后討論，為什么他們會將一個簡單的游戲看作是一個競賽。還可以進一步探討如假設、團隊合作等問題。討論：1、為什么人們會假設這是一個競賽？2、我們能否得到雙贏的結果？3、在工作中有類似情況嗎？變化：可以將所有人分成兩個小組，在一塊寫字板上進行連點游戲。所需時間：5—10分鐘教具：每個小組一幅圖（圖1）和筆圖1摘自/《企業(yè)COACH世界》人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。3、團隊的定位(Place)團隊的定位包含兩層意思：一是團隊的定位、二是個體的定位團隊的定位就是要回答以下問題：團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬？個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估？4、權限(Power)團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發(fā)展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊權限關系的兩個方面:一方面,整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權；另一方面，組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業(yè)務是什么類型。5、計劃(Plan)計劃的兩層面含義：一是指目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序；二是指提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。(三)團隊的類型在實際的研究中，研究者往往根據(jù)不同的標準，把團體劃分成不同的類型。1、根據(jù)團隊的職能，我們把組織內(nèi)團隊分為：(1)職能團隊：由直線經(jīng)理和他的下屬組成，領導者可以采用的領導風格有：獨裁型、民主型、團隊導向型。(2)跨職能團隊：由不同職能部門或單位的人組成，團隊的領導者來自更高的層次。(3)自我管理團隊：成員來自不同的部門，有自己的權利和責任。高層領導確定團隊的使命、業(yè)務范圍、預算。這樣的團隊沒有領導者。2、根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權的大小，我們可將團隊分成三種類型。（1）問題解決型團隊：其核心點是提高工作效率、改善工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據(jù)建議采取行動，也沒有權力來確定問題在哪里，只能提出意見。（2）自我管理型的團隊：一個有著高效率、高要求的團隊希望其團隊成員在參與決策方面具有很高的積極性，所以企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊一一自我管理型團隊。美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%,而業(yè)務量增加了50%,主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方案，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出,紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打佯后關掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發(fā)展的趨勢和反響。（3）多功能型的團隊：由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經(jīng)驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理？一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待？另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。（四）高效團隊的特征一個高績效的團隊是任何一個企業(yè)都想擁有的，作為一個高績效團隊有如下八個特征：1、清晰的目標。高效的團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾,清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務。2、相關的技能。高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標所必、需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關系的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。3、相互的信任。成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關系中都能體會到，信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。4、一致的承諾。高效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻稱為一般的承諾。對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標的奉獻精神愿意為實現(xiàn)這一目標而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。5、良好的溝通。毋庸置疑，這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速而準確地了解彼此的想法和情感。6、談判技能。以個體為基礎進行工作設計時，員工的角色由工作說明、工作紀律、工程程序及其他一些正式文件明確規(guī)定。但對于高效的團隊來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關系時常變換，成員必須能面對和應付這種情況。7、恰當?shù)念I導。有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期,因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。記住，優(yōu)秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊的領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團隊，當授權給小組成員時，它也行之有效用于任務小組、交叉職能型的團隊。對于那些習慣于傳統(tǒng)方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號施令到為團隊服務實在是一種困難的轉變。當前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有此腦筋死板、習慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當盡快轉換自己的老觀念，否則就將被取而代之。8、內(nèi)部支持和外部支持。要成為高效團隊的最后一個必需要條件就是它的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來看，團隊應擁有一個合理的基礎結構。這包括：適當?shù)呐嘤?，一套易于理解的用人標準、評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當?shù)幕A結構應能支持并強化成員行為以取得高績效水平。從外條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。二、團隊精神一個公司，一個企業(yè)，團隊精神是不可缺少的。在一個優(yōu)秀的企業(yè)里，其自身企業(yè)文化中，必定包含“團隊精神”這一條，甚至可能是最重要的一條。可以說，團隊精神是企業(yè)的靈魂。一個群體不能形成團隊，就是一盤散沙；一個團隊沒有共同的價值觀，就不會有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，當然就不會有戰(zhàn)斗力；一個企業(yè)沒有靈魂，就不會具有生命的活力。（一）團隊精神的定義所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我。相反地，揮灑個性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動力。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化,沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻精神，就不會有團隊精神。（二）團隊精神的作用1、目標導向功能。團隊精神的培養(yǎng)，使店內(nèi)員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對單個營業(yè)員來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到落實。2、凝聚功能。任何組織群體都需要一種凝聚力，傳統(tǒng)的管理方法是通過組織系統(tǒng)自上而下的行政指令，淡化了個人感情和社會心理等方面的需求，而團隊精神則通過對群體意識的培養(yǎng)，通過員工在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過來逐漸強化團隊精神，產(chǎn)生一種強大的凝聚力。3、激勵功能。團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純停留在物質的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。4、控制功能。員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協(xié)調(diào)。團隊精神