實(shí)用項(xiàng)目管理2天學(xué)員版

實(shí)用項(xiàng)目管理左美云

博導(dǎo)、教授大學(xué)信息學(xué)院副院長中國信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會副理事長2015年3月8/15日2一、21世紀(jì)的項(xiàng)目管理二、項(xiàng)目管理的方法論三、項(xiàng)目的生命期管理四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理五、項(xiàng)目的立項(xiàng)與計(jì)劃制訂六、項(xiàng)目的執(zhí)行與控制七、項(xiàng)目的學(xué)習(xí)與收尾3一、21世紀(jì)的項(xiàng)目管理項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的

努力。所謂項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項(xiàng)目利害關(guān)系者對項(xiàng)目的需求和期望。項(xiàng)目管理可以看作是一套完整的技能和的合集（PMBOK）。范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、干系人、綜合4為什么有那么多的獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購）工程?為什么銀行的

收不回來？項(xiàng)目評估（風(fēng)險(xiǎn)）為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？骨干跳槽（人力）需求變動(dòng)（范圍）需求錯(cuò)誤（溝通）為什么？51965年，國際項(xiàng)目管理IPMA成立（30多個(gè)成員）。我國在1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究

”，并成為IPMA之團(tuán)體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學(xué)會”。61969年，

項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）成立。全球最大的項(xiàng)目管理組織—近年來在我國的推廣力度很強(qiáng)。目前，國內(nèi)有若干分支機(jī)構(gòu)?！狿MP考試項(xiàng)目管理4.項(xiàng)目整體管理5.項(xiàng)目范圍管理范圍說明范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制6.項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估計(jì)制定進(jìn)度表進(jìn)度控制7.項(xiàng)目費(fèi)用管理費(fèi)用估算費(fèi)用費(fèi)用控制8.項(xiàng)目質(zhì)量控制質(zhì)量規(guī)劃實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理11.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)12.項(xiàng)目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價(jià)賣方選擇合同管理合同收尾制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目工作整體變更控制項(xiàng)目收尾10.項(xiàng)目溝通管理10.1溝通規(guī)劃項(xiàng)目管理知識體系信息發(fā)布績效報(bào)告厲害關(guān)系者管理PMBOK2004項(xiàng)目管理知識體系PMBOK200812.項(xiàng)目采購管理制定采購計(jì)劃采購實(shí)施采購管理采購收尾9.項(xiàng)目人力資源管理9.1制定人力資源計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理7.項(xiàng)目費(fèi)用管理7.1費(fèi)用估算7.2確定7.3費(fèi)用控制11.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)10.項(xiàng)目溝通管理識別干系人溝通計(jì)劃信息發(fā)布干系人期望管理績效報(bào)告5.項(xiàng)目范圍管理5.1收集需求范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制6.項(xiàng)目時(shí)間管理6.1活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)時(shí)間估算制定進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制4.項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行4.項(xiàng)目工作5.整體變更控制6.項(xiàng)目或階段收尾8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量計(jì)劃8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目管理5.項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實(shí)施質(zhì)量保證控制質(zhì)量9.項(xiàng)目采購管理規(guī)劃采購管理實(shí)施采購控制采購結(jié)束采購6.項(xiàng)目人力資源管理規(guī)劃人力資源管理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4.項(xiàng)目費(fèi)用管理規(guī)劃成本管理估算成本制定控制成本2.項(xiàng)目范圍管理1.規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認(rèn)范圍控制范圍3.項(xiàng)目時(shí)間管理3.1

規(guī)劃進(jìn)度管理定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度 1.項(xiàng)目整體管理

1.制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目管理7.項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃溝通管理管理溝通控制溝通8.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與PMBOK2012項(xiàng)目管理的表象模板可視化12ERP實(shí)施的

曲線咦（E）?啊（R）！屁（P）?。M意度選型期 上線準(zhǔn)備期 上線試運(yùn)行期圖1

ERP實(shí)施的

曲線正式運(yùn)行期

時(shí)間成功To

be

or

not

to

be,

that

is

thequestion.生還是死，真是個(gè)問題！——Hamlet

哈姆雷特失敗13項(xiàng)目管理的精髓系統(tǒng)受控1415系統(tǒng)十大知識點(diǎn)的綜合人與工具的綜合理論調(diào)動(dòng)體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論控制控制比不控制好早控制比晚控制好多控制比少控制好項(xiàng)目管理的精髓16項(xiàng)目管理的觀念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)觀念、項(xiàng)目協(xié)調(diào)觀念、項(xiàng)目組合觀念項(xiàng)目管理的表格會議紀(jì)要表、需求變更申請書等項(xiàng)目管理的制度進(jìn)度管理制度、成本管理制度、分包管理制度知識共享制度、項(xiàng)目中止制度、文檔管理制度風(fēng)險(xiǎn)管理制度、質(zhì)量管理制度、變更管理制度等項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)

異地協(xié)同工作項(xiàng)目管理的知識與工具知識如PMBOK工具如MS

Project實(shí)用項(xiàng)目管理的解決方案17有無？規(guī)范化來源？好的表格來源于一線/實(shí)踐多少？方法論的裁剪（重型、中型、輕型）重復(fù)填寫？信息化（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）是否填寫？制度化（考核）項(xiàng)目管理表格的五個(gè)問題？18二、項(xiàng)目管理的方法論不斷地問：效果和效率效果=做正確的事關(guān)注做什么關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度效率=正確地做事怎么做關(guān)注投入與產(chǎn)出的關(guān)系，如何有效利用資源。19項(xiàng)目的效果和效率效果：選對項(xiàng)目，不偏離客戶需求效率：項(xiàng)目實(shí)施方法論2021項(xiàng)目管理方法論，是關(guān)于項(xiàng)目管理方法的理論，是有關(guān)項(xiàng)目管理方法的各種理論知識的總和。包括：項(xiàng)目管理制度項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理表格項(xiàng)目管理技巧項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理模板項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理三要間的關(guān)系目的(客戶滿意度)范圍組織時(shí)間成本質(zhì)量項(xiàng)目管理的六要素2324三要素：三控（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）四要素：多快好?。ǚ秶┪逡兀簣F(tuán)隊(duì)為中心（人力資源）六要素：客戶滿意度不要問客戶的需求是否發(fā)生了變更，而要問我們是否預(yù)見到了這種變更？是否能夠管理這種變更？七要素：客戶的客戶滿意項(xiàng)目管理的演進(jìn)？25工期緊的項(xiàng)目切忌采用陌生的方法準(zhǔn)則：規(guī)范過程的前提是避免讓項(xiàng)目成員付出額外的勞動(dòng)。比如界面的風(fēng)格應(yīng)在項(xiàng)目開始初規(guī)定而不是過程中重來20060102_張三_大型項(xiàng)目管理方法最佳實(shí)踐與某某標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)上升為方法265項(xiàng)目收尾階段5.1項(xiàng)目移交5.2合同收尾5.3項(xiàng)目總結(jié)5.1.1向售后部門移交5.1.2向用戶移交5.2.1與用戶合同收尾5.2.2與供貨商合同收尾5.2.3與分包商合同收尾5.3.1資料整理5.3.2項(xiàng)目評估5.3.3項(xiàng)目總結(jié)會議5.4征求意見5.4.1征求用戶意見5.4.2征求項(xiàng)目組成員意見5.4.3征求供貨商意見5.4.4征求分包商意見5.3.1.1技術(shù)資料整理5.3.1.2管理資料整理5.3.2.1項(xiàng)目質(zhì)量評估5.3.2.2項(xiàng)目進(jìn)度評估5.3.2.3項(xiàng)目成本評估項(xiàng)目收尾階段的任務(wù)27不但要抓到“老鼠”，還要用正確的方法抓“老鼠”！28三、項(xiàng)目的生命期管理29項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期。（產(chǎn)品過程）不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命期。項(xiàng)目管理過程一般歸納為五個(gè)過程組啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行（實(shí)施）控制收尾過程、階段和生命期30啟動(dòng)過程計(jì)劃編制過程控制過程實(shí)施過程收尾過程(箭頭表示文件及可歸檔事項(xiàng)的流向）某一階段中的過程啟動(dòng)過程計(jì)劃編制過程控制過程實(shí)施過程收尾過程設(shè)計(jì)階段啟動(dòng)過程計(jì)劃編制過程控制過程實(shí)施過程收尾過程實(shí)施階段前一階段…后一階段…各階段的交互作用項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目里程碑(Project

tones)：項(xiàng)目里程碑是設(shè)立在項(xiàng)目某一階段的目標(biāo)，用來表明項(xiàng)目所取得的進(jìn)展，里程碑不是

任務(wù)。第一架波音777的設(shè)計(jì)完工可作為項(xiàng)目的一個(gè)里程碑。當(dāng)時(shí)約有100,000名客人（包括員工和其他重要人物）被邀請參加。這充分說明了波音公司對項(xiàng)目里程碑的重

視程度。項(xiàng)目的過程與階段五個(gè)過程（Project，Stage）啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾生命期（Project）項(xiàng)目管理過程（四個(gè)階段）：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與控制、收尾（通用）產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程：生命期（

、項(xiàng)目類型）33費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最

。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。已識別出的項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。未識別出的項(xiàng)目干系人的影響逐步升高。項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)34成本和人力投入水平35啟動(dòng)階段中間階段（一個(gè)或多個(gè)）收尾階段開始時(shí)間結(jié)束項(xiàng)目生命期示意圖開發(fā)的生命期開發(fā)的瀑布模型38啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段收尾階段項(xiàng)目立項(xiàng)初步設(shè)計(jì)物資采購招投標(biāo)初驗(yàn)可研、會審勘查報(bào)建施工監(jiān)理單位招投標(biāo)試運(yùn)行項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)合同簽訂終驗(yàn)施工控制工程評估隨工協(xié)調(diào)光纜傳輸工程生命期示意圖完成百分比進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交規(guī)劃書獲得站址做土建準(zhǔn)備土建實(shí)施電信實(shí)施系統(tǒng)集成準(zhǔn)備完畢通過驗(yàn)收初步開通最后開通電信網(wǎng)絡(luò)工程39選定個(gè)人的項(xiàng)目給出該項(xiàng)目的生命期模板。時(shí)間維（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程，階段序列）里程碑（用三角形標(biāo)注）里程碑上的可交付物練40模板的作用的可視化的提前化與客戶的溝通與新來者的溝通團(tuán)隊(duì)的溝通項(xiàng)目的可視化知識的沉淀和轉(zhuǎn)移4142四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理中國的項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證中國項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證（CPMP）China

Project

Management

Professional為國家職業(yè)資格認(rèn)證，是中

民

人力資源和社會保障部在

范圍內(nèi)推行的項(xiàng)目管理專業(yè)

資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。分為四個(gè)等級：項(xiàng)目管理員助理項(xiàng)目管理師項(xiàng)目管理師高級項(xiàng)目管理師4344職能型組織經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)(黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在

的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)

在一起易于交流知識和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)45精力集中于本

的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上。有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項(xiàng)目主管只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)4647項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)(黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目內(nèi)的資源。項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛?/p>

的意圖做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)48由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項(xiàng)目各階段的工作重心不同，會使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界溝通，設(shè)備和不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)49經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)(黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）弱矩陣型組織50平衡矩陣型組織經(jīng)理員工員工項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)51(黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理(黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）強(qiáng)矩陣型組織

調(diào)52項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，

經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少

冗余。項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在

，不用擔(dān)心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)53每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)或兩個(gè)以上的

。責(zé)任不清。多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的

。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)54職能型組織結(jié)構(gòu)主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目技術(shù)比較成

項(xiàng)目項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)開拓型等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目矩陣型組織結(jié)構(gòu)前提：用在管理規(guī)范、分工明確的單位一般用在跨

的項(xiàng)目三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途5556激勵(lì)的結(jié)果是使參與項(xiàng)目的所有成員組織成一個(gè)工作富有成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。有成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有如下特點(diǎn)：能清晰理解項(xiàng)目的目標(biāo)；每位成員的角色和職責(zé)有明確的期望；以項(xiàng)目的目標(biāo)為行為的導(dǎo)向；項(xiàng)目成員之間高度信任，高度地合作互助等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)麥格雷戈的X理論和Y理論X理論認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。不負(fù)責(zé)任，沒有志向，在允許的條件下，會消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。這種理論在很長一段時(shí)間是西方工業(yè)國家管理員工的出發(fā)點(diǎn)。所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對員工的不信任，主張對員工嚴(yán)加看管。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實(shí)現(xiàn)自

價(jià)值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。因此，Y理論認(rèn)為員工都是善良的，完全可以通過激勵(lì)的方式使其自覺地為企業(yè)工作。赫茲伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論

因素是指那些與人們的

有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)等。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感。59自尊社交需要安全需要生理需要自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛激勵(lì)模式

：6061馬斯洛激勵(lì)理論的四個(gè)特點(diǎn)層次性潛在性易變性多樣性62綜合激勵(lì)公式M=

Vit

+

Eia(Via+

Eej*

Vej)其中：Eej：完成任務(wù)后取得獎(jiǎng)酬的可靠性Vej：外酬效價(jià)Eia：對完成任務(wù)的期望值Vit：活動(dòng)本身提供的內(nèi)酬效價(jià)Via：對完成任務(wù)的評價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長與激勵(lì)64創(chuàng)造

文化管理

心態(tài)的自我調(diào)整引導(dǎo)各級管理者明白

的必要性創(chuàng)造

和勇于承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)新的氣氛公開的范圍是明確的是正式、公開的溝通雙方對

的目的有相同理解事先確立績效評估的基準(zhǔn)事先確定報(bào)告期有效 的要點(diǎn)（上）擇人者了解受權(quán)者的能力者了解受權(quán)者對權(quán)力的期望擇事

、擇時(shí)后的支持要有度失當(dāng)：你的計(jì)劃與某某說了嗎？根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報(bào)告期避免下屬反有效 的要點(diǎn)（下）6566五、項(xiàng)目立項(xiàng)和計(jì)劃的制訂68制定明確的目標(biāo)（SMART原則）具體Specific量化Measurable可實(shí)現(xiàn)Achievable相關(guān)Relevant時(shí)間限制Timely影響。其69技術(shù)可行性成本可行性規(guī)章制度可行性大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。進(jìn)度安排可行性其一，所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行？其二，是否存在關(guān)鍵時(shí)間指標(biāo)。（如夏季旅游）運(yùn)營可行性考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會給公司帶來他方面項(xiàng)目的可行性分析承包商的風(fēng)險(xiǎn)回避措施多履約時(shí)就形成熟悉的產(chǎn)品單價(jià)調(diào)低，賠了一點(diǎn)；不熟悉的產(chǎn)品單價(jià)調(diào)高，加總就賺了大錢。履約時(shí)就形成數(shù)量少干得少，單價(jià)調(diào)低，賠了一點(diǎn)；數(shù)量多干得多，單價(jià)調(diào)高，加總就賺大錢。早先干的活的單價(jià)調(diào)高，后干的活的單價(jià)調(diào)低。7071項(xiàng)目章程（Project

Charter）的編制項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省略。項(xiàng)目章程里應(yīng)該任命項(xiàng)目經(jīng)理，并界定其與職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理的任命項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)近可能早地被任命，如在可行性論證階段。項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志項(xiàng)目計(jì)劃的編制過程項(xiàng)目范圍計(jì)劃必要的計(jì)劃過程工作范圍定義項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目成本計(jì)劃資源需求項(xiàng)目總計(jì)劃成本估算歷時(shí)估計(jì)活動(dòng)排序資源計(jì)劃資源需求質(zhì)量計(jì)劃

溝通計(jì)劃

人力資源計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃

采購計(jì)劃輔助的計(jì)劃過程干系人管理計(jì)劃編制計(jì)劃的結(jié)果決不是唯一的。項(xiàng)目計(jì)劃在編制過程中是有順序可循的：首先是對項(xiàng)目工作范圍的界定，采用WBS方法將工作分解為若干具有樹狀層次結(jié)構(gòu)的更詳細(xì)、易管理的工序，以此作為編制進(jìn)度計(jì)劃、分配成本的基礎(chǔ)。項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合的概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而從事的活動(dòng)均應(yīng)在被計(jì)劃之列。計(jì)劃編制過程的結(jié)束以計(jì)劃的確認(rèn)為標(biāo)志。這一確認(rèn)包含三層含義：一是公司管理層和相關(guān)

對計(jì)劃的確認(rèn)－它為項(xiàng)目的執(zhí)行提供物質(zhì)基礎(chǔ)和行政保障；二是客戶和用戶對計(jì)劃的確認(rèn)，它對界定雙方責(zé)任、明確項(xiàng)目目標(biāo)、增強(qiáng)項(xiàng)目的透明性、提高客戶滿意度都是至關(guān)重要的。73三是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的確認(rèn)。項(xiàng)目計(jì)劃的編制閱讀文獻(xiàn)實(shí)地觀察面談法問卷總括性專題報(bào)告需求調(diào)研方法757680/20規(guī)則完成20%的功能實(shí)現(xiàn)80%的價(jià)值（Value）可能還有20%的功能花費(fèi)80%的成本需求管理A類：必須做（need）B類：應(yīng)該做（want）C類：可以做（wish）80/20規(guī)則與需求管理V=F/CF↑，C↓（很好，但很難）F→，C↓（過去主流機(jī)型）F↑，C→（主流機(jī)型）F↑↑，C↑（背投電視、彩信

）價(jià)值工程

F↓，C↓↓（移動(dòng)PC\賽揚(yáng)）77工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdown

Structure-

WBS）是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。WBS？產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、

、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、測試、運(yùn)行地理位置例如：

總部、

、

、紐約等辦事處考慮用不同的方法描述項(xiàng)目79按研制階段分寫草稿請（

）主管

草稿撰寫終稿按組成部分分（按科目或項(xiàng)目分）第一部分第二部分第三部分寫部門年度報(bào)告舉例8081哪一種更高級的標(biāo)志會最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種辦法？82最底層的工作包可以獨(dú)立地估算費(fèi)用和工期，最好是一個(gè)名詞任務(wù)能夠分配下去WBS的最高管理層能夠控制80小時(shí)法則（2周法則）：作業(yè)層的最底層工作包應(yīng)在80小時(shí)內(nèi)完成分到哪一個(gè)層次？自上而下法優(yōu)點(diǎn)：直觀清晰；缺點(diǎn)：容易漏項(xiàng)頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）優(yōu)點(diǎn)：不容易漏項(xiàng)；缺點(diǎn)：不夠直觀清晰兩者先頭腦風(fēng)暴法，后自上而下法采用原先的模版的檢查原則凡是在WBS上的都是應(yīng)該做的工作凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的工作83制定WBS的方法A市小靈通一期工程WBSA市小靈通工程人事組織財(cái)

質(zhì)務(wù)

量計(jì)

方劃

針調(diào)研勘

立

可

設(shè)測

項(xiàng)

研

計(jì)土建塔桅動(dòng)力接地線路設(shè)備單項(xiàng)安裝設(shè)

試

優(yōu)備

運(yùn)調(diào)試

行化初驗(yàn)終驗(yàn)項(xiàng)目管理前期準(zhǔn)備基礎(chǔ)配套傳輸工程設(shè)備調(diào)測 驗(yàn)收8485項(xiàng)目WBS的模板項(xiàng)目管理產(chǎn)品需求詳細(xì)設(shè)計(jì)編程集成和測試產(chǎn)品交付計(jì)劃編制會

議行政管理用戶文檔培訓(xùn)計(jì)劃材料用戶文檔培訓(xùn)計(jì)劃材料用戶文檔培訓(xùn)計(jì)劃材料用戶文檔培訓(xùn)計(jì)劃材料此工作分解結(jié)構(gòu)只是一個(gè)圖釋。并不試圖代表任何具體項(xiàng)目的全部項(xiàng)目范圍，也不暗示組織此項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)只有這

式。WBS表達(dá)形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表圖形顯示鋸齒列表10.0系統(tǒng)元素A任務(wù)任務(wù)1.2.0元素B1.0.0系統(tǒng)1.1.0元素A1.2.0元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)86表示

和責(zé)任的WBS編碼WBS編碼/萬元責(zé)任者WBS編碼/萬元責(zé)任者10005000王新建設(shè)計(jì)部門李巖

張德倫

設(shè)備部門錢江林宋

門紀(jì)成13201200齊魯生11001000金震500喬世明500陳志明100070014001000生產(chǎn)部門1220300秦益明2000徐青5008788項(xiàng)目被劃分為可執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知；較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實(shí)現(xiàn)。WBS是完成一項(xiàng)目要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。WBS的特點(diǎn)89給出該項(xiàng)目的WBS模板。練習(xí)-2開始-結(jié)束結(jié)束-開始結(jié)束-結(jié)束ABABABAB開始-開始前置關(guān)系類型結(jié)束到開始FS活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)B前一活動(dòng)后一活動(dòng)結(jié)束之后就開始結(jié)束幾天后開始活動(dòng)B結(jié)束幾天前開始92開始到開始SS活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)B活動(dòng)B活動(dòng)一活動(dòng)二同時(shí)開始開始幾天后開始開始幾天前開始93結(jié)束到結(jié)束FF活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)B活動(dòng)B同時(shí)結(jié)束結(jié)束幾天后結(jié)束94結(jié)束幾天前結(jié)束前導(dǎo)圖法（PDM）開始結(jié)束ABCDEF95箭線圖法（ADM）開始ABDCEF結(jié)束96任務(wù)A條件圖20%35%任務(wù)C任務(wù)B45%網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（Planning

Network），包括關(guān)鍵路徑法（CPM）和計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）。杜邦公司在1957年提出關(guān)鍵路徑法（CPM），在1958年開發(fā)出了計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）。關(guān)鍵路徑法CPM（Critical

Path

Method）計(jì)劃評審技術(shù)PERT（

Program

Evaluation

and

ReviewTechnique）在一個(gè)有許多分支的網(wǎng)絡(luò)里，總工期最長的分支——被稱作關(guān)鍵路徑——描述了項(xiàng)目的總時(shí)間。CPM/PERT前導(dǎo)圖單代號網(wǎng)絡(luò)圖PDM關(guān)鍵路徑法CPM確定的項(xiàng)目1個(gè)時(shí)間箭線圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖ADM計(jì)劃評審技術(shù)波特圖PERT不確定的項(xiàng)目3個(gè)時(shí)間畫圖的方法活動(dòng)的時(shí)間

計(jì)劃的方法條件圖（概率、回路）圖形評審技術(shù)GERT關(guān)鍵路徑是指從起始任務(wù)開始，到結(jié)束任務(wù)為止的、具有最長長度的路徑。關(guān)鍵路徑1：A-D-H;

關(guān)鍵路徑2：A-E-F-G-H任務(wù)A5

個(gè)工作日任務(wù)H2

個(gè)工作日任務(wù)B5

個(gè)工作日任務(wù)C4

個(gè)工作日任務(wù)E5

個(gè)工作日任務(wù)F2

個(gè)工作日任務(wù)G4

個(gè)工作日任務(wù)D11個(gè)工作日100101為什么要考慮關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的進(jìn)度直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度如果關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的進(jìn)度受到影響，那么整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度肯定會受到影響要縮短項(xiàng)目的開發(fā)周期，必須加快關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的開發(fā)進(jìn)度關(guān)鍵鏈（CCM）法102ID任務(wù)名稱Nov

2001Dec

200128

29

30

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10111A2B3C4D5E甘特圖的示例104任務(wù)B任務(wù)A滯后（Lag）FS+2T=3

T=21

2

3

4

5

6

7

8

9

10周三

四

五

六

日

一

二

三

四

五AB105任務(wù)B任務(wù)A滯后（Lag）FS+2T=3T=21

2

3

4

5

6

7

8

9

10周三

四

五

六

日

一

二

三

四

五AB106任務(wù)B任務(wù)A提前（Leading）FS-

21

2

3

4

5

6

7

8

9

10周三

四

五

六

日

一

二

三

四

五ABT=5T=3107任務(wù)B任務(wù)A提前（Leading）FS-

21

2

3

4

5

6

7

8

9

10周三

四

五

六

日

一

二

三

四

五ABT=4T=3標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)分析的實(shí)例最早時(shí)間的計(jì)算:前通法最遲時(shí)間的計(jì)算：后通法松閑時(shí)間的計(jì)算、關(guān)鍵路徑沿網(wǎng)絡(luò)用前通法來計(jì)算最早時(shí)間。某一個(gè)活動(dòng)的最早開始時(shí)間等于指向它的所有前置活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間中的最大值EF=ES+T(作業(yè)時(shí)間)沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計(jì)算最遲時(shí)間。某一個(gè)活動(dòng)的最遲結(jié)束時(shí)間等于它指向的所有后續(xù)活動(dòng)的最遲開始時(shí)間中的最小值LS=LF-T(作業(yè)時(shí)間)松閑時(shí)間=LS-ES或LF-EF。網(wǎng)絡(luò)計(jì)算規(guī)則綜述客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目分?jǐn)偪蛻絷P(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目活動(dòng)小活動(dòng)緊前活動(dòng)工期估計(jì)（周）估算分?jǐn)偅ㄈf元）估算累計(jì)（萬元）系統(tǒng)規(guī)劃1

．收集數(shù)據(jù)—31.51.52

．可行性研究—423.53

．準(zhǔn)備系統(tǒng)規(guī)劃報(bào)告1

，

210.54系統(tǒng)分析4

．

與業(yè)務(wù)

溝通35375

．研究現(xiàn)有系統(tǒng)384116

．明確用戶需求452137

．準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報(bào)告5

，

61114系統(tǒng)設(shè)計(jì)8

．分析數(shù)據(jù)輸入和輸出784189

．處理數(shù)據(jù)和建數(shù)據(jù)庫71042210

．

數(shù)據(jù)字典8

，

9212311

．準(zhǔn)備系統(tǒng)設(shè)計(jì)報(bào)告102225系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)12

．開發(fā)

1115154013

．硬件規(guī)劃與采購1110387814

．網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)1165.583.515

．準(zhǔn)備系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)報(bào)告12

，

13

，

1421.585系統(tǒng)測試16

．測試

15669117

．測試硬件1541.592.518

．測試網(wǎng)絡(luò)1541.59419

．準(zhǔn)備系統(tǒng)測試報(bào)告16

，

17

，

181195系統(tǒng)轉(zhuǎn)換20

．

培訓(xùn)19429721

．系統(tǒng)轉(zhuǎn)換192410122

．準(zhǔn)備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報(bào)告20

，

2111102客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度活動(dòng)工期估計(jì)（周）最早最遲開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間1

．收集數(shù)據(jù)302

．可行性研究43

．準(zhǔn)備系統(tǒng)規(guī)劃報(bào)告14

．與業(yè)務(wù)溝通

55

．研究現(xiàn)有系統(tǒng)86

．明確用戶需求57

．準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報(bào)告18

．分析數(shù)據(jù)輸入和輸出89

．處理數(shù)據(jù)和建數(shù)據(jù)庫1010

．

數(shù)據(jù)字典211

．準(zhǔn)備系統(tǒng)設(shè)計(jì)報(bào)告212

．開發(fā)

1513

．硬件規(guī)劃與采購1014

．網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)615

．準(zhǔn)備系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)報(bào)告216

．測試

617

．測試硬件418

．測試網(wǎng)絡(luò)419

．準(zhǔn)備系統(tǒng)測試報(bào)告120

．

培訓(xùn)

421

．系統(tǒng)轉(zhuǎn)換222

．準(zhǔn)備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報(bào)告150網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（上）網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（下懸掛懸掛）客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度活動(dòng)工期估計(jì)（周）最早最遲時(shí)差開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間1

．收集數(shù)據(jù)303-

8-

5-

82

．可行性研究404-

9-

5-

93

．準(zhǔn)備系統(tǒng)規(guī)劃報(bào)告145-

5-

4-

94

．與業(yè)務(wù)溝通

5510-

41-

95

．研究現(xiàn)有系統(tǒng)8513-

26-

76

．明確用戶需求5101516-

97

．準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報(bào)告1151667-

98

．分析數(shù)據(jù)輸入和輸出81624917-

79

．處理數(shù)據(jù)和建數(shù)據(jù)庫101626717-

910

．

數(shù)據(jù)字典226281719-

911

．準(zhǔn)備系統(tǒng)設(shè)計(jì)報(bào)告228301921-

912

．開發(fā)

1530452136-

913

．硬件規(guī)劃與采購1030402636-

414

．網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)630363036015

．準(zhǔn)備系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)報(bào)告245473638-

916

．測試

647533844-

917

．測試硬件447514044-

718

．測試網(wǎng)絡(luò)447514044-

719

．準(zhǔn)備系統(tǒng)測試報(bào)告153544445-

920

．

培訓(xùn)454584549-

921

．系統(tǒng)轉(zhuǎn)換254564749-

722

．準(zhǔn)備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報(bào)告158594950-

9應(yīng)急準(zhǔn)備金

VS

管理準(zhǔn)備金應(yīng)急準(zhǔn)備金是為預(yù)期的但不確定性的事件（已知-未知）而保留的

。管理準(zhǔn)備金是為應(yīng)對未計(jì)（未知-未知）但有可能需要的項(xiàng)目范圍和費(fèi)用變更而保留的

。應(yīng)急準(zhǔn)備金是項(xiàng)目費(fèi)用基線的一部分，但是管理準(zhǔn)備金不是。119PDCA循環(huán)——戴明環(huán)PLAN1、分析現(xiàn)狀，找出問題；2、尋找問題原因；3、尋找主要原因；4、研究措施、對策；DO5、

措施；CHECK6、檢查措施的效果；ACTION7、鞏固措施；8、總結(jié)

。A

PC

D121提高質(zhì)量的途徑：

和外部控制錯(cuò)誤（外部）：確定客戶需求的風(fēng)險(xiǎn)在真正需求和參與者理解的需求之間的偏差或傾向理解的需求真正需求控制錯(cuò)誤（

）：實(shí)現(xiàn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)在理解的需求和產(chǎn)品之間的偏差或傾向產(chǎn)品理解的需求122敷設(shè)光纜前，應(yīng)檢查有無斷點(diǎn)、壓痕等損傷。光纜的彎曲半徑不應(yīng)小于光纜外徑的20倍。光纜可用牽引，牽引力應(yīng)加于加強(qiáng)芯上，牽引力大小不應(yīng)超過150kg，牽引速度宜10m/min；一次牽引長度不宜超過1km。光纜接頭的預(yù)留長度不應(yīng)小于8m。光纜接續(xù)后應(yīng)做接續(xù)保護(hù)，并安裝好光纜接頭護(hù)套。光纜引上電桿，必須穿入金屬管。光纜的接續(xù)點(diǎn)和終端應(yīng)作

性標(biāo)志。光纜敷設(shè)質(zhì)量簡明檢查表123質(zhì)量保證針對的是活動(dòng)本身，考核的是過程。它的定義是指為保障項(xiàng)目達(dá)到要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量體系中實(shí)施的全部有計(jì)劃、有系統(tǒng)的活動(dòng)的統(tǒng)稱。質(zhì)量控制針對的是產(chǎn)品本身，考核的是結(jié)果。它涉及具體項(xiàng)目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及確定排除不滿意結(jié)果起因的辦法。例如，公司或第

對項(xiàng)目進(jìn)行隨機(jī)的質(zhì)量審計(jì)活動(dòng)屬于質(zhì)量保證的范疇；對項(xiàng)目產(chǎn)品作檢查檢測、試驗(yàn)也屬于質(zhì)量保證；對

的分析評定，提出改進(jìn)建議或?qū)嵤┓桨竸t屬于質(zhì)量控制的領(lǐng)域。124質(zhì)量保證與質(zhì)量控制125因果圖缺勤送貨延誤新機(jī)器設(shè)備車壞了電腦故障方法對大訂單處理欠妥調(diào)遣不利材料缺乏配件專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表項(xiàng)目組成員責(zé)任表（職責(zé)分配矩陣）128項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的知識地圖知識點(diǎn)一知識點(diǎn)二知識點(diǎn)N能力能力能力張三100100李四1010王五55129130項(xiàng)目成員的責(zé)任分配成員甲成員乙成員丙成員丁工作包一PS1S工作包二PS1S工作包三SPS1溝通的形式和技巧溝通的形式的和口頭的的和外部的正式的和非正式的（如備忘錄等）縱向的和橫向的溝通的技巧發(fā)送者——接收者模型傳媒的選擇寫作風(fēng)格——積極或 的口吻、詞匯選擇表達(dá)技巧——體態(tài)語言、直觀

的設(shè)計(jì)會議管理技術(shù)——準(zhǔn)備議程，處理時(shí)間132溝通計(jì)劃的內(nèi)容條目描述舉例干系人確定具有溝通需求的干系人客戶，發(fā)起人，合作方等溝通需求描述干系人具有什么樣的溝通需求項(xiàng)目進(jìn)度狀況，風(fēng)險(xiǎn)水平，成本信息信息收集方式采用何種方法，何時(shí)，從何處收集信息每周從例會獲取項(xiàng)目進(jìn)度，成本及風(fēng)險(xiǎn)信息信息記錄方式說明信息如何記錄和保存，如何查閱項(xiàng)目報(bào)告所使用的模版，報(bào)告所存放的物理位置方式說明通過何種方式將 給干系人通過電子郵件定期將信息發(fā)給各個(gè)干系人，或者定期在

上頻度說明什么時(shí)候信息進(jìn)行發(fā)布定期，例如每周或每月特定時(shí)間，或者在每個(gè)階段結(jié)束的時(shí)候，項(xiàng)目發(fā)布

的狀態(tài)報(bào)告133溝通的三種行為？關(guān)于“聽”要用“耳”聽。要用“心”聽。要用“目”聽。把對方當(dāng)“王”。聆聽的五個(gè)層次聽而不聞假裝聽選擇性聽專注的聽設(shè)身處地的聽封閉式問題會議結(jié)束了嗎？你喜歡你的工作嗎？你還有問題嗎？開放式問題會議是如何結(jié)束的？你喜歡你的工作的哪些方面？你有什么問題？問題舉例（章、節(jié).目）章名（第1章、第2章……），標(biāo)題2號宋體字，上下各空2行節(jié)題（1.1

2.1

3.1……）標(biāo)題3號宋體字，上空2行，下空1行目題（1.1.1

1.1.2

1.1.3……）標(biāo)題4號宋體字，上空1行，下不空子目（前空兩格）標(biāo)題5號黑體字，單占一行子子目

(1.

2.

3……)標(biāo)題不占行，接排文字；以下各層次：（1）（2）（3）……

1)

2) 3)

……137文檔規(guī)范1：編寫體例139風(fēng)險(xiǎn)的涵義風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生的可能性1、2、風(fēng)險(xiǎn)影響值3、風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)期望值=風(fēng)險(xiǎn)影響值×

風(fēng)險(xiǎn)概率“風(fēng)險(xiǎn)期望值” 簡稱為

“風(fēng)險(xiǎn)值”風(fēng)險(xiǎn)影響值轉(zhuǎn)換表影響標(biāo)度的判斷條件——評估風(fēng)險(xiǎn)對主要項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的影響（僅反映了消極影響）所示標(biāo)度為相對或數(shù)值標(biāo)度項(xiàng)目目標(biāo)很低0.05低0.10中等0.20高0.40甚高0.80費(fèi)用費(fèi)用增加不明顯費(fèi)用增加小于10％費(fèi)用增加10％～20％費(fèi)用增加20％～40％費(fèi)用增加大于40％進(jìn)度進(jìn)度拖延不顯著進(jìn)度拖延小于5％進(jìn)度拖延5％～10％進(jìn)度拖延10％～20％進(jìn)度拖延大于20％范圍范圍減少不顯著范圍的次要方面受到影響范圍的主要方面受到影響范圍縮小到發(fā)起人不能接受項(xiàng)目的最終結(jié)果實(shí)際上無法使用質(zhì)量質(zhì)量下降不顯著僅有要求極其嚴(yán)格的應(yīng)用受到影響質(zhì)量下降需要發(fā)起人同意質(zhì)量降低到發(fā)起人不能接受的程度項(xiàng)目的最終結(jié)果實(shí)際上無法使用該表反映了4項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)影響比例。在風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃過程中應(yīng)根據(jù)具體項(xiàng)目以及組織的風(fēng)險(xiǎn)承受水平，對這些比例進(jìn)行調(diào)整，可以以同樣的方式確定機(jī)會對項(xiàng)目目標(biāo)的影響。140項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)樣本序號WBS#概率影響值風(fēng)險(xiǎn)值排序11.1用戶界面粗糙0.70.10.07422.1.2需求不夠明確0.50.40.20233.2測試不完全0.80.40.32144.2.1文檔沒有寫作0.40.20.083141142某公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策一級風(fēng)險(xiǎn)0.3以上，總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶二級風(fēng)險(xiǎn)0.2-0.3，項(xiàng)目副總負(fù)責(zé)，通知客戶和總經(jīng)理三級風(fēng)險(xiǎn)0.1-0.2，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知主管副總四級風(fēng)險(xiǎn)0.1以下，項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)，通知項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的四種策略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避消除風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分包或投保風(fēng)險(xiǎn)緩解降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響風(fēng)險(xiǎn)接受備選方案或風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金143144項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別和應(yīng)對表的表頭風(fēng)險(xiǎn)編號涉及WBS模塊風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)影響描述對應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)影響值風(fēng)險(xiǎn)期望值風(fēng)險(xiǎn)從大到小排序風(fēng)險(xiǎn)評級風(fēng)險(xiǎn)策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施風(fēng)險(xiǎn)處理截止時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人145給出該項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別和應(yīng)對表，找到前5個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。練習(xí)-3與外購的比較的理由生產(chǎn)成本低無合適的供應(yīng)商保證充足的供應(yīng)利用過剩的勞動(dòng)力，發(fā)揮邊際效用排除供應(yīng)商間的維持組織的才能保護(hù)專利設(shè)計(jì)，保證質(zhì)量外購的理由外購成本低獲得技術(shù)或管理能力生產(chǎn)能力不足降低存貨成本保證供應(yīng)的靈活性和可替代性互惠性產(chǎn)品受到專利或商業(yè)的保護(hù)147148合同類型選擇固定總價(jià)合同:fixed-price

contractsFFP:

固定總價(jià)(Firm

Fixed-Price)FPIF:

固定總價(jià)加

費(fèi)(Fixed-Price-Incentive-Fee)成本補(bǔ)償合同:

cost-reimbursable

contractsCPIF:

成本加

費(fèi)CPFF：成本加固定費(fèi)CPPC：成本加成本百分比單價(jià)合同工料合同Time

and

Material

(T&M)

contracts項(xiàng)目干系人（Stakeholders）項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。主要的項(xiàng)目干系人：顧客、項(xiàng)目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項(xiàng)目發(fā)起者。

的和外部的、業(yè)主和

提供者、供應(yīng)商和分包商、項(xiàng)目班子成員及其家庭成員、機(jī)構(gòu)和

、市民和社會團(tuán)體…甚至整個(gè)社會。受項(xiàng)目影響的人或能影響的項(xiàng)目的人。150干系人需求及對項(xiàng)目影響分析表干系人分類角色對項(xiàng)目的要求應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任關(guān)注的項(xiàng)目指標(biāo)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)用戶方實(shí)施方第152六、項(xiàng)目的執(zhí)行與控制1、項(xiàng)目的執(zhí)行信息收集2、項(xiàng)目狀態(tài)

：掙值分析3、時(shí)間——成本平衡4、人力資源平衡5、變更管理子1531541、項(xiàng)目的執(zhí)行信息收集走動(dòng)管理與目視管理程序管理與例外管理來自任務(wù) 的反饋一種周報(bào)告的格式項(xiàng)目變更控制申請書控制分析工具項(xiàng)目控制的方法與工具155每天應(yīng)做事項(xiàng)表日期活動(dòng)優(yōu)先級未開始過程中完成156157日常工作日志日期

時(shí)間活動(dòng)優(yōu)先級9:00—10:0010:00—11:0011:00—12:0012:00—13:0013:00—14:0014:00—15:0015:00—16:0016:00—17:0017:00—18:00項(xiàng)目里程碑檢查報(bào)告里程碑名稱：檢查組名稱：檢查組：報(bào)告人：報(bào)告日期：報(bào)告份數(shù)：對里程碑的目標(biāo)描述里程碑結(jié)束時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間相比提交物是否能滿足性能要求估計(jì)項(xiàng)目以后發(fā)展態(tài)勢檢查組的審核意見：簽名：日期158159項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告任務(wù)名稱任務(wù)編碼報(bào)告日期狀態(tài)報(bào)告份數(shù)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相比投入工作時(shí)間加未完成工作的計(jì)劃時(shí)間和計(jì)劃總時(shí)間相比提交物是否能滿足性能要求任務(wù)能否按時(shí)完成現(xiàn)在

配備狀況現(xiàn)在技術(shù)狀況任務(wù)完成估測潛在的風(fēng)險(xiǎn)分析及建議任務(wù) 審核意見：簽名：日期項(xiàng)目變更申請報(bào)告項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目

：項(xiàng)目變更的原因：項(xiàng)目變更替代方案描述：估計(jì)項(xiàng)目變更后對總項(xiàng)目進(jìn)度的影響：變更時(shí)所涉及到的相關(guān)單位：項(xiàng)目的

意見：簽名：日期：項(xiàng)目主管部門的意見：簽名：日期：160工作包層次（子項(xiàng)目層次）工作包成員例會，一般每天一次，對當(dāng)天情況總結(jié)，對第二天工作進(jìn)行安排。項(xiàng)目（團(tuán)隊(duì)）層次項(xiàng)目經(jīng)理，工作包

，根據(jù)需要可以是項(xiàng)目全體成員，一般每周一次，工作包之間資源、進(jìn)度的協(xié)調(diào)。公司層次項(xiàng)目經(jīng)理，主管項(xiàng)目的公司副總，相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，相關(guān)經(jīng)理，一般每月一次，多項(xiàng)目之間資源、進(jìn)度的協(xié)調(diào)。客戶層次項(xiàng)目經(jīng)理，主管項(xiàng)目的公司副總，客戶，項(xiàng)目的其他重要干系人，一般每月或每季一次，客戶意見收集。161例會的四個(gè)層次2、項(xiàng)目狀態(tài)：掙值分析162成本（PV）掙值（EV）實(shí)際成本（AC）進(jìn)度差（SV）

成

本（CV）差工期價(jià)值掙值管理的指標(biāo)163下面介紹利用項(xiàng)目的累計(jì)量、實(shí)際成本累計(jì)量和盈余累計(jì)量三個(gè)指標(biāo)成本變動(dòng)的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個(gè)小型信息系統(tǒng)項(xiàng)目——個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價(jià)款為10萬元，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項(xiàng)目采用原型法方式開發(fā)，為了簡單起見，將該項(xiàng)目分為三個(gè)大的活動(dòng)：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測試與轉(zhuǎn)換。項(xiàng)目計(jì)劃的164累計(jì)量（PV）165實(shí)際成本累計(jì)量（AC）166盈余累計(jì)量（EV）個(gè)人 信息系統(tǒng)三個(gè)累計(jì)量的比較圖項(xiàng)目績效指標(biāo)之間的關(guān)系累計(jì)盈值累計(jì)成本差異（ＣＶ）累計(jì)進(jìn)度差異（ＳＶ）效率（CPI）進(jìn)度效率（SPI）=分配

×完工比例=累計(jì)盈值－累計(jì)實(shí)際成本=EV-AC=累計(jì)盈值－累計(jì)

=EV-PV=累計(jì)盈值÷累計(jì)實(shí)際成本=EV/AC=累計(jì)盈值÷累計(jì)

=EV

/

PV169效率

CPI，Cost

Performance

Index掙值（EV）/實(shí)際成本（AC）到第八周時(shí)：CPI＝54／68＝

0.794進(jìn)度效率

SPI，Schedule

Performance

Index掙值（EV）/

成本（PV）到第八周時(shí)：SPI＝54／64＝

0.844效率與進(jìn)度效率170練習(xí)假設(shè)，一個(gè)項(xiàng)目總

為50萬，進(jìn)展到現(xiàn)在，

成本、實(shí)際成本和掙值分別是：24萬，26萬，28萬。請計(jì)算效率

CPI和進(jìn)度效率

SPI。171效率

CPI=28/26=1.08進(jìn)度效率

SPI=28/24=1.17答案172掙值法案例分析一成本PVCV500SV400600ACEV效率是否太低？質(zhì)量是否過于嚴(yán)格？有沒有怠工？時(shí)間分析日期173方法是否對頭？成本PV500400600ACEVSV掙值法案例分析二有沒有搶別的項(xiàng)目組的資源？質(zhì)量有無降低？有沒有加班？時(shí)間分析日期174當(dāng)初的計(jì)劃是否太保守？成本PVACEV500SV400600掙值法案例分析三有沒有別的項(xiàng)目組搶資源？計(jì)劃過于激進(jìn)？質(zhì)量是否過于嚴(yán)格？時(shí)間分析日期175成本PV500400600ACEVSV

CV掙值法案例分析四是否少作了一塊工作？質(zhì)量有無降低？有沒有加班？時(shí)間分析日期176當(dāng)初的計(jì)劃是否太保守？1773、時(shí)間——成本平衡第一是對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)加強(qiáng)控制，積極挽回時(shí)間和成本，這是因?yàn)樵缈刂圃缰鲃?dòng)；第二是工期估計(jì)最長或估計(jì)最大的活動(dòng)應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好該活動(dòng)壓縮時(shí)間和費(fèi)用的準(zhǔn)備工作，因?yàn)楣烙?jì)值越大的項(xiàng)目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動(dòng)進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動(dòng)之間