XX物業(yè)薪酬設(shè)計翰威特課件

優(yōu)化薪酬體系 打造高績效組織

-深xxxx優(yōu)化薪酬體系 打造高績效組織

-深xxxx目的理解新的薪酬方案了解管理人員薪酬管理的職責及如何進行薪酬溝通目的理解新的薪酬方案目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體xxxx薪酬方案著重解決與戰(zhàn)略的連接，體現(xiàn)整體業(yè)績導向組織發(fā)展戰(zhàn)略項目拓展成本控制吸引、留用和激勵人才績效導向人力資源成本控制在一定范圍內(nèi)資源向核心人才、高績效人才傾斜充分市場導向、各層級薪酬定位參照市場值核心人才定位75分位，普通員工定位50分位績效表現(xiàn)好的員工調(diào)薪幅度大，浮動收入高薪酬具備市場競爭性浮動薪酬與績效緊密聯(lián)系xxxx薪酬方案著重解決與戰(zhàn)略的連接，體現(xiàn)整體業(yè)績導向組織發(fā)新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的著眼點建立寬幅工資級別結(jié)構(gòu)，加大每一層級薪酬區(qū)間幅寬，各級別薪酬區(qū)間設(shè)定一定重合度增強薪酬管理靈活度參考市場操作改進目前的薪酬組合結(jié)構(gòu)保證合理的浮動薪酬比例，以對各級別員工給與相應的激勵依據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)建立薪酬結(jié)構(gòu)保證合理的市場競爭性將關(guān)注點為從職位晉升轉(zhuǎn)向提高自身能力及績效水平保證內(nèi)部公平性評估職位價值，建立以職位價值為基礎(chǔ)的職位級別體系新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的著眼點建立寬幅工資級別結(jié)構(gòu)，加大每一層級薪本次薪酬設(shè)計的市場基礎(chǔ)－物業(yè)管理行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)深圳市中海物業(yè)管理有限公司深圳市華僑城物業(yè)管理有限公司深圳市佳兆業(yè)物業(yè)管理有限公司深圳市百仕達物業(yè)管理有限公司深圳美佳物業(yè)管理有限公司深圳市xxxx管理股份有限公司由于本次項目范圍限為深圳總部及分公司，本次所用薪酬市場對比群體為深圳物業(yè)管理行業(yè)其他分公司的薪酬架構(gòu)根據(jù)xxxx薪酬策略，參照薪酬調(diào)研所得當?shù)厥袌鲂匠晁酱_定深圳市金地物業(yè)管理有限公司深圳市萬科物業(yè)管理有限公司深圳市招商局物業(yè)管理有限公司深圳鴻威物業(yè)管理有限公司深圳市蓮花物業(yè)管理有限公司深圳市萬廈居業(yè)有限公司本次薪酬設(shè)計的市場基礎(chǔ)－物業(yè)管理行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)深圳市中海物薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市場75分位，普通員工全薪定位市場50分位公司類型常見市場定位特點行業(yè)領(lǐng)先公司定位于市場75分位以上具有高度市場競爭力建立出名的雇主品牌人工成本較高平均水平公司固定薪酬定位于50分位，全面薪酬定位于50或75分位具有一定競爭力成本較容易控制一般人員定位于50分位，骨干人員定位于75分位讓高級人員薪酬具有較強市場競爭力成本較容易控制市場新進入者，業(yè)績不穩(wěn)定者，經(jīng)常面臨不可預見市場變化者定位于25分位較為保守的市場定位成本低固定薪酬定位于25分位，全面薪酬定位于50分位低固定收入，高浮動薪酬利于控制成本與激勵員工市場定位市場競爭力成本75分位市場領(lǐng)先高50分位具備一定競爭力中25分位跟隨市場的保守薪酬低核心人才定義:公司職級為9級以上的職員。公司職級為6級及以上的規(guī)劃發(fā)展類、市場發(fā)展類和物業(yè)專業(yè)類的職員。薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市場75分位，普通員工全薪薪酬策略：xxxx浮動薪酬占全薪比例從10%-40%不等浮動薪酬比例的市場操作：隨級別的上升，浮動獎金比例也上升業(yè)務一線部門，如銷售部的浮動獎金比例大于其他業(yè)務部門下表舉例說明了這一趨勢固定工資固定工資目標浮動工資專業(yè)人員主管中層經(jīng)理30%高級經(jīng)理一般員工固定工資20%固定工資15%固定工資10%固定工資8%隨級別的

提高，風險

比例越高固定工資固定工資目標浮動工資銷售代表銷售主管銷售經(jīng)理30%高級銷售經(jīng)理固定工資35%固定工資40%固定工資50%隨與客戶

接口越近，

收入風險

比例越高浮動薪酬比例根據(jù)層級的升高而增大，體現(xiàn)高風險、高收入、高回報的原則薪酬策略：xxxx浮動薪酬占全薪比例從10%-40%不等浮動以“標竿市場、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績效、服務戰(zhàn)略”做為本次xxxx整體薪酬設(shè)計的原則序號薪酬策略項目CCPM原薪酬體系翰威特建議調(diào)整后的好處1固薪市場定位（完全調(diào)整完）普遍薪酬倒掛現(xiàn)象，10職級以上明顯缺乏競爭力三類人才定位P75中高層(9-15)P75,其余(1-8)P50有利于吸引和保留優(yōu)秀人才2全薪市場定位（完全調(diào)整完）普遍薪酬倒掛現(xiàn)象，11職級以上明顯缺乏競爭力三類人才定位P75中高層P75,其余P50保持全薪在市場上的競爭力，有利于吸引和保留行業(yè)關(guān)鍵人才3核心職能傾斜（完全調(diào)整完）沒有核心職能傾斜對規(guī)劃發(fā)展、市場發(fā)展、物業(yè)專業(yè)相關(guān)高級職能人員有所傾斜保持核心職能人才固薪或全薪在市場上的競爭力，有利于吸引和保留關(guān)鍵人才4薪酬中位值躍升度19%25％－40％不等與市場水平接軌，保持合理的薪酬差距（需根據(jù)公司激勵文化）5薪酬帶寬簡易的寬帶管理30％－60％不等避免員工把精力都集中在職位提升上，注重員工之間專業(yè)能力的差異，鼓勵其注重個人能力的提高6固薪帶內(nèi)區(qū)間數(shù)量簡易的寬帶管理，且常常是以談判為主4區(qū)間建立了同一職級以不同能力和績效賦酬的薪酬理念7浮動比例1~9職級平均為20%左右，10以上平均在30％~40％左右10％－40％不等使浮動比例契合市場及xxxx的發(fā)展，建立以績效和能力為基礎(chǔ)拉開差距的薪酬體系以“標竿市場、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績效、服務戰(zhàn)略”做為本次xxxx目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體為什么進行職位評估？建立公司內(nèi)部等級架構(gòu)為設(shè)計薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)職位評估反映各個職位的職位復雜程度及重要性確定職位在組織內(nèi)部的相對價值初步確定價值分配的序列與市場價值進行對比和鏈接為什么進行職位評估？建立公司內(nèi)為設(shè)計薪資職位評估反映各個職位根據(jù)翰威特FLEXPoint靈點職位評估法對xxxx內(nèi)部職位進行評估，確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值要素評分法采用5個要素，每個要素分13級每個要素的分值從20分到200分可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化等特點設(shè)定權(quán)重知識與技能影響與責任解決問題與制定決策行動自由度溝通技能根據(jù)翰威特FLEXPoint靈點職位評估法對xxxx內(nèi)部職位翰威特設(shè)計的薪酬體系年現(xiàn)金薪酬級別各級別薪酬存在一定的重疊度以確保員工有一定的發(fā)展空間保證上升空間根據(jù)職位的工作性質(zhì)及其對公司的內(nèi)在價值（而非根據(jù)任職者的資歷、工作年限）進行等級劃分，以崗定薪，體現(xiàn)職位價值保證內(nèi)部公平性根據(jù)任職者的經(jīng)驗、能力、績效等確定其在所屬級別薪酬區(qū)間內(nèi)的薪點位置保證對個人的激勵T2值，結(jié)構(gòu)內(nèi)的參考值，大部分員工的薪酬分布應在T1與T2值之間T1值，結(jié)構(gòu)內(nèi)的參考值，通常新進入員工薪酬以不超過T1為準翰威特設(shè)計的薪酬體系年現(xiàn)金薪酬級別各級別薪酬存在一定的重疊度薪酬設(shè)計中的幾個關(guān)鍵因素與概念

——中位值躍升度、帶寬與區(qū)間帶寬重疊度中位值躍升度中位值躍升度=—————b2-a2a2中位值躍升度定義：固定中位值躍升度又叫做中位值躍升度或躍升度。代表該職等相比較高一職等的增幅，是表示職等價值差距反映在職等之間薪酬中位值的差距幅度。設(shè)計的原則：根據(jù)職位價值的差異，確保職位價值差異導致的薪酬的差異在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。設(shè)計的方法：標竿市場進行設(shè)計（通常）、各職等相同的中位值躍升度、隨職等越高中位值躍升度越大。a1a3b1b3a2b2帶寬=—————a3-a1a1帶寬與區(qū)間帶寬定義：代表該職等薪酬變動的最大差異范圍。帶寬設(shè)計的原則：1、帶寬是體現(xiàn)和服務于績效和能力的，較少考慮職位價值因素。一般情況下職等越高，帶寬越大，體現(xiàn)“小步快跑、寬幅可調(diào)”。2、其體現(xiàn)同等職位價值下，最高級和最初級的薪資差距，也體現(xiàn)出公司激勵文化和傾向等。帶寬區(qū)間定義：根據(jù)能力和績效，把帶寬劃分階段的數(shù)量。帶寬設(shè)計的原則：在一個職位價值（帶寬）內(nèi)，從初級向高級發(fā)展過程中經(jīng)歷的職業(yè)發(fā)展階段的數(shù)量。帶寬區(qū)間設(shè)計的方法：等分法（通常）、百分比法。A職等B職等以A職等為例薪酬設(shè)計中的幾個關(guān)鍵因素與概念

——中位值躍升度、帶寬與區(qū)間薪酬設(shè)計中的幾個關(guān)鍵因素與概念

——重疊度帶寬重疊度中位值躍升度中位值躍升度=—————b2-a2a2中位值躍升度a1a3b1b3a2b2定義：重疊度是由中位值躍升度與帶寬確定后，共同作用而產(chǎn)生。因此，在中位值躍升度確定、帶寬確定之后，重疊度自然就確定了。其代表某一職級的薪酬帶寬與下一職級帶寬交疊的范圍。設(shè)計的原則：1、體現(xiàn)不同的激勵文化，并因行業(yè)不同而表現(xiàn)出不同的差異。2、企業(yè)是否主要通過提供職位晉升機會（進入下一個職位價值）來激勵員工，或是對能力不足員工的緩沖。3、對于處于成長期的企業(yè)，能夠提供較多的晉升的機會，因此，根據(jù)經(jīng)驗，確保重疊度控制在30%-60%之間為宜。A職等B職等帶寬重疊度=—————a3-b1a3-a1重疊度帶寬=—————a3-a1a1以A職等為例薪酬設(shè)計中的幾個關(guān)鍵因素與概念

——重疊度帶寬重疊度中位值躍薪酬體系設(shè)計相關(guān)概念級別上限與下限：下限是對沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的職員的付薪水平。在沒有特殊情況下，這是對具有最低任職資格職員付薪的最低水平；上限是是職級帶寬內(nèi)職員可獲得的最高付薪水平，此類職員需是公司內(nèi)部具有最高績效水平的職員，僅有極少數(shù)職員可獲得。調(diào)薪也不可使其薪酬超過上限。由于降職而導致職員薪酬高于上限，通常需將薪酬降至帶寬上限。對于處于接近帶寬上限的職員，職員直接上司需關(guān)注他們發(fā)展，幫助他們尋找晉升機會。xxxx年現(xiàn)金薪酬構(gòu)成：年現(xiàn)金薪酬=年固定薪酬＋年績效薪酬年現(xiàn)金薪酬為目標薪酬，表明員工的績效在100％剛好達成時，所能得到的年現(xiàn)金總收入（不含福利和長期激勵部分）本次設(shè)計的薪酬體系不含操作類員工及執(zhí)行傭金收入計劃的員工薪酬體系設(shè)計相關(guān)概念級別上限與下限：下限是對沒有相關(guān)工作經(jīng)驗目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體薪酬架構(gòu)的維護公司經(jīng)營班子每年對薪酬架構(gòu)中的中位值進行評估、審核與調(diào)整，以保證滿足公司發(fā)展的需要并保持其在市場中的競爭力。薪酬架構(gòu)中的中位值調(diào)整主要基于相關(guān)市場數(shù)據(jù)調(diào)研分析的結(jié)果，以保證中位值反映各職級勝任職員的市場付薪水平。每年八月份，公司人力資源部門向公司經(jīng)營班子提出調(diào)整薪酬區(qū)間的建議方案，公司經(jīng)營班子對建議方案評估和審批后，于下一年度起執(zhí)行。薪酬架構(gòu)的維護公司經(jīng)營班子每年對薪酬架構(gòu)中的中位值進行評估、薪酬體系維護－新職員定薪原則新職員定薪原則新職員定薪，需根據(jù)職員對所聘職位勝任程度的評估結(jié)果，通常在T1值（最小值與中位值的中值）起薪。新職員起薪不低于職位薪值帶寬的下限。新職員起薪需要綜合評估以下因素：應屆畢業(yè)生的教育背景。社會招聘人員的工作經(jīng)驗。相同職位或類似職位現(xiàn)有職員的薪酬水平。職位上級與下屬職員的薪酬水平。職位所屬行業(yè)的市場情況。薪酬體系維護－新職員定薪原則新職員定薪原則年度調(diào)薪－根據(jù)員工績效等級及CR值進行調(diào)薪績效等級<=60%60%-70%70%-80%80%-90%90%-100%100%-110%>110%優(yōu)秀A35%30%25%20%15%10%5%良好B30%25%20%15%10%5%0%合格C25%20%15%10%5%0%0%需要改進D10%5%0%0%0%0%0%較差E0%0%0%0%0%0%0%xxxx未來強調(diào)員工績效導向，因此再同等薪酬水平下，績效好的員工將會得到更高的調(diào)薪幅度和浮動獎金CR（CompaRatio）＝單個樣本薪酬值/所在級別薪酬帶中位值CR表明樣本薪酬在薪酬架構(gòu)中的位置矩陣中數(shù)字非唯一，每年會根據(jù)xxxx實際經(jīng)營狀況及市場情況進行調(diào)整年度調(diào)薪－根據(jù)員工績效等級及CR值進行調(diào)薪績效等級<=60%晉升調(diào)薪晉級是指職員職位調(diào)整至高于目前職級職位的情形。職位預計變動時間延續(xù)一年以上時才作調(diào)薪處理，職位預計變動時間低于一年的，應作為臨時任職，不作調(diào)薪處理。職員原薪酬低于新任職位帶寬的最小值時，原則上應調(diào)整至該職位薪酬帶寬的最小值。若調(diào)整幅度大于15%時，則：第一次按15%的幅度進行調(diào)薪。在第一次調(diào)薪滿六個月后，對該職員進行綜合評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行第二次調(diào)薪。第二次調(diào)薪的幅度為0%~15%。以此類推，調(diào)薪后每滿六個月對該職員綜合評價一次，并進行相應的調(diào)薪，但每次調(diào)薪幅度不得大于15%，直至達到新任職位帶寬的最小值為止。在納入新任職位帶寬后，根據(jù)其CR值作出進一步的判定。晉升調(diào)薪晉級是指職員職位調(diào)整至高于目前職級職位的情形。xxxx各級人員在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事會薪酬管理制度決策者，薪酬架構(gòu)調(diào)整決策者公司經(jīng)營班子薪酬管理制度建議者，薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，人力資源成本預算及調(diào)薪方案決策者公司人力資源部門薪酬管理制度執(zhí)行者、建議者，薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，人力資源成本預算及調(diào)薪方案建議者分公司經(jīng)營班子薪酬管理制度執(zhí)行者，分公司薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，分公司人力資源預算建議者分公司人力資源部門薪酬管理制度執(zhí)行者，分公司薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，分公司人力資源預算建議者職員直接上司下屬職員薪酬管理者，下屬職員薪酬及績效溝通者，下屬職員定薪建議者xxxx各級人員在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事會薪酬管目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體xxxx浮動薪酬現(xiàn)狀：

浮動薪酬未能反映績效差異和拉開差距，需要整體規(guī)劃，兼顧激勵力度與確保內(nèi)部公平以能力和績效水平拉開薪酬差距的問題問題描述員工能力與績效水平?jīng)]有體現(xiàn)在薪酬激勵中。員工“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，從而無法激勵高能力、高績效的員工。原因分析主要是因為公司缺乏透明、科學、合理的績效評估體系，而且績效結(jié)果應用也非常缺乏。初步建議建立“以績定獎”的薪酬與績效相互促進的人力資源管理體系。xxxx浮動薪酬現(xiàn)狀：

浮動薪酬未能反映績效差異和拉開差距，對xxxx浮動薪酬優(yōu)化的主要建議獎金總額獎金類別績效考核分配方式全薪思維，確保內(nèi)部公平基于全薪思維，設(shè)定目標獎金額度設(shè)置基準值和挑戰(zhàn)值，在獎金拉開差距的前提下確保支出的相對穩(wěn)定鼓勵員工個人與部門、公司共享收益與風險個人獎金與部門、公司業(yè)績緊密聯(lián)系，利于風險與業(yè)績的共享公司設(shè)定目標獎金發(fā)放比例，根據(jù)年度業(yè)績情況進行調(diào)整獎金總額分至各部門，然后各部門根據(jù)員工個人績效進行二次分配，鼓勵團隊協(xié)作并關(guān)注部門績效的達成根據(jù)達成業(yè)績方式的不同進行僅針對性的設(shè)置各部門設(shè)置績效獎勵方案，鼓勵突出貢獻市場發(fā)展人員設(shè)置提成和年度績效獎金，兼顧結(jié)果和過程以業(yè)績?yōu)閷?，拉開績效優(yōu)秀和績效一般者的差異根據(jù)各部門業(yè)務的不同設(shè)置相應的關(guān)鍵業(yè)績指標，強化獎金與業(yè)績的鏈接員工考核設(shè)置強制分布，拉開不同績效員工的獎金差異對xxxx浮動薪酬優(yōu)化的主要建議獎金總額獎金類別績效考核分配獎金總額的確定：

設(shè)置公司年度績效考核系數(shù)，確定基準值和挑戰(zhàn)值，保持年度獎金支出成本的相對確定性不分配1.21.00.7基準值100%最大值實際獎金總額相當于目標獎金總額的倍數(shù)

封頂激勵區(qū)間公司績效評估結(jié)果目標值分配比率公司年度績效考核系數(shù)設(shè)置基準值公司年度業(yè)績指標的基準值為0.7公司年度獎金發(fā)放的前提是：年度業(yè)績指標≥0.7*設(shè)置考核系數(shù)封頂?shù)淖畲笾倒灸甓葮I(yè)績指標的上限值為1.2業(yè)績指標超過上限部分不增加獎金總額根據(jù)績效考核系數(shù)，確定獎金發(fā)放系數(shù)公司根據(jù)整體績效考核系數(shù)，以及薪酬增幅、利潤增幅等其他限制條件，確定年度績效獎金發(fā)放系數(shù)年度實際獎金總額＝年度目標獎金總額×公司年度業(yè)績系數(shù)注：*當公司年度績效考核系數(shù)小于0.7時，原則上不分配獎金，但為了保留人才，可根據(jù)公司實際情況對中基層員工發(fā)放一定比例的獎金。獎金總額的確定：

設(shè)置公司年度績效考核系數(shù)，確定基準值和挑戰(zhàn)獎金分配方式：根據(jù)各部門績效系數(shù)，分配獎金總額，然后在部門內(nèi)根據(jù)員工個人績效系數(shù)進行二次分配部門目標獎金總額×部門績效系數(shù)Σ（各部門目標獎金總額×部門績效系數(shù)）各單位業(yè)績獎金總額年度實際獎金總額＝年度目標獎金總額×公司年度業(yè)績系數(shù)獎金總額×個人目標獎金總額×個人績效系數(shù)Σ（個人目標獎金總額×個人績效系數(shù)）部門獎金總額×部門內(nèi)進行第二次分配部門間進行第一次分配獎金分配方式：部門目標獎金總額×部門績效系數(shù)各單位業(yè)績獎金總獎金類別、考核及支付：

根據(jù)達成業(yè)績的方式與周期的差別，有針對性的設(shè)置獎金類別市場類職能/業(yè)務類分類的獎金結(jié)構(gòu)年度績效獎金注：不同獎金所占比重根據(jù)職位的不同有所差異。業(yè)績提成年度績效獎金獎金類別、考核及支付：

根據(jù)達成業(yè)績的方式與周期的差別，有針對于獎金和提成的區(qū)別區(qū)別業(yè)績提成浮動獎金計算方式有明確公式進行計算發(fā)放由績效評估進行獎金發(fā)放運作特點單兵作戰(zhàn)為主結(jié)果導向為主績效內(nèi)容較為單一單位業(yè)績?nèi)菀鬃R別團隊協(xié)作為主過程監(jiān)控為主績效內(nèi)容較為豐富績效結(jié)果不易識別激勵特點強調(diào)個體與結(jié)果導向強調(diào)全局與過程導向?qū)τ讵劷鸷吞岢傻膮^(qū)別區(qū)別業(yè)績提成浮動獎金計算方式有明確公式進市場發(fā)展在組織中，不同職位的屬性決定了激勵的基本模式營銷組織系統(tǒng)分層市場總監(jiān)針對公司現(xiàn)狀，構(gòu)建市場拓展系統(tǒng)和規(guī)范和市場拓展資源整合，并對所有市場拓展績效結(jié)果負責，具有統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)管理、周期長的特點。市場部經(jīng)理在第一線帶領(lǐng)市場團隊開展市場拓展業(yè)務，其與市場業(yè)績有較為明顯的影響作用。除此之外，其需要組建和發(fā)展市場拓展團隊、協(xié)調(diào)業(yè)務開展和市場拓展資源配置等工作。市場經(jīng)理主要開展市場拓展的各項具體業(yè)務，其個人資源、能力和風格對市場拓展結(jié)果有著明顯的影響。組織績效產(chǎn)出模式激勵機制每月固定工資加上年終獎金，總額取決于職位的固定與浮動比例績效實際表現(xiàn)根據(jù)企業(yè)成熟情況可分為三類：單一獎金類、提成與獎金結(jié)合類、單一提成類對于擴張階段組織較為強調(diào)擴展速度和質(zhì)量：單一提成類要考慮的激勵原則企業(yè)品牌成熟度是否銷售波動較小是否主要靠品牌驅(qū)動企業(yè)管理成熟度是否靠機制進行驅(qū)動達成業(yè)績的主要方式與周期是否可以達到管理的目的和效果是否節(jié)省成本市場總監(jiān)（總部）市場部經(jīng)理（分公司）市場經(jīng)理（分公司）市場發(fā)展在組織中，不同職位的屬性決定了激勵的基本模式營銷組織職能部門和其他業(yè)務部門年度績效獎金的發(fā)放：根據(jù)各部門績效系數(shù)和員工個人績效系數(shù)，在部門內(nèi)部進行獎金的二次分配績效水平ABCDE績效考核系數(shù)1.21.11.00.70數(shù)量比例（強制分布）5%10%70%10%5%部門目標獎金總額×部門績效系數(shù)

Σ(部門目標獎金總額×部門績效系數(shù))部門年度獎金額度=公司年度獎金總額×個人目標獎金總額×個人績效系數(shù)

Σ(個人目標獎金總額×個人績效系數(shù))員工個人年度獎金=部門年度獎金額度×職能部門和其他業(yè)務部門年度績效獎金的發(fā)放：根據(jù)各部門績效系數(shù)職能部門和其他業(yè)務部門的年度績效獎金按月度記錄、季度考核并發(fā)放當期部分獎金，余下的部分獎金延期到年度考核后一起發(fā)放人力資源部績效指標一月…一季度…

年終公司人均利潤完成情況績效管理覆蓋率優(yōu)秀員工保留率關(guān)鍵職位后備人才比例員工滿意度問卷得分年度重點工作完成情況季度考核并發(fā)放部分獎金年度考核并發(fā)放獎金月度及時記錄注：年度績效獎金反映個人績效和部門績效，同時受公司整體績效的影響舉例經(jīng)營單位績效薪酬發(fā)放總額度應確保經(jīng)營單位薪酬支出總額增長幅度低于實現(xiàn)利潤增長幅度、職員實際平均薪酬增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度。經(jīng)營單位是指公司、分公司和物業(yè)管理處。職能部門和其他業(yè)務部門的年度績效獎金按月度記錄、季度考核并發(fā)目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體關(guān)于薪酬溝通及薪酬管理權(quán)限除公務需要外，公司職員只可以掌握自己的薪酬數(shù)據(jù)；各級單位的經(jīng)營責任人，可掌握其本人及其下屬的薪酬數(shù)據(jù)；公司薪酬管理人員的職務行為需要了解其他職員薪酬數(shù)據(jù)的。有下列情形之一，公司將扣除其當月固定薪酬的50%（但不低于當?shù)卣嫉淖畹凸べY標準），并予以降薪。同時可根據(jù)情節(jié)輕重取消其當年全部績效薪酬，直至解除勞動合同關(guān)系：別人詢問時，擅自告知自己或他人薪酬數(shù)據(jù)的超越自己權(quán)限，擅自查閱職員薪酬數(shù)據(jù)的未經(jīng)公司批準，擅自泄露自已或他人薪酬數(shù)據(jù)的未經(jīng)認可，擅自突破公司下達的薪酬預算總額的未按規(guī)定程序擅自調(diào)整職員的工資水平的不執(zhí)行公司有關(guān)薪酬政策的未按規(guī)定的調(diào)薪流程進行相關(guān)工作的通過賬務處理超發(fā)薪酬的虛假報送薪酬報表數(shù)據(jù)的關(guān)于薪酬溝通及薪酬管理權(quán)限除公務需要外，公司職員只可以掌握自人力資源部與直線經(jīng)理在調(diào)薪中的職責類別職責解釋人力資源部調(diào)薪政策的擬訂者注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準，針對薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時宜需調(diào)整之處

調(diào)薪溝通的主持者讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力公司政策的“守門人”必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度

對員工的申述進行處理直線經(jīng)理（最低為部門負責人或管理處經(jīng)理）與下屬進行一對一的績效/調(diào)薪面談與員工溝通過去一年的績效表現(xiàn)解釋本次調(diào)薪公司的政策和員工本人調(diào)薪的結(jié)果提出對員工下一年的期望人力資源部與直線經(jīng)理在調(diào)薪中的職責類別職責解釋人力資源部調(diào)薪如何溝通薪酬：過程“透明化”，結(jié)果“要保密”請確保你已經(jīng)清楚地向員工溝通如下事宜：序號內(nèi)容解釋1薪酬導向本次薪酬方案的調(diào)整是為了更好地適應xxxx戰(zhàn)略要求2薪酬理念1.幫助員工了解xxxx提供的整體薪酬：固定薪酬+績效薪酬＋福利+學習成長機會＋股權(quán)激勵（可選）2.績效導向：績效表現(xiàn)越好，薪酬調(diào)整幅度越大，績效薪酬越高3本人的薪酬狀況介紹員工本人的薪酬結(jié)構(gòu)基于最新的公司薪酬政策，員工本人的：固定薪酬是多少；在不同的績效表現(xiàn)下，可能獲得的績效薪酬的范圍是多少如何溝通薪酬：過程“透明化”，結(jié)果“要保密”請確保你已經(jīng)清楚為什么要員工之間的薪酬數(shù)值要保密？一項實證研究發(fā)現(xiàn)，70%的人認為自己是群體中最優(yōu)秀的20%心理學家將之定義為“自我認知偏高的傾向”：即人對自己的評價往往高于他人對自己的評價薪酬數(shù)值保密的的根本原因是避免人的“自我認知偏高傾向”帶來的不必要的矛盾為什么要員工之間的薪酬數(shù)值要保密？一項實證研究發(fā)現(xiàn)，70%的謝謝！Q&A謝謝！優(yōu)化薪酬體系 打造高績效組織

-深xxxx優(yōu)化薪酬體系 打造高績效組織

-深xxxx目的理解新的薪酬方案了解管理人員薪酬管理的職責及如何進行薪酬溝通目的理解新的薪酬方案目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體xxxx薪酬方案著重解決與戰(zhàn)略的連接，體現(xiàn)整體業(yè)績導向組織發(fā)展戰(zhàn)略項目拓展成本控制吸引、留用和激勵人才績效導向人力資源成本控制在一定范圍內(nèi)資源向核心人才、高績效人才傾斜充分市場導向、各層級薪酬定位參照市場值核心人才定位75分位，普通員工定位50分位績效表現(xiàn)好的員工調(diào)薪幅度大，浮動收入高薪酬具備市場競爭性浮動薪酬與績效緊密聯(lián)系xxxx薪酬方案著重解決與戰(zhàn)略的連接，體現(xiàn)整體業(yè)績導向組織發(fā)新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的著眼點建立寬幅工資級別結(jié)構(gòu)，加大每一層級薪酬區(qū)間幅寬，各級別薪酬區(qū)間設(shè)定一定重合度增強薪酬管理靈活度參考市場操作改進目前的薪酬組合結(jié)構(gòu)保證合理的浮動薪酬比例，以對各級別員工給與相應的激勵依據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)建立薪酬結(jié)構(gòu)保證合理的市場競爭性將關(guān)注點為從職位晉升轉(zhuǎn)向提高自身能力及績效水平保證內(nèi)部公平性評估職位價值，建立以職位價值為基礎(chǔ)的職位級別體系新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的著眼點建立寬幅工資級別結(jié)構(gòu)，加大每一層級薪本次薪酬設(shè)計的市場基礎(chǔ)－物業(yè)管理行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)深圳市中海物業(yè)管理有限公司深圳市華僑城物業(yè)管理有限公司深圳市佳兆業(yè)物業(yè)管理有限公司深圳市百仕達物業(yè)管理有限公司深圳美佳物業(yè)管理有限公司深圳市xxxx管理股份有限公司由于本次項目范圍限為深圳總部及分公司，本次所用薪酬市場對比群體為深圳物業(yè)管理行業(yè)其他分公司的薪酬架構(gòu)根據(jù)xxxx薪酬策略，參照薪酬調(diào)研所得當?shù)厥袌鲂匠晁酱_定深圳市金地物業(yè)管理有限公司深圳市萬科物業(yè)管理有限公司深圳市招商局物業(yè)管理有限公司深圳鴻威物業(yè)管理有限公司深圳市蓮花物業(yè)管理有限公司深圳市萬廈居業(yè)有限公司本次薪酬設(shè)計的市場基礎(chǔ)－物業(yè)管理行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)深圳市中海物薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市場75分位，普通員工全薪定位市場50分位公司類型常見市場定位特點行業(yè)領(lǐng)先公司定位于市場75分位以上具有高度市場競爭力建立出名的雇主品牌人工成本較高平均水平公司固定薪酬定位于50分位，全面薪酬定位于50或75分位具有一定競爭力成本較容易控制一般人員定位于50分位，骨干人員定位于75分位讓高級人員薪酬具有較強市場競爭力成本較容易控制市場新進入者，業(yè)績不穩(wěn)定者，經(jīng)常面臨不可預見市場變化者定位于25分位較為保守的市場定位成本低固定薪酬定位于25分位，全面薪酬定位于50分位低固定收入，高浮動薪酬利于控制成本與激勵員工市場定位市場競爭力成本75分位市場領(lǐng)先高50分位具備一定競爭力中25分位跟隨市場的保守薪酬低核心人才定義:公司職級為9級以上的職員。公司職級為6級及以上的規(guī)劃發(fā)展類、市場發(fā)展類和物業(yè)專業(yè)類的職員。薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市場75分位，普通員工全薪薪酬策略：xxxx浮動薪酬占全薪比例從10%-40%不等浮動薪酬比例的市場操作：隨級別的上升，浮動獎金比例也上升業(yè)務一線部門，如銷售部的浮動獎金比例大于其他業(yè)務部門下表舉例說明了這一趨勢固定工資固定工資目標浮動工資專業(yè)人員主管中層經(jīng)理30%高級經(jīng)理一般員工固定工資20%固定工資15%固定工資10%固定工資8%隨級別的

提高，風險

比例越高固定工資固定工資目標浮動工資銷售代表銷售主管銷售經(jīng)理30%高級銷售經(jīng)理固定工資35%固定工資40%固定工資50%隨與客戶

接口越近，

收入風險

比例越高浮動薪酬比例根據(jù)層級的升高而增大，體現(xiàn)高風險、高收入、高回報的原則薪酬策略：xxxx浮動薪酬占全薪比例從10%-40%不等浮動以“標竿市場、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績效、服務戰(zhàn)略”做為本次xxxx整體薪酬設(shè)計的原則序號薪酬策略項目CCPM原薪酬體系翰威特建議調(diào)整后的好處1固薪市場定位（完全調(diào)整完）普遍薪酬倒掛現(xiàn)象，10職級以上明顯缺乏競爭力三類人才定位P75中高層(9-15)P75,其余(1-8)P50有利于吸引和保留優(yōu)秀人才2全薪市場定位（完全調(diào)整完）普遍薪酬倒掛現(xiàn)象，11職級以上明顯缺乏競爭力三類人才定位P75中高層P75,其余P50保持全薪在市場上的競爭力，有利于吸引和保留行業(yè)關(guān)鍵人才3核心職能傾斜（完全調(diào)整完）沒有核心職能傾斜對規(guī)劃發(fā)展、市場發(fā)展、物業(yè)專業(yè)相關(guān)高級職能人員有所傾斜保持核心職能人才固薪或全薪在市場上的競爭力，有利于吸引和保留關(guān)鍵人才4薪酬中位值躍升度19%25％－40％不等與市場水平接軌，保持合理的薪酬差距（需根據(jù)公司激勵文化）5薪酬帶寬簡易的寬帶管理30％－60％不等避免員工把精力都集中在職位提升上，注重員工之間專業(yè)能力的差異，鼓勵其注重個人能力的提高6固薪帶內(nèi)區(qū)間數(shù)量簡易的寬帶管理，且常常是以談判為主4區(qū)間建立了同一職級以不同能力和績效賦酬的薪酬理念7浮動比例1~9職級平均為20%左右，10以上平均在30％~40％左右10％－40％不等使浮動比例契合市場及xxxx的發(fā)展，建立以績效和能力為基礎(chǔ)拉開差距的薪酬體系以“標竿市場、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績效、服務戰(zhàn)略”做為本次xxxx目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體為什么進行職位評估？建立公司內(nèi)部等級架構(gòu)為設(shè)計薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)職位評估反映各個職位的職位復雜程度及重要性確定職位在組織內(nèi)部的相對價值初步確定價值分配的序列與市場價值進行對比和鏈接為什么進行職位評估？建立公司內(nèi)為設(shè)計薪資職位評估反映各個職位根據(jù)翰威特FLEXPoint靈點職位評估法對xxxx內(nèi)部職位進行評估，確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值要素評分法采用5個要素，每個要素分13級每個要素的分值從20分到200分可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化等特點設(shè)定權(quán)重知識與技能影響與責任解決問題與制定決策行動自由度溝通技能根據(jù)翰威特FLEXPoint靈點職位評估法對xxxx內(nèi)部職位翰威特設(shè)計的薪酬體系年現(xiàn)金薪酬級別各級別薪酬存在一定的重疊度以確保員工有一定的發(fā)展空間保證上升空間根據(jù)職位的工作性質(zhì)及其對公司的內(nèi)在價值（而非根據(jù)任職者的資歷、工作年限）進行等級劃分，以崗定薪，體現(xiàn)職位價值保證內(nèi)部公平性根據(jù)任職者的經(jīng)驗、能力、績效等確定其在所屬級別薪酬區(qū)間內(nèi)的薪點位置保證對個人的激勵T2值，結(jié)構(gòu)內(nèi)的參考值，大部分員工的薪酬分布應在T1與T2值之間T1值，結(jié)構(gòu)內(nèi)的參考值，通常新進入員工薪酬以不超過T1為準翰威特設(shè)計的薪酬體系年現(xiàn)金薪酬級別各級別薪酬存在一定的重疊度薪酬設(shè)計中的幾個關(guān)鍵因素與概念

——中位值躍升度、帶寬與區(qū)間帶寬重疊度中位值躍升度中位值躍升度=—————b2-a2a2中位值躍升度定義：固定中位值躍升度又叫做中位值躍升度或躍升度。代表該職等相比較高一職等的增幅，是表示職等價值差距反映在職等之間薪酬中位值的差距幅度。設(shè)計的原則：根據(jù)職位價值的差異，確保職位價值差異導致的薪酬的差異在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。設(shè)計的方法：標竿市場進行設(shè)計（通常）、各職等相同的中位值躍升度、隨職等越高中位值躍升度越大。a1a3b1b3a2b2帶寬=—————a3-a1a1帶寬與區(qū)間帶寬定義：代表該職等薪酬變動的最大差異范圍。帶寬設(shè)計的原則：1、帶寬是體現(xiàn)和服務于績效和能力的，較少考慮職位價值因素。一般情況下職等越高，帶寬越大，體現(xiàn)“小步快跑、寬幅可調(diào)”。2、其體現(xiàn)同等職位價值下，最高級和最初級的薪資差距，也體現(xiàn)出公司激勵文化和傾向等。帶寬區(qū)間定義：根據(jù)能力和績效，把帶寬劃分階段的數(shù)量。帶寬設(shè)計的原則：在一個職位價值（帶寬）內(nèi)，從初級向高級發(fā)展過程中經(jīng)歷的職業(yè)發(fā)展階段的數(shù)量。帶寬區(qū)間設(shè)計的方法：等分法（通常）、百分比法。A職等B職等以A職等為例薪酬設(shè)計中的幾個關(guān)鍵因素與概念

——中位值躍升度、帶寬與區(qū)間薪酬設(shè)計中的幾個關(guān)鍵因素與概念

——重疊度帶寬重疊度中位值躍升度中位值躍升度=—————b2-a2a2中位值躍升度a1a3b1b3a2b2定義：重疊度是由中位值躍升度與帶寬確定后，共同作用而產(chǎn)生。因此，在中位值躍升度確定、帶寬確定之后，重疊度自然就確定了。其代表某一職級的薪酬帶寬與下一職級帶寬交疊的范圍。設(shè)計的原則：1、體現(xiàn)不同的激勵文化，并因行業(yè)不同而表現(xiàn)出不同的差異。2、企業(yè)是否主要通過提供職位晉升機會（進入下一個職位價值）來激勵員工，或是對能力不足員工的緩沖。3、對于處于成長期的企業(yè)，能夠提供較多的晉升的機會，因此，根據(jù)經(jīng)驗，確保重疊度控制在30%-60%之間為宜。A職等B職等帶寬重疊度=—————a3-b1a3-a1重疊度帶寬=—————a3-a1a1以A職等為例薪酬設(shè)計中的幾個關(guān)鍵因素與概念

——重疊度帶寬重疊度中位值躍薪酬體系設(shè)計相關(guān)概念級別上限與下限：下限是對沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的職員的付薪水平。在沒有特殊情況下，這是對具有最低任職資格職員付薪的最低水平；上限是是職級帶寬內(nèi)職員可獲得的最高付薪水平，此類職員需是公司內(nèi)部具有最高績效水平的職員，僅有極少數(shù)職員可獲得。調(diào)薪也不可使其薪酬超過上限。由于降職而導致職員薪酬高于上限，通常需將薪酬降至帶寬上限。對于處于接近帶寬上限的職員，職員直接上司需關(guān)注他們發(fā)展，幫助他們尋找晉升機會。xxxx年現(xiàn)金薪酬構(gòu)成：年現(xiàn)金薪酬=年固定薪酬＋年績效薪酬年現(xiàn)金薪酬為目標薪酬，表明員工的績效在100％剛好達成時，所能得到的年現(xiàn)金總收入（不含福利和長期激勵部分）本次設(shè)計的薪酬體系不含操作類員工及執(zhí)行傭金收入計劃的員工薪酬體系設(shè)計相關(guān)概念級別上限與下限：下限是對沒有相關(guān)工作經(jīng)驗目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體薪酬架構(gòu)的維護公司經(jīng)營班子每年對薪酬架構(gòu)中的中位值進行評估、審核與調(diào)整，以保證滿足公司發(fā)展的需要并保持其在市場中的競爭力。薪酬架構(gòu)中的中位值調(diào)整主要基于相關(guān)市場數(shù)據(jù)調(diào)研分析的結(jié)果，以保證中位值反映各職級勝任職員的市場付薪水平。每年八月份，公司人力資源部門向公司經(jīng)營班子提出調(diào)整薪酬區(qū)間的建議方案，公司經(jīng)營班子對建議方案評估和審批后，于下一年度起執(zhí)行。薪酬架構(gòu)的維護公司經(jīng)營班子每年對薪酬架構(gòu)中的中位值進行評估、薪酬體系維護－新職員定薪原則新職員定薪原則新職員定薪，需根據(jù)職員對所聘職位勝任程度的評估結(jié)果，通常在T1值（最小值與中位值的中值）起薪。新職員起薪不低于職位薪值帶寬的下限。新職員起薪需要綜合評估以下因素：應屆畢業(yè)生的教育背景。社會招聘人員的工作經(jīng)驗。相同職位或類似職位現(xiàn)有職員的薪酬水平。職位上級與下屬職員的薪酬水平。職位所屬行業(yè)的市場情況。薪酬體系維護－新職員定薪原則新職員定薪原則年度調(diào)薪－根據(jù)員工績效等級及CR值進行調(diào)薪績效等級<=60%60%-70%70%-80%80%-90%90%-100%100%-110%>110%優(yōu)秀A35%30%25%20%15%10%5%良好B30%25%20%15%10%5%0%合格C25%20%15%10%5%0%0%需要改進D10%5%0%0%0%0%0%較差E0%0%0%0%0%0%0%xxxx未來強調(diào)員工績效導向，因此再同等薪酬水平下，績效好的員工將會得到更高的調(diào)薪幅度和浮動獎金CR（CompaRatio）＝單個樣本薪酬值/所在級別薪酬帶中位值CR表明樣本薪酬在薪酬架構(gòu)中的位置矩陣中數(shù)字非唯一，每年會根據(jù)xxxx實際經(jīng)營狀況及市場情況進行調(diào)整年度調(diào)薪－根據(jù)員工績效等級及CR值進行調(diào)薪績效等級<=60%晉升調(diào)薪晉級是指職員職位調(diào)整至高于目前職級職位的情形。職位預計變動時間延續(xù)一年以上時才作調(diào)薪處理，職位預計變動時間低于一年的，應作為臨時任職，不作調(diào)薪處理。職員原薪酬低于新任職位帶寬的最小值時，原則上應調(diào)整至該職位薪酬帶寬的最小值。若調(diào)整幅度大于15%時，則：第一次按15%的幅度進行調(diào)薪。在第一次調(diào)薪滿六個月后，對該職員進行綜合評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行第二次調(diào)薪。第二次調(diào)薪的幅度為0%~15%。以此類推，調(diào)薪后每滿六個月對該職員綜合評價一次，并進行相應的調(diào)薪，但每次調(diào)薪幅度不得大于15%，直至達到新任職位帶寬的最小值為止。在納入新任職位帶寬后，根據(jù)其CR值作出進一步的判定。晉升調(diào)薪晉級是指職員職位調(diào)整至高于目前職級職位的情形。xxxx各級人員在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事會薪酬管理制度決策者，薪酬架構(gòu)調(diào)整決策者公司經(jīng)營班子薪酬管理制度建議者，薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，人力資源成本預算及調(diào)薪方案決策者公司人力資源部門薪酬管理制度執(zhí)行者、建議者，薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，人力資源成本預算及調(diào)薪方案建議者分公司經(jīng)營班子薪酬管理制度執(zhí)行者，分公司薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，分公司人力資源預算建議者分公司人力資源部門薪酬管理制度執(zhí)行者，分公司薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，分公司人力資源預算建議者職員直接上司下屬職員薪酬管理者，下屬職員薪酬及績效溝通者，下屬職員定薪建議者xxxx各級人員在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事會薪酬管目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護4xxxx浮動薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體xxxx浮動薪酬現(xiàn)狀：

浮動薪酬未能反映績效差異和拉開差距，需要整體規(guī)劃，兼顧激勵力度與確保內(nèi)部公平以能力和績效水平拉開薪酬差距的問題問題描述員工能力與績效水平?jīng)]有體現(xiàn)在薪酬激勵中。員工“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，從而無法激勵高能力、高績效的員工。原因分析主要是因為公司缺乏透明、科學、合理的績效評估體系，而且績效結(jié)果應用也非常缺乏。初步建議建立“以績定獎”的薪酬與績效相互促進的人力資源管理體系。xxxx浮動薪酬現(xiàn)狀：

浮動薪酬未能反映績效差異和拉開差距，對xxxx浮動薪酬優(yōu)化的主要建議獎金總額獎金類別績效考核分配方式全薪思維，確保內(nèi)部公平基于全薪思維，設(shè)定目標獎金額度設(shè)置基準值和挑戰(zhàn)值，在獎金拉開差距的前提下確保支出的相對穩(wěn)定鼓勵員工個人與部門、公司共享收益與風險個人獎金與部門、公司業(yè)績緊密聯(lián)系，利于風險與業(yè)績的共享公司設(shè)定目標獎金發(fā)放比例，根據(jù)年度業(yè)績情況進行調(diào)整獎金總額分至各部門，然后各部門根據(jù)員工個人績效進行二次分配，鼓勵團隊協(xié)作并關(guān)注部門績效的達成根據(jù)達成業(yè)績方式的不同進行僅針對性的設(shè)置各部門設(shè)置績效獎勵方案，鼓勵突出貢獻市場發(fā)展人員設(shè)置提成和年度績效獎金，兼顧結(jié)果和過程以業(yè)績?yōu)閷?，拉開績效優(yōu)秀和績效一般者的差異根據(jù)各部門業(yè)務的不同設(shè)置相應的關(guān)鍵業(yè)績指標，強化獎金與業(yè)績的鏈接員工考核設(shè)置強制分布，拉開不同績效員工的獎金差異對xxxx浮動薪酬優(yōu)化的主要建議獎金總額獎金類別績效考核分配獎金總額的確定：

設(shè)置公司年度績效考核系數(shù)，確定基準值和挑戰(zhàn)值，保持年度獎金支出成本的相對確定性不分配1.21.00.7基準值100%最大值實際獎金總額相當于目標獎金總額的倍數(shù)

封頂激勵區(qū)間公司績效評估結(jié)果目標值分配比率公司年度績效考核系數(shù)設(shè)置基準值公司年度業(yè)績指標的基準值為0.7公司年度獎金發(fā)放的前提是：年度業(yè)績指標≥0.7*設(shè)置考核系數(shù)封頂?shù)淖畲笾倒灸甓葮I(yè)績指標的上限值為1.2業(yè)績指標超過上限部分不增加獎金總額根據(jù)績效考核系數(shù)，確定獎金發(fā)放系數(shù)公司根據(jù)整體績效考核系數(shù)，以及薪酬增幅、利潤增幅等其他限制條件，確定年度績效獎金發(fā)放系數(shù)年度實際獎金總額＝年度目標獎金總額×公司年度業(yè)績系數(shù)注：*當公司年度績效考核系數(shù)小于0.7時，原則上不分配獎金，但為了保留人才，可根據(jù)公司實際情況對中基層員工發(fā)放一定比例的獎金。獎金總額的確定：

設(shè)置公司年度績效考核系數(shù)，確定基準值和挑戰(zhàn)獎金分配方式：根據(jù)各部門績效系數(shù)，分配獎金總額，然后在部門內(nèi)根據(jù)員工個人績效系數(shù)進行二次分配部門目標獎金總額×部門績效系數(shù)Σ（各部門目標獎金總額×部門績效系數(shù)）各單位業(yè)績獎金總額年度實際獎金總額＝年度目標獎金總額×公司年度業(yè)績系數(shù)獎金總額×個人目標獎金總額×個人績效系數(shù)Σ（個人目標獎金總額×個人績效系數(shù)）部門獎金總額×部門內(nèi)進行第二次分配部門間進行第一次分配獎金分配方式：部門目標獎金總額×部門績效系數(shù)各單位業(yè)績獎金總獎金類別、考核及支付：

根據(jù)達成業(yè)績的方式與周期的差別，有針對性的設(shè)置獎金類別市場類職能/業(yè)務類分類的獎金結(jié)構(gòu)年度績效獎金注：不同獎金所占比重根據(jù)職位的不同有所差異。業(yè)績提成年度績效獎金獎金類別、考核及支付：

根據(jù)達成業(yè)績的方式與周期的差別，有針對于獎金和提成的區(qū)別區(qū)別業(yè)績提成浮動獎金計算方式有明確公式進行計算發(fā)放由績效評估進行獎金發(fā)放運作特點單兵作戰(zhàn)為主結(jié)果導向為主績效內(nèi)容較為單一單位業(yè)績?nèi)菀鬃R別團隊協(xié)作為主過程監(jiān)控為主績效內(nèi)容較為豐富績效結(jié)果不易識別激勵特點強調(diào)個體與結(jié)果導向強調(diào)全局與過程導向?qū)τ讵劷鸷吞岢傻膮^(qū)別區(qū)別業(yè)績提成浮動獎金計算方式有明確公式進市場發(fā)展在組織中，不同職位的屬性決定了激勵的基本模式營銷組織系統(tǒng)分層市場總監(jiān)針對公司現(xiàn)狀，構(gòu)建市場拓展系統(tǒng)和規(guī)范和市場拓展資源整合，并對所有市場拓展績效結(jié)果負責，具有統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)管理、周期長的特點。市場部經(jīng)理在第一線帶領(lǐng)市場團隊開展市場拓展業(yè)務，其與市場業(yè)績有較為明顯的影響作用。除此之外，其需要組建和發(fā)展市場拓展團隊、協(xié)調(diào)業(yè)務開展和市場拓展資源配置等工作。市場經(jīng)理主要開展市場拓展的各項具體業(yè)務，其個人資源、能力和風格對市場拓展結(jié)果有著明顯的影響。組織績效產(chǎn)出模式激勵機制每月固定工資加上年終獎金，總額取決于職位的固定與浮動比例績效實際表現(xiàn)根據(jù)企業(yè)成熟情況可分為三類：單一獎金類、提成與獎金結(jié)合類、單一提成類對于擴張階段組織較為強調(diào)擴展速度和質(zhì)量：單一提成類要考慮的激勵原則企業(yè)品牌成熟度是否銷售波動較小是否主要靠品牌驅(qū)動企業(yè)管