高效人才招聘六步法課件

高效人才招聘人才招聘六步法

高效人才招聘人才招聘六步法新員工管理招聘實施招聘管理概述新員工管理招聘實施招聘管理概述招聘管理概述親愛的招聘經(jīng)理們：

——你的角色是什么？

——你工作的有價值嗎？Q&A招聘管理概述親愛的招聘經(jīng)理們：Q&A招聘遭遇的瓶頸：招聘管理概述不受重視缺乏人力資源規(guī)劃無招聘制度渠道單一，且效果不佳無招聘效果評估招聘遭遇的瓶頸：招聘管理概述不受重視高效人才招聘六步法課件諸葛亮識人七法：招聘管理概述

一曰：問之以是非而觀其志二曰：窮之以辭辯而觀其變?nèi)唬鹤芍杂嬛\而觀其識四曰：告之以禍難而觀其勇五曰：醉之以酒而觀其性六曰：臨之以利而觀其廉七曰：期之以事而觀其信諸葛亮識人七法：招聘管理概述一曰：問之以是非而觀其志二曰：招聘的內(nèi)涵招聘管理概述1、合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選2、篩選出認同組織價值文化并愿與組織共進退人員的過程招聘的內(nèi)涵招聘管理概述1、合適的時間為合適的崗位尋找到合適的什么是失敗的招聘？招聘管理概述找不著找的慢找錯了白費了什么是失敗的招聘？招聘管理概述找不著找的慢找錯了白費了招聘成本知多少？招聘管理概述招聘與選拔績效管理薪酬激勵培訓(xùn)開發(fā)高績效低績效招聘成本管理成本機會成本招聘成本知多少？招聘管理概述招聘與選拔績效管理薪酬激勵培訓(xùn)開錯誤的代價費用項目占工資的百分比（％）元新員工不足而導(dǎo)致的費用（12個月）4623000同事幫助新員工的費用（12個月）3316500因人員離職導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的費用（1個半月）63000同事因某員工的離職而分散注意力導(dǎo)致的費用21000職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）5025000辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費用31500招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費用105000尋找新的合適員工的費用（49小時）84000重新安置該員工的費用00總費用79000總費用相對于平均工資的倍數(shù)1.58上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的費用數(shù)是以每位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。招聘管理概述錯誤的代價費用項目占工資的百分比（％）元新員工不足而導(dǎo)致的費招聘管理概述什么是成功的招聘？成功的人才招聘=合理流程+任職標準+有效評價找的快找的準找的好找的省招聘管理概述什么是成功的招聘？成功的人才招聘=合理流程+任職招聘什么樣的人招不招招來做什么如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人合理的崗位職責(zé)科學(xué)的素質(zhì)標準靈活的招聘策略有效的面談評估成功的人才招聘=合理流程+任職標準+有效評價招聘管理概述招聘什么樣的人招不招招來做什么如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人招聘的四個階段招聘管理概述人力規(guī)劃工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請甄

選決

策背景資料核實面

試考

試預(yù)審初選錄用決策初步安置試

用正式錄用評

估招募甄選錄用評估招聘的四個階段招聘管理概述人力規(guī)劃工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)怎樣開展成功的招聘——人才招聘六步法招聘管理概述通過崗位職責(zé)及任職要求分析，確定出崗位的人才衡量標準。確定標準招聘需求是整個招聘工作的起點，包括人才的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求明確需求招聘計劃是針對整個招聘工作的組織、進度、資源調(diào)配等的統(tǒng)籌規(guī)劃編制計劃通過各種信息，把具有應(yīng)聘資質(zhì)的申請人吸引到組織空缺崗位過程。搜尋候選人選拔的目的是從申請人當中挑選出符合企業(yè)需要的人才。是招聘工作中最關(guān)鍵的步驟。人才選拔錄用是針對合格人員簽訂勞動合同的過程人才錄用134562前提基礎(chǔ)保證關(guān)鍵怎樣開展成功的招聘——人才招聘六步法招聘管理概述通過崗位職責(zé)新員工管理招聘實施招聘管理概述新員工管理招聘實施招聘管理概述招聘實施——第一步：明確需求需求來源組織人力資源自然減員；組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；現(xiàn)有人力資源配置不合理；招聘需求是整個招聘工作的起點，包括人才的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求明確需求前提1招聘實施——第一步：明確需求需求來源組織人力資源自然減員；組序號人員2014年2015年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理2中層管理3直接主管4一般管理合計注：欄中“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)某公司2015年管理崗位人員接替統(tǒng)計表

示例招聘實施——明確需求1序人員2014年2015年預(yù)測接替現(xiàn)有年末定員流出退休增補一、確定招聘崗位的職責(zé)與要求崗位職責(zé)職位基本責(zé)任和任務(wù)?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？崗位任職要求:教育水平工作經(jīng)驗專業(yè)知識能力素質(zhì)招聘實施——第二步：確定標準2一、確定招聘崗位的職責(zé)與要求崗位職責(zé)招聘實施——第二步：確定基本信息崗位名稱、所在部門、編號、薪酬等級、編制等崗位目的該崗位存在的主要目的和價值主要工作職責(zé)崗位的關(guān)鍵責(zé)任重要工作關(guān)系內(nèi)外部溝通對象和溝通目的權(quán)限范圍根據(jù)崗位應(yīng)負的責(zé)任，賦予該崗位相應(yīng)的權(quán)利，人、財、物工作環(huán)境工作條件與工作時間上的要求崗位要求完成崗位的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備的資格和素質(zhì)要求二、崗位說明書編寫7因素法崗位目的主要工作職責(zé)權(quán)限范圍工作環(huán)境崗位要求基本信息重要工作關(guān)系招聘實施—確定標準2基本信息崗位名稱、所在部門、編號、薪酬等級、編制等崗位目的該分享：公司需要什么樣的員工分享你公司在招聘過程中所需要的人是什么樣？通過崗位職責(zé)及任職要求分析，確定出崗位的人才衡量標準。確定標準2基礎(chǔ)分享：公司需要什么樣的員工分享你公司在招聘過程中通過崗位職責(zé)小品《招聘》Q&A總經(jīng)理招聘的候選人是符合崗位需求的嗎？你是如何被衡量的？視頻案例：2小品《招聘》你是如何被衡量的？視頻案例：2戰(zhàn)略視角成功與失敗差在哪里？低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1、不以高工資來吸引頂尖人才，而是希望以中等或是較低工資招到勝任者2、在招聘工作方面注重效率3、盡可能保留現(xiàn)有人才以減少招聘成本4、招聘可以立即勝任工作者，或以較低培訓(xùn)投資即可使員工勝任工作1、以高報酬吸引到本領(lǐng)域的高端人才；2、必須設(shè)法主動接觸所需人才，不是等人找上門來3、注重對關(guān)鍵員工的保留4、有些人才需要本領(lǐng)域獨特技能，因此往往不能直接獲得，必須對有潛力的人進行培訓(xùn)投資1、在制定新業(yè)務(wù)擴張計劃的同時，就應(yīng)該考慮如何高效的獲取相應(yīng)人才2、設(shè)法從現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)適合新業(yè)務(wù)的潛能，加以培養(yǎng)，通過調(diào)配來滿足新業(yè)務(wù)的需要3、為新業(yè)務(wù)進行適當?shù)娜瞬艃鋺?zhàn)略視角成功與失敗差在哪里？低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1組織支持成功與失敗差在哪里？工作分析人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果——工作說明書狹義：是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境預(yù)測需求廣義：各類人力資源規(guī)劃的總稱任務(wù)：系統(tǒng)評價組織人員需求梁，人員匹配，制定和實施人員培訓(xùn)計劃。人員平衡是一項用以描述操作一項特定工作的關(guān)鍵能力和決策工具。組織支持成功與失敗差在哪里？工作分析人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型討論：從世博出租車司機認識勝任力模型沒有違章沒有安全事故沒有客戶投訴沒有神秘客戶違規(guī)記錄勝任力一勝任力二勝任力三世博出租車司機的勝任力模型10年以上出租車駕齡討論：從世博出租車司機認識勝任力模型沒有違章沒有安全事故沒有勝任力模型的產(chǎn)生70年代，美國外交部的其中一項重要目標就是要贏得世界更多人對美國的喜愛，從而贏得他們支持美國的政策。他們的戰(zhàn)略就是通過年輕的外交官，以文化活動的方式，讓當?shù)厣鐖F及人民認識及喜歡美國。為此，外交部設(shè)有國外服務(wù)新聞官一職。當時，選拔的方式是以測驗應(yīng)聘者的圖書館管理技術(shù)、美國歷史、西方文明史、英語、經(jīng)濟及管理知識、等為主。但發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘者成績優(yōu)異程度與實際工作表現(xiàn)沒有相關(guān)性，成績好的表現(xiàn)并不理想。于是，國務(wù)院找來Dr.McClelland,協(xié)助甄選能符合他們的戰(zhàn)略及目標要求的人員。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，知識及考試成績并不能有效預(yù)測工作成績，而是另一樣稱為“素質(zhì)”的東西。勝任力模型的產(chǎn)生70年代，美國外交部的其中一項重要目標就是知識技能社會角色自我概念特

質(zhì)動

機知識技能社會角色自我概念特質(zhì)動機勝任力的定義勝任力是員工勝任崗位，產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合。會做、能做想做、應(yīng)該做、能做好能力素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性和內(nèi)驅(qū)力等。能力素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征，但該特征必須是可以測量、可以觀察和可以指導(dǎo)的勝任力的定義勝任力是員工勝任崗位，產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性勝任力的層次行為結(jié)果層能不能知識技能層能不能能力層個性動機愿不愿合不合勝任力的層次行為結(jié)果層能不能知識技能層能不能能力層個性動機愿職位說明書中的任職要求：較強的溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、語言表達能力對能力素質(zhì)的認識領(lǐng)導(dǎo)說這個人能力不行，具體說到什么能力時，不是綜合能力，就是態(tài)度、責(zé)任心、溝通能力等等領(lǐng)導(dǎo)說這個人能力強的時候，也不外乎是綜合能力、態(tài)度等等你在問某些領(lǐng)導(dǎo)或部門負責(zé)人某個職位需要具備什么能力時，你也是經(jīng)常聽到的是“綜合素質(zhì)”、“綜合能力”、“基礎(chǔ)素質(zhì)”，……某人力資源部主任說“能力素質(zhì)就是學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格、履職經(jīng)歷”能力素質(zhì)的東西比較虛，很難實施，……能力“重要”，但不知道“重要”招聘實施——能力素質(zhì)模型建設(shè)2職位說明書中的任職要求：較強的溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、語言表技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。是執(zhí)行有形或無形任務(wù)的能力如：掌握機械制圖的能力；牙醫(yī)填補病人牙齒而不傷及神經(jīng)的能力知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。如：軟件編程人員對于軟件領(lǐng)域的專門知識；外科醫(yī)生對人體神經(jīng)及肌肉的專業(yè)知識能力素質(zhì)解釋社會角色和價值觀(SocialRoleandValue)：社會角色是人們在公開的場合所表現(xiàn)出來的形象，反映了他們的價值觀，即他們認為什么是重要的什么是不重要的。自我形象(Self-Image):自我形象表現(xiàn)了人們是如何看待自己的。個性特點(Trait):個性特點又可稱為特質(zhì)，是人們持久的生理、認知和心理的特點。

動機(Motive)：動機是人們在內(nèi)心深處反復(fù)出現(xiàn)的一種牽掛，也是對某種事物持續(xù)渴望，并被這種牽掛與渴望驅(qū)動、指導(dǎo)并選擇著行為。外在的東西－比較容易把握內(nèi)在的東西－較難于把握與改變2技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。是執(zhí)行有形或無形任務(wù)的學(xué)習(xí)能力團隊合作主動性思維能力堅韌性成就導(dǎo)向一些常見的能力素質(zhì)溝通能力客戶導(dǎo)向關(guān)系建立培養(yǎng)人才影響力誠實正直2學(xué)習(xí)能力一些常見的能力素質(zhì)溝通能力2名稱定義（分級定義）關(guān)鍵行為相關(guān)活動案例能力指標的結(jié)構(gòu)注意點：盡可能利用公司的語言名稱所涵蓋的范圍維度劃分行為描述2名稱能力指標的結(jié)構(gòu)注意點：2能力指標示例2能力指標示例2能力指標示例2能力指標示例2能力素質(zhì)模型示例2能力素質(zhì)模型示例21.我們公司需要什么樣的人2.我們部門需要什么樣的人3.我所在的這個職位，需要什么條件的人討論：你所在公司需要什么的人員思考以下三個問題：請看參考的企業(yè)通用的能力素質(zhì)指標，請大家選擇一下，哪些是公司最為通用的五個素質(zhì)21.我們公司需要什么樣的人討論：你所在公司需要什么的人員思考企業(yè)通用的能力素質(zhì)指標2企業(yè)通用的能力素質(zhì)指標2企業(yè)所要求的條件提出該項要求的企業(yè)所占百分比事務(wù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)1.有協(xié)調(diào)性2.有積極性3.誠實4.努力5.態(tài)度明確6.思想穩(wěn)健50.0%75.6%25.6%24.0%27.9%31.4%15.9%20.0%44.0%69.0%30.3%43.1%23.0%44.2%9.6%17.0%示例：日本企業(yè)錄用大學(xué)畢業(yè)生的條件表2企業(yè)所要求的條件提出該項要求的企業(yè)所占百分比事務(wù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)客戶導(dǎo)向?qū)I(yè)知識技能結(jié)果導(dǎo)向，追求成功溝通能力團隊適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力變革管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力員工也可以有，領(lǐng)導(dǎo)你的資源，領(lǐng)導(dǎo)你的上級示例：通用惠普花旗銀行等現(xiàn)代最成功企業(yè)通?？粗氐哪芰δ晨蛻艚?jīng)理能力素質(zhì)模型2客戶導(dǎo)向示例：通用惠普花旗銀行等現(xiàn)代最成功企業(yè)通常看重的能力能力素質(zhì)模型構(gòu)建基本方法與流程演繹法戰(zhàn)略演繹流程總結(jié)資質(zhì)庫分析五類信息戰(zhàn)略信息崗位信息行為信息資質(zhì)庫信息標桿信息研究方法高層訪談專家組訪談行為深度訪談問卷調(diào)查文獻研究資質(zhì)庫回顧信息收集信息分析歸納法崗位分析行為編碼統(tǒng)計分析討論方法PLEASE討論概念生成技術(shù)頭腦風(fēng)暴戰(zhàn)略討論會模型設(shè)計人力資源部論證部門領(lǐng)導(dǎo)論證公司高層論證企業(yè)內(nèi)部論證2能力素質(zhì)模型構(gòu)建基本方法與流程演繹法五類信息信息收集信息分析行為事件

訪談法戰(zhàn)略價值驅(qū)動法能力素質(zhì)模型通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，建立素質(zhì)模型通過從企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略以及核心能力中推導(dǎo)特定員工群體所需的素質(zhì)具體步驟：通過結(jié)構(gòu)化的訪談收集績優(yōu)者的關(guān)鍵事件及其成功要素，從中發(fā)掘有價值的個人特質(zhì)。是用以歸納個人特質(zhì)的最復(fù)雜、也最有效的手段通過BEI獲取大量的“原始素材”后，進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成素質(zhì)模型具體步驟：澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；分析關(guān)鍵績效流程和職責(zé)推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責(zé)，從企業(yè)戰(zhàn)略能力出發(fā)，參考和對比標桿企業(yè)的崗位勝任素質(zhì)推導(dǎo)和歸類形成素質(zhì)指標在能力素質(zhì)模型的構(gòu)建過程中，行為事件訪談可以充分挖掘組織成員基于過去的成功素質(zhì)；而戰(zhàn)略演繹法能夠是能力素質(zhì)模型具有未來導(dǎo)向。能力素質(zhì)模型構(gòu)建的方法2行為事件

訪談法戰(zhàn)略價值能力素質(zhì)通過對特定的員工群體的個人特行為事件訪談法對每位被訪人的訪問都進行完整的錄音，并要求翻錄人員逐字逐句翻錄，不作任何刪除，更不能作歸納。對訪談內(nèi)容進行編碼。即將行為歸類，進行要素編碼。對所挑選出的文字單元分析，找出所有隱含在這些資料的素質(zhì)成份，并對這些素質(zhì)命名。對素質(zhì)的命名主要根據(jù)素質(zhì)詞典，但對其中某些素質(zhì)作出有關(guān)調(diào)整。統(tǒng)計各種素質(zhì)的提及率，將提及率高的要素提取出來，納入素質(zhì)模型中。2行為事件訪談法對每位被訪人的訪問都進行完整的錄音，并要求翻錄主題編碼：步驟2主題編碼：步驟2第1步：分析每項工作職責(zé)所需勝任力第2步：合并、整理勝任力清單第3步：對勝任力進行重要性排序第4步：列出必須評估的勝任力能力素質(zhì)模型構(gòu)建簡易4步法2第1步：分析每項工作職責(zé)所需勝任力第2步：合并、整理勝任力清序號崗位職責(zé)所需勝任力1收集招聘需求并制定相應(yīng)的招聘計劃以確保招聘工作有序進行理解能力、溝通能力、分析能力、2實施招聘計劃，組織各類招聘活動以尋找適合公司的人才組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、應(yīng)變及解決問題能力、專業(yè)知識、客戶服務(wù)意識3建設(shè)一支高效、專業(yè)的招聘團隊以保證招聘任務(wù)的順利完成領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力4維護、制訂及持續(xù)完善招聘相關(guān)的政策和流程了解法律法規(guī)、文檔管理能力5參與開發(fā)測評工具和方法，為部門提供有效的測評工具測評知識、創(chuàng)造力6負責(zé)一線業(yè)務(wù)部門招聘工作中的第一輪篩選及面試面試技巧、客戶服務(wù)意識7根據(jù)部門需求協(xié)助采購部做好供應(yīng)商管理工作溝通、協(xié)調(diào)能力、誠信、解決問題能力8自我學(xué)習(xí)提高自己的專業(yè)能力，積極分享以幫助同事提高專業(yè)能力學(xué)習(xí)能力、團隊合作精神練習(xí)：分析每項工作職責(zé)所需勝任力2序號崗位職責(zé)所需勝任力1收集招聘需求并制定相應(yīng)的招聘計劃以成就導(dǎo)向追求卓越積極樂觀最佳行為不滿足現(xiàn)狀，向往成功，設(shè)立挑戰(zhàn)性目標，力爭完美；直面挫折和失敗，樂觀自信，堅持不懈直到目標達成無效行為安于現(xiàn)狀，得過且過，不喜歡挑戰(zhàn)，缺乏進取心；面對困難和挫折時，表現(xiàn)出消極的態(tài)度，回避退縮組織認同

敬業(yè)投入

大局出發(fā)

最佳行為認同公司的價值理念，積極看待組織中的問題和現(xiàn)象，自動自發(fā)投入工作，不計較個人得失；在兩難情境時（個人-集體、局部-整體），能夠以大局為重，并且能夠影響他人從大局思考問題無效行為不能正確理解公司的價值理念，不能正面看待問題，抱怨，不能主動投入，計較個人得失不能站在組織的高度看待問題，過于強調(diào)自身利益示例：某公司人力資源總監(jiān)部分指標行為標準2成就導(dǎo)向追求卓越積極樂觀最佳行為不滿足現(xiàn)狀，向往成功，設(shè)立挑招聘人數(shù)招聘時間招聘渠道招聘方式招聘崗位招聘費用招聘廣告招聘實施——編制招聘計劃招聘計劃是針對整個招聘工作的組織、進度、資源調(diào)配等的統(tǒng)籌規(guī)劃編制計劃3保證招聘人數(shù)招聘時間招聘渠道招聘方式招聘崗位招聘費用招聘廣告招聘4C模型招聘策略分析模型中心明確以人為中心還是以工作為中心明確以填補企業(yè)職位空缺為中心還是以企業(yè)“未來”發(fā)簪為中心文化忠于企業(yè)的人才優(yōu)先還是終于職業(yè)的人才優(yōu)先在明確招聘中，是“工作經(jīng)驗”優(yōu)先，還是“整體素質(zhì)”優(yōu)先；明確本地化優(yōu)先，還是多元化優(yōu)先；明確用最好的，還是用最合適的

競爭要把招聘行為建立在充分了解當?shù)氐娜瞬攀袌龅幕A(chǔ)上；注意充分發(fā)掘企業(yè)自身的優(yōu)勢，發(fā)掘吸引應(yīng)聘者的亮點；充分了解競爭對手在招聘以及人力資源管理方面的策略及現(xiàn)狀渠道明確內(nèi)部晉升優(yōu)先還是外部吸引優(yōu)先；業(yè)績和行為都值得信賴的員工，可能會推薦可靠的人；如果新手也可以勝任工作，那么可以采用成本低廉的方法招聘；在外部參加各種活動時，注意留心具有專業(yè)資格的人，并把他們納入你的“預(yù)期”檔案；以前曾經(jīng)為組織工作過的人，是可以考慮的，因為他們離開組織的原因可能與績效無關(guān)4C模型招聘策略分析模型中心明確以人為中心還是以工作為中心明1、歷史較長的國有企業(yè)，員工年齡普遍偏大，平均工齡在15年以上，制度健全，發(fā)展空間有限，論資排輩，周而復(fù)始2、快遞公司，在物流行業(yè)里發(fā)展良好，但是很多年輕人不喜歡這個辛苦的行業(yè)3、咨詢公司，位處較為偏遠的開發(fā)區(qū)的星級寫字樓，辦公環(huán)境安靜優(yōu)雅，人數(shù)目前十幾位，彈性工作，工作量繁重4、一個新興行業(yè)的投資公司，公司業(yè)務(wù)具有一定的風(fēng)險性，不穩(wěn)定，員工收入也十跌宕起伏練習(xí)：尋找公司的競爭優(yōu)勢1、歷史較長的國有企業(yè)，員工年齡普遍偏大，平均工齡在15年以招聘策略4C模型——尋找競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢列表理由公司的職位的穩(wěn)定性和安全感由于公司是一家歷史悠久的老企業(yè)，這個行業(yè)的市場比較穩(wěn)定，這樣的公司里工作雖然不象新興行業(yè)那樣充滿新奇餓挑戰(zhàn)，但它帶來的是穩(wěn)定性和安全感公司身為行業(yè)的龍頭雖然公司所處的行業(yè)不是最吸引人的行業(yè)，但值得一提的是公司在這個行業(yè)里是處于龍頭地位可謂是小池塘力的大魚公司有相對靈活的工作時間公司實行彈性工作時間，大部分員工不必每天按時上下班，只要在規(guī)定的時間內(nèi)完成自己的工作任務(wù)即可。這對于那些希望有自由支配時間的人來說是再好不過了該工作的成就感迅速且明顯雖然公司現(xiàn)在并不是最有競爭力的，但是存在大有作為的機會。如果到這樣的公司工作，就會有機會做很多事情，體驗到明顯的成就感。這對于那些希望體驗成就感的人來說極具吸引力工作和生活之間的平衡這個職位并不要求放棄個人生活的樂趣，不要求員工成為工作狂，講究的是工作與生活

平衡，這樣愉快的生活也是許多人向往的招聘策略4C模型——尋找競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢列表理由公司的職位的有其他公司所不具備的挑戰(zhàn)和機遇公司正在做一項新興業(yè)務(wù)，也許有失敗的可能性，也需要付出非常多的努力，但對于那些喜歡挑戰(zhàn)的人，也許最大的快樂就在這些挑戰(zhàn)性的工作之中出色的公司和同事公司規(guī)模并不大，資金也不雄厚，但公司的創(chuàng)始團隊和大部分員工都來自于名牌院校，有著較高的學(xué)歷和個人徐陽。在這樣的

環(huán)境中，不是也很對人有吸引力嗎公司有寬敞舒適的辦公環(huán)境也許公司的地理位置比較偏，但比起那些在市中心的寫字樓的公司有一個最大的好處就是辦公室環(huán)境寬敞舒適。不受人干擾的辦公區(qū)，較大的工作空間，免費

的班車更大的責(zé)任和權(quán)力公司較小，分工沒有大公司那么細，每個人的職權(quán)范偉相對較大。很多人會有獨立自主負責(zé)工作的機會，這對任職者來說是成長、鍛煉的好機會招聘策略4C模型——尋找競爭優(yōu)勢（續(xù)）競爭有其他公司所不具備的挑戰(zhàn)和機遇公司正在做一項新興業(yè)務(wù)，也許有招聘的時間策略招聘費用招聘規(guī)模對人員的要求吸引人才的手段招聘渠道的選擇組織宣傳手段的詳細說明招聘策略招聘的時間策略招聘策略三個步驟出現(xiàn)職位空缺后，確定每個招聘步驟的時長，預(yù)計全部時長，在人才供應(yīng)高峰時間進行市場招聘設(shè)置一個實際的時間線，從希望雇員實際在職和從事生產(chǎn)的那一天開始進行倒算招聘一個符合質(zhì)量要求的雇員的時間目標一經(jīng)確定，就要將這種時間與空缺崗位可以等待的時間進行比較招聘策略——時間策略三個步驟招聘策略——時間策略招聘費用人員費用薪水、福利、加班津貼實施費用電話費、差旅費；專業(yè)人員費用和服務(wù)費（中介費、獵頭費）；廣告費；雇用前的體檢費用；信息服務(wù)費（公司的宣傳資料）；供應(yīng)品、材料、郵資一般管理費用暫用設(shè)施、辦公家具與設(shè)備的租金等招聘策略——招聘費用策略招聘費用人員費用薪水、福利、加班津貼實施費用電話費、差旅費；50人100人300人1200人6000人招聘策略——招聘規(guī)模策略新雇傭人員接到錄用通知者（2:1）實際接受面試者（3:1）接到面試通知者（4:1）招募所吸引來的求職者（5:1）招聘錄用金字塔模型圖100人300人1200人6000人招聘策略——招聘規(guī)模策略部門主管人員列出特定工作崗位的職責(zé)要求——協(xié)助人力資源部進行崗位分析；向人力資源部解釋對未來雇員的要求以及要雇傭的人員類型描述工作對人員素質(zhì)的要求——人力資源管理人員進行甄選和測試方案設(shè)計招聘策略——招聘崗位要求策略編寫工作描述和崗位說明書制定雇員晉升人事計劃開發(fā)潛在合格求職者來源并開展招聘活動部門主管人員列出特定工作崗位的職責(zé)要求——協(xié)助人力資源部進行知識互補能力互補氣質(zhì)互補性別互補年齡互補招聘策略——招聘團隊組建策略知識互補招聘策略——招聘團隊組建策略三個條件：堅持原則，公正不偏要有一定的實際招聘經(jīng)驗和相關(guān)專業(yè)知識做事認真仔細、一絲不茍招聘策略——招聘人員的選擇條件三個條件：招聘策略——招聘人員的選擇條件不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（1）招聘策略——組織宣傳策略企業(yè)生命周期的特點企業(yè)的招聘策略創(chuàng)業(yè)期實力弱、規(guī)模小、人員少、極富靈活性和成長性管理制度沒有，企業(yè)文化未形成，老板直接管理，求生存企業(yè)發(fā)展與業(yè)務(wù)開展依靠老板個人能力，面對的主要問題是市場開拓和產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)期高層團隊依靠創(chuàng)業(yè)精神維系比較穩(wěn)定，中層相對穩(wěn)定，但一般員工由于保障不健全、工資低，流動率較高對外部人才需求不突出，數(shù)量少，以一般員工尤其是銷售人員的照片為主，招聘極少的中層，基本沒有高層對人員要求高，豐富的工作經(jīng)驗和工作業(yè)績是重點選擇標準，最好是多面手吸引人才的主要手段依靠良好的職業(yè)前景、工作挑戰(zhàn)性和領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力；薪酬雖然較低，但彈性相對要高，最好有較大的增長空間；也可采取股票期權(quán)的激勵方式由于資金不足，招聘費用較低，多采用朋友介紹、網(wǎng)絡(luò)招聘和招聘會等渠道不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（1）招聘策略——組織企業(yè)生命周期的特點企業(yè)的招聘策略成長期企業(yè)逐步走向正規(guī)化，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大并快速增長，人員迅速增加，品牌知名度急劇上升規(guī)章制度不斷建立健全，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化逐漸形成跨部門協(xié)調(diào)越來越多，并越來越復(fù)雜和困難；企業(yè)面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協(xié)同企業(yè)高層之間開始出現(xiàn)分歧，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工主動辭職，員工流動性相對較高人才需求量大，外部招聘數(shù)量多，高層、中層、一般員工等各層級均有。對專業(yè)技術(shù)人才和中層管理人才的需求大幅度增加要求人員具備相同職位的工作經(jīng)驗，能直接上手，具備一定的發(fā)展?jié)摿Γ瑫r對變化的適應(yīng)速度快吸引人才的手段主要依靠較大的晉升空間、良好的發(fā)展前景和行業(yè)平均水平接近或較高的薪酬有一定的招聘費用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘會為主，網(wǎng)絡(luò)招聘為輔，再專業(yè)人才

招聘上開始引入獵頭，建立廣泛而靈活的招聘渠道企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了人力資源部，但專業(yè)性不強，甄選主要依賴用人部門的部門經(jīng)理進行評判要推測業(yè)務(wù)的發(fā)展進行人力資源需求預(yù)測，用人開始有一定的計劃性，對招聘時間和招聘效率的要求高不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（2）企業(yè)生命周期的特點企業(yè)的招聘策略成長期企業(yè)逐步走向正規(guī)化，經(jīng)企業(yè)生命周期的特點企業(yè)的招聘策略成熟期企業(yè)進入發(fā)展的巔峰時期，在這個階段規(guī)模大，業(yè)績優(yōu)秀，資金充盈，制度和結(jié)構(gòu)也很完善，決策能得到有效實施企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度，一切以顧客至上為原則，重視市場和公司形象，要求計劃能得到不折不扣地執(zhí)行，而如何使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進入一個新的增長期成為制定求額發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在這一時期，晉升困難，各層面人員的流動率低，在人員的規(guī)模上相對穩(wěn)定。企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可呢功能開始下降，企業(yè)活力開始衰退人才需求不多，外部招聘數(shù)量少，只在公司開拓新業(yè)務(wù)和新市場時才會產(chǎn)生大量的外部人才需求對人員的要求高，強調(diào)綜合能力素質(zhì)，尤其是創(chuàng)新意識、執(zhí)行力和明確的職業(yè)發(fā)展方向吸引人才

手段主要依靠企業(yè)者實力和形象，以及領(lǐng)先于行業(yè)平均水平的薪酬招聘費用充裕，高級人才的招聘以獵頭為主，輔以內(nèi)部推薦、專場招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道人力資源部具備較好的專業(yè)性，開始使用評價中心技術(shù)對人才的能力素質(zhì)進行評價，業(yè)務(wù)水平則由用人部門的部門經(jīng)理進行評判規(guī)范的招聘計劃，對招聘時間和招聘效率有明確的規(guī)定不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（3）企業(yè)生命周期的特點企業(yè)的招聘策略成熟期企業(yè)進入發(fā)展的巔峰時期企業(yè)生命周期的特點企業(yè)的招聘策略衰退期企業(yè)生命周期的最后階段，企業(yè)市場占有率下降，整體競爭能力和獲利能力全面下降，贏利能力全面下降，資金緊張，危機開始出現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生。企業(yè)內(nèi)部官僚風(fēng)氣濃厚，人浮于事，制度多卻缺乏有效執(zhí)行，員工做事越來越拘泥于傳統(tǒng)、注重于形式，只想維持現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定。人心渙散，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩，高層更迭頻繁，并波及中層對外部人才的需求集中在一把手上，其他層級基本上以內(nèi)部競聘為主，無對外招聘要求高官具備改革意識、大局觀、決策能力、戰(zhàn)略眼光和駕馭企業(yè)的整體能力，尤其使同行業(yè)類似企業(yè)的運營經(jīng)驗，有扭虧為贏的經(jīng)理最好吸引人才的手段主要依靠利益分享機制和操作權(quán)限招聘經(jīng)費銳減，但由于招聘時間短，而且還是高級、稀缺人才，因此仍然以獵頭為主要渠道一把手的招聘由董事會直接進行評價，并引入專業(yè)的人才評價機構(gòu)輔助不同生命周期階段中的企業(yè)招聘策略選擇表（4）企業(yè)生命周期的特點企業(yè)的招聘策略衰退期企業(yè)生命周期的最后階段七方面內(nèi)容：招聘的崗位、人員凈需求量，每個崗位的具體要求招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍招聘小組的組建招募對象的來源與范圍、招募方法招聘測試的實施部門招聘費用的預(yù)算招聘結(jié)束時間與新員工到位時間招聘計劃表怎么寫七方面內(nèi)容：招聘計劃表怎么寫招聘渠道大比拼招聘實施——渠道招聘渠道優(yōu)勢劣勢適用對象廣告媒體＊傳播廣、容易吸引更廣泛人才應(yīng)征、達到宣傳企業(yè)的目的篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低中低層的職位、需求量大的職位、專業(yè)性強的崗位人才招聘會時間短、見效快、費用低、直接見面當時可以確定意向挑選面窄、工作強度大、洽談環(huán)境差初、中級人才或急需用工職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心介紹速度快、費用低中介服務(wù)質(zhì)量普遍不高初、中級人才或急需用工獵頭針對性強、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助費用高、周期長、信息泄露，人才交互隱患高級管理或?qū)ｉT技術(shù)人才員工推薦背景了解、溝通順暢、適應(yīng)環(huán)境快較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來難度初、中級人才或急需用工校園招聘*了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高工作經(jīng)驗少、流動性大、牽涉政策等手續(xù)自己培養(yǎng)的相關(guān)崗位網(wǎng)絡(luò)招聘*速度快、效率高、成本低、覆蓋面廣人才層次局限、增加篩選工作量中層人才3招招聘實施——渠道招聘渠道優(yōu)勢劣勢適用對象廣告媒體＊傳播廣、招聘渠道新趨勢優(yōu)

勢劣

勢適用對象電視招聘《職來職往》、《絕對挑戰(zhàn)》、《非你莫屬》、《天生我才》主動維持企業(yè)在市場的雇主品牌效應(yīng)耗資大中、高端人才網(wǎng)絡(luò)招聘行業(yè)細分網(wǎng)站及論壇、特定人群（MBA、校友會）網(wǎng)才等服務(wù)——白領(lǐng)階層校園招聘俱樂部、夏令營或參觀計劃、選秀大賽詳見詳見培養(yǎng)型崗位人事外包整體外包節(jié)約企業(yè)管理成本、專業(yè)性增強企業(yè)的日常員工管理能力形成欠缺、外包風(fēng)險中、小企業(yè)招聘實施——現(xiàn)代招聘渠道招聘渠道新趨勢優(yōu)勢劣勢適用對象電視招聘《職來職形式名稱優(yōu)勢劣勢專場招聘會受眾范圍廣泛對學(xué)校或?qū)I(yè)的針對性不強校園宣講會受眾對象針對性強潛在求職者應(yīng)召比例低實習(xí)生計劃將優(yōu)秀畢業(yè)生提前納入人才儲備庫中，提高招聘質(zhì)量，降低入職培訓(xùn)成本實習(xí)時間難以保證，實習(xí)生的工作內(nèi)容與正式崗位內(nèi)容有差異管理培訓(xùn)生計劃立足長遠，面向頂級高校精英人才流失率高俱樂部常年開展，延續(xù)性強，有助于低年級學(xué)生對企業(yè)的了解招聘的日常運營成本高夏令營或參觀計劃展示企業(yè)品牌、傳遞企業(yè)文化，推動其后的校園招聘運作成本高選秀大賽激發(fā)在校生的參與意識對于活動組織者有極高的要求校園招聘渠道形式名稱優(yōu)勢劣勢專場招聘會受眾范圍廣泛對學(xué)?；?qū)I(yè)的針對性不招聘渠道創(chuàng)新：微信推廣138美容人才網(wǎng)……招聘實施——渠道3招聘渠道創(chuàng)新：招聘實施——渠道3招聘實施——渠道招聘渠道：討論：電視招聘是創(chuàng)新還是作秀？3招聘實施——渠道招聘渠道：3招聘渠道是否隨時發(fā)布受眾面求職意向費用影響時間成效使用的企業(yè)和職位招聘會否窄強較低短不定使用費用預(yù)算少、企業(yè)的中層以下職位和操作類職位網(wǎng)絡(luò)是很廣較強很低長不定適用技術(shù)類和職能管理類崗位報刊否較廣強不定短不定適用高端職位以外職位，或希望樹立企業(yè)形象的企業(yè)廣播電視否很廣強很高短不定適用費用預(yù)算多，并希望樹立企業(yè)形象的企業(yè)代理招聘是較廣不定較高較短較高適用有一定費用預(yù)算，有中高層職位需求或需求緊迫的企業(yè)獵頭是較廣不定很高較短較高適用有獵頭費預(yù)算，有高端和稀缺職位需求或需求緊迫的有一定規(guī)模的企業(yè)人才派遣是較廣較強較低較短較高適用人力費用較敏感，有階段性人才需求的企業(yè)內(nèi)部調(diào)用是窄不定無長有些企業(yè)較高適用企業(yè)規(guī)模大，人才梯隊建設(shè)好的企業(yè)內(nèi)部舉薦是較廣不定無長可能較高適用有凝聚力和內(nèi)部舉薦制度健全的企業(yè)外部舉薦是較廣不定無長可呢功能較高適用外部人脈網(wǎng)絡(luò)大，且有一定規(guī)模的企業(yè)人才派遣是較廣較強較低較短較高適用人力費用較敏感，有階段性人才需求的企業(yè)招聘渠道的效果比較招聘渠道是否隨時發(fā)布受眾面求職意向費用影響時間成效使用的企業(yè)招聘信息的目的為吸引更多的求職者的關(guān)注，得到足夠多的應(yīng)聘簡歷招聘的“AIDA”原則A——能引起求職者對廣告的注意（Attention）I——能激起求職者對工作的興趣（Interest）D——能激發(fā)求職者申請工作的欲望（Desire）A——鼓勵求職者積極采取行動（Action）招聘廣告內(nèi)容廣告標題公司簡介招聘崗位人事政策聯(lián)系方式招聘實施——發(fā)布招聘信息3招聘信息的目的招聘實施——發(fā)布招聘信息3招聘實施——廣告創(chuàng)新Q&A招聘廣告創(chuàng)新：

請記錄你看到了什么？——日本麥當勞招聘廣告3招聘實施——廣告創(chuàng)新Q&A32014年全球招聘熱點事件盤點熱點一：硅谷玩谷歌謎題，上海東施效顰熱點二：了不起的處女座熱點三：flappybird玩的好不好，決定你的薪水有多高熱點四：奇葩福利大比拼招聘實施——廣告創(chuàng)新（閱讀）招聘策劃創(chuàng)新：32014年全球招聘熱點事件盤點招聘實施——廣告創(chuàng)新（閱讀）招練習(xí)：招聘廣告編寫練習(xí)設(shè)計一則招聘廣告，招聘職位為銷售經(jīng)理要求：內(nèi)容完整更好地符合AIDA的設(shè)計原則使用兩種方法，一則為平面媒體發(fā)布的傳統(tǒng)招聘信息，一則為創(chuàng)意招聘廣告招聘實施——招聘廣告3練習(xí)：招聘廣告編寫練習(xí)設(shè)計一則招聘廣告，招聘職位為銷售經(jīng)理招工作要領(lǐng)：在招聘信息種注明“請勿來訪，合者約見”量化任職要求提供多個郵箱保存全部應(yīng)聘簡歷招聘實施——人才選拔技術(shù)一：簡歷篩選與分析工作要領(lǐng)：招聘實施——人才選拔技術(shù)一：簡歷篩選與分析第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。需特別留意簡歷中的如下方面：

表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展與職位一致的職業(yè)目標簡歷的結(jié)構(gòu)樣式第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點的地方，如：

對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗）

背景中明顯的缺口個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗）招聘實施——人才選拔技術(shù)一：簡歷篩選與分析1、如何篩選簡歷通過各種信息，把具有應(yīng)聘資質(zhì)的申請人吸引到組織空缺崗位過程。搜尋候選人4關(guān)鍵第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。需特別留總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？經(jīng)驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？是否有數(shù)據(jù)支撐教育培訓(xùn)：教育水準？專業(yè)證書？相關(guān)性？參加組織：專業(yè)機構(gòu)？自我評價：招聘實施——簡歷篩選2、簡歷看什么4總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？招聘實施——簡歷招聘實施——招聘申請表1、制作招聘申請表原則2、涵蓋的必要信息3、如何篩選招聘申請表4招聘實施——招聘申請表1、制作招聘申請表原則4數(shù)據(jù)來源《才經(jīng)》：當每個參數(shù)變化10%對企業(yè)年收益的影響量（百萬，公司預(yù)期收益5000萬）招聘過程中什么環(huán)節(jié)最重要？招聘實施數(shù)據(jù)來源《才經(jīng)》：當每個參數(shù)變化10%對企業(yè)年收益的影響量（履歷表背景調(diào)查心理測試非行為化面試結(jié)構(gòu)化行為面試筆試評價中心招聘實施——人才選拔方式選拔的目的是從申請人當中挑選出符合企業(yè)需要的人才。是招聘工作中最關(guān)鍵的步驟。人才選拔5關(guān)鍵履歷表招聘實施——人才選拔方式選拔的目的是從申請人當中挑選出企業(yè)采用的選拔方式招聘實施——人才選拔方式5企業(yè)采用的選拔方式招聘實施——人才選拔方式5各種方法的預(yù)測效度比較（工作績效） 評估方法R

評價中心.68

行為面談 .48-.61

工作樣本測驗

.54

能力測驗 .53

人格測驗

.39

履歷分析.38

非行為性面談

.05-.19

申請表

.13各種選拔評價方法的比較招聘實施——人才選拔方式5各種方法的預(yù)測效度比較（工作績效） 評估方法招聘實施——人才選拔方式個人信息儀表、儀態(tài)和風(fēng)度工作經(jīng)驗知識的廣度與深度工作態(tài)度和求職動機事業(yè)進取心反應(yīng)與應(yīng)變能力分析判斷與綜合概括能力興趣愛好與活動自我控制能力與情緒穩(wěn)定性口頭表達能力面試的內(nèi)容：招聘實施——人才選拔方式面試的內(nèi)容：按標準化程度劃分:結(jié)構(gòu)化面試半結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試按面試目的劃分:壓力性面試非壓力性面試按面試進程劃分:一次性面試分階段面試面試類別招聘實施——選拔核心技術(shù)及訓(xùn)練5按標準化程度劃分:面試類別招聘實施——選拔核心技術(shù)及訓(xùn)練5選擇面試方式:選擇面試方式的因素面試人數(shù)招聘崗位面試階段面試方式“一對一”面試面試小組面試小組面試5選擇面試方式:選擇面試方式的因素5調(diào)查時間原單位調(diào)查,安排在面試結(jié)束有意向試用和上崗前的間隙。避免在沒離職前做調(diào)查調(diào)查渠道關(guān)系資源（利用行業(yè)內(nèi)的一些人脈關(guān)系對其進行側(cè)面了解）根據(jù)應(yīng)聘者提供的證明人人及聯(lián)系方式做背景調(diào)查面試昔為背景調(diào)查打下埋伏調(diào)查方式電話（適用于原單位未在本地的一般員工）；上門拜訪（重要崗位，如部門經(jīng)理及以上人員，無論其原單位是否在本地，均須上門拜訪）；外圍訪談（利用行業(yè)關(guān)系調(diào)查）。調(diào)查重點內(nèi)容畢業(yè)證等證件真?zhèn)?。（學(xué)校學(xué)籍管理部門、網(wǎng)站）工作經(jīng)歷（包括起止時間、職務(wù)、工作內(nèi)容等是否屬實）、工作成果核實。違紀違規(guī)、獎懲、團隊合作、工作主動性等。離職原因勞動關(guān)系是否解除如果可能，可以調(diào)查一下大致薪金范圍招聘實施——背景調(diào)查5調(diào)查時間招聘實施——背景調(diào)查5適合考查的能力在團隊中工作與他人發(fā)生關(guān)系時所表現(xiàn)出來的能力：主要有言語和非言語的溝通能力、說服能力、組織協(xié)調(diào)能力、團隊合作能力、影響力等處理實際問題時的思維能力：理解能力、分析能力、推理能力、創(chuàng)新能力、信息的收集與應(yīng)用能力個性特征和行為風(fēng)格：自信心、獨立性、決斷性、情緒穩(wěn)定性等無領(lǐng)導(dǎo)小組實施步驟:確認要評估的能力指標編制題目與標準實施前準備評估實施評估打分無領(lǐng)導(dǎo)小組討論5適合考查的能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論5人才類型結(jié)構(gòu)人才類型典型特征積極特性能容忍的特點在團隊中的作用實干家保守、順從、務(wù)實、可靠有組織能力、實踐經(jīng)驗、工作勤奮、有自我約束力、是一個好的執(zhí)行者欠靈活；對沒把握的主意不感興趣，不擅長制定新計劃1、把談話與建議轉(zhuǎn)移威實際步驟2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的3整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計劃和已有的系統(tǒng)相配合協(xié)調(diào)者沉著、自信、有抑制力對各種有價值的意見不帶偏見的兼容、甚為樂觀在職能和創(chuàng)造力方面并非超常1、明確團隊的目標和方向2、選擇需要決策的問題，并明確他們的先后順序3、幫助確定團隊中的角色分工、責(zé)任和工作界限；4、總結(jié)團隊的感受和成就，綜合團隊的建議，一般扮演一把手的角色推進者思維敏捷、開朗、主動探索、有緊迫感有干勁，隨時準備向傳統(tǒng)、向低效率、向自滿自足挑戰(zhàn)好激起爭端，愛沖動，易急躁1.尋找和發(fā)現(xiàn)團隊討論中可能的方案；2.使團隊的任務(wù)和目標成形；.推動團隊達成一致意見，并朝向決策行動，一般扮演二把手的角色創(chuàng)新者

（PL）有個性、思想深刻，不拘一格才華橫溢，富有想象力，智慧、知識淵博高高在上，不重細節(jié)，不拘禮儀1.提供建議（PL想法大都是原創(chuàng)）；2.提出批評并有助于引出相反的意見；3.對已經(jīng)形成的行動方案提出新的看法人才類型結(jié)構(gòu)人才類型典型特征積極特性能容忍的特點在團隊中的作信息挖掘者

（RI）性格外向、熱情、好奇、聯(lián)系廣泛，消息靈通有廣泛聯(lián)系人的能力，不斷探索新事物，用于迎接新的挑戰(zhàn)事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移1.提出建議，并引入外部信息（RI更擅長整合外界新鮮信息，有如天線對于電視機；2.接觸持有其他觀點的個體或群體；3.參加磋商性質(zhì)的活動監(jiān)督者

（ME）清醒、理智、謹慎判斷力、分辨力強；講求實際特別喜歡給別人潑冷水，缺乏鼓勵和激發(fā)他人的能力1.分析問題和情境；對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題；2.對他人的判斷和作用做出評價凝聚者

（TW）擅長人際交往、溫和、敏感有適應(yīng)周圍環(huán)境及人的力；能促進團隊的合作在危急時刻優(yōu)柔寡斷1.給予他人支持，并幫助別人；2.打破討論中的沉默；3.采取行動扭轉(zhuǎn)或克服團隊中的分歧人才類型典型特征積極特性能容忍的特點在團隊中的作用信息挖掘者

（RI）性格外向、熱情、好奇、聯(lián)系廣泛，消息靈通完美主義者

（FI）勤奮有序、認真、有焦慮感持之以恒；理想主義；追求完美常拘泥于細節(jié)，不灑脫1.強調(diào)任務(wù)的目標和活動日期；2.在方案中尋找并指出錯誤，被忽視的內(nèi)容；3.刺激其他人參加活動，并促進學(xué)員產(chǎn)生時間緊迫的感覺專家

（SP）誠實、專注、從自我做起精通自己擅長的領(lǐng)域，能在急需時帶來知識和技能專業(yè)領(lǐng)域比較狹窄，對其他事情興趣不大1.提出任務(wù)的關(guān)鍵解決方案；2.專注于任務(wù)的完成人才類型典型特征積極特性能容忍的特點在團隊中的作用完美主義者

（FI）勤奮有序、認真、有焦慮感持之以恒；理想主編制原則針對性典型性適宜性題型分類兩難式多項選擇并排序資源爭奪型編制試題5編制原則編制試題5試題示例5試題示例5設(shè)置場地材料準備應(yīng)聘者分組桌簽確定評委實施準備5設(shè)置場地實施準備5自由討論開場個人發(fā)言總結(jié)評分3分鐘以內(nèi)每人2分鐘30－40分鐘不超過2分鐘5分鐘以內(nèi)全部的面試時間大概在40－60分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：請記?。褐攸c是在自由討論階段實施過程：無領(lǐng)導(dǎo)小組實施流程5自由討論開場個人發(fā)言總結(jié)評分3分鐘以內(nèi)每人2分鐘30－40分練習(xí)：無領(lǐng)導(dǎo)小組練習(xí)無領(lǐng)導(dǎo)小組模擬練習(xí)5練習(xí)：無領(lǐng)導(dǎo)小組練習(xí)無領(lǐng)導(dǎo)小組模擬練習(xí)5行為面試概述行為事件面試（BD）

〈假設(shè)前提〉A(chǔ).一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事

——即行為事件面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。5行為面試概述行為事件面試（BD）了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判行為面試需要收集的信息緊緊圍繞已有的職位要求以及能力素質(zhì)模型，收集以下方面的信息:過去的真實想法、行動，及日常行為（做什么，不做什么）取得成功最重要的因素，或與眾不同之處專業(yè)特長，工作動機及其特質(zhì)5行為面試需要收集的信息緊緊圍繞已有的職位要求以及能力素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)化具體體現(xiàn)體現(xiàn)為六化操作流程結(jié)構(gòu)化評估指標結(jié)構(gòu)化面試試題結(jié)構(gòu)化評分標準結(jié)構(gòu)化招聘隊伍結(jié)構(gòu)化考場布置結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化行為面試步驟確定評估能力編制題目與確定標準面試準備面試過程面試評估結(jié)構(gòu)化行為面試5結(jié)構(gòu)化具體體現(xiàn)體現(xiàn)為六化結(jié)構(gòu)化行為面試5面試準備：編制面試試題并確定評價標準編制面試試題

確定評價標準

5面試準備：編制面試試題并確定評價標準編制面試試題5示例：某公司人力資源總監(jiān)試題5示例：某公司人力資源總監(jiān)試題5壓力管理：指無論在體積艱巨的任務(wù)或社會壓力之下都能夠保持冷靜，妥善處理，最終達到目標。行為表現(xiàn)即使在壓力存在的時候也會按部就班地做事；在遇到自己無法掌控的事情時，能夠冷靜地重新制定時間表，并再次確定優(yōu)先次序；能夠在壓力下更好地完成大量工作；能夠處理危機而不讓他占用個人時間；能夠在同一時間關(guān)注兩件或更多關(guān)鍵事件；能夠成為危機中頭腦冷靜的領(lǐng)袖。面試題目工作中難免會遇到一些危機，請講述一次你印象最深的突發(fā)事件，當時是如何處理的？當你必須同時處理幾個任務(wù)時，你是怎么樣做的？請舉例說明？你有沒有過工作壓力大到讓你覺得自己應(yīng)付不了的經(jīng)歷，請詳細講述你當時是怎么樣處理的？請講一個你在很大壓力下完成的任務(wù)。請談?wù)劗斈阋筇崆巴瓿赡稠椆ぷ鲿r你是怎么處理的？面試題目示例（二）5壓力管理：指無論在體積艱巨的任務(wù)或社會壓力之下都能夠保持冷靜面試評估技巧每次只評估一個候選人逐項才能要素進行評分記錄下行為個案，包括主線、重點完整的行為細節(jié)先定性，后定量寫評語清晰的個人行為（是“我”）過往的事實（非“假設(shè)”）完整的情形細節(jié)可評估信息5面試評估技巧每次只評估一個候選人清晰的個人行為（是“我”）可誤差類型典型表現(xiàn)控制方法趨中效應(yīng)對測評指標及評分標準理解不到位，評價時沒有緊扣標準，評分高度集中在中間檔次，差距拉不開。深刻理解指標內(nèi)涵及評分標準，評價時以標準為唯一參照，客觀評價光環(huán)效應(yīng)被應(yīng)聘者的某一長處迷惑，提高對其它方面的評價，面試過程中極易產(chǎn)生光環(huán)的特征有表達能力、儀表長相。面試官嚴格參照標準進行評價疲勞效應(yīng)面試時間持續(xù)性長，主面試官及面試官要連續(xù)作戰(zhàn)，導(dǎo)致越到后面，面試官的評分標準越容易混亂，尤其是多場次連續(xù)面試的時候容易出現(xiàn)疲勞效應(yīng)。面試官要一直保持旺盛的精力，面試中不僅考慮和留意主面試官的提問，仔細傾聽應(yīng)聘者的回答，認真觀察其反應(yīng).還要保持清醒的頭腦，對應(yīng)聘者的能力和水平做恰如其分的判斷。面試評估過程中常見誤差及控制方法5誤差類型典型表現(xiàn)控制方法趨中效應(yīng)對測評指標及評分標準理誤差類型典型表現(xiàn)控制方法對比誤差

僅通過應(yīng)聘者前后對照進行評分，不按標準評分。依據(jù)測評標準評價第一印象

面試開始前5分鐘應(yīng)聘者給面試官留下的印象影響了面試官的判斷，后續(xù)的面試過程成為證實自己判斷的過程。全過程的信息都作為評價應(yīng)聘者能力與個性特征的依據(jù)，不輕易下結(jié)論。主觀評價

聯(lián)系應(yīng)聘者的職位和經(jīng)歷推測其某項能力，并由此抬高分數(shù)。僅就面試中得到的信息和觀察做出評價。與我相似

這種心理因素就是指當聽到考生某種背景和自己相似，就會對他產(chǎn)生好感，產(chǎn)生同情這樣一種心理活動。依據(jù)測評標準評價。面試評估過程中常見誤差及控制方法5誤差類型典型表現(xiàn)控制方法對比誤差僅通過應(yīng)聘者前后對照行為是一個人的所說或所為行為性的語言是：可見的：收集應(yīng)聘人員在過去工作中做過或取得成果的實例具體的：撇開泛泛而談和議論，收集包含情景、任務(wù)、行動和結(jié)果的完整描述，以供衡量和評估實在的：收集事實，不要空談過去的：不是假設(shè)的對行為的理解5行為是一個人的所說或所為對行為的理解5通過關(guān)鍵工作事件了解應(yīng)聘人員素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解應(yīng)聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當時情景中究竟是如何作的。盡可能讓應(yīng)聘人員詳細而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。如何了解其行為5通過關(guān)鍵工作事件了解應(yīng)聘人員素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能結(jié)構(gòu)化行為面試的STAR原則請描述一種情境，當~~~~周圍的情形怎么樣？你為什么要這樣做？出于怎么樣的背景？情景（S）/任務(wù)（T）你對當時的情況有何反應(yīng)？采取了什么具體行動？請描述你在整個事件中承擔(dān)的角色。你當時首先做了什么？在處理整個事件的過程中，都采取了什么行動步驟？行為（A）事件的結(jié)果如何？結(jié)果又是如何發(fā)生的？這一事件引發(fā)了什么問題或后果？你得到了什么樣的反饋？結(jié)果（R）5對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技完整的STAR：包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是模糊的理論STAR的三種類型三要素：1.為什么做？2.怎樣做？3.結(jié)果如何？5STAR的三種類型三要素：5分析下列信息屬于哪一類的STAR？1.“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要?！?.“剛進公司的時候，我負責(zé)愛立信交換產(chǎn)品的維護工作。我通過學(xué)習(xí)安裝文件、向督導(dǎo)請教，在3個月的實習(xí)期里順利完成任務(wù)。”3.“我最大的成就是負責(zé)地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)?！?.“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術(shù)?！卑咐治觯篠TAR類型5分析下列信息屬于哪一類的STAR？案例分析：STAR類型5意見STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）——是指應(yīng)聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或觀點。——如：“我認為作為一個班干部，關(guān)鍵是關(guān)心同學(xué)”。“認為”是一種主觀的看法，并不能說明應(yīng)聘者曾經(jīng)有過該行為，也就不能推測應(yīng)聘者是否有這方面的能力。意見型STAR5意見STARs（e.g.Inmyview…I理論STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）——是指我們從中了解應(yīng)聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是假設(shè)而已。——如：“要組織好一項活動，首先我會做調(diào)查，然后我會制定計劃……”?！皶笔怯玫米疃嗟脑~，它說明應(yīng)聘者的論述是基于某種理論或假設(shè)。但我們關(guān)心的不是應(yīng)聘者是否知道這些理論，而是他是否具有這方面的能力。理論型STAR5理論STARs（e.g.Iwould…Ipla我大部分時間都能夠應(yīng)付所需處理的工作你怎樣做才可以應(yīng)付所有的工作一般來說我都可以自己應(yīng)付新的工作，不須請教別人請舉一個例子，說明你要學(xué)習(xí)的工作，然后逐步描繪你學(xué)習(xí)的過程即使我很忙，有時我會幫同事工作。你可以講一個例子有關(guān)你很忙但仍幫助同事解決難題嗎？這個辦法效果很好你怎么知道這辦法效果很好，你有什么事例來證明這點嗎？結(jié)構(gòu)化行為面試追問技術(shù)：含糊類5我大部分時間都能夠應(yīng)付所需處理的工作你怎樣做才可以應(yīng)付所有的我相信為客戶額外盡力是值得的請舉一個例子說明你為客戶額外盡力的經(jīng)驗我肯定我所做的工作比我的本份多請講述你在哪個項目中做了什么工作我認為，我的想法對兩個小組的合作有很大的影響請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？即使有時一些想法有爭議性，我認為每個人都有責(zé)任建議新的方法請告訴我你提出這種建議的例子嗎？結(jié)構(gòu)化行為面試追問技術(shù)：主觀類5我相信為客戶額外盡力是值得的請舉一個例子說明你為客戶額外盡力那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么可以告訴我你應(yīng)用這個原則的情況嗎？如果我是經(jīng)理，我會用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工你曾經(jīng)處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？但是怎樣做的？當我了解到要全體同仁同意是多么困難后，我知道我需要再那次會議中采取另一種方法你在那次會一種采取了什么方法？結(jié)構(gòu)化行為面試追問技術(shù)：不切實際類5那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么可以告訴我你不要作情況調(diào)查員（afactfinder）：避免問你在大學(xué)的成績?nèi)绾?？學(xué)過哪些課程？管轄過多少人？

因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作治療專家（atherapist）：避免問你對這件事怎么看？你的感覺是？

因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關(guān)性不強；行為事件面試中面試者的角色定位5不要作情況調(diào)查員（afactfinder）：避免問行不要作理論專家（atheorist）：避免問怎么樣？”為什么？因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關(guān)的。不要作算命先生（afortune-teller）：避免問如果…你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的真實信息）的影響。不要作推銷員（asalesman）：避免問諸如“你不認為…？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與應(yīng)聘者的動機、能力相關(guān)的信息反映出來。行為事件面試中面試者的角色定位5不要作理論專家（atheorist）：避免問行為事件面試行為面試的技巧從好的事件開始詢問；先簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要；在一個事件未結(jié)束之前，不要轉(zhuǎn)移；引導(dǎo)被訪者按事件發(fā)生的時間順序來報告；敘述過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點；探求細節(jié)、刨根問底；注意被訪者提到的“我們”；追問被訪者行為背后的思想；要注意被訪者的情緒；引導(dǎo)并讓被訪者思考和回憶以前的經(jīng)歷。5行為面試的技巧從好的事件開始詢問；5心理測評主要方法：紙筆測驗量表法投射測驗心理測評主要方法：紙筆測驗人崗匹配測評量表名稱職業(yè)興趣測試《霍蘭德職業(yè)興趣測試》現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型、《職業(yè)性向（工作作風(fēng)）標準測試》情緒定向：內(nèi)向、外向工作作風(fēng)：知覺型、感情型、思考型、知覺與感情型作風(fēng)、直覺與感情型作風(fēng)、知覺與思考型作風(fēng)

職業(yè)價值觀測試《奧爾伯特職業(yè)價值觀測試》理論型、實用型、社會型、政治型、宗教型、審美型《羅克奇職業(yè)價值觀測試》人格及個性特征測驗16PF、九型人格、大五人格《性格色彩測試》紅、藍、黃、綠《PDP個性測驗題與評分標準表》老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型、變色龍型、職業(yè)能力測試《事業(yè)驅(qū)策力標準測驗》物質(zhì)報酬、權(quán)力／影響、追尋意義、專精、創(chuàng)意、親和、自主、安全、地位員工身體健康與心理健康測試《SCL-90》軀體化、強迫、人際關(guān)系、抑郁、焦慮、敵意、恐怖、妄想癥、精神病人崗匹配測評量表名稱《霍蘭德職業(yè)興趣測試》現(xiàn)實型、研究型、藝影響錄用決策的因素：1、制定評價規(guī)則評價標準，不同評價方式的積分規(guī)則、同一評價方式上的不同評價者的計分規(guī)則2、錄用規(guī)則3、評價的緯度（標準）方案示例招聘實施——錄用決策影響錄用決策的因素：招聘實施——錄用決策各階段的加權(quán)計算總分比較最后階段的總分比較簡單相加加權(quán)相加總分與單項分同時比較候選人比較與任職標準比較人崗匹配度比較利用加權(quán)絕對值比較法計算候選人的加權(quán)絕對綜合值與其能力素質(zhì)總分的差異度招聘實施——錄用決策各階段的加權(quán)計算總分比較招聘實施——錄用決策示例能力素質(zhì)標準值權(quán)重張三李四實際得分差異加權(quán)得分實際得分差異加權(quán)得分戰(zhàn)略思考7017000801010團隊領(lǐng)導(dǎo)852905108500分析決策802.585512.58000危機處理903900085-515成就導(dǎo)向802.575-512.5901025組織協(xié)調(diào)9039551585-515溝通能力80275-510901020專業(yè)技能7517500851010總分6556095招聘實施——錄用決策示例能力素質(zhì)標準值權(quán)重張三李四實際得分差異加權(quán)得分實際得分差總裁行政及相關(guān)總監(jiān)人力資源部用人部門應(yīng)聘人員開始員工招聘審核匯總資料選擇人員遞交資料向合格人發(fā)通知接收通知組織面試配合進行面試面試參加面試評議評議審批審批審核甄選人員發(fā)出通知接收辦理手續(xù)報到結(jié)束招聘面試流程分析圖招聘實施——面試流程總裁行政及相關(guān)總監(jiān)人力資源部用人部門應(yīng)聘人員開始員工招聘審核長條桌應(yīng)聘人考官最常用原因：1.嚴謹正規(guī)；2.視野通透，便于觀察應(yīng)聘者全身。因為身體語言傳達的信息是很真實的。注釋圓形桌L型沙發(fā)1、面試準備：考場布置招聘實施——面試流程長條桌應(yīng)聘人考官注釋圓形桌L型沙發(fā)1、面試準備：考場布置面試官來源高管人力資源部用人部門外部專家面試官的風(fēng)格青澀型強壓型高談闊論型聊天型優(yōu)秀面試官的標準仔細準備保持專心和注意力公平、公正地對待所有應(yīng)聘者注重行為表現(xiàn)，而不是主觀感覺詳細記錄應(yīng)聘者的回答2、面試準備：確定面試官積極聆聽觀察判斷評價互動提供信息提問中心任務(wù)記錄面試官來源2、面試準備：確定面試官積極聆聽觀察判斷評價互動3、面試準備：熟悉面試信息職責(zé)：核心工作職責(zé)任職要求：崗位所要求具備的專業(yè)、能力應(yīng)聘者信息：重要事件3、面試準備：熟悉面試信息職責(zé)：核心工作職責(zé)4、面試準備：其它面試評價表物品名片宣傳冊4、面試準備：其它面試評價表“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加……。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?/p>

討論：以上內(nèi)容說明了什么問題？某公司給應(yīng)聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。

案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試行為事例挖掘開場白主要背景回顧附加信息咨詢結(jié)束面試3分鐘以內(nèi)5－10分鐘30－50分鐘5分鐘5分鐘以內(nèi)全部的面試時間大概在40－60分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：請記住：重點是在行為事例的挖掘上面試過程：結(jié)構(gòu)化行為面試流程行為事例開場白主要背景回顧附加信息咨詢結(jié)束面試3分鐘以內(nèi)5－候選人進入面試場所歡迎候選人面試指導(dǎo)語專業(yè)經(jīng)驗問題面試能力特征問題面試崗位適配性問題面試真實職位預(yù)覽雙方互動環(huán)節(jié)候選人離開面試場所步驟流程時間人力資源部考官用人部門行政領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)專家工作說明1候選人進入面試場所（由工作人員帶領(lǐng)）22分鐘表示歡迎人力資源部考官代表評委歡迎候選人來參加本次面試，請其放松，建立溝通氛圍33分鐘宣講指導(dǎo)語人力資源部考官向候選人介紹各評委、面試過程、所需時間等410分鐘參與打分參與打分負責(zé)提問技術(shù)專家就專業(yè)經(jīng)驗方面的問題向候選人提問、并根據(jù)候選人回答進行打分其它評委也參與打分525分鐘參與打分負責(zé)提問參與打分用人部門行政領(lǐng)導(dǎo)就能力特征方面的問題向候選人提問、并根據(jù)候選人回答進行打分其它評委也參與打分610分鐘負責(zé)提問參與打分參與打分人力資源部考官就崗位適配性方面的問題向候選人提問、并根據(jù)候選人回答進行打分其它評委也參與打分73分鐘負責(zé)介紹用人部門行政領(lǐng)導(dǎo)向候選人客觀介紹其應(yīng)聘職位及公司相關(guān)信息82分鐘參與互動負責(zé)回答候選人提問參與互動候選人對相關(guān)問題進行提問，用人部門行政領(lǐng)導(dǎo)進行回答其它評委做補充說明90分鐘對候選人表示感謝人力資源部考官代表評委感謝候選人參加面試105分鐘負責(zé)記錄參與討論參與討論人力資源部考官組織各評委對候選人進行討論人力資源部考官負責(zé)對討論結(jié)果進行記錄示例：某企業(yè)面試流程候選人進行面試場所歡迎候選人面試指導(dǎo)語專業(yè)問題提問能力問題提問動力問題提問介紹崗位信息互動交流送候選人評分候選人進入面試場所歡迎候選人面試指導(dǎo)語專業(yè)經(jīng)驗問題面試能力特與應(yīng)聘人員建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：使應(yīng)聘人員感到輕松激勵應(yīng)聘人員參與強調(diào)訪問資料的保密性事先說明需要做筆記面試過程：面試開場白不要花太長的時間，通常三分鐘之內(nèi)與應(yīng)聘人員建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事讓被訪人描述自己的基本情況，包括：離職原因求職動機教育背景職業(yè)發(fā)展歷程（晉升、獲獎）職位、匯報關(guān)系，及組織架構(gòu)不同時期主要工作職責(zé)及各部分比重面試過程：主要背景回顧這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘左右讓被訪人描述自己的基本情況，包括：面試過程：主要背景回顧這一Situation：——情景Task：——任務(wù)Action：——怎樣行動Result：——結(jié)果面試過程：按STAR原則挖掘關(guān)鍵行為這部分是面試的核心環(huán)節(jié)，注意挖掘有效行為STAR是什么？定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。Situation：——情景面試過程：按STAR原則挖掘關(guān)鍵你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當時你從事的是什么樣的任務(wù)？當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？示例：結(jié)構(gòu)化行為面試提綱你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？做筆記的作用？避免忘記應(yīng)聘者的關(guān)鍵的素質(zhì)和能力的實例。在面試過程中和面試結(jié)束后進行有效的歸納。確保所有重點問題都涉及到。有助于在招聘工作的最后階段對應(yīng)聘人進行比較。與應(yīng)聘者的有規(guī)律的目光接觸。記錄反應(yīng)應(yīng)聘者的關(guān)鍵的素質(zhì)和能力的實例記錄的關(guān)注點——可能支持判斷的真正的行為事件

記錄的要訣——著重用簡略的詞匯記下STAR的各個要素運用速記法提高記錄速度面試過程：在提問過程中做好面試筆記做筆記的作用？面試過程：在提問過程中做好面試筆記