一手抓戰(zhàn)略一手抓績效

一手抓戰(zhàn)略一手抓績效第一講

績效治理困惑（上）

一、績效治理普遍認(rèn)知誤區(qū)從戰(zhàn)略落地與績效治理那個名稱能夠看出它包含兩個主題：第一是戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略投資者通過一些戰(zhàn)略構(gòu)想所形成特不清晰文字化內(nèi)容再轉(zhuǎn)換成一系列數(shù)量性KPI指標(biāo)，在組織各個層面當(dāng)中形成有效地傳承和分配即戰(zhàn)略落地。第二是績效治理?？冃е卫韺?shí)際核心是通過有效指標(biāo)分解定期地評價激勵持續(xù)不斷地改進(jìn)來驅(qū)動一個組織進(jìn)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)?？冃е卫黻P(guān)于專門多企業(yè)來講差不多上一個熱點(diǎn)和焦點(diǎn)話題。有人講績效治理是一把雙刃劍，在解決問題同時也會出現(xiàn)特不多意想不到問題；也有人講績效治理是潘多拉盒子，打開之前想象特不美好，許多問題都能夠迎刃而解，然而在實(shí)際執(zhí)行過程中會出現(xiàn)許多意想不到困難；甚至有人當(dāng)績效治理是無用論，認(rèn)為業(yè)績是做出來而不是考核出來。那個體系假如要想在組織里落地生根起到特不行作用，就需要一個推動作用和長期持續(xù)不斷努力。將日常經(jīng)營規(guī)劃和考核指標(biāo)溝通甚至和薪酬以及非物質(zhì)性激勵形成有效結(jié)合卻需要企業(yè)從高中低各個層面去有效解決問題。定義目標(biāo)績效治理體系驅(qū)動核心焦點(diǎn)是一個組織進(jìn)展戰(zhàn)略而不是簡單幾個考核指標(biāo)或行為績效。目標(biāo)績效治理體系是承接公司進(jìn)展戰(zhàn)略，落地下來形成一系列相關(guān)指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)分解到組織各個層面、關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位當(dāng)中去，用定期評價來驅(qū)動它。

二、績效治理應(yīng)用中誤區(qū)專門多人認(rèn)為績效確實(shí)是成績，期望達(dá)到最好成績和分?jǐn)?shù)，來完成組織相關(guān)指標(biāo)，事實(shí)上這是一種效能或者效率。專門多企業(yè)談到目標(biāo)績效治理體系就轉(zhuǎn)換成定指標(biāo)、打分?jǐn)?shù)和扣獎金這三個內(nèi)容。定指標(biāo)確實(shí)是拍桌子強(qiáng)權(quán)式定；打分?jǐn)?shù)確實(shí)是專門形象胡蘿卜和大棒一樣給職員一個負(fù)面分?jǐn)?shù)；而扣獎金確實(shí)是薪資一部分是高度不確定性。這三個觀點(diǎn)是對真正績效治理體系誤解和異化。其次大部分人認(rèn)為績效治理是一種觀念和一種態(tài)度，在我國專門多國企專門多差不多上將績效和薪資以及相關(guān)做事結(jié)果擺在臺面上，讓不人進(jìn)行評價；還有人是用人來形成有效掛鉤，在心理上解決專門大障礙，因?yàn)槿硕加凶晕艺J(rèn)知偏差，通過如此第三方有效地評價來解決問題。而真正績效治理實(shí)際上是一個理念來驅(qū)動組織一個進(jìn)展戰(zhàn)略，使KPI指標(biāo)最大化達(dá)成績效。假如績效治理做不行，則那個“績效”會被嘲笑成為“急效救心丸”。

在關(guān)于人力資源開發(fā)和治理方面，人力資源和人力資本以及如何有效去做，基于勝任力模型關(guān)鍵是能力和行為開發(fā)。如何專門好有效地去管控和加以提升才是關(guān)鍵。而目標(biāo)績效治理體系也是，去整合組織三個內(nèi)容包括最高戰(zhàn)略性內(nèi)容以及結(jié)合到本身溝通和持續(xù)改善和激勵，再到企業(yè)日常運(yùn)營形成一個有效結(jié)合。關(guān)于KPI（KeyperformanceIndicator，績效考核），它是指將組織文字化戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換成數(shù)字化目標(biāo)再轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵任務(wù)，然后關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵目標(biāo)加以驅(qū)動最后形成分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)再和激勵系統(tǒng)形成有效結(jié)合。關(guān)于不正確理解績效治理體系企業(yè)來講不僅僅是要人力資源三五個專家，更需要大伙兒協(xié)同參與到體系當(dāng)中。

三、績效治理功能

基辛格曾經(jīng)講過一個國家沒有目標(biāo)是可悲，比可悲更可悲是人們制定錯誤目標(biāo)，達(dá)成了不應(yīng)該達(dá)成目標(biāo)。專門多企業(yè)沒有目標(biāo)，在組織各個職能當(dāng)中也沒有職能戰(zhàn)略，所形成目標(biāo)是一個缺少基礎(chǔ)缺少導(dǎo)向性，缺少頭腦狀態(tài)。而實(shí)際目標(biāo)績效治理體系有三個核心詞語。圖1評價在心理學(xué)中有一個叫做自我認(rèn)知偏差現(xiàn)象。美國治理協(xié)會曾經(jīng)做過一個調(diào)查和測試，測試中假如一個組織將一件事做成功了，有88%人都認(rèn)為要緊貢獻(xiàn)是自己；即使這件事失敗，也有88%人認(rèn)為自己是做不錯，而錯誤歸于那另外12%同事。而目標(biāo)治理體系中第一個最樸素功能確實(shí)是定期告訴領(lǐng)導(dǎo)人所要求成功導(dǎo)向KPI指標(biāo)是一個什么樣達(dá)成度。一定要從過去定性感受性評價轉(zhuǎn)換成以量化為主形成一個結(jié)果性分?jǐn)?shù)。要解決自我認(rèn)知偏差，卡普蘭和諾頓曾經(jīng)在他們書《組織協(xié)同》中講到?jīng)]有評價就沒有治理，而這種平衡計分卡第五代講明評價給以后治理工作不管是正向激勵依舊負(fù)向持續(xù)不斷完善都提供了一個特不行接口。溝通第二個功能叫溝通功能，一個組織在實(shí)現(xiàn)它關(guān)鍵性事件和目標(biāo)過程之中專門少是靠一個人或者單個部門來達(dá)成，它需要有縱向協(xié)同。組織各個層面也需要銜接起來，在組織協(xié)同那個鏈條中發(fā)揮作用，解決關(guān)鍵性指標(biāo)問題。阿拉伯?dāng)?shù)字8什么緣故被廣東人喜愛同時成為諧音“發(fā)”，事實(shí)上這其中還有一個特不深哲學(xué)內(nèi)涵。要形成有效閉環(huán)，首先要從上往下，再從下往上，實(shí)際上確實(shí)是溝通全面覆蓋。從上往下過程確實(shí)是組織高、中、低三個層面，需要把信息通過溝通傳遞下來，同時最終回去才形成一個完整閉環(huán)。目標(biāo)績效治理體系最強(qiáng)調(diào)基于溝通資源整合，信息對稱和協(xié)同。激勵在評價有了結(jié)果之后需要確實(shí)是激勵，各個部門需要通過不同評價結(jié)果形成不同差異化激勵。有些組織吃大鍋飯到最后有職員在貢獻(xiàn)，有職員在貪懶，不能形成一個積極戰(zhàn)略性指標(biāo)。因此基于這點(diǎn)，要想做好績效，就需要強(qiáng)調(diào)不同評價結(jié)果。而這三大功能集中性展現(xiàn)確實(shí)是目標(biāo)績效治理體系，通過它協(xié)同和完整化運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)組織三大功能。

第二講

績效治理困惑（下）

一、績效治理本質(zhì)專門多人會問績效治理到底是一個純粹人力資源治理問題依舊一個戰(zhàn)略問題。在專門多企業(yè)推行目標(biāo)績效治理體系都特不讓人力資源部同事頭疼，甚至有些人因?yàn)槟莻€從先驅(qū)變成了先烈，在執(zhí)行過程中，自己花了專門多力氣去推動和執(zhí)行，然而結(jié)果卻是不堪入目。事實(shí)上績效治理不僅僅是人力資源部問題，目標(biāo)績效治理體系權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)該有四個。公司績效與薪酬治理委員會。公司高管。人力資源部。職能部門經(jīng)理。假如一個公司制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略落地是一個戰(zhàn)略問題，形成若干KPI指標(biāo)，它數(shù)據(jù)采集是一個公司基礎(chǔ)運(yùn)營問題，還包括日常經(jīng)營打算溝通，屬于底層執(zhí)行性問題。假如一個環(huán)節(jié)中忽略了其他權(quán)力機(jī)構(gòu)配合，會讓人力資源部同事壓力特不大。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。績效治理就如同和尚例子，為何三個和尚績效反而變?yōu)榱悖虚g確實(shí)是存在了組織結(jié)構(gòu)問題、權(quán)力和責(zé)任分配問題、考核問題以及激勵問題。針對這一點(diǎn)，我們提出高績效治理五步法。通過平衡計分卡或者其他工具和方式落地下來形成戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖做完以后通過一系列相關(guān)分解形成組織各個層面KPI指標(biāo)。定期持續(xù)不斷溝通，進(jìn)行過程性治理。對過程中出現(xiàn)問題進(jìn)行定期考核。激勵和持續(xù)不斷改善。

二、績效治理兩個難點(diǎn)績效治理有兩個方面難點(diǎn)：體系設(shè)計問題專門多企業(yè)差不多上在目標(biāo)績效治理體系方面零碎不堪，沒有形成一個最佳體系。關(guān)于人力資源經(jīng)理第一個導(dǎo)向確實(shí)是設(shè)計好一個系統(tǒng)，那個系統(tǒng)應(yīng)該包含績效治理理念和基礎(chǔ)性指標(biāo)以及相關(guān)工具。能力問題假如只有人力資源部去做目標(biāo)績效治理體系是專門難做好。在組織中凡是與績效考核相關(guān)者都應(yīng)該形成專門好理念宣導(dǎo)、能力鑒定和心態(tài)調(diào)整才能夠形成一個有效結(jié)合。華為公司在目標(biāo)績效治理體系這塊中做法是通過三次評定。1．治理者理論考試公司出題，讓大伙兒做試題，通過這種寬泛知識結(jié)構(gòu)測試就能夠看出那個公司績效治理體系在認(rèn)知上達(dá)到了一定高度。2．技能鑒定通過績效治理過程當(dāng)中下達(dá)考核表，和職員做績效溝通，這種過程性輔導(dǎo)，最后通過與激勵薪酬掛鉤，使實(shí)操性極強(qiáng)。3.心理上調(diào)試在職員心態(tài)上、觀念上要做調(diào)整。使職員能高度發(fā)揮整合資源能力。

三、推行績效治理五大障礙從反面來看，有專門多企業(yè)推行該體系卻失敗了。什么緣故呢？緣故要緊有五大方面。認(rèn)知上障礙大伙兒對那個體系還不時專門了解卻差不多有了偏見。利益上障礙大伙兒在心理上有專門多負(fù)面情緒，認(rèn)為做績效治理是在侵犯自己利益，侵犯了自己工資利益和獎金利益以及用人利益等等。資源障礙沒有足夠數(shù)據(jù)采集來推動那個體系中人力資源和數(shù)據(jù)資源以及相配套資源。時刻障礙專門多工作人員都以忙為借口，專門多企業(yè)做績效治理追求短平快，在時刻上沒有做到足夠投入。能力方面障礙人力資源部能力、績效與治理委員會能力甚至包含總裁高官能力和績效者能力。現(xiàn)今有專門多企業(yè)會認(rèn)定績效治理師，在以后如此一個資格認(rèn)證還會同時一定會執(zhí)行，擁有人力資源治理眾多支持。從戰(zhàn)略到相關(guān)目標(biāo)治理、公司打算、部門打算以及日常溝通和心理學(xué)、薪酬掛鉤和持續(xù)改善這一全部過程協(xié)同作用實(shí)際上專門類似于MBA課堂對人要求。四、績效治理體系建立工具圖1

談到目標(biāo)治理體系一定會談到平衡計分卡，它是一個戰(zhàn)略落地工具，有人對它可能有心理上排斥和不認(rèn)同。事實(shí)上那個工具不是唯一，但它在當(dāng)今整個企業(yè)推動執(zhí)行體系過程中運(yùn)用特不普遍。還有如指標(biāo)提取工具，安達(dá)信“四維度提取指標(biāo)法”、“八緯度篩選法”等。指標(biāo)如何追求量化、如何編制《績效指標(biāo)辭典》是專門多人特不大問號。那個地點(diǎn)有一個叫KPI指標(biāo)提取三段位法。第一是提取，第二是篩選，第三是結(jié)構(gòu)性分析。圖2在《績效指標(biāo)辭典》一書中有組織五大系統(tǒng)，從財務(wù)投資到技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、綜合治理以及市場營銷這五大系統(tǒng)關(guān)鍵性崗位指標(biāo)全部排列出來。其中85%以上差不多上量化。它實(shí)際上是一本工具性書，能夠?qū)崿F(xiàn)專門清晰指標(biāo)匹配過程。

五、秦始皇與唐僧績效治理1．當(dāng)大伙兒去看兵馬俑時候，有沒有想過當(dāng)年秦始皇或者他將軍是如何去治理和激勵呢？齊、楚、燕、趙、韓、魏這些國家最終被秦所統(tǒng)一并不是偶然，而是蘊(yùn)含了特不具有借鑒意義績效治理體系在其中。衡量士兵和將軍績效確實(shí)是看他們在戰(zhàn)場上提回來人頭為數(shù)，提回一個人頭賞10金，兩個賞50金，五個以上賞良田萬畝，戶口從奴隸身份變成平民身份，更多能夠變成子爵，從農(nóng)村戶口變成都市戶口。2．《西游記》中唐僧更是一個績效治理高手。按照今天對比方式孫悟空確實(shí)是來自于外企，擁有特不強(qiáng)能力，不僅擁有龐大個人財產(chǎn)——自己莊園花果山還有自己寶貝金箍棒，還有自己許多多分公司子公司，在花果山如此一個龐大莊園里做完全多元化運(yùn)營，然而遇到唐僧卻被收得服服帖帖。孫悟空辭職三次，唐僧差不多上靠著自己或者他組織部力量讓觀音菩薩去把他請回來。最后目標(biāo)也專門清晰，確實(shí)是到印度那蘭陀寺取出經(jīng)書。唐僧對孫悟空行為工作績效確實(shí)是假如孫悟空不符合公司行為則立即念緊箍咒。3．在《孫子兵法》中，有一句話特不強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略“夫善戰(zhàn)者求于勢，不責(zé)于人；故善戰(zhàn)者，求勢于人，如轉(zhuǎn)木石。”即那些會打仗人求于戰(zhàn)略，不責(zé)于單純個體，不搞人海戰(zhàn)術(shù)，而是將人和戰(zhàn)略用到最好，放到最佳位置當(dāng)中。4．《孟子》里第一篇《見梁惠王》，梁惠王第一句確實(shí)是“叟不遠(yuǎn)千里，有何利？”孟子擺手道：“為必曰利，曰仁義，曰謀略?！睉?zhàn)略性績效治理實(shí)際上確實(shí)是文字化戰(zhàn)略和數(shù)字化戰(zhàn)略以及任務(wù)化戰(zhàn)略。文字化戰(zhàn)略需要戰(zhàn)略那個環(huán)節(jié)中解決，而數(shù)字化戰(zhàn)略就要形成一系列KPI指標(biāo)，追求量化；任務(wù)化戰(zhàn)略指標(biāo)需要轉(zhuǎn)換成一系列關(guān)鍵事件。許多時候人們將目標(biāo)績效治理體系叫做一個人心臟，汽車發(fā)動機(jī)，一旦它們停止就完全沒有了用處。

第三講

第三代績效治理

一、績效治理進(jìn)展歷程

績效治理方法論包含四個方面內(nèi)容。首先是什么叫第三代績效治理，第二是績效治理模型，第三是績效治理典型性問題和績效治理困惑。圖1

四代績效治理

二、第一代績效治理認(rèn)知廣義上績效治理實(shí)際上不管是第一代依舊第二代或者更多都不是一個真正意義上績效治理，大部分時候都被稱為考核。而第一代績效治理實(shí)際上確實(shí)是通常所講行為績效考核。多數(shù)時候在企業(yè)看到德能勤績即工作人員打算能力、溝通能力和協(xié)調(diào)能力或者是團(tuán)隊精神和責(zé)任感差不多上屬于第一代績效治理。

【案例】清代帝王康熙，大伙兒通過看《康熙大帝》這部電視劇就能對他做一個最簡單評價，康熙勤政、愛民、多情而且有霸氣。然而事實(shí)上康熙卻是一個特不高度集權(quán)人。在其歌詞中也唱出“還想再活五百年”心聲?？滴醪惶朴谂囵B(yǎng)人才，也不擅長將自己權(quán)力移交給他下面好漢。然而我們總是會提到一個好漢三個幫，即一個組織里應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)者和一些專業(yè)化成員，讓最專業(yè)人去做最專業(yè)情況才是一個聰慧治理者。第二個人確實(shí)是曹操，在《三國志》里對曹操評價確實(shí)是奸臣或者奸雄。然而事實(shí)上曹操

第一代目標(biāo)績效治理是特不重要和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，然而卻不失戰(zhàn)略性績效治理關(guān)鍵環(huán)節(jié)。勝任力模型當(dāng)中要素是KCI（keycompetence關(guān)鍵技能），卻不是KPI。許多公司將這兩個概念混淆，也就讓公司績效治理事倍功半了。

三、第二代績效治理認(rèn)知第二代績效治理實(shí)質(zhì)上差不多發(fā)生改變，從對人評價轉(zhuǎn)換到對所做工作、任務(wù)和事件來進(jìn)行評價。這種從人為主體到附在人身上工作事件轉(zhuǎn)變即是第二代績效治理。第二代績效治理核心焦點(diǎn)是工作任務(wù)事件在一個組織中最通常表現(xiàn)。它最大問題是沒有呈現(xiàn)結(jié)果，只描述了我們要做什么，負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)或者銷售工作等等。第二代績效治理本質(zhì)確實(shí)是任務(wù)治理和打算治理。然而任務(wù)治理和打算治理與目標(biāo)治理是有本質(zhì)性區(qū)不。蘇軾在其《題西林壁》里就將看山和最后結(jié)果之間互動關(guān)系表現(xiàn)出來?！皺M看成嶺側(cè)成峰”，嶺和峰確實(shí)是不同衡量指標(biāo)，蘇軾沒有詳細(xì)描述這一指標(biāo)，然而他下文“遠(yuǎn)近高低各不同”卻給了一個特不行提示，即一個治理事件能夠從不同角度來進(jìn)行KPI指標(biāo)提取。有一個特不具有經(jīng)驗(yàn)性提取指標(biāo)工具即安達(dá)信四維度提取指標(biāo)法。首先能夠從完全量化三個角度來進(jìn)行KPI指標(biāo)提取，這三個角度分不叫做時刻性KPI指標(biāo)衡量效率；數(shù)量性KPI指標(biāo)規(guī)模和效益性KPI指標(biāo)。假如這三個角度都不能找到KPI指標(biāo)，則從最后一個視角即不能量化就質(zhì)化定性角度去描述。

四、第三代績效治理認(rèn)知第三代績效治理是從事件再進(jìn)一步抽象轉(zhuǎn)換成結(jié)果，對情況結(jié)果進(jìn)行評價。用鄧小平同志話來講確實(shí)是“不管是白貓依舊黑貓，抓住老鼠差不多上好貓?！倍P(guān)于績效治理也是類似，不管是人力資源部依舊品管部，不管是本科學(xué)歷依舊?？茖W(xué)歷，這些最后衡量績效是KPI指標(biāo)達(dá)成度。KPI指標(biāo)規(guī)模效應(yīng)確實(shí)是它績效。

五、第四代績效治理認(rèn)知第四代績效治理更加抽象，從制造價值用貨幣符號來進(jìn)行評價，它是一個革命性變化。關(guān)于這四代目標(biāo)績效治理體系，首先看看其良性認(rèn)知。第四代績效治理實(shí)際上是更加追求單一衡量結(jié)果，即價值制造。然而不同治理事件對組織貢獻(xiàn)往往是不同，高分不一定會形成高價值制造，財務(wù)部將基礎(chǔ)工作做好所形成財寶制造和人力資源部財寶制造以及營銷部分所形成高分?jǐn)?shù)是完全不同。它績效治理沒有所謂規(guī)模效益、效率性概念或財務(wù)指標(biāo)，只是一個財寶制造，用來進(jìn)行衡量確實(shí)是貨幣符號。人力資源部給公司制造了多少財寶，我們銷售部門給公司制造了多少財寶，它衡量標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是經(jīng)濟(jì)增加值。專門多今天央企所推行EVA確實(shí)是完完全全第四代績效治理。第四代績效治理有其適用范疇，它要是利潤中心，才能夠用利潤符號來衡量。第四講

績效治理模型（上）

一、績效治理模型之一：關(guān)鍵性指標(biāo)圖1

績效治理模型九大因素如圖1所示，績效治理模型九大因素包括績效指標(biāo)、績效考核架構(gòu)、績效方法論、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范數(shù)據(jù)采集、溝通機(jī)制、激勵機(jī)制、健康績效文化和有能力績效團(tuán)隊九大方面。通常我們談到3+1模式是指第三代加上第一代，那么就有兩個指標(biāo)作為主線。第一條指標(biāo)主線確實(shí)是通常所講KPI指標(biāo)主線，首先用平衡計分卡做出戰(zhàn)略地圖，在組織四個層面當(dāng)中形成特不清晰戰(zhàn)略主題，最終形成戰(zhàn)略地圖，包含財務(wù)構(gòu)面、客戶服務(wù)構(gòu)面以及內(nèi)部流程和職員學(xué)習(xí)和成長形成二三十個戰(zhàn)略性主題。每一個戰(zhàn)略主題在分解形成若干KPI指標(biāo)。這些KPI指標(biāo)最后再落到組織高中低三個層面當(dāng)中。第二條主線是KCI指標(biāo)（Keycompetenceperformance）。任職資格體系實(shí)際上確實(shí)是三個要素：1.基礎(chǔ)資格標(biāo)準(zhǔn)，它是指學(xué)歷、專業(yè)、年齡和差不多資格證書等等；2.關(guān)鍵能力標(biāo)準(zhǔn)，即來自于勝任力模型；3.關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。第二個職組是設(shè)備工程職組，它開發(fā)出來能力是設(shè)計類職組、生產(chǎn)職組和市場營銷職組。每一個不同職組在勝任力關(guān)鍵性能力方面是如何樣匹配度，每一個勝任力要素劃分成若干等級以后在不同職組中會形成一些不同等級性要求。二、績效治理模型之二：績效考核架構(gòu)不管是三層次績效治理體系依舊四層次績效治理體系，它實(shí)際上確實(shí)是將一個公司組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中一些崗位劃分成不同績效層級。在績效治理體系中還需要注意一點(diǎn)確實(shí)是把高層績效、中層績效、部門績效以及單個個人績效用不同工具盒方法論切割開來形成有效評價。圖2三、績效治理模型之三：績效治理方法論績效治理手冊內(nèi)容：1．績效體系如何去設(shè)計，即績效治理理念。2．績效治理制度。3．績效治理流程。4．績效治理表單。

四、績效治理模型之四：配套支持系統(tǒng)績效治理還包括專門多軟性環(huán)節(jié)，即配套支持系統(tǒng)。第一個配套支持系統(tǒng)確實(shí)是上能觸天進(jìn)展戰(zhàn)略，這些公司進(jìn)展戰(zhàn)略通常由高管制定出來。一個公司清晰戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有在財務(wù)方面具有什么樣戰(zhàn)略進(jìn)展導(dǎo)向，在顧客、內(nèi)部運(yùn)營、職員學(xué)習(xí)和成長各個方面都有戰(zhàn)略導(dǎo)向。從文字化戰(zhàn)略變成數(shù)字化目標(biāo)再變成關(guān)鍵性任務(wù)，整個分解過程再轉(zhuǎn)到最后將這些指標(biāo)落到不同職能系統(tǒng)中。圖3仙琚制藥戰(zhàn)略地圖

五、企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞語在做戰(zhàn)略地圖時候有三點(diǎn)需要注意：1．目標(biāo)難度。關(guān)于所制定KPI指標(biāo)具體有什么樣挑戰(zhàn)性一定要合理，目標(biāo)太低會讓職員嘲笑，同時也不適宜公司進(jìn)展；目標(biāo)太高則會讓職員太累，最終以失敗告終。而要做到專門好制定指標(biāo)那個地點(diǎn)有四大方法：增長法，通過財務(wù)數(shù)據(jù)顯示使投資者提出合理增長；標(biāo)桿法，關(guān)于某些治理性效能，有一些相關(guān)數(shù)據(jù)能夠看到行業(yè)標(biāo)桿和區(qū)域標(biāo)桿是否正確；客戶導(dǎo)向法，如何制定指標(biāo)還要看社會化進(jìn)展趨勢，看客戶需求確實(shí)是一個最好證明方法；最后一個方法確實(shí)是經(jīng)驗(yàn)法。2．目標(biāo)清晰度。目標(biāo)清晰度是指目標(biāo)越清晰越好。3．自我效能感。它是指營造一個好氛圍，讓職員同意到激勵。讓職員明白做什么樣情況會有什么樣回報，使之處于一個特不行信心狀態(tài)。在給職員分配任務(wù)時候，最簡單傳遞方式確實(shí)是量化結(jié)果性指標(biāo)，收入達(dá)到多少，利潤要達(dá)到多少，培訓(xùn)人均時數(shù)要達(dá)到多少，核心職員離職率要低于多少等等這些形成量化KPI指標(biāo)是最容易傳遞治理訊息第一步。在《易經(jīng)》當(dāng)中，有一句話叫“簡則易知，易知則易從，易從則功成?！币馑际呛唵稳菀鬃屓嗣靼?，明白后就容易去做同時容易做成功。六、績效治理模型之五：數(shù)據(jù)采集每一個KPI指標(biāo)都需要用數(shù)據(jù)來形成分子和分母有效核算，比如講收入和目標(biāo)通過實(shí)際收入和目標(biāo)值再乘上100%能夠形成它達(dá)成度，公司規(guī)模等等都需要相關(guān)公式核算。假如公司有特不強(qiáng)ERP系統(tǒng)能夠形成數(shù)據(jù)相關(guān)直接應(yīng)用，假如沒有則指標(biāo)要達(dá)成官方數(shù)據(jù)采集部門標(biāo)準(zhǔn)。績效治理所追求量化確實(shí)是通過一個個原始數(shù)據(jù)加工分析數(shù)據(jù)來形成有效匹配。

七、績效治理模型之六：溝通機(jī)制溝通是績效治理體系重要組成部分，它在以下三個環(huán)節(jié)中能夠特不清晰看出：1．指標(biāo)下達(dá)過程。在溝通下達(dá)過程中具體溝通如何特不關(guān)鍵。2．績效輔導(dǎo)。企業(yè)必須通過溝通來進(jìn)行指標(biāo)執(zhí)行。3．績效評價。以上三個溝通環(huán)節(jié)差不多上企業(yè)績效治理體系不可缺少部分?？冃е卫碛羞^程治理，不是只要有了目標(biāo)下達(dá)就算完成，它是將指標(biāo)傳輸出去以后中間需要有若干個停滯點(diǎn)和監(jiān)控點(diǎn)。在那個監(jiān)控過程需要把績效信息持續(xù)不斷地收集、評估、反饋甚至再去修正。主體和客體最后將工作完成以后還要接著總結(jié)過去，同時了解如何樣展望以后。八、績效治理模型之七：激勵機(jī)制績效激勵實(shí)際上能夠和專門多環(huán)節(jié)形成有效掛鉤，能夠和薪酬掛鉤、職位調(diào)整掛鉤等。任何一個職員績效KPI和KCI都能夠有兩個分?jǐn)?shù)：行為績效和工作績效。依照這兩個分?jǐn)?shù)會形成一個矩陣，績效矩陣給人力資源部提供了特不重要做工作契機(jī)。有職員可能會做內(nèi)部再就業(yè)而代替臨時下崗或者叫末位再就業(yè)；有職員需要通過持續(xù)不斷培訓(xùn)調(diào)崗而使之成長。它們差不多上給人力資源部、培訓(xùn)系統(tǒng)和職位調(diào)整系統(tǒng)、以后能力開發(fā)系統(tǒng)提供了一個重要結(jié)合契機(jī)。圖4

第五講

績效治理模型（下）

一、績效治理模型之八：績效文化專門少有企業(yè)能夠推行自己績效文化或者績效態(tài)度，這種障礙是特不大?？冃幕ǔＳ扇N結(jié)局。1．對抗文化。專門多企業(yè)只要一推行績效治理體系，職員心理反差就會專門大，不情愿將自己利益、行為和結(jié)果擺在臺面上讓第三方做評價。2．獎懲文化。這是略微有些進(jìn)步企業(yè)，以分?jǐn)?shù)獎金為核心獎懲文化。3．責(zé)任文化。這是組織戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動全員實(shí)現(xiàn)高績效文化。要做到責(zé)任文化這一步，需要做到在其位謀其職。還有幾種其他文化分不是壓力文化、激勵文化和改進(jìn)文化。通過績效治理發(fā)覺短板持續(xù)不斷地加以改善，確實(shí)是一個企業(yè)最高境地。企業(yè)文化建設(shè)，確實(shí)是將核心價值觀變成考慮適應(yīng)、行為適應(yīng)、工作適應(yīng)和生活適應(yīng)。核心價值觀是組織共同最高綱領(lǐng)性觀念。二、績效治理模型之九：權(quán)力結(jié)構(gòu)推動團(tuán)隊績效治理體系一個支撐環(huán)節(jié)確實(shí)是有一個推動團(tuán)隊，績效治理體系有四大保障性權(quán)力結(jié)構(gòu)。這四個權(quán)力結(jié)構(gòu)從法人治理角度來看分不是：1．公司績效治理委員會。公司高官、外部獨(dú)立董事以及一些行業(yè)專家都能夠形成那個體系，同時對公司特不重要一些方向性把握能夠作指導(dǎo)。2．公司高官或者總經(jīng)理對戰(zhàn)略具有至少是對目標(biāo)經(jīng)營打算有不可推脫責(zé)任。3．人力資源部權(quán)力結(jié)構(gòu)。那個權(quán)力結(jié)構(gòu)需要去制定游戲規(guī)則，組織和保障體系運(yùn)行。4．職能經(jīng)理。各個部門職能經(jīng)理考核工作都需要職能經(jīng)理去開展。這四大權(quán)力結(jié)構(gòu)是保障團(tuán)隊有效工作最好方法。

三、用“王”字解讀績效治理權(quán)力結(jié)構(gòu)“王”：第一橫代表第一個權(quán)力結(jié)構(gòu)高管，確實(shí)是績效治理委員會，總經(jīng)理。

第二橫中層治理干部；最下面一橫代表基層職員，中間這一豎代表績效溝通。

假如高層不參與，沒有能力，沒有心態(tài)，那個字讀土，我們都不希望自己企業(yè)績效治理體系或者整體運(yùn)作是匍匐在地上，因此要求高層治理者要有思想，要有能力，要有相關(guān)如此一個責(zé)任和態(tài)度，把他們權(quán)力和責(zé)任執(zhí)行好，績效治理體系才能夠形成有效地保障。假如中層治理者不明白績效治理體系，沒有興趣參與甚至抵觸，沒有發(fā)揮他們?nèi)绱艘恍┠芰托膽B(tài)，那個字就變成了工。高層一竿子插到底，和職員一起來干工作，如此中間那個橋梁性作用就沒有了。職員沒有責(zé)任感，沒有積極參與到績效治理體系當(dāng)中來，那個字讀干活干，就變成了上面兩層親自把手伸到基層來干活。假如把中間這一豎去掉，績效溝通沒有了，那個字就變成了三條平行線，永不相交。高層在做什么，中間和基層都不明白，中間在干什么，上下也都不明白，這是特不可悲一種狀況。目標(biāo)績效治理體系，它權(quán)力結(jié)構(gòu)三方面如此一個能力，它如此一個心態(tài)，它所要去完成如此一些職責(zé)是特不特不重要，最后才能夠形成一個完整績效治理體系有效執(zhí)行。

四、績效治理模型重要性這九大因素分不牽扯到不同領(lǐng)域，需要不同工具和方法論來形成有效地結(jié)合。五、績效治理困惑1、時機(jī)是否成熟；2、溝通存在問題；3、何時才能出效果；把體系推行到比較好狀態(tài)：第一個，戰(zhàn)略落地過程，進(jìn)展戰(zhàn)略梳理清晰形成戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖形成一系列KPI指標(biāo)，需要一段時刻把它做到精細(xì)化。第二個，形成各個部門三到五個，各個崗位三到五個關(guān)鍵性指標(biāo)，又是一個特不精細(xì)化過程。第三個，把指標(biāo)轉(zhuǎn)換成工作打算，轉(zhuǎn)換成經(jīng)營打算，來形成有效地銜接，又需要龐大工具來做支持。我們?nèi)粘Ｒ杉瘮?shù)據(jù)來保障指標(biāo)量化評價，我們要去做持續(xù)不斷地溝通檢討，把分?jǐn)?shù)打出來和薪酬掛鉤，和治理改善掛鉤，需要龐大過程。我們要把這些考核者訓(xùn)練有素，又需要一個特不精細(xì)化過程，如此之龐大過程，沒有專門精細(xì)化未雨綢繆，沒有專門好如此一些動作。任何一個缺口，都會帶來我們那個體系極大漏洞。第六講

故事中績效治理

一、西游記中績效治理圖1二、唐僧師徒KPI指標(biāo)圖2三、唐僧師徒KCI指標(biāo)圖3圖4四、馬英九競選秘籍第七講

平衡計分卡（上）

一、平衡計分卡作用

1.戰(zhàn)略落地一個組織進(jìn)展戰(zhàn)略，假如沒有一個工具平穩(wěn)地從公司投資層面到高官經(jīng)營層面，再到中層治理層面到基層治理層面最后到執(zhí)行層面，公司則看不到戰(zhàn)略清晰面目。然而戰(zhàn)略落地事實(shí)上也需要一個“降落傘”，否則就會如同墜毀飛機(jī)將摔粉碎。而那個降落傘確實(shí)是將文字化戰(zhàn)略從高空逐漸轉(zhuǎn)換成各個層面關(guān)鍵性事件和一系列關(guān)鍵指標(biāo)，從而使戰(zhàn)略在落地執(zhí)行過程當(dāng)中沒有任何走形和變樣。

2.協(xié)同動作它第二個核心之處確實(shí)是彩虹橋，彩虹橋確實(shí)是將兩個獨(dú)立部門或者崗位，獨(dú)立系統(tǒng)能夠?qū)ｉT清晰銜接起來，KPI指標(biāo)在執(zhí)行過程當(dāng)中，專門少有一個崗位能夠?qū)⑺袪顩r做好，它需要多個崗位多個部門協(xié)同運(yùn)作，而平衡記分卡則特不清晰地強(qiáng)調(diào)了協(xié)同性關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵部門在哪是其兩個重要核心作用。1）從上往下落地，在組織各個層面當(dāng)中形成有效關(guān)鍵事件和指標(biāo)逐漸落地過程，確保從下往上、從上往下是有效有機(jī)銜接過程。2）在各個單元形成考核指標(biāo)，在達(dá)到有效對接之后，它還有一個協(xié)同運(yùn)作作用。平衡計分卡契合了中國道家思想，它專門清晰地提出來企業(yè)成功標(biāo)志是：首先財務(wù)方面要盈利；第二，要客戶認(rèn)同；第三，要達(dá)到內(nèi)部運(yùn)作高效率，第四，核心能力與公司成長要保持一定互動關(guān)系。圖1平衡計分卡四大戰(zhàn)略目標(biāo)角度

二、平衡計分卡四個緯度在這四個緯度方面，任何一個單方面追求都有可能帶來組織不平衡。道家特不強(qiáng)調(diào)天地陰陽內(nèi)外一些平衡，在《道經(jīng)》和《德經(jīng)》這兩個老子核心代表著作里所強(qiáng)調(diào)是天地之間道運(yùn)行規(guī)律和如何有效去得到道。而平衡計分卡專門重要一個思想確實(shí)是企業(yè)追求成功導(dǎo)向，不僅僅是為了盈利還需要在四個構(gòu)面形成有機(jī)協(xié)同，因此針對一個公司利潤中心，針對一個部門，都能夠從以上四個角度當(dāng)中形成有效地指標(biāo)提取，來保障到組織最大化驅(qū)動。平衡計分卡扮演角色是公司上層建筑，被籠統(tǒng)稱為戰(zhàn)略，需要投資者和高管將一個公司進(jìn)展戰(zhàn)略特不清晰用文字化呈現(xiàn)出來，有了進(jìn)展戰(zhàn)略后就能夠通過平衡計分卡那個工具形成有效落地，而且是逐漸落地。第一個層面讓股東和投資者中意，因?yàn)橄鄳?yīng)KPI指標(biāo)如收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)和現(xiàn)金流量指標(biāo)都得到了實(shí)現(xiàn)。第二個層面指標(biāo)是讓掏鈔票買產(chǎn)品客戶能夠中意，如何做到這一點(diǎn)包含了營銷系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)。如何有效做到讓客戶中意，從而能夠持續(xù)不斷再次購買產(chǎn)品和服務(wù)，即通常所講市場占有率、營銷策略和投訴客戶需求達(dá)成。第三個層面確實(shí)是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，一句經(jīng)典話叫“金玉其外，敗絮其中”，許多組織差不多上應(yīng)了這句話，在運(yùn)作流程和效率方面做得專門不行。企業(yè)內(nèi)部流程機(jī)制和責(zé)任機(jī)制特不強(qiáng)才會讓一個企業(yè)強(qiáng)大起來。第四個層面確實(shí)是職員要士氣高昂，從人力資源角度看，職員是特不廣義一個環(huán)節(jié)。一個組織能夠有兩個曲線，其中一條是財務(wù)曲線，支持財務(wù)曲線是靠核心能力，核心能力最終是附于每一個職員，因此假如職員心態(tài)差、責(zé)任感差就無法使財務(wù)曲線上升。一個公司清晰理念確實(shí)是將公司上層建筑，戰(zhàn)略所包含所有目標(biāo)和關(guān)鍵事件通過有效轉(zhuǎn)換形成讓股東中意、客戶中意，同時能讓企業(yè)內(nèi)部形成高效率運(yùn)作。三、平衡計分卡進(jìn)展史圖2

平衡計分卡進(jìn)展歷程平衡計分卡從第一代剛剛被提出到最終第五代，它應(yīng)用前提是一個公司只要有自己進(jìn)展戰(zhàn)略就能夠落地下來形成一個戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖通過有效分解形成若干KPI指標(biāo)后覆蓋到組織各個關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵部門，最終來驅(qū)動投資者所想要最關(guān)鍵性目標(biāo)和效能性提升。第五代平衡計分卡差不多不再強(qiáng)調(diào)將戰(zhàn)略落地下來，而是強(qiáng)調(diào)協(xié)同。圖3第八講

平衡計分卡（中）

一、平衡計分卡角度之一：財務(wù)1.財寶目標(biāo)任何一個組織都要明確提出自己財寶目標(biāo)。如圖所示財務(wù)視角包括盈利性、流淌性、銷售和市場價值。2009年福布斯公布了全球最富裕十大富翁，這些全世界富翁們財寶目標(biāo)是差不多保持在30%到50%增長速度，屬于中高速增長，而中國大陸一些富豪們企業(yè)增長速度也是特不之快。然而在追求財寶目標(biāo)同時也不是單純追求財寶成長而忽略了客戶，忽略了內(nèi)部運(yùn)作以及職員投入。提出了財寶目標(biāo)該如何去實(shí)現(xiàn)？在平衡記分卡書中差不多特不清晰地提出后面兩個關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。2.商業(yè)模式什么樣商業(yè)模式去保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從廣義上看確實(shí)是戰(zhàn)略和價值觀。戰(zhàn)略是內(nèi)容，價值觀是文化范疇。商業(yè)模式是一個全新領(lǐng)域，韓喬生對他迅雷商業(yè)模式評價確實(shí)是“迅雷不及掩耳之勢迅雷”,而馬化騰騰訊QQ商業(yè)模式是：“任何一個產(chǎn)業(yè)確實(shí)是連一條扁擔(dān)插在他客戶群體當(dāng)中都能開花結(jié)果?！?/p>

3.財寶理念任何一種商業(yè)模式一定要能夠保障財寶，形成特不行支持，同時企業(yè)要清晰自己追求財寶績效理念是什么。任何一個企業(yè)應(yīng)該是擁有多元責(zé)任而不僅僅是個賺鈔票機(jī)器，然而專門多企業(yè)追求財寶理念卻是不健康，有企業(yè)讓職員一天工作十二個小時甚至更多，這是他們經(jīng)營理念出了差錯，還有企業(yè)克扣職職員資，然而人力資源應(yīng)該做到是“以人為本”，因此在財寶目標(biāo)確定以后，還需要有專門清晰進(jìn)展戰(zhàn)略，專門清晰經(jīng)營思想和經(jīng)營理念。

二、平衡計分卡角度之二：客戶每個人都有自己價值主張，企業(yè)要成功，只有讓產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客價值才會最終將產(chǎn)品售出。而每一個企業(yè)也有自己定位，因此企業(yè)需要首先細(xì)分市場，調(diào)研市場，明白誰才是服務(wù)和售產(chǎn)品對象。只有在做到知己知彼后才能最終找到最好契合點(diǎn)。第九講

平衡計分卡（下）一、平衡計分卡角度之三：內(nèi)部流程內(nèi)部流程強(qiáng)調(diào)三大主題：組織運(yùn)行效率、質(zhì)量、成本。1.提高效率流程指流程固化、流程優(yōu)化和流程再造，效率確實(shí)是指在有限時刻里做最多事。具體到質(zhì)量，確實(shí)是企業(yè)質(zhì)量觀，如何提供高品質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)；要做到低成本就要做到擠泡沫運(yùn)動，做好節(jié)流工作。馬斯諾需求理論中表明一共有五個層級：首先是物質(zhì)需求，其次是安全需求，再到尊重需求和歸屬需求以及個人價值需求。然而事實(shí)上還有第六個需求即時刻需求。專門多人都會覺得自己老了，沒有時刻去做更多情況。每個人對道家思想天地、陰陽、金鈔票和財寶、健康和親情都需要一個合理平衡，因此公司平衡計分卡是十分必要。前面我們介紹了平衡計分卡四個視角，因?yàn)閷ｉT多組織效率低下，而切合到一個公司實(shí)際，事實(shí)上是能夠通過一些治理流程、業(yè)務(wù)流程和輔助流程來改變減少它治理節(jié)點(diǎn)，提升效率。專門多企業(yè)發(fā)生問題實(shí)際上是在權(quán)力結(jié)構(gòu)方面發(fā)生了一些問題。它通常包括四點(diǎn)內(nèi)容。資金權(quán)限。專門多企業(yè)施行是高度集權(quán)，只要下面職員辦事，不管大小，即使是一分鈔票也要求去報銷，效率是專門低下。資產(chǎn)權(quán)限。信息權(quán)限。人力資源權(quán)限。權(quán)力是大多數(shù)人追求，然而美國政府卻施行三權(quán)分立。專門多企業(yè)在組織一把手二把手高度集權(quán)狀況下運(yùn)行效率極低。

因此在四大權(quán)限中有兩項(xiàng)需要注意：分權(quán)和授權(quán)。分權(quán)確實(shí)是通過組織常規(guī)運(yùn)行模式，在部門職能，在崗位職責(zé)，在規(guī)章制度中將權(quán)力分下去。另外一種確實(shí)是臨時授權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)出差等能夠?qū)?quán)力分下去，通過授權(quán)給相關(guān)人員或者崗位，達(dá)到預(yù)期效果。今天專門多經(jīng)營班子確實(shí)是一個專業(yè)團(tuán)隊，里面每個人都擅長于不同領(lǐng)域最終形成一個完美組合。天底下不可能找到一個全才，即使是工商治理碩士也沒有能力將一個人培養(yǎng)成技術(shù)、營銷、治理和質(zhì)量等等各方面差不多上專家人。假如有這種人，那么唐駿能夠算一個。而效率問題能夠通過三種流程進(jìn)行改化。治理流程。業(yè)務(wù)流程。支持性輔助流程。通過三種流程改變使組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，形成有效團(tuán)隊權(quán)力下移來實(shí)現(xiàn)到效率最大化運(yùn)作。

2.提升質(zhì)量中國產(chǎn)品質(zhì)量許多都不合格，專門多專家研究成果是不敢公布出來，廣東一個資深政府官員同時也是一個科學(xué)家講過廣東水果沒法吃，因?yàn)閺V東水果差不多被污染到了極致。全然哈根會議當(dāng)中兩個變成紅色區(qū)域確實(shí)是長三角和珠三角。當(dāng)我們在追求財寶時候犧牲了更多環(huán)境。8%GDP增長速度換來是許多環(huán)境破壞。袁隆平講我們食物里包含三素，第一是激素、第二是毒素，第三確實(shí)是色素。而且不僅僅在食物上存在不合格問題，在各個產(chǎn)品品牌等方面都質(zhì)量不夠關(guān)。

3.成本管控一個企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程當(dāng)中，要用合理成本來制造財寶。

4.學(xué)習(xí)和成長

二、平衡計分卡角度之四：人力資源人力資源有九大系統(tǒng)，第一是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，接下來是組織職位體系：組織結(jié)構(gòu)、崗位講明書、定編定崗以及第三職位進(jìn)展通路職組、職等、職位體系和第四任職資格體系和其他招聘甄選體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系、績效治理體系和企業(yè)文化體系內(nèi)容。

第十講

績效指標(biāo)提取三步法

一、績效指標(biāo)詞典

圖1金立公司戰(zhàn)略地圖

圖2

二、三大步驟法

圖31.提取提取確實(shí)是一個海選過程，從戰(zhàn)略當(dāng)中得到KPI指標(biāo)、公司級和部門級指標(biāo)通過做戰(zhàn)略地圖，通過相關(guān)一些分解得到KPI指標(biāo)，還有確實(shí)是基層職員，要緊是從崗位講明書當(dāng)中，用時刻、數(shù)量、規(guī)模和定性質(zhì)量來提取指標(biāo)。

2.篩選圖4潛在性KPI篩選方法

兩個工具是八緯度篩選法和邏輯因素推斷法。比如通過海選找到了幾十、上百個KPI指標(biāo)，就能夠通過邏輯因素推斷法那個工具，那個工具要緊是羅蘭貝格所提出來，因此講我們把它還原成叫羅蘭貝格邏輯因素推斷法，那個邏輯因素推斷法要緊是通過這些邏輯關(guān)系推斷，把潛在意義上指標(biāo)，最后變成真正意義上指標(biāo)。潛在性KPI并非真正意義上KPI，對潛在性KPI進(jìn)行篩選方法之一是邏輯因素推斷法。通過如圖所示各項(xiàng)考核進(jìn)行剔除和篩選，形成最后KPI。圖5

潛在KPI進(jìn)行篩選第二個方法是八緯度篩選法，通過指標(biāo)與責(zé)任者相關(guān)性、指標(biāo)可控性和可實(shí)施性、準(zhǔn)確性以及指標(biāo)是否量化、是否可低成本獲得數(shù)據(jù)，與戰(zhàn)略時期一致性以及對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度這八種方法為篩選方法。

3.結(jié)構(gòu)性分析圖6

績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)性分析如上圖所示，績效指標(biāo)能夠從定量和定性指標(biāo)，戰(zhàn)略性指標(biāo)和職能性指標(biāo)KPI，時刻、質(zhì)量、數(shù)量和成本指標(biāo)，長指標(biāo)和短指標(biāo)以及BSC（財務(wù)、客戶、過程和職員）學(xué)習(xí)成長以及財務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)制造、企業(yè)治理和市場營銷這六大板塊進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析。一般來講考核部門指標(biāo)和考核關(guān)鍵崗位指標(biāo)大概是4到8個，這是一個比較中庸范疇，4到8個你也能夠做到4到6個，或者5到8個那個大概范疇當(dāng)中來。對績效指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義目是確?？己苏吆捅豢己苏邔冃е笜?biāo)理解一致，對績效指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義內(nèi)容要緊包括：圖7

績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化定義內(nèi)容三、

編制績效考核表當(dāng)績效指標(biāo)辭典做好之后，就能夠進(jìn)入到考核表編制過程?？己吮碇唬浩胶庥嫹挚Ｊ奖热缰v我們考核人力資源部，需要從平衡計分卡四個角度來進(jìn)行相關(guān)KPI指標(biāo)規(guī)劃，第一個角度叫作財務(wù)角度，人力資源部可能沒有收入指標(biāo)，然而會有成本費(fèi)用指標(biāo)。第二個是客戶方面，人力資源也有客戶，內(nèi)部客戶。人力資源四大功能分不是服務(wù)戰(zhàn)略能力、變革能力、服務(wù)能力、治理能力。編制考核表只是一個寬泛KPI指標(biāo)，還有一種模式是KPI加上CPI。

考核表之二：一線紙模式圖8一張紙模式

第十一講

如何設(shè)計績效治理體系

一、如何設(shè)計績效治理理念1.它是治理中樞和核心首先依舊從績效治理理念入手，因?yàn)榭冃е卫硎侵卫碇袠泻秃诵?。公司通過績效治理體系運(yùn)行對目標(biāo)達(dá)成狀況形成定期評價，對公司戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)，對部門級、崗位級進(jìn)行定期評價，分析檢討發(fā)覺治理上弱項(xiàng)。2.進(jìn)展戰(zhàn)略是它聚焦點(diǎn)公司績效治理以實(shí)現(xiàn)公司進(jìn)展戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)為全然，它所驅(qū)動焦點(diǎn)是中長期進(jìn)展戰(zhàn)略以及特定年份所形成經(jīng)營打算為全然強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過程并重。這些治理性指標(biāo)通過有效過程性關(guān)注包含到技校溝通、績效輔導(dǎo)以及持續(xù)不斷地改善與薪酬掛鉤和激勵環(huán)節(jié)形成有效銜接來驅(qū)動組織成長。3.第一原則是公平公正公司在實(shí)施績效治理過程當(dāng)中始終堅持第一個原則叫公平原則，公正原則，層級考核原則。一層考核一層，公司董事會考核公司經(jīng)營班子，經(jīng)營班子考核我們高管，高管考核部門，部門考核二級部門，二級部門主管考核基層職員，層級考核原則。在評價過程當(dāng)中，要具有溝通一些原則。4.分三個層面從上到下考核公司實(shí)行全員績效治理，從上至下分為三個層面，第一個叫作公司績效，第二個叫職能部門部門績效，第三個叫職員績效。5.關(guān)鍵性環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略地圖公司績效體系包含到這么一些關(guān)鍵性環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略地圖和目標(biāo)確定、指標(biāo)建立、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果運(yùn)用，簡稱績效治理五步法，實(shí)際上確實(shí)是戰(zhàn)略性績效治理。6.高度依靠溝通和考核者能力績效治理是一個高度依靠溝通和考核者能力治理體系，強(qiáng)調(diào)各級治理者在績效治理過程當(dāng)中主動性溝通和績效治理技能發(fā)揮。7.正向激勵為主，負(fù)向激勵為輔8.核心目是持續(xù)改善9.理論基礎(chǔ)是KPI加上KCI一個重要導(dǎo)向是職員要產(chǎn)生好工作績效KPI，公司如此一些KPI指標(biāo)達(dá)成取決于好關(guān)鍵數(shù)值KCI，公司評價職員績效指標(biāo)，既包含到結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)，還包含到關(guān)鍵性數(shù)值指標(biāo)，既驅(qū)動人關(guān)鍵能力成長，還要看結(jié)果。10.強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各級治理者作用在績效治理過程當(dāng)中，公司強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各級治理者作用及直接上級對下屬績效狀況具有評價權(quán)、考核權(quán)、分配權(quán)。11.考核需要耗費(fèi)資源公司最大化運(yùn)用績效治理結(jié)果，考核確實(shí)需要耗費(fèi)專門多周邊資源。運(yùn)用領(lǐng)