福建師范大學(xué)2022年2月課程考試《管理學(xué)概論》作業(yè)考核試題參考94

《管理學(xué)概論》期末考試A卷答案在文檔最后一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共20分）1、某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在電視上看到了關(guān)于“生產(chǎn)方便筷子浪費(fèi)木材、破壞環(huán)境”的報(bào)道，深受感染，于是組織公司后勤部門開(kāi)會(huì)，經(jīng)研究決定，本公司食堂從即日起停止使用方便筷子，改用重復(fù)性耐用竹筷子，并在食堂粘貼宣傳海報(bào)，號(hào)召職工在日常生活中也不要使用方便筷子。該企業(yè)的這種行為屬于（）A.社會(huì)義務(wù)B.社會(huì)響應(yīng)C.社會(huì)責(zé)任D.社會(huì)權(quán)利.管理者需要具有多種技能。其中，管理者對(duì)組織發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)、戰(zhàn)略方向的判斷力，即洞察組織與環(huán)境相互影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣的能力屬于以下哪種技能？（）A.技術(shù)技能B.概念技能C.人際關(guān)系技能D.戰(zhàn)略技能.以下不屬于計(jì)劃的表現(xiàn)形式的是（）A.使命B.宗旨C.制度D.規(guī)劃.近代西方最早關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源重要性、認(rèn)為“重視人的因素和尊重人的地位可以使工廠獲得更多利潤(rùn)”的人是（）A.詹姆斯?斯圖亞特B.亞當(dāng)?斯密C.羅伯特?歐文D.查爾斯?巴貝奇.以下哪一項(xiàng)不是泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容？（）A.謀求最高的工作效率B.以科學(xué)方法替代舊式的經(jīng)驗(yàn)管理C.要求管理人員和工人在精神上和思想上進(jìn)行一場(chǎng)徹底的變革，強(qiáng)調(diào)建立一種責(zé)任觀念D.將管理活動(dòng)劃分為計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)五大職能

《管理學(xué)概論》期末考試（A卷）答題紙答案在文檔最后一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共20分）題號(hào)12345678910答案BBCCDDABCC題號(hào)11121314151617181920答案ACDCBBAADC二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）三、判斷題（每題2分，共20分.打“J”或“義”）題號(hào)12345答案ABCADCDCDCD題號(hào)678910答案ACBDBCABCD題號(hào)12345678910答案XXXVXXXXXX四、簡(jiǎn)答題（每題10分,共20分）.簡(jiǎn)述機(jī)械式和有機(jī)式組織的差異（10分）答：1、特點(diǎn)不同有機(jī)式組織的特點(diǎn)是低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的，是一種靈活松散的結(jié)構(gòu)；而機(jī)械式組織具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，是一種穩(wěn)定、僵硬的結(jié)構(gòu)形式。2、集權(quán)程度不同有機(jī)式組織的集權(quán)程度低于機(jī)械式組織。有機(jī)式組織因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，保持低程度的集權(quán)；而機(jī)械式組織決策常采用集權(quán)形式，有嚴(yán)格的規(guī)則。3、適用范圍不同有機(jī)式組織的更適用于規(guī)模較小的企業(yè)，且企業(yè)環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對(duì)外開(kāi)放；任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過(guò)程；技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力。而機(jī)械式組織適用于規(guī)模較大的組織，且企業(yè)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定；任務(wù)明確且持久，決策可以程序化；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動(dòng)，以效率為主要目標(biāo)。.影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素（10分）答：按照權(quán)變學(xué)派的組織理論，影響組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)權(quán)變因素分別是：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)技術(shù)。①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。著名管理學(xué)者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容涉及到多方面，需要采用集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)

略的實(shí)施。而單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則可選擇集權(quán)度較高組織結(jié)構(gòu)，如直線職能制組織。①企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。①人員素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)包括各類職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。①企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，權(quán)變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。五、案例題（本大題共2題，共20分）案例一：德?tīng)桇敼镜姆謾?quán)管理回答下面問(wèn)題:1.德?tīng)桇敼究梢栽诜謾?quán)方面做得更好嗎？（2分）2.2.2.你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法?（32.你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法?（3分）3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間的關(guān)系？（5分）答：L賦予分公司管理和經(jīng)營(yíng)的權(quán)力是必要的，但，總公司應(yīng)當(dāng)集中財(cái)務(wù)管理,同時(shí)下達(dá)各分公司營(yíng)業(yè)指標(biāo)。.應(yīng)當(dāng)根據(jù)各分公司營(yíng)業(yè)指標(biāo)完成情況的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。.參謀人員應(yīng)當(dāng)是經(jīng)營(yíng)管理的能手，同時(shí)與分公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)好壞的責(zé)任，而不只是對(duì)分公司進(jìn)行監(jiān)督。案例二問(wèn)題：請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。（10分）答：馬斯洛的需要層次第一是生理需要，第二是安全需要，第三是社交需要，第四是尊重需要，第五是自我實(shí)現(xiàn)需要。前三種需要可能是當(dāng)前公司員工最缺乏的需要，而老板通過(guò)贊揚(yáng)和賦予員工更多的工作和責(zé)任，不能得到應(yīng)有的結(jié)果原因。所以，公司因以盡力在做好滿足員工最缺乏的需要上下功夫。.計(jì)劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)是管理者的基本職能，但是不同層次的管理者在這四種職能上的側(cè)重點(diǎn)各不相同。一般認(rèn)為，基層的管理者在（）職能上最為側(cè)重。A.計(jì)戈ijB.組織C.控制D.領(lǐng)導(dǎo).李山是某房產(chǎn)銷售公司的新員工，對(duì)于這份新工作，他很喜歡，也有很多自己的想法。單位里年輕人也比較多，工作的氛圍很好，他和同事們都急于在領(lǐng)導(dǎo)面前展現(xiàn)自己的能力。但是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)似乎不愿給他們個(gè)人施展的空間，甚至要求他們?cè)诩?xì)小的問(wèn)題上也要群策群力，李山感覺(jué)公司領(lǐng)導(dǎo)太保守了。你認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)出于什么考慮提倡李山他們要群體決策呢？（）A.對(duì)于年輕、缺乏經(jīng)驗(yàn)的工作團(tuán)隊(duì)，群體決策比個(gè)人決策更能提高決策的正確性.鍛煉年輕人的管理能力C.調(diào)動(dòng)大家的工作積極性D.協(xié)調(diào)單位內(nèi)部的人際關(guān)系.在企業(yè)規(guī)定自己的增長(zhǎng)向量時(shí)，以新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的戰(zhàn)略是（）戰(zhàn)略。A.市場(chǎng)滲透B.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)D.多種經(jīng)營(yíng).芳馨苑是個(gè)鮮花零售店，其經(jīng)理對(duì)企業(yè)自身及所處市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析，認(rèn)為目前市場(chǎng)上個(gè)人及家庭用戶對(duì)日常居室擺放鮮花的需求開(kāi)始增長(zhǎng)，但絕大多數(shù)鮮花零售商沒(méi)有開(kāi)展相應(yīng)的服務(wù)項(xiàng)目，致使這些市場(chǎng)需求沒(méi)有得到滿足，這是個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如果抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，芳馨苑可望獲得業(yè)務(wù)上的拓展。同時(shí)經(jīng)理看到，自己店內(nèi)存在劣勢(shì)：規(guī)模小，進(jìn)貨批量小，價(jià)格高，知名度低，人員素質(zhì)差等。針對(duì)這些情況，芳馨苑的基本戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是（）A.緊縮型戰(zhàn)略B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C.由穩(wěn)定型走向增長(zhǎng)型的戰(zhàn)略D.多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.波士頓業(yè)務(wù)組合矩陣是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析的有力工具。如果某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位處于矩陣的右上角，即其市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速而有吸引力，但該業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上地位不高，部分業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量資源來(lái)提高其市場(chǎng)地位。這種業(yè)務(wù)類型在波士頓分析矩陣中被形象地稱為A.瘦狗B.明星C.問(wèn)號(hào)D.現(xiàn)金牛.組織結(jié)構(gòu)由三方面要素構(gòu)成，這三個(gè)要素是：（）A.復(fù)雜化程度、正規(guī)化程度、集權(quán)化程度B.動(dòng)態(tài)化程度、柔性化程度、制度化程度C.D.層次化程度、統(tǒng)一化程度、動(dòng)態(tài)化程度.關(guān)于科學(xué)設(shè)置管理幅度的問(wèn)題，下面描述正確的是（）A.如果總經(jīng)理的下屬具有很強(qiáng)的工作能力，則這些下屬就很難被監(jiān)控，所以總經(jīng)理的管理幅度就應(yīng)當(dāng)窄些，即總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)集中精力管理好少數(shù)幾個(gè)下屬B.在公司中，越是高層的管理者，其個(gè)人能力越強(qiáng)，因此高層管理者往往比低層管理者有更寬的管理幅度C.組織面臨的環(huán)境越不穩(wěn)定，管理者越需要花費(fèi)更多的精力去關(guān)注環(huán)境的變化，其日常管理的精力就十分有限，因而其管理幅度就會(huì)相對(duì)縮小D.所謂管理幅度就是指管理人員能夠有效指揮的下級(jí)人員的總數(shù)量。如一個(gè)30人的公司，那么總經(jīng)理的管理幅度就是29人.集權(quán)的管理方式適用于下面哪個(gè)具體情況？（）A.組織面臨的環(huán)境具有高度不確定性，組織活動(dòng)中需要保持較高的靈活性和創(chuàng)造性B.企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且分支機(jī)構(gòu)地域分布十分廣泛C.管理人員的素質(zhì)普遍較高D.組織面臨著重大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，需要度過(guò)難關(guān).機(jī)械式組織與有機(jī)式組織是組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式。以下特征描述中哪個(gè)是屬于有機(jī)式組織的特征？（）A.嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系B.高度的正規(guī)化C.分權(quán)的決策D.正式的溝通渠道.淑碧公司是一家生產(chǎn)和銷售高級(jí)桌椅器具的公司，下設(shè)家用桌椅營(yíng)業(yè)部和辦公桌椅營(yíng)業(yè)部。每個(gè)營(yíng)業(yè)部有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門、人事部門、營(yíng)銷部門，營(yíng)業(yè)部經(jīng)理有自己營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)的基層人事任免權(quán)和大部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，總公司只保留預(yù)算權(quán)和重大人事任免權(quán)。每個(gè)營(yíng)業(yè)部定期向總公司結(jié)繳利潤(rùn)。淑碧公司這種組織結(jié)構(gòu)基本屬于（）式組織結(jié)構(gòu)。A.直線B,直線職能C.事業(yè)部D.矩陣.企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案決策最終所選出的方案一般為：（）A.成本最低的方案B.較為滿意的方案C.各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案D.實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大的方案.狹義的計(jì)劃是指（）A.制定計(jì)劃B.執(zhí)行計(jì)劃C.檢查計(jì)劃D.計(jì)劃準(zhǔn)備.為了保證計(jì)劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，就需要有控制職能，控制的實(shí)質(zhì)就是使（）。A.實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃B.計(jì)劃接近實(shí)際活動(dòng)C.實(shí)踐活動(dòng)具有指標(biāo)約束D.計(jì)劃得以嚴(yán)格執(zhí)行.下列哪一項(xiàng)也被稱為數(shù)字化的計(jì)劃（）A.政策B.目標(biāo)C.規(guī)則D.預(yù)算.某公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展后，在戰(zhàn)略方面積累了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，所以決定分析一下公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。下列不屬于優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的內(nèi)容是（）A.公司高層管理者之間比較團(tuán)結(jié)，凝聚力強(qiáng)B.公司銷售渠道方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱C.市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，提高了對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求D.公司研發(fā)部開(kāi)發(fā)了一項(xiàng)降低成本的新技術(shù)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）.管理者對(duì)員工行為偏差采取直接控制手段可由于某因素而減少，它們包括（）A.企業(yè)文化B.獎(jiǎng)勵(lì)C.培訓(xùn)D.參與管理.管理控制必要性的原因，除了環(huán)境變化以外，還有（）A.管理權(quán)力的分散B.組織分工C.利益的差別D.工作能力的差異.赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類（）A.滿意因素B.不滿意因素C.保健因素D.激勵(lì)因素.在布萊克管理方格理論中，確定管理風(fēng)格的兩因素是（）A.正式結(jié)構(gòu)B.體諒C.對(duì)工作的關(guān)心D.對(duì)人的關(guān)心.在條件領(lǐng)導(dǎo)理論中，影響領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)方面是（）A.放任行為B.民主行為C.關(guān)系行為D.任務(wù)行為.在菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論中，條件評(píng)價(jià)由三個(gè)部分組成，它們是任務(wù)結(jié)構(gòu)和（）A.領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系B.權(quán)力類型C.領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)權(quán)力D.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.職能部門化的局限性表現(xiàn)在：不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、（）。A.難以形成統(tǒng)一的政策B.不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)C.會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)D.部門之間活動(dòng)不協(xié)調(diào).巴納德認(rèn)為，作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，都包含三個(gè)基本要素，即：協(xié)作的意愿、（）A.必要的權(quán)威B.共同的目標(biāo)C.信息溝通D.足夠的誘因.管理原則是管理者在管理實(shí)踐中必須依循的基本規(guī)則，這些原則主要有效益原則（）A.適度原則B.人本原則C.最優(yōu)化原則D.滿意原則.組織中不利于分權(quán)的因素有（）A.組織規(guī)模B.活動(dòng)的分散性C.政策的統(tǒng)一性D.缺乏良好訓(xùn)練的管理人員三、判斷題（每題2分，共20分。對(duì)的請(qǐng)?jiān)诶ㄌ?hào)內(nèi)打V,錯(cuò)的請(qǐng)?jiān)诶ㄌ?hào)內(nèi)打Xo）.管理活動(dòng)中各種影響因素是紛繁復(fù)雜、不斷變化的，這種影響因素的復(fù)雜多變就決定了管理不僅要有具有普遍意義的科學(xué)原則，而且還要有隨機(jī)應(yīng)變的能力和靈活發(fā)揮的藝術(shù)。即管理學(xué)既有科學(xué)的成分也有藝術(shù)的成分，這便是管理的兩重性。（）.所謂成功的管理者就是有效的管理者，即工作有成績(jī)且質(zhì)量高，其下屬對(duì)其滿意和承諾的程度也很高。（）.企業(yè)的第一利益相關(guān)者是與企業(yè)直接發(fā)生關(guān)系的團(tuán)體，包括股東、雇員、金融服務(wù)機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、顧客等；第二利益相關(guān)者是間接受企業(yè)活動(dòng)影響的團(tuán)體，包括政府、社團(tuán)、協(xié)會(huì)、媒體等。第一利益相關(guān)者要比第二利益相關(guān)者重要得多，企業(yè)在處理利益相關(guān)者問(wèn)題時(shí)，往往要優(yōu)先考慮第一利益相關(guān)者。（）.決策是涉及比較和選擇的問(wèn)題，要比較和選擇就必須有可以相互替代的多種方案。因此決策存在的前提條件是存在兩個(gè)以上的可選方案。如果做某件事只有一個(gè)方案，那么就不需要決策。（）.戰(zhàn)略在組織內(nèi)是分層的，不同的戰(zhàn)略層次其戰(zhàn)略內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)是不同的。大公司的戰(zhàn)略可以分為公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。其中公司層戰(zhàn)略所涉及的就是公司的總體發(fā)展方向的問(wèn)題。（）.組織設(shè)計(jì)過(guò)程中要處理好組織內(nèi)分工問(wèn)題。職務(wù)設(shè)計(jì)7.天泰制藥是一家新成立不久的藥品研制公司，公司的職員從上到下都比較年輕。公司提倡決策中的集思廣益和銳意創(chuàng)新。在公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門中，都提倡合作，提倡群策群力。部門會(huì)議往往要求所有的成員參加，形成的決議只要經(jīng)過(guò)總公司領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)就可以很快得到執(zhí)行。每天，公司領(lǐng)導(dǎo)都審批下面提交的很多部門決策方案，形成審批意見(jiàn)，下發(fā)具體部門執(zhí)行。這種組織管理方式是一種分權(quán)式的管理。（）.人力資源管理的核心任務(wù)是降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，提高勞動(dòng)力水平，即“用最少的人辦最多的事”。（）.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)分為五類。其中“合法權(quán)”是指法律賦予領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。（）.張馳是某公司的一位中層經(jīng)理。他剛參加了公司的戰(zhàn)略研討會(huì)，會(huì)上孫總經(jīng)理提出了公司新的戰(zhàn)略構(gòu)想，并向各部門征求了針對(duì)這一戰(zhàn)略新構(gòu)想的意見(jiàn)。張馳對(duì)此不以為然，他覺(jué)得孫經(jīng)理是個(gè)愛(ài)搞文字游戲的人，提出新的構(gòu)想不過(guò)是紙上談兵，給董事會(huì)擺樣子看，不會(huì)有什么實(shí)際意義，以前的很多改革措施，孫經(jīng)理也說(shuō)的很好，但是最后都沒(méi)有實(shí)行。孫經(jīng)理與張馳之間的這種溝通障礙是溝通中的“信息損耗”現(xiàn)象的表現(xiàn)。（）四、簡(jiǎn)答題（每題10分，共20分）.簡(jiǎn)述機(jī)械式和有機(jī)式組織的差異（10分）.影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素（10分）五、案例題（本大題共2題，共20分）案例一：德?tīng)桇敼镜姆謾?quán)管理德?tīng)桇敼臼敲绹?guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等,都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，德?tīng)桇敼径疾捎觅?gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都