《薪酬與福利管理實(shí)務(wù)》績(jī)效工資計(jì)發(fā)設(shè)計(jì)

績(jī)效工資計(jì)發(fā)設(shè)計(jì)第一節(jié)績(jī)效工資計(jì)發(fā)的根本思路其次節(jié)計(jì)時(shí)嘉獎(jiǎng)打算第三節(jié)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)打算及獎(jiǎng)金總額提取第四節(jié)長(zhǎng)期鼓勵(lì)打算【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)當(dāng)能夠：1．理解績(jī)效工資的含義；2．理清績(jī)效工資計(jì)發(fā)的思路；3．了解計(jì)時(shí)嘉獎(jiǎng)的方法；4．把握?qǐng)F(tuán)體獎(jiǎng)金的提取方法；5.把握績(jī)效工資兩級(jí)考核、兩級(jí)計(jì)發(fā)的方法?！局攸c(diǎn)概念】績(jī)效工資按績(jī)效工資支付的周期績(jī)效工資的發(fā)放次數(shù)績(jī)效工資考核工程績(jī)效工資支付的依據(jù)指標(biāo)依據(jù)績(jī)效工資支付對(duì)象績(jī)效工資兩級(jí)考核、兩級(jí)支付計(jì)時(shí)嘉獎(jiǎng)打算員工持股打算股票共享打算【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的時(shí)間，以北京老字號(hào)全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲《天下第一樓》。該戲中有一個(gè)人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于現(xiàn)在飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個(gè)細(xì)節(jié)，常貴接到某位客人的“打賞兒”，相當(dāng)于現(xiàn)在的小費(fèi)，就高聲喊到：“××爺打賞兒，××錢！”眾伴計(jì)應(yīng)聲答謝：“謝××爺?shù)馁p兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺(tái)專用的竹筒子里。這些錢到肯定的時(shí)候，掌柜的，相當(dāng)于現(xiàn)在企業(yè)的總經(jīng)理，就會(huì)按肯定的法規(guī)，發(fā)給店里的伴計(jì)們，東家是不能拿這筆錢的?？催^去的文學(xué)作品可以知道，飯館伴計(jì)的經(jīng)濟(jì)收入有三局部：一是工錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的根本工資；二是顧客的小費(fèi)，相當(dāng)于現(xiàn)在的績(jī)效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于現(xiàn)在的年終獎(jiǎng)?？?jī)效工資〔Performancerelatedpay,簡(jiǎn)稱PRP〕，又稱嘉獎(jiǎng)工資〔Meritpay)或與評(píng)估掛鉤的工資〔Appraisalrelatedpay〕，目前在很多企業(yè)被廣泛承受，尤其是企業(yè)中的銷售部門--以銷售結(jié)果等所謂業(yè)績(jī)作為主要評(píng)估指標(biāo)的部門中更為推崇。很多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶”。那么究竟什么是績(jī)效工資？績(jī)效工資在實(shí)踐中又有哪些形式〔方案〕？帶著這些問題，讓我們開頭新的一章的學(xué)習(xí)—績(jī)效工資。一、績(jī)效工資的內(nèi)涵績(jī)效工資，也稱可變工資、浮開工資或獎(jiǎng)金，是指依據(jù)員工在肯定時(shí)期內(nèi)的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而增發(fā)或計(jì)發(fā)的嘉獎(jiǎng)工資或浮開工資。第一節(jié)績(jī)效工資計(jì)發(fā)的根本思績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)潔意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和治理程序根底上的工資體系。它的根本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為廣泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)的其他奉獻(xiàn)。依據(jù)美國(guó)1991年《財(cái)寶》雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為根底的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種方法。二、績(jī)效工資的形式從五個(gè)不同的角度劃分，績(jī)效工資表現(xiàn)為多種形式：〔一〕按績(jī)效工資支付的周期績(jī)效工資可分為:〔1〕日績(jī)效工資〔2〕月績(jī)效工資〔3〕季度績(jī)效工資〔4〕半年績(jī)效工資〔5〕年度績(jī)效工資〔二〕依據(jù)一年內(nèi)績(jī)效工資的發(fā)放次數(shù)多少績(jī)效工資可分為常常性績(jī)效工資和一次性績(jī)效工資?！踩骋罁?jù)績(jī)效工資考核工程的多少可分為：?jiǎn)雾?xiàng)績(jī)效工資，綜合性績(jī)效工資〔如百分計(jì)獎(jiǎng)〕?！菜摹骋罁?jù)績(jī)效工資支付的依據(jù)指標(biāo)依據(jù)績(jī)效工資支付的依據(jù)指標(biāo)，可分為：〔1〕產(chǎn)量〔計(jì)件工資〕績(jī)效工資；〔2〕質(zhì)量〔優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)；質(zhì)量獎(jiǎng)〕績(jī)效工資；〔3〕銷售額、推銷額績(jī)效工資；〔4〕增加值績(jī)效工資；〔5〕利潤(rùn)績(jī)效工資；〔6〕本錢〔如本錢降低率；本錢節(jié)省額〕績(jī)效工資；〔7〕復(fù)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)績(jī)效工資；〔8〕復(fù)合指標(biāo)〔經(jīng)濟(jì)指標(biāo)+行為指標(biāo)〕績(jī)效工資。〔五〕依據(jù)績(jī)效工資支付的對(duì)象依據(jù)績(jī)效工資支付的依據(jù)指標(biāo)，可分為：〔1〕個(gè)人績(jī)效工資；〔2〕團(tuán)體績(jī)效工資。團(tuán)體績(jī)效工資一般為兩級(jí)考核、兩級(jí)支付。三、計(jì)發(fā)個(gè)人績(jī)效工資的根本思路按是否直接制造價(jià)值，可分為兩大類部門和人員：1、直接制造價(jià)值的業(yè)務(wù)〔生產(chǎn)、研發(fā)〕部門及治理人員、幫助工人或效勞人員2、不能直接制造價(jià)值的職能治理部門及人員，幫助工人或效勞人員對(duì)工作性質(zhì)不同的兩類部門和人員，實(shí)行不同的方法一、直接制造價(jià)值的一線部門及人員

如：一線生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售部門人員1、計(jì)件工資目標(biāo)績(jī)效工資〔1〕計(jì)件單價(jià)=-------------------------產(chǎn)量〔工時(shí)〕定額

〔2〕應(yīng)發(fā)計(jì)件工資=計(jì)件單價(jià)×實(shí)際完成產(chǎn)量〔工時(shí)〕

2、提成工資〔工資含量〕目標(biāo)績(jī)效工資〔1〕提成工資%=---------------------×100%目標(biāo)增加值〔內(nèi)部利潤(rùn)等〕

〔2〕應(yīng)發(fā)提成工資=實(shí)際增加值〔內(nèi)部利潤(rùn)等〕×提成工資%二、不能直接制造價(jià)值的職能治理部門及人員，幫助工人或效勞人員1、有明確的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，工資支付與本人績(jī)效掛鉤計(jì)發(fā)公式：應(yīng)發(fā)績(jī)效工資

=本人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)

×本人績(jī)效考核系數(shù)2、有明確的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與企業(yè)和本人績(jī)效雙掛鉤計(jì)發(fā)公式：應(yīng)發(fā)績(jī)效工資

=本人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)

×公司經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成%×本人績(jī)效考核系數(shù)3、有明確的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與企業(yè)、部門和本人績(jī)效三掛鉤計(jì)發(fā)公式：應(yīng)發(fā)績(jī)效工資=本人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×公司經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成%×〔部門績(jī)效系數(shù)×0.5+本人績(jī)效考核系數(shù)×0.5)4、有明確的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與一線人員收入和本人績(jī)效兩掛鉤計(jì)發(fā)公式：應(yīng)發(fā)績(jī)效工資

=本人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)

×一線人員績(jī)效工資實(shí)現(xiàn)%×與一線人員績(jī)效工資掛鉤系數(shù)

×本人績(jī)效考核系數(shù)其次節(jié)計(jì)時(shí)嘉獎(jiǎng)打算個(gè)人獎(jiǎng)金的計(jì)算支付，在美國(guó)的人事治理中是酬勞打算的一局部，是各種具體工資打算的類型之一。在我國(guó)臺(tái)灣是薪資制度的一局部，被稱為個(gè)人獎(jiǎng)工打算和團(tuán)體獎(jiǎng)工打算。個(gè)人獎(jiǎng)工打算，主要有計(jì)件嘉獎(jiǎng)和計(jì)時(shí)嘉獎(jiǎng)兩類。計(jì)件嘉獎(jiǎng)形式的獎(jiǎng)金表現(xiàn)為計(jì)件超額工資，計(jì)時(shí)嘉獎(jiǎng)表現(xiàn)為節(jié)省工作時(shí)間而得到的獎(jiǎng)金。計(jì)件嘉獎(jiǎng)在第九章計(jì)件工資制一節(jié)中已講過了，這里主要介紹計(jì)時(shí)嘉獎(jiǎng)的五種形式：一、海爾賽打算〔HalseyPlan〕也有譯成哈爾西嘉獎(jiǎng)制的，亦稱計(jì)點(diǎn)嘉獎(jiǎng)工資制。這是一種以節(jié)省時(shí)間為計(jì)算根底的獎(jiǎng)工打算，通常在正確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)還未確定時(shí)使用。此打算可保持工人的最低工資，即各工人除按小時(shí)〔日〕應(yīng)得工資外，如其工作效率超過標(biāo)準(zhǔn)，還可按其所節(jié)省的時(shí)間賜予獎(jiǎng)金，以資鼓舞。其公式為：E=TR(工作標(biāo)準(zhǔn)以下)E=TR+〔〔S-T〕R〕P(工作在標(biāo)準(zhǔn)以上)式中：E——工人所得工資；S——標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間；T——實(shí)際工作時(shí)間；P——獎(jiǎng)金率；R——每小時(shí)工資率?！纠?】完成某一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為12小時(shí)，某為實(shí)際8小時(shí)完成時(shí)，根本工資率每小時(shí)2元，獎(jiǎng)金率為50%，則此人所得工資為：〔8×2〕+〔〔12-8〕×2〕×50%=20元其16元為保障工資，4元為獎(jiǎng)金。海爾賽打算的工資標(biāo)準(zhǔn)不是依據(jù)“時(shí)間爭(zhēng)論”打算，而是按已經(jīng)工作的記錄統(tǒng)計(jì)平均數(shù)而定的，故應(yīng)用簡(jiǎn)潔。工人因有每日保障工資，并且節(jié)省時(shí)間還能得到嘉獎(jiǎng)工資，故樂于實(shí)行。當(dāng)生產(chǎn)量超過工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，節(jié)省的工資由工人和企業(yè)共享，雖然工人酬勞增加，但每一件產(chǎn)品工資本錢反而削減。二、100%時(shí)間獎(jiǎng)工打算〔100PercentTimePermiunPlan〕與海爾賽打算不同，100%的時(shí)間獎(jiǎng)工打算的工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是通過“時(shí)間爭(zhēng)論”及“工時(shí)抽樣”規(guī)定的，因而將獎(jiǎng)金率定為100%。以上例而言，工人所得的工資為：〔8×2〕+〔〔12-8〕×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎(jiǎng)金為8元。所以，100%時(shí)間獎(jiǎng)工打算與計(jì)件制相仿，所不同的是前者計(jì)算工資的依據(jù)是“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間”，后者是“標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)”。工人完成“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間”規(guī)定的工作，其節(jié)省時(shí)間完全為工人收益，企業(yè)不再共享，故稱為100%獎(jiǎng)工打算。該打算同計(jì)件制相比，其優(yōu)點(diǎn)是將每小時(shí)應(yīng)完成的工作保持不變，可將每小時(shí)工資率增加或減低。如將計(jì)件制的工資單價(jià)減低，工人將認(rèn)為是降低工資。三、盧文打算該打算是以工作時(shí)間為根底，其獎(jiǎng)金以節(jié)省的時(shí)間占定額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽打算，不過與海爾賽打算不同的是，當(dāng)節(jié)省時(shí)間較少時(shí)，獎(jiǎng)金賜予較海爾賽打算有利；但節(jié)省時(shí)間越多，所得的獎(jiǎng)金所而成比例削減。因此，缺乏以鼓舞職工做最大限度的生產(chǎn)。該打算公式為：E=TR〔工作在標(biāo)準(zhǔn)以下〕E=TR+TR(S-T)(工作在標(biāo)準(zhǔn)以上)S【例2】完成某一工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為12小時(shí)，某為以8小時(shí)完成，根本工資率每小時(shí)2元，則此人所得工資為：〔8×2〕+〔8×2〕×〔12-8〕/12=21.33元盧文打算適用于缺乏明確工作標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。依該打算，不管標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間如何，因獎(jiǎng)金自行設(shè)限，工人都不能獲得兩倍于計(jì)時(shí)制工資的工資。所以，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間即使有誤差，也不必縮減工資。不過，該打算之缺點(diǎn)也在于獎(jiǎng)金不是隨節(jié)省時(shí)間的時(shí)數(shù)而加多，反而成比例削減，因此，缺乏以鼓舞職工最大限度地生產(chǎn)。同時(shí)，該打算因計(jì)算簡(jiǎn)單不易了解，也簡(jiǎn)潔引起工人反對(duì)。四、艾默生打算〔EmersonPlan〕也有譯為埃默森打算的。該打算的特點(diǎn)是按工人的工作效率，分別給不同的嘉獎(jiǎng)，借以鼓舞更多的工人努力工作，故亦被稱為效率獎(jiǎng)金制。所謂工作效率，是以肯定期間內(nèi)〔如一個(gè)月〕工人所做各項(xiàng)工人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)數(shù)之和，除以工人實(shí)際工作時(shí)數(shù)之和。例如，趙某在一周內(nèi)經(jīng)手五件工作，其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)數(shù)之和為36小時(shí)，實(shí)際工作時(shí)數(shù)為40小時(shí)，則工作效率為：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/實(shí)際工時(shí)=〔36/40〕×100%=90%。假設(shè)工人的工作效率在66%以下，則僅能得到工資而無(wú)獎(jiǎng)金；如效率在66%以下，則按效益等級(jí)，分別配以相當(dāng)?shù)脑黾庸べY獎(jiǎng)金率，發(fā)給獎(jiǎng)金；如效率在100%以上〔亦即超過工作標(biāo)準(zhǔn)〕，則除了對(duì)節(jié)省的時(shí)間按小時(shí)工資率計(jì)算給足外，再對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間賜予20%獎(jiǎng)金。該打算公式為：E=TR〔工作效率在66%以下〕E=TR+P〔TR〕〔工作效率在66%～100%〕E=e〔TR〕+0.2TR〔工作效率超過100%〕式中：P—獎(jiǎng)金率e—工作效率現(xiàn)規(guī)定每周標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間為40小時(shí)，每小時(shí)工資為5元。工人趙某工作效率低于66%，則其應(yīng)得工資為：E=TR=40×5=200〔元〕工人錢某工作效率低于80%，則其應(yīng)得工資為：E=TR+P〔TR〕=40×5+0.07×〔40×5〕=214〔元〕工人孫某工作效率為110%，則其應(yīng)得工資為：E=e〔TR〕+0.2TR=1.1×40×5+0.20×40×5=260〔元〕承受此打算，工作效率與獎(jiǎng)金應(yīng)每周或每月結(jié)算一次，而非每天結(jié)算或某一工作結(jié)算。這樣，可使工人各自的工作效率前后調(diào)劑，并有可能獲得獎(jiǎng)金，且獎(jiǎng)金隨效率增加，有促進(jìn)職工努力工作的功能。其問題是：計(jì)算簡(jiǎn)單，工人不易了解；增加記錄工作，增加間接費(fèi)用；獎(jiǎng)金結(jié)算周期長(zhǎng)，工人不易了解。五、甘特作業(yè)獎(jiǎng)金打算〔GanttTashandBouasPlan〕此打算近似泰勒計(jì)件打算〔TatlorPieceworkPlan〕。所不同的是甘特打算是以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為根底。其目的在于嘉獎(jiǎng)工人于限期內(nèi)完成工作，以充分利用機(jī)器設(shè)備，降低本錢。該打算公式為：E=TR〔工作在標(biāo)準(zhǔn)以下〕E=SR+PSR〔工作標(biāo)準(zhǔn)以上〕式中：S——StandardTime標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間【例4】有趙錢二人，分別給以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間人10小時(shí)的工作，每小時(shí)工資率為5元，獎(jiǎng)金為30%。工人趙以11小時(shí)完成工作，未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，則其工資為：E=TR=11×5=55〔元〕工人錢以10小時(shí)完成工作〔按標(biāo)準(zhǔn)間〕，則其工資為：E=SR+PSR=10×5+0.3×10×5=65〔元〕此打算最重要的是要有準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。因其對(duì)未在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成賜予的工作者，對(duì)其多耗用的時(shí)間仍計(jì)發(fā)工資，具有保障工資意義，較為公正合理，該打算易被承受。其缺點(diǎn)是：在效率凹凸不同的情形下，獎(jiǎng)金率均相等，缺乏彈性。第三節(jié)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)打算及獎(jiǎng)金總額提取一、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人鼓勵(lì)打算的比較與選擇〔一〕鼓勵(lì)打算的比較在當(dāng)今這個(gè)對(duì)生產(chǎn)率越加重視的時(shí)代，群體和個(gè)人鼓勵(lì)打算哪個(gè)更有效。通常在到達(dá)更高的生產(chǎn)率方面，個(gè)人鼓勵(lì)打算更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體鼓勵(lì)打算必需面對(duì)所謂的“搭便車”問題。這種安排結(jié)果會(huì)使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績(jī)效考評(píng)技術(shù)予以緩解。尤其是在具備明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，搭便車者更難有時(shí)間袖手游蕩。當(dāng)要求員工必需在特定的時(shí)間內(nèi)確定到達(dá)特定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，實(shí)際上是那些原本績(jī)效不佳的員工的績(jī)效提升表現(xiàn)得最為顯著。〔二〕鼓勵(lì)打算的選擇群體鼓勵(lì)打算是否優(yōu)于個(gè)人鼓勵(lì)打算，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，選擇哪一種鼓勵(lì)打算比較適宜。可以通過表13-2所示來推斷。〔三〕團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)打算的優(yōu)點(diǎn)與缺乏盡管個(gè)人鼓勵(lì)打算在興趣上趨向平衡或下降，但是團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資打算正趨向流行。緣由在于工作流程性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊(duì)作為根本工作的單元正趨向流行。工作之間的相互依靠和合作的需要意味著薪酬必需鼓舞合作。用薪酬來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)努力一般而言是成功的。以以下舉了團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)打算的一些樂觀和消極的特征。1．團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)打算的優(yōu)點(diǎn)〔1〕對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效每年產(chǎn)生5～10個(gè)百分點(diǎn)的樂觀影響?！?〕比個(gè)人打算更易于進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)。〔3〕在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種合意的行為方式?！?〕團(tuán)隊(duì)工作獲得了大多數(shù)員工的樂觀支持?！?〕或許能夠增加員工對(duì)決策過程的參與。2．團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)打算的缺乏〔1〕視線變得模糊，也就是說，員工更加難以覺察他們的績(jī)效最終如何影響他們的鼓勵(lì)性酬勞?！?〕或許會(huì)增加奉獻(xiàn)率較高的員工的流淌，由于，由于他們必需與低奉獻(xiàn)員工共享收益而挫傷了他們的樂觀性。〔3〕由于收入的穩(wěn)定性較低，增加了員工的薪酬風(fēng)險(xiǎn)。將會(huì)引導(dǎo)求職者去根本工資占薪酬很大一局部的公司工作。二、團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)績(jī)效指標(biāo)的范圍對(duì)于團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)績(jī)效指標(biāo)，不同類型公司目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)范圍不同。如表11-3所示。三、團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)打算的形式及獎(jiǎng)金總額的提取方法獎(jiǎng)金既然是超額勞動(dòng)的酬勞，那么，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門的獎(jiǎng)金也就必需從超額勞動(dòng)所制造的新價(jià)值中提取。超額勞動(dòng)制造的價(jià)值有新增產(chǎn)值、新增銷售額、新增附加值(凈產(chǎn)值)、新增利潤(rùn)、節(jié)省本錢等多種指標(biāo)表現(xiàn)形式。下面介紹六種團(tuán)體嘉獎(jiǎng)打算的形式和獎(jiǎng)金總額確實(shí)定方法：〔一〕以實(shí)際銷售額、生產(chǎn)額和標(biāo)準(zhǔn)人事費(fèi)率為基準(zhǔn)計(jì)算這是美國(guó)J·N·史肯隆教授在負(fù)責(zé)鋼鐵公司的會(huì)計(jì)工作時(shí)設(shè)計(jì)的方法，所以也稱史肯隆打算。計(jì)算的主要依據(jù)是企業(yè)的實(shí)際銷售額或生產(chǎn)額。其根本思想是：依據(jù)行業(yè)的一般狀況，肯定銷售額或生產(chǎn)額中的人事費(fèi)比率有一平均值，銷售額或生產(chǎn)額與這一平均值的人事費(fèi)率的乘積即為應(yīng)當(dāng)用于支付的工資總額。用這一工資總額減去實(shí)際工資總額(人事費(fèi))的差額即為獎(jiǎng)金總額。其公式為：獎(jiǎng)金總額＝實(shí)際銷售額(或生產(chǎn)額)×標(biāo)準(zhǔn)人事費(fèi)率－實(shí)際工資總額式中：實(shí)際工資總額是指以各種形式已支付的或必需支付的工資總額，包括標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、補(bǔ)貼、特殊狀況下支付的工資等?！纠?】某公司1994年度估計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額為5600萬(wàn)元，工資費(fèi)率為14％，該年度必需支付的標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼和補(bǔ)貼等共640萬(wàn)元，該公司該年度可用于支付的獎(jiǎng)金額是多少?解：該公司的1994年可用于支付的獎(jiǎng)金額為：5600×14％－640＝144(萬(wàn)元)〔二〕以附加價(jià)值(凈產(chǎn)值)為基準(zhǔn)計(jì)算這是美國(guó)會(huì)計(jì)師Ａ·Ｗ·拉卡所提倡的方法，也稱拉卡打算。拉卡在1914年到1947年之間經(jīng)爭(zhēng)論覺察，美國(guó)制造業(yè)人事費(fèi)總額占生產(chǎn)價(jià)值(生產(chǎn)額扣除原材料價(jià)值后的剩余局部，即附加價(jià)值或凈產(chǎn)值)的比例一般都在39.395％。基于這一實(shí)際，他認(rèn)為生產(chǎn)價(jià)值乘以39.395％的乘積即為人事費(fèi)總額。他認(rèn)為，已發(fā)人事費(fèi)低于按這一比例提取的人事費(fèi)總額的局部，應(yīng)以獎(jiǎng)金形式發(fā)給勞動(dòng)者。按此方法，一般計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金總額＝附加價(jià)值×標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)安排率－實(shí)際支付工資總額〔三〕以目標(biāo)銷售額為基準(zhǔn)計(jì)算這種方法是以目標(biāo)(打算)銷售額為基準(zhǔn)，凡實(shí)際銷售額超過目標(biāo)或打算銷售額局部為超目標(biāo)銷售額，然后再規(guī)定一個(gè)超目標(biāo)銷售額獎(jiǎng)金提取比例，超目標(biāo)銷售與獎(jiǎng)金提取比例的乘積即為新增獎(jiǎng)金額。使用這一方法一般以年度為周期，尋?？砂纯隙ū壤A(yù)提，年終結(jié)算。其公式為：當(dāng)年新增獎(jiǎng)金額＝〔實(shí)際年度銷售額－目標(biāo)年度銷售額〕×超目標(biāo)獎(jiǎng)金提取比例式中：超目標(biāo)獎(jiǎng)金提取比例是企業(yè)自行規(guī)定的，一般來說，這一比例不能超過上期或打算銷售額工資提取比例?！菜摹骋怨?jié)省本錢額為基準(zhǔn)計(jì)算對(duì)于職工來說，大局部本錢工程可歸結(jié)為兩類，即可掌握本錢與不行掌握本錢?？烧莆毡惧X包括原材料消耗、能耗、廣告費(fèi)、其它經(jīng)費(fèi)等；不行掌握本錢包括機(jī)器設(shè)備費(fèi)用、利息支付等。對(duì)于職工可掌握的本錢費(fèi)用，假設(shè)職工通過努力比上期節(jié)省了本錢費(fèi)用，則從節(jié)省的本錢費(fèi)用中提出肯定比例作為獎(jiǎng)金額。這里對(duì)凱塞打算作一簡(jiǎn)潔介紹。美國(guó)凱塞鋁業(yè)公司1961年的本錢人事費(fèi)用比率(人事費(fèi)／制造本錢)為32.5％，公司為了到達(dá)降低本錢的目的，提出將每節(jié)省一噸鋁的制造本錢的32.5％安排給勞動(dòng)者。這一制度的主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：其一，待安排給勞動(dòng)者的獎(jiǎng)金總額由下式打算：獎(jiǎng)金總額＝制造本錢節(jié)省額×32.5％。其二，從待安排的獎(jiǎng)金總額中扣除與本錢節(jié)省相伴隨的投入資本的折舊費(fèi)局部(節(jié)省局部的1／3，或者投入資本的1／60，選擇兩者中的一個(gè))。其三，再?gòu)闹锌鄢B(yǎng)老金、保險(xiǎn)等，得出可安排的獎(jiǎng)金總額?！参濉骋詫?shí)現(xiàn)利潤(rùn)為基準(zhǔn)計(jì)算一般狀況下，人們普遍認(rèn)為利潤(rùn)是最能表達(dá)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，所以，以利潤(rùn)為基準(zhǔn)計(jì)算獎(jiǎng)金是相當(dāng)普及的。在現(xiàn)實(shí)工作中，使用這種方法，一般是以上期利潤(rùn)或打算利潤(rùn)為基數(shù)，本期實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)超過上期利潤(rùn)或打算利潤(rùn)局部為超額利潤(rùn)，然后依據(jù)基期實(shí)際和有關(guān)因素推算出超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金含量。超額利潤(rùn)與超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金含量的乘積即為本期新增的獎(jiǎng)金總額。其計(jì)算公式為：本期新增獎(jiǎng)金額=〔實(shí)際利潤(rùn)-上期利潤(rùn)或打算利潤(rùn)〕×超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金含量與此相像的還有一種減虧計(jì)獎(jiǎng)方法。一般是以上期虧損額為基數(shù)，本期實(shí)際虧損額少于上期虧損額的局部為減虧額。同時(shí)，依據(jù)本企業(yè)基期實(shí)際或比照本公司內(nèi)其它企業(yè)的超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金含量核定一個(gè)減虧額獎(jiǎng)金提取比例。實(shí)際減虧額與減虧額獎(jiǎng)金提取比例的乘積即為本期獎(jiǎng)金。其計(jì)算公式為：本期獎(jiǎng)金額＝〔上期虧損額－本期虧損額〕×減虧額獎(jiǎng)金提取比例〔六〕以復(fù)合指標(biāo)為基準(zhǔn)計(jì)算這種方式承受復(fù)合指標(biāo)打算獎(jiǎng)金總額，以保證企業(yè)的綜合效益，避開顧此失彼。各企業(yè)可以依據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來確定復(fù)合指標(biāo)以及和獎(jiǎng)金提取的關(guān)系。一些仍按工效掛鉤方法或“兩低于”方法確定工資總額的公司或企業(yè)，要留意打算工資總額的掛鉤指標(biāo)與公司內(nèi)各企業(yè)或企業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門獎(jiǎng)金打算的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的連接和分解。第四節(jié)長(zhǎng)期鼓勵(lì)打算長(zhǎng)期鼓勵(lì)打算關(guān)注于超過一年的績(jī)效周期，并且以此來對(duì)短期鼓勵(lì)打算的缺陷進(jìn)展修正。最近興起的長(zhǎng)期鼓勵(lì)打算具有的共同特點(diǎn)是普遍被設(shè)計(jì)成對(duì)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)周期進(jìn)展考核與鼓勵(lì)。最流行的員工持股打算〔ESOPS〕與績(jī)效打算。在長(zhǎng)期鼓勵(lì)領(lǐng)域最新的進(jìn)展趨勢(shì)是全員持股打算。一、員工持股打算員工持股打算是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司局部股權(quán)，托付員工持股委員會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中治理；員工持股治理委員會(huì)〔或理事會(huì)〕作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會(huì)參與按股份共享紅利的一種新型股權(quán)形式。很多公司信任，通過員工持股打算，可以把員工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。它被認(rèn)為能使員工與公司聯(lián)系得更嚴(yán)密并且有助于提高績(jī)效。盡管被廣為承受，實(shí)際上，員工持股打算并不能被認(rèn)為是一種鼓勵(lì)手段。首先，其發(fā)揮作用需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期。我今日的績(jī)效如何并不能對(duì)我行權(quán)日的股票價(jià)格如何產(chǎn)生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多的回報(bào)。實(shí)際上我們并不能很好地搞懂究竟是什么因素導(dǎo)致股票價(jià)格上漲。而ESOP的核心思想就是員工的努力能促使公司股票價(jià)格的上漲。員工持股打算是簡(jiǎn)單不行控的，它的流行主要緣由在于它能夠吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的制造熱忱。二、績(jī)效打算績(jī)效打算〔performanceplans〕通常規(guī)定了企業(yè)將來三年績(jī)效目標(biāo)。通常通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)展衡量，并且在到達(dá)或超過目標(biāo)時(shí)對(duì)員工進(jìn)展嘉獎(jiǎng)。三、股票共享打算〔BBOP〕股票共享打算是指公司在特定時(shí)間內(nèi)，賜予員工肯定的公司股票。依據(jù)賜予員工股票的方式，股票共享打算能夠強(qiáng)化對(duì)員工績(jī)效的牽引〔績(jī)效化〕，也能提高員工的組織承諾和保存優(yōu)秀員工〔全部者文化〕。例如，星巴克咖啡公司有一個(gè)稱為星巴克股票的共享打算，它賜予每年工作不少于500小時(shí)的員工以股票共享，從一般員工到公司副總裁，只要符合這一條件，都能享受這一權(quán)利。假設(shè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到