關(guān)于績效考核OKR(參考)

關(guān)于績效考核OKR關(guān)于績效考核OKR因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，高效協(xié)作平臺(tái)已經(jīng)開始逐步替代傳統(tǒng)管理方式，獲得更多企業(yè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)可。精益效率協(xié)作平臺(tái)主要服務(wù)于高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司，能夠改善協(xié)作、優(yōu)化管理，顯著提高交付速度、質(zhì)量和靈活性。使公司成員在處理問題中快速達(dá)成共識(shí)，為管理者更好的了解企業(yè)發(fā)展瓶頸，提高企業(yè)效率。對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式，原始的思維存在效率低下，問題發(fā)現(xiàn)處理不及時(shí)，部門公共信息不公開透明等問題正嚴(yán)重阻礙公司發(fā)展?，F(xiàn)階段，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)使用的僅僅是內(nèi)部管理系統(tǒng)，或正處于紙質(zhì)化或口頭上的傳達(dá)。在管理過程中，僅可展示一些公共信息，對(duì)于分配任務(wù)無法進(jìn)行跟蹤處理且無法及時(shí)通知到位，導(dǎo)致勞動(dòng)強(qiáng)度大而工作效率低，容易產(chǎn)生錯(cuò)誤并無歷史記錄進(jìn)行對(duì)比。1.OKR分析科學(xué)技術(shù)及信息技術(shù)的發(fā)展，使得越來越多企業(yè)加入到信息化管理隊(duì)伍中，借助信息化管理在節(jié)省企業(yè)人力成本的同時(shí)也提高了企業(yè)的工作效率。OKR設(shè)計(jì)理念源于現(xiàn)代管理學(xué)中的創(chuàng)新理念，基于人員組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)，滿足現(xiàn)實(shí)企業(yè)的管理需求。1.1支持個(gè)人OKROKR支持在個(gè)人目標(biāo)創(chuàng)建的同時(shí)關(guān)注關(guān)鍵目標(biāo)結(jié)果，并支持在已有的目標(biāo)基礎(chǔ)上添加新的關(guān)鍵性的結(jié)果。在目標(biāo)創(chuàng)建成功后，系統(tǒng)應(yīng)依據(jù)目標(biāo)計(jì)劃開始及結(jié)束時(shí)間，確定目標(biāo)進(jìn)度，目標(biāo)進(jìn)度分成紅黃綠三種基本狀態(tài)，其中紅色目標(biāo)狀態(tài)為目標(biāo)嚴(yán)重滯后，黃色目標(biāo)狀態(tài)為目標(biāo)進(jìn)度滯后，綠色目標(biāo)狀態(tài)為進(jìn)度正常。同時(shí)目標(biāo)嚴(yán)重滯后，借助OKR還可提示目標(biāo)創(chuàng)建人對(duì)目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行合理的調(diào)整.1.2支持OKR對(duì)齊及委托依照具體業(yè)務(wù)需求，OKR支持用戶將自身目標(biāo)KR委托給其他人，委托后對(duì)KR失去分?jǐn)?shù)更改權(quán)限，只需要查看、更改KR描述信息權(quán)限。被委托出去的KR被委托人OKR轉(zhuǎn)為具體目標(biāo)，通過KR完成打分變成委托人具體KR指標(biāo)。依據(jù)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)需求，OKR可支持企業(yè)財(cái)務(wù)人員將自己的目標(biāo)對(duì)齊他人目標(biāo)。1.3支持團(tuán)隊(duì)OKR在一些情況下，若目標(biāo)過于龐大，同時(shí)需要多人分工聯(lián)合完成，要?jiǎng)?chuàng)建團(tuán)隊(duì)OKR。團(tuán)隊(duì)OKR不僅局限個(gè)人，屬某個(gè)團(tuán)隊(duì)及圈子，在團(tuán)隊(duì)及圈子成員中可以共同完成一個(gè)目標(biāo)。個(gè)人OKR負(fù)責(zé)人常常為企業(yè)中某個(gè)確定員工，團(tuán)隊(duì)OKR負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)所有員工，在具體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)創(chuàng)建以后，依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員開會(huì)進(jìn)行商討，之后將團(tuán)隊(duì)分解成多個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，團(tuán)隊(duì)中的成員還需要將關(guān)鍵結(jié)果作為自己的目標(biāo)，避免影響團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)度，以掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)目標(biāo)的具體進(jìn)展情況。2.OKR與傳統(tǒng)KPI的區(qū)別關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，KPI）屬于當(dāng)前企業(yè)普遍應(yīng)用的有效的績效管理工具，KPI可以對(duì)目標(biāo)設(shè)定多個(gè)科學(xué)的參數(shù)，在具體的應(yīng)用上，借助賦值、分析、計(jì)算及考核等多步驟實(shí)現(xiàn)有效的績效管理。而目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（Ob-jectivesandKeyResults，OKR）是一種新型的績效管理指標(biāo)，這屬于一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工一同設(shè)定目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果，屬于一種借助結(jié)果去衡量過程的方法。針對(duì)KPI與OKR，主要區(qū)別有以下幾個(gè)方面。2.1OKR比KPI更加注重目標(biāo)達(dá)成KPI在本質(zhì)上屬于崗位績效考核工具，可以具體量化指標(biāo)體系。KPI的使用上，企業(yè)從上到下將相關(guān)的指標(biāo)傳給員工，這種指標(biāo)體系下，員工常常只是被動(dòng)的遵守相關(guān)的指標(biāo)，這使得員工目標(biāo)就是指標(biāo)。KPI方向?yàn)橥瓿蓴?shù)字指標(biāo)，對(duì)于無指標(biāo)的內(nèi)容很少有人主動(dòng)去做，這樣就忽略了崗位真正意義。相比之下，OKR則更加聚焦于目標(biāo)，先讓員工設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，通過同領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，探討目標(biāo)是否符合企業(yè)愿景，同時(shí)量化相關(guān)的目標(biāo)以幫助員工全力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為其提供必要資源。2.2OKR比KPI更加靈活不同KPI適用流程性與穩(wěn)定性的崗位，這在傳統(tǒng)企業(yè)中可得到有效的應(yīng)用，但是在互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)的組織更加靈活，并且業(yè)務(wù)也更加廣泛，這使得KPI已經(jīng)不適用于當(dāng)前的企業(yè)。相比之下，OKR則更加適用于靈活化、平臺(tái)化及扁平化的組織，這使得互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型階段OKR更加滿足企業(yè)發(fā)展需求。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，部分工作在實(shí)際中無法進(jìn)行衡量，同時(shí)還不能設(shè)立有效的指標(biāo)，因此應(yīng)用KPI常無法實(shí)現(xiàn)，最終使得企業(yè)績效管理流于形式。OKR則適應(yīng)了當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目化的運(yùn)作模式需求，可以針對(duì)用戶及市場需求進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)變目標(biāo)可以中心對(duì)績效目標(biāo)的設(shè)定，不會(huì)像KPI來平衡計(jì)分卡設(shè)置固定財(cái)務(wù)指標(biāo)。2.3OKR比KPI更加聚焦KPI采集涉及企業(yè)全部運(yùn)作數(shù)據(jù)，但是這些指標(biāo)種類繁雜并且數(shù)量豐富，最終同工資掛鉤，容易導(dǎo)致員工顧此失彼，這讓企業(yè)常常會(huì)消耗大量的資源進(jìn)行評(píng)定與考核。相比之下，OKR則最多設(shè)置5個(gè)目標(biāo)，各個(gè)目標(biāo)最多可設(shè)定4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，OKR可以將企業(yè)資源更多聚焦與目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果上，這可實(shí)現(xiàn)資源最大化利用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)能。OKR不會(huì)與員工的薪酬直接掛鉤，并且員工也不會(huì)有太大壓力?；ヂ?lián)網(wǎng)信息的公開，讓員工常關(guān)注于挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，發(fā)揮創(chuàng)新性。3.OKR具體實(shí)施案例OKR案例的典型代表為谷歌，很多谷歌高管也大力推薦OKR。谷歌的OKR可以具體到個(gè)人，也就是個(gè)人均有自己的OKR。個(gè)人OKR主要是定義自己需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，且目標(biāo)還高度放眼整個(gè)公司的發(fā)展，滿足公司的實(shí)際需求。3.1明確目標(biāo)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)公司需求設(shè)定目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到相關(guān)部門及團(tuán)隊(duì)，最終將目標(biāo)分解到個(gè)人，個(gè)人目標(biāo)并非企業(yè)強(qiáng)制制定的個(gè)人目標(biāo)。通常而言，個(gè)人及管理者想做什么并不完全相同。為此，個(gè)人需先明確公司整體目標(biāo)，將自己目標(biāo)同公司目標(biāo)緊密聯(lián)系，同時(shí)還要與管理者進(jìn)行討論，確定目標(biāo)。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)過程需要進(jìn)行指導(dǎo)及監(jiān)控，所有人需相互認(rèn)同，不能以命令的形式。雖說超過60%以上的目標(biāo)來自上層，但底層群眾也會(huì)發(fā)聲，因而企業(yè)上層也需重視底層員工的聲音，使得員工工作起來更具動(dòng)力。在具體目標(biāo)的設(shè)計(jì)上需遵循如下原則：第一，最多只可以設(shè)定5個(gè)目標(biāo)，同時(shí)目標(biāo)也要具有挑戰(zhàn)性；第二，目標(biāo)上應(yīng)簡單且直接；第三，OKR在全公司均是透明的。3.2明確目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果公司在分解目標(biāo)后，需要開展公司會(huì)議來確定關(guān)鍵結(jié)果。員工同管理這確定個(gè)人目標(biāo)后還要確定個(gè)人關(guān)鍵結(jié)果，具體的內(nèi)容包含KR、KR達(dá)成的指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)手段、時(shí)間安排等。具體需遵守的原則為以下幾方面：第一，每一個(gè)目標(biāo)最多有4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果；第二，關(guān)鍵結(jié)果必須要進(jìn)行量化，以獲得客觀的結(jié)果，并客觀打分；第三，關(guān)鍵結(jié)果最好用一頁紙來寫完。3.3制定并進(jìn)行反饋溝通在確定OKR后，需開展團(tuán)隊(duì)會(huì)議、一對(duì)一會(huì)議，依照目標(biāo)對(duì)關(guān)鍵結(jié)果實(shí)施過程進(jìn)行溝通及反饋。對(duì)過程進(jìn)展反饋各季度至少需要執(zhí)行以此，關(guān)鍵結(jié)果如果不能幫助目標(biāo)達(dá)成，要重新進(jìn)行目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定，并且保證目標(biāo)靈活變化。3.4績效評(píng)估企業(yè)在各個(gè)季度均需對(duì)OKR進(jìn)行打分，然而過程往往比打分更重要，主要是因?yàn)镺KR不僅僅為績效考核工具。在打分中，0.6～0.7的分?jǐn)?shù)屬于好成績，0.4分及以下則要進(jìn)行反省認(rèn)識(shí)，同時(shí)警示并發(fā)現(xiàn)問題所在。同時(shí)企業(yè)在執(zhí)行一輪完整的OKR后要對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行整體性評(píng)價(jià)，