戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-第三章

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)第三章戰(zhàn)略選擇本章考情分析本章屬于非常重點(diǎn)章。本章重點(diǎn)掌握的內(nèi)容包括：（1）公司層戰(zhàn)略的類型及選擇；（2）并購的類型、并購的動機(jī)和并購失敗的原因；（3）企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的動因、缺點(diǎn)及應(yīng)用條件；（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征、形成動因、主要類型及其管控；（5）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的類型、優(yōu)勢、實(shí)施條件和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)；（6）基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”的相關(guān)內(nèi)容；（7）零散型產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)以及這兩類產(chǎn)業(yè)中的中小型企業(yè)可以考慮的戰(zhàn)略方向；（8）藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵和藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則；（9）六大職能戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及選擇；（10）企業(yè)國際化經(jīng)營外部環(huán)境的特征、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因、鉆石模型分析、國際市場進(jìn)入模式、企業(yè)國際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型和新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略。本章通常與實(shí)際案例相結(jié)合，讓考生對具體問題進(jìn)行分析，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，因此本章內(nèi)容通常是簡答題和綜合題的主要出題點(diǎn)。近三年題型題量分析本章考試的題型涉及客觀題、簡答題及綜合題，近3年平均分值為34分。2015年本章除了關(guān)注客觀題外，還需要重點(diǎn)關(guān)注：總體戰(zhàn)略的類型及選擇；并購戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的類型、優(yōu)勢、實(shí)施條件和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)；零散型產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)以及這兩類產(chǎn)業(yè)中的中小型企業(yè)可以考慮的戰(zhàn)略方向；藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵和藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則；國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略這七個方面內(nèi)容。2015年教材主要變化2015年教材本章內(nèi)容與2014年教材相比，主要變化有：（1）增加【案例3.1】——【案例3.54】54個案例；（2）第一節(jié)增加“戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控”；（3）第二節(jié)增加“中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略”和“藍(lán)海戰(zhàn)略”；（4）第三節(jié)增加“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）”，人力資源戰(zhàn)略的有關(guān)內(nèi)容作了修訂，刪除“信息戰(zhàn)略”的有關(guān)內(nèi)容；（5）第四節(jié)增加“企業(yè)國際化經(jīng)營外部環(huán)境的特征”、“內(nèi)部化理論”、“企業(yè)國際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑”和“新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略”。第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略），是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。一、總體戰(zhàn)略的主要類型企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：（一）發(fā)展戰(zhàn)略（★★★）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。（1）縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。不過，企業(yè)一體化也會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。①前向一體化戰(zhàn)略是指獲得下游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。②后向一體化戰(zhàn)略是指獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)采用得較多。后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本?！纠}1·多選題】甲公司是一家啤酒生產(chǎn)大型企業(yè)，利用自主研發(fā)的清爽型啤酒，在當(dāng)?shù)厝〉昧?0%的市場占有率。為通過保證質(zhì)量、再降成本，強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，甲公司下一步應(yīng)選擇一體化戰(zhàn)略中的（）。（2012年）A.橫向一體化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略【答案】BD【解析】后向一體化戰(zhàn)略有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。甲公司為了控制質(zhì)量、再降成本，甲公司應(yīng)該采用后向一體化戰(zhàn)略，同時(shí)縱向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略，所以，選項(xiàng)B、D正確。【例題2·多選題】下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有（）。（2010年）A.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)B.供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)C.現(xiàn)有上游供應(yīng)商供應(yīng)成本較高的企業(yè)D.現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業(yè)【答案】AD【解析】前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。所以，選項(xiàng)A、D正確；后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。所以，選項(xiàng)B、C為后向一體化戰(zhàn)略的適用條件?！纠}3·單選題】甲公司以客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、收儲物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營銷等多個環(huán)節(jié)，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機(jī)協(xié)同，形成整體核心競爭力，奉獻(xiàn)安全、營養(yǎng)、健康的食品，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。該公司采取的總體戰(zhàn)略屬于（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.縱向一體化戰(zhàn)略【答案】D【解析】企業(yè)沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長屬于一體化戰(zhàn)略。甲公司采取的戰(zhàn)略是涵蓋上下游多個環(huán)節(jié)，因此屬于縱向一體化戰(zhàn)略。（2）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等?！纠}4·單選題】甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準(zhǔn)成立的我國最早的合伙制律師事務(wù)所。今年該所與國內(nèi)的另一律師事務(wù)所進(jìn)行了合并。甲律師事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于（）。（2009年）A.集中化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略【答案】D【解析】企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略屬于橫向一體化戰(zhàn)略。甲律師事務(wù)所合并另一家律師事務(wù)所屬于橫向一體化?！纠}5·多選題】下列關(guān)于一體化戰(zhàn)略的描述正確的有（）。A.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略可以有效實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)B.企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略可以有效控制銷售渠道C.企業(yè)采用后向一體化戰(zhàn)略可以有效控制關(guān)鍵原材料、零部件的成本D.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本【答案】CD【解析】企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略可以有效實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，選項(xiàng)A錯誤。企業(yè)采用前向一體化戰(zhàn)略可以有效控制銷售渠道，選項(xiàng)B錯誤。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）一、總體戰(zhàn)略的主要類型2.密集型戰(zhàn)略研究企業(yè)密集型戰(zhàn)略的基本框架，是安索夫的“產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合”矩陣。在產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合矩陣中，其中屬于密集型戰(zhàn)略的有三種類型，即市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。（1）市場滲透戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。增長方法有以下幾種：①擴(kuò)大市場份額。這個方法特別適用于整體正在成長的市場。企業(yè)可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場中的銷售額；改進(jìn)銷售和分銷方式來提高所提供的服務(wù)水平；改進(jìn)產(chǎn)品或包裝來提高和加強(qiáng)其對消費(fèi)者的吸引力并降低成本。②開發(fā)小眾市場，目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴(kuò)大總的市場份額。如果與競爭對手相比企業(yè)的規(guī)模較小，那么這種方法尤為適用。③保持市場份額，特別是當(dāng)市場發(fā)生衰退時(shí)，保持市場份額具有重要意義。企業(yè)運(yùn)用市場滲透政策的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位。當(dāng)整個市場正在增長時(shí)，擁有少量市場份額的企業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)力并增加市場活動可能比較容易，而當(dāng)市場處于停滯狀態(tài)時(shí)，則比較難。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)使企業(yè)很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會阻止擁有少量市場份額的競爭對手進(jìn)入市場。市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況：①當(dāng)整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多。②如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時(shí)候，市場滲透策略也會比較適用。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場的組合。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細(xì)分市場。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的原因：①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要適用情形：①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合。這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品。擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強(qiáng)，因而較易取得成功。開發(fā)新產(chǎn)品可能會極具風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)新產(chǎn)品投放到新市場中時(shí)。這一點(diǎn)也會導(dǎo)致該戰(zhàn)略實(shí)施起來有難度。盡管該戰(zhàn)略明顯帶有風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)仍然有以下合理的原因采用該戰(zhàn)略：①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用情形：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。【例題6·單選題】某城市商業(yè)銀行，為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量，在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。從密集型戰(zhàn)略來看，這種營銷措施屬于（）。（2013年）A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.市場滲透戰(zhàn)略D.市場營銷戰(zhàn)略【答案】C【解析】密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。本題中為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量，在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場，航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施，使信用卡的使用數(shù)量增加了，所以是市場滲透戰(zhàn)略。【例題7·單選題】下列情況下，適宜采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的是（）。A.甲公司發(fā)現(xiàn)戊國市場上對本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量不足B.乙公司在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營多年，競爭優(yōu)勢明顯，但該產(chǎn)業(yè)屬于夕陽產(chǎn)業(yè)C.丙公司從自身實(shí)際出發(fā)，決定將經(jīng)營重心集中在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域D.丁公司希望避免資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，以及資源重新配置和組合的成本【答案】A【解析】選項(xiàng)A適合采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，進(jìn)軍戊國市場。選項(xiàng)B適宜采用相關(guān)（同心）多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用此戰(zhàn)略；選項(xiàng)C適宜采用市場滲透戰(zhàn)略，如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適宜采用穩(wěn)定戰(zhàn)略?！纠}8·單選題】下列企業(yè)采取的策略中，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略的是（）。A.甲銀行與航空公司發(fā)行聯(lián)名卡，刷該銀行信用卡客戶可累積航空里程B.乙IT企業(yè)開發(fā)最新一代平板電腦C.丙箱包企業(yè)將現(xiàn)有箱包產(chǎn)品出口至美國市場D.丁鋼鐵企業(yè)進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)【答案】C【解析】選項(xiàng)A屬于市場滲透戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場；選項(xiàng)B屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場；選項(xiàng)C屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場；選項(xiàng)D屬于多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。由于市場變化是如此迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)查市場環(huán)境尋找多元化的機(jī)會。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間時(shí)（例如，受到地理?xiàng)l件限制、市場規(guī)模有限或競爭太過激烈），企業(yè)經(jīng)常會考慮多元化戰(zhàn)略。采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因：（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。（2）企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。多元化戰(zhàn)略可以分為兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。（1）相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能以及用戶等方面的類似。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時(shí)的盈利能力之和。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。（2）非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷渠道等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。④利用未被充分利用的資源。⑤運(yùn)用盈余資金。⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。⑦運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。②市場整體風(fēng)險(xiǎn)。市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另外，產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己的經(jīng)營策略。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)作為一個整體，必須把不同業(yè)務(wù)對其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終由于內(nèi)部沖突而無法實(shí)現(xiàn)。【相關(guān)鏈接】注意橫向一體化戰(zhàn)略與相關(guān)多元化戰(zhàn)略的區(qū)別。橫向一體化戰(zhàn)略是兩個直接競爭企業(yè)之間的行為，例如，一家轎車生產(chǎn)企業(yè)甲并購另一家轎車生產(chǎn)企業(yè)乙，就屬于橫向一體化戰(zhàn)略。而采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)則不屬于直接競爭關(guān)系，企業(yè)只是出于更好的發(fā)展目標(biāo)而向相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，可以說它們之間一般不存在直接競爭。例如，一家轎車生產(chǎn)企業(yè)甲并購一家卡車生產(chǎn)企業(yè)丙，就屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。【例題9·單選題】乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)模化生產(chǎn)，并同時(shí)在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。根據(jù)企業(yè)成長矩陣，乙公司進(jìn)軍國外市場的計(jì)劃屬于（）。（2009年）A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】D【解析】由于要在國外市場（新市場）銷售新型流感的疫苗（新產(chǎn)品），按照安索夫矩陣，新產(chǎn)品與新市場的組合屬于多元化戰(zhàn)略。【試題點(diǎn)評】本題解題的關(guān)鍵是“乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司”、“預(yù)防新型流感的疫苗”、“進(jìn)軍國外市場的計(jì)劃”，所以由此可以判斷乙公司采用的是“新產(chǎn)品+新市場”組合的戰(zhàn)略，依照教材“企業(yè)產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合矩陣”的圖例就可以較容易判斷出乙公司采用的是“多元化戰(zhàn)略”。如果本題改為“乙公司將新型流感疫苗投向國內(nèi)市場”，那么就是“新產(chǎn)品+現(xiàn)有市場”組合，屬于“產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略”。如果本題改為“乙公司為國外經(jīng)營多年的制藥公司，最終將新型流感疫苗投向國內(nèi)市場”，那么就是“新產(chǎn)品+新市場”組合，也屬于多元化戰(zhàn)略?！纠}10·單選題】甲公司是一家以豆?jié){機(jī)起家的企業(yè)，國內(nèi)豆?jié){機(jī)市場占有率曾經(jīng)達(dá)到80%。2008年，該企業(yè)高調(diào)宣布進(jìn)軍黃豆生產(chǎn)加工行業(yè)，在東北建立了有機(jī)黃豆生產(chǎn)基地，并以“陽光豆坊”的品牌進(jìn)行銷售。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用的這種戰(zhàn)略屬于（）。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略【答案】A【解析】相關(guān)多元化，也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化的相關(guān)性主要是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能以及用戶等方面的類似。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時(shí)的盈利能力之和。豆?jié){機(jī)和黃豆生產(chǎn)屬于產(chǎn)品相關(guān)，所以甲公司的戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略?！纠}11·單選題】下列選項(xiàng)中，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是（）。A.甲公司在原有兒童營養(yǎng)液的基礎(chǔ)上推出兒童服裝B.乙公司以原有食品業(yè)務(wù)為依托打造全產(chǎn)業(yè)鏈C.丙公司通過技術(shù)改造降低成本D.丁公司利用原有白酒業(yè)務(wù)積累的資金進(jìn)軍汽車制造業(yè)【答案】D【解析】非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。選項(xiàng)B屬于縱向一體化戰(zhàn)略，選項(xiàng)C屬于集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（★）穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)勢：①采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；②減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；③避免資源重新配置和組合的成本；④防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：①一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境；②穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。（三）收縮戰(zhàn)略（★★）收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。1.采用收縮戰(zhàn)略的原因企業(yè)采用收縮戰(zhàn)略的原因有多種，大致可分為主動和被動兩大類。（1）主動原因：（2）被動原因：①外部原因。產(chǎn)業(yè)走下坡路。由于多種原因，如整體經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、社會價(jià)值觀或時(shí)尚的變化、市場的飽和、競爭行為等，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)市場容量下跌。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)在其業(yè)務(wù)市場難以為繼，不得不采用防御措施。2.收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。也稱作選擇性收縮戰(zhàn)略，是一種消極的收縮戰(zhàn)略。主要適用于以下兩種情形：①企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的收縮戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化主要有：整個國家的經(jīng)濟(jì)處于衰退之中，市場需求的縮小，資源的緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位。②企業(yè)由于經(jīng)營失敗而采取的收縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成競爭地位的下降，經(jīng)濟(jì)資源的短缺，只有收縮才有可能最大限度的保存實(shí)力。收縮的方法有：①機(jī)制變革。包括：調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵機(jī)制和約束機(jī)制等；②調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。如引進(jìn)和建立有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量；與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，重新簽訂償還協(xié)議，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換成其他的財(cái)務(wù)證券（如把貨款轉(zhuǎn)換成普通股或可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股）等；③削減成本戰(zhàn)略。（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略也稱作調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會，謀求更好的發(fā)展，不是被動采用，而是有長遠(yuǎn)目標(biāo)的積極的收縮戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。具體做法有：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)；②調(diào)整營銷策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。如在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價(jià)格，以增加收入；加強(qiáng)銷售攻勢和廣告宣傳等。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，這有時(shí)會涉及到基本經(jīng)營宗旨的變化，其成功的關(guān)鍵是管理明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（3）放棄戰(zhàn)略在采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時(shí)，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。【相關(guān)鏈接】與一般企業(yè)相比，上市公司最大的優(yōu)勢是能在證券市場上大規(guī)?；I集資金，以此促進(jìn)公司規(guī)模的快速增長。因此，上市公司的上市資格已成為一種“稀有資源”，所謂“殼”就是指上市公司的上市資格。由于有些上市公司機(jī)制轉(zhuǎn)換不徹底，不善于經(jīng)營管理，其業(yè)績表現(xiàn)不盡如人意，喪失了在證券市場上進(jìn)一步籌集資金的能力。要充分利用上市公司的“殼”資源，就必須對其進(jìn)行資產(chǎn)重組。買殼上市和借殼上市就是更充分地利用上市資源的兩種資產(chǎn)重組形式。所謂買殼上市，是指一些非上市公司通過收購一些業(yè)績較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被購公司資產(chǎn)，注入自己的資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)間接上市的目的。借殼上市，是指上市公司的母公司（集團(tuán)公司）通過將主要資產(chǎn)注入到上市的子公司中，來實(shí)現(xiàn)母公司的上市。它們的共同之處在于，都是一種對上市公司“殼”資源進(jìn)行重新配置的活動，都是為了實(shí)現(xiàn)間接上市。它們的不同之處在于，買殼上市的企業(yè)首先需要獲得對一家上市公司的控制權(quán)，而借殼上市的企業(yè)已經(jīng)擁有了對上市公司的控制權(quán)。3.收縮戰(zhàn)略的困難收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)非常困難的決策。困難主要來自以下兩個方面：（1）實(shí)行收縮戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用收縮戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）退出障礙在收縮戰(zhàn)略的實(shí)施過程中通常會遇到一些阻力：①固定資產(chǎn)的專用性程度；②退出成本；③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系；④感情障礙；⑤政府與社會約束?！纠}12·單選題】M國F汽車集團(tuán)在經(jīng)歷了10余年的全面擴(kuò)張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業(yè)績?nèi)嫦禄?。集團(tuán)進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，即從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團(tuán)地域性品牌分割狀態(tài)。集團(tuán)相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌，F(xiàn)汽車集團(tuán)的戰(zhàn)略收縮類型屬于（）。（2013年）A.削減成本B.緊縮與集中C.轉(zhuǎn)向D.放棄【答案】D【解析】放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。甲集團(tuán)由于市場變化及公司競爭力的下降，業(yè)績?nèi)嫦禄Ｗ⒂诒泵朗袌龀鍪哿似煜聨讉€歐洲高端品牌。所以，選項(xiàng)D正確?！纠}13·多選題】甲公司是一家中小型煤炭企業(yè)，屬于簡單的煤炭貿(mào)易公司，不具備煤炭深加工能力。受目前下游鋼鐵需求復(fù)蘇緩慢的影響，煤炭價(jià)格持續(xù)低迷，該公司庫存不斷增加，業(yè)績持續(xù)下滑。對于該公司，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用（）。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略【答案】CD【解析】甲公司經(jīng)營效益下滑，適合采用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，選項(xiàng)C適宜。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)D適宜。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（★★）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。1.外部發(fā)展（并購）外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是購并，購并包括收購與合并。2.內(nèi)部發(fā)展（新建）內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與并購相對應(yīng)，是指建立一個新的企業(yè)。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。從交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，并購方式的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài)：而新建方式的實(shí)質(zhì)則是運(yùn)用“市場規(guī)制”實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場交易，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是這兩種組織形態(tài)中的一種中間形態(tài)。（二）并購戰(zhàn)略（★★★）1.并購的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類別按并購雙方所處的產(chǎn)行業(yè)分類橫向并購并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)縱向并購前向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商后向并購沿產(chǎn)品實(shí)體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商多元化并購處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)按收購資金來源分類杠桿收購收購方的主體資金來源是對外負(fù)債非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金2.并購的動機(jī)（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源與正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實(shí)現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，購并后的兩個企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)；信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個獨(dú)立企業(yè)的競爭表現(xiàn)了這種負(fù)外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷3.并購失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①彵苊鉀Q策不當(dāng)?shù)牟①?，波特的“吸引力測試”提供了一個分析思路。他提出理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項(xiàng)測試：進(jìn)入成本測試一個有吸引力的行業(yè)（如市場增長率高、投資回報(bào)率高）往往具有較高的進(jìn)入成本。如果并購的對象屬于具有較高吸引力的行業(yè)，為此，并購企業(yè)需要付出較高的并購溢價(jià)（并購價(jià)格與目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的差額），這等于提前侵蝕了未來的收益。所以，理想的并購對象是目前雖然不太具有吸引力但未來能夠變的更具有吸引力的行業(yè)中的企業(yè)。相得益彰測試相得益彰：指兩個人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。益，更加；彰，顯著。常說“取長補(bǔ)短，相得益彰”。如2005年中海油收購優(yōu)尼科的理由是優(yōu)尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和里海地區(qū)，優(yōu)尼科的資源與中海油占有的市場相結(jié)合，將會產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益（該并購最后無果而終）。（2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。（3）支付過高的并購費(fèi)用。對并購對象的價(jià)值進(jìn)行評估，可采用以下幾種方法：①市盈率法，將目標(biāo)企業(yè)的每股收益與收購方（如果雙方是可比較的）的市盈率相乘，或與目標(biāo)企業(yè)處于同行業(yè)運(yùn)行良好的企業(yè)的市盈率相乘。這樣就為評估目標(biāo)企業(yè)的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引。②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)，這可能是股東愿意接受的最低價(jià)。一般股東希望能得到一個高于現(xiàn)價(jià)的溢價(jià)。③凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌），這是股東愿意接受的另一個最低價(jià)，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計(jì)劃對不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類時(shí)的情況。④股票生息率，為股票的投資價(jià)值提供了一項(xiàng)指引。⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法，如果收購產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應(yīng)當(dāng)采用合適的折現(xiàn)率。⑥投資回報(bào)率，根據(jù)投資回報(bào)率所估計(jì)出的未來利潤對企業(yè)進(jìn)行估值。（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。對于跨國并購而言，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題?？鐕驹跂|道國遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)由來已久，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)跨國并購?fù)鈬径啻我蛟庥稣物L(fēng)險(xiǎn)而失敗。防范東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：①加強(qiáng)對東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)；②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦?！纠}14·多選題】甲公司是一家化肥廠，為有效應(yīng)對市場競爭，經(jīng)與乙化肥廠協(xié)商，將雙方的股權(quán)（包括資產(chǎn)與負(fù)債）合并在一起，成立一家新的化肥廠。這種方式被稱為（）。A.橫向并購B.金融資本并購C.友善并購D.杠桿收購【答案】AC【解析】雙方都屬于化肥廠，屬于橫向并購，選項(xiàng)A正確。雙方經(jīng)協(xié)商完成合并，屬于友善并購，選項(xiàng)C正確?！纠}15·多選題】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。甲公司管理層要對并購對象的價(jià)值進(jìn)行評估，可采用的方法包括（）。A.投資回收期B.凈資產(chǎn)價(jià)值C.股票生息率D.決策樹【答案】BC【解析】對并購對象的價(jià)值進(jìn)行評估，可采用以下幾種方法：（1）市盈率法；（2）目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)；（3）凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）；（4）股票生息率；（5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法；（6）投資回報(bào)率。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（★★）1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點(diǎn)動因缺點(diǎn)（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前；（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額；（6）可以避免收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失；（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；?）風(fēng)險(xiǎn)較低。（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險(xiǎn)；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；（4）當(dāng)市場的發(fā)展非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益?？朔M(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。②企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。③企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容?！纠}16·單選題】下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方式的是（）。A.某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大B.某企業(yè)通過加盟的方式吸引很多投資人C.某企業(yè)聯(lián)合幾家類似企業(yè)組建合資公司D.某企業(yè)收購了另外一家競爭對手【答案】A【解析】內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。選項(xiàng)A屬于此種類型。選項(xiàng)B、C屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，選項(xiàng)D屬于并購的方式。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（★★）1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”（邊界模糊）?？扑购屯飞瓘慕灰踪M(fèi)用理論出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)組織的存在是對市場交易費(fèi)用的節(jié)約，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于“中間組織”，聯(lián)盟內(nèi)交易是既非企業(yè)的，因?yàn)榻灰椎慕M織不完全依賴于某一企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)；亦非市場的，因?yàn)榻灰椎倪M(jìn)行也并不完全依賴于市場價(jià)格機(jī)制。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場之間的具體界限。（2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系（關(guān)系松散、機(jī)動靈活）。這既不同于組織內(nèi)部的行政隸屬關(guān)系，也不同于組織與組織之間的市場交易關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性；②合作關(guān)系的長期性；③整體利益的互補(bǔ)性；④組織形式的開放性。（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為（運(yùn)作高效）。它并不是對瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃。因此，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件。2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動因。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結(jié)為以下六個方面：（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（3）避免或減少競爭（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)（5）開拓新的市場（6）降低協(xié)調(diào)成本3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型。（1）合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。（2）相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。（3）功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。最常見的形式包括：①技術(shù)交流性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學(xué)習(xí)來增強(qiáng)競爭實(shí)力。②合作研究開發(fā)協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品。③生產(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作事項(xiàng)、完成時(shí)間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨(dú)立性，甚至在協(xié)議規(guī)定的領(lǐng)域之外仍然相互競爭。④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中。4.兩種戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的主要區(qū)別（1）初始投入及靈活性方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不存在這類問題，具有較好的靈活性。（2）經(jīng)濟(jì)實(shí)體方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（3）自主權(quán)方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大?。欢谄跫s式戰(zhàn)略聯(lián)盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨(dú)立性。（4）利益分配方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益。（5）合作雙方信任感和穩(wěn)定性方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟對聯(lián)盟的控制能力較差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等?！鞠嚓P(guān)鏈接】OEM（OriginalEquipmentManufacturer，原始設(shè)備生產(chǎn)商）和ODM（OriginalDesignManufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商）又稱為貼牌生產(chǎn)，OEM是指品牌廠商提供設(shè)計(jì)圖紙，制造企業(yè)按單生產(chǎn)；ODM是品牌廠商看中生產(chǎn)制造企業(yè)設(shè)計(jì)制造的某一產(chǎn)品，或者提出部分修改意見，生產(chǎn)廠家按要求生產(chǎn)，貼上品牌廠商的品牌來進(jìn)行生產(chǎn)?！纠}17·多選題】下列關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的表述中，正確的有（）。（2013年）A.戰(zhàn)略聯(lián)盟是在競爭者之間建立的一種平等合作的伙伴關(guān)系B.戰(zhàn)略聯(lián)盟是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃C.合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟常見的一種類型D.契約式聯(lián)盟具有較好的靈活性，但企業(yè)對聯(lián)盟的控制難度大【答案】BCD【解析】教材對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念沒有給出明確的定義。目前對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念存在很大的分歧，一種觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是很強(qiáng)的、平時(shí)本是競爭對手的公司組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系，是競爭性聯(lián)盟。該種定義過于狹窄，把大量從事互補(bǔ)性活動的公司之間的合作和實(shí)力不相等的公司之間的合作排除在外。從一般意義上來講，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的效果。所以，選項(xiàng)A錯誤；從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有相對明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，雙方的合作更多是出于戰(zhàn)略層面上的考慮，合作的基礎(chǔ)是建立在雙方未來的“共同愿景”上，而不僅僅為了謀求眼前的短期或局部利益。所以，選項(xiàng)B正確；合資企業(yè)屬于股權(quán)式聯(lián)盟，它是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型，所以，選項(xiàng)C正確；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織、缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等，所以，選項(xiàng)D正確?！纠}18·多選題】下列關(guān)于股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟描述錯誤的有（）。A.股權(quán)式聯(lián)盟結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，契約式聯(lián)盟結(jié)構(gòu)比較松散B.股權(quán)式聯(lián)盟靈活性差，契約式聯(lián)盟結(jié)構(gòu)靈活性好C.股權(quán)式聯(lián)盟轉(zhuǎn)置成本較低，契約式聯(lián)盟轉(zhuǎn)置成本較高D.股權(quán)式聯(lián)盟各方地位平等，契約式聯(lián)盟各方地位有區(qū)別【答案】CD【解析】股權(quán)式聯(lián)盟初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格；契約式聯(lián)盟不存在這類問題。所以，選項(xiàng)C錯誤。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大小；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經(jīng)營上的獨(dú)立性。所以，選項(xiàng)D錯誤?！纠}19·多選題】美國的M公司與日本的D公司組成一個以技術(shù)交換為導(dǎo)向的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在此戰(zhàn)略聯(lián)盟下，D公司獲得當(dāng)時(shí)日本公司一直缺乏的單晶片微處理機(jī)關(guān)鍵技術(shù)，對日后該公司的整體研發(fā)有很大的幫助。M公司則因此改善其制造技術(shù)，不但緩解其日本公司在此產(chǎn)品上的價(jià)格壓力，同時(shí)也提升了晶片制造的整體技術(shù)。根據(jù)以上信息可以判斷，M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因有（）。A.促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新B.避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)C.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)D.開拓新的市場【答案】ABC【解析】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因有：（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。（2）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（3）避免或減少競爭。（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（5）開拓新的市場。（6）降低協(xié)調(diào)成本。M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于提升雙方的整體研發(fā)能力，緩解了其日本公司在產(chǎn)品上的價(jià)格壓力，降低其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)勢互補(bǔ)。所以，選項(xiàng)A、B、C正確。5.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠兼顧并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，但是相對并購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的關(guān)系比較松散，如果管控不到位，可能會導(dǎo)致更多地體現(xiàn)了并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略各自的缺點(diǎn)。因此，如何訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。（1）訂立協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議關(guān)系生成時(shí)，則聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時(shí)往往不會選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。因此，如何訂立協(xié)議需要明確以下一些基本內(nèi)容：①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)③準(zhǔn)確評估投入的資產(chǎn)④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷

第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略（一）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇（★★）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義該戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。優(yōu)勢1.形成進(jìn)入障礙；2.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；3.降低替代品的威脅；4.保持領(lǐng)先的競爭地位?？傊髽I(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，以其低成本的優(yōu)勢，獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤。適用情況1.產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；2.產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；3.購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣方式使用產(chǎn)品；4.價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。所需資源和能力1.在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2.降低各種要素成本；3.提高生產(chǎn)率；4.改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；5.提高生產(chǎn)能力利用程度；6.選擇適宜的交易組織形式；7.重點(diǎn)集聚。風(fēng)險(xiǎn)1.技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；2.產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；3.市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。差異化?zhàn)略差異化戰(zhàn)略含義該戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢1.形成進(jìn)入障礙；2.降低顧客敏感程度；3.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；4.防止替代品威脅。適用情況1.產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；2.顧客的需求是多樣化的；3.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。所需資源和能力1.具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；2.具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員；3.有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；4.具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。風(fēng)險(xiǎn)1.企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；2.市場需求發(fā)生變化；3.競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。集中化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略含義該戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略。優(yōu)勢1.能夠抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的威脅；2.可以增強(qiáng)相對的競爭優(yōu)勢。適用情況1.購買者群體之間在需求上存在著差異；2.目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力；3.在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；4.企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場。風(fēng)險(xiǎn)1.狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；2.購買者群體之間需求差異變??；3.競爭對手的進(jìn)入與競爭?！咎崾尽慨?dāng)企業(yè)想利用其核心能力以滿足某一特定產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場的需求而不考慮其他需求時(shí)，就可以采用集中化戰(zhàn)略。可以作為集中化戰(zhàn)略目標(biāo)市場的特定細(xì)分市場的例子包括：（1）某一特定的購買群體（如老年人或年輕人）；（2）某一特定的產(chǎn)品類別（如專業(yè)油漆匠用的油漆或自助用戶使用的油漆）；（3）某一地理區(qū)域或市場（如美國東部或西部）。【例題20·單選題】甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，采購日用洗滌品的消費(fèi)者主要是家庭主婦，他們對品牌的忠誠度不高，但對價(jià)格變動非常敏感。目前，甲公司主要競爭對手的各類產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。在這種市場條件下，最適合甲公司選擇的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是（）。（2011年）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.一體化戰(zhàn)略【答案】A【解析】本題考核的是競爭戰(zhàn)略的選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情形：①產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；③購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；④價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價(jià)格低于競爭者，以提高市場份額。本題中，消費(fèi)者對品牌忠誠度不高且對價(jià)格變動非常敏感，所以選項(xiàng)A正確。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（一）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇（★★）【例題21·多選題】某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、針對3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于（）。（2009年）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.集中差異戰(zhàn)略D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【答案】AC【解析】該制造商實(shí)施規(guī)模經(jīng)濟(jì)，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；針對3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列，屬于集中差異戰(zhàn)略，所以，選項(xiàng)A、C正確?！驹囶}點(diǎn)評】本題解題的關(guān)鍵是要把“實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”、“針對3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的幼童速成學(xué)習(xí)法玩具系列”看做兩個戰(zhàn)略方案，兩者是并行的，并不是互斥關(guān)系。一個企業(yè)往往有多項(xiàng)業(yè)務(wù)，對于不同的業(yè)務(wù)采取不同的戰(zhàn)略方案是很常見的。很多考生將兩者看做一個方案，認(rèn)為是“集中化戰(zhàn)略”，導(dǎo)致做錯題目。同時(shí)，注意本題題干要求考生選擇“業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略”的類型，所以，考生適宜采用排除法，首先排除選項(xiàng)B，然后再從其他選項(xiàng)中選出正確答案。【例題22·單選題】將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)集中到企業(yè)總體市場中的某一細(xì)分市場上，以尋求在細(xì)分市場上的相對優(yōu)勢的戰(zhàn)略，屬于（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略【答案】C【解析】集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。【例題23·單選題】乙公司是一家餐飲企業(yè)，主打菜品為北京傳統(tǒng)風(fēng)味。該公司在店面設(shè)計(jì)上采用老北京傳統(tǒng)民宅的風(fēng)格，服務(wù)人員全部招聘地道的北京人，口音純正，配以老北京酒館店小二服飾，營造出一種濃郁的老北京氛圍。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)的戰(zhàn)略是（）。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中差異戰(zhàn)略C.目標(biāo)集中戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】B【解析】該公司主打菜品為北京傳統(tǒng)風(fēng)味，且采取各種措施營造出一種濃郁的老北京氛圍可以判斷該企業(yè)采用的是集中差異戰(zhàn)略?！纠}24·多選題】甲公司正在考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略。下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略可能面對的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.成本過高B.購買者群體之間需求差異變小C.競爭對手模仿D.技術(shù)進(jìn)步【答案】AC【解析】差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；（2）市場需求發(fā)生變化；（3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。選項(xiàng)B屬于集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)D屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。【例題25·單選題】甲海鮮大賣場是一座位于地下一層的大賣場。一邊是海鮮攤位，一邊是加工攤位。顧客可以先去選擇海鮮，之后再過來加工。提供的都是新鮮的海鮮，味道不錯，海鮮價(jià)格也便宜。甲海鮮大賣場定位于朋友聚會和家庭聚餐。根據(jù)以上信息可以判斷甲海鮮大賣場實(shí)施的競爭戰(zhàn)略屬于（）。A.差異化戰(zhàn)略B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】C【解析】根據(jù)案例材料可以看出甲海鮮大賣場采取的經(jīng)營模式與現(xiàn)有零售超市、農(nóng)貿(mào)市場以及海鮮餐廳不一樣。甲海鮮大賣場定位于朋友聚會和家庭聚餐。結(jié)合以上兩方面信息，可以判斷甲海鮮大賣場實(shí)施的戰(zhàn)略屬于集中化戰(zhàn)略。（二）基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”（★★）鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”，可以對波特的許多理論進(jìn)行綜合。將產(chǎn)品的價(jià)格作為橫坐標(biāo)，顧客對產(chǎn)品認(rèn)可的價(jià)值作為縱坐標(biāo)，然后將企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略選擇在這一平面上用八種途徑表現(xiàn)出來。其中，有效競爭戰(zhàn)略分為五種：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2?？梢源笾路譃閮蓚€層次：一是低價(jià)低值戰(zhàn)略（途徑1），二是低價(jià)戰(zhàn)略（途徑2）。途徑1可以看成是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。途徑2則可以看作是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5。也可大致分為兩個層次：一是高值戰(zhàn)略（途徑4），二是高值高價(jià)戰(zhàn)略（途徑5）。途徑4可以看成是差異化戰(zhàn)略。途徑5則可以看成是集中差異化戰(zhàn)略。3.混合戰(zhàn)略（整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略）混合戰(zhàn)略指途徑3。在某些情況下，企業(yè)可以在為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值的同時(shí)，獲得成本優(yōu)勢。從理論角度看，以下一些因素會導(dǎo)致一個企業(yè)同時(shí)獲得兩種優(yōu)勢：（1）提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會增加市場份額，而這又會因規(guī)模經(jīng)濟(jì)而降低平均成本。其結(jié)果是，公司可同時(shí)在該產(chǎn)業(yè)取得高質(zhì)量和低成本的定位。（2）高質(zhì)量產(chǎn)品的累積經(jīng)驗(yàn)降低成本的速度比低質(zhì)量產(chǎn)品快。其原因是生產(chǎn)工人必須更留心產(chǎn)品的生產(chǎn)，這又會因經(jīng)驗(yàn)曲線而降低平均成本。（3）注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中降低成本，例如，全面質(zhì)量管理（TQM）運(yùn)動的全部推動力就是使公司改善生產(chǎn)過程，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低平均成本?！咎崾尽縕ara是歐洲最大的專業(yè)服裝公司的一個連鎖店，采用了混合戰(zhàn)略（整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略）。該公司以相對較低的價(jià)格提供流行的并且令人向往的時(shí)尚物品。有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略要求有經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)師和高效的成本管理方法，這些要素都與Zara的能力非常匹配。Zara可以在三周的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)并且生產(chǎn)一個新的款式，這表明Zara是一個具有高度柔性的組織，可以很輕易地應(yīng)對市場或競爭對手的變化。價(jià)值鏈的基本活動和支持活動使得企業(yè)可以以相對較低的成本生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品，而柔性又是進(jìn)行這些基本活動和支持活動所必須的。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)，以及全面質(zhì)量管理系統(tǒng)是柔性的三個來源，對嘗試平衡持續(xù)成本削減和持續(xù)差異化推進(jìn)（整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略）目標(biāo)的企業(yè)來說非常有用。4.失敗的戰(zhàn)略途徑6、途徑7、途徑8—般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（★★）零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，而這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，且沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)由很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟(jì)活動的許多領(lǐng)域中，如一些傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)——快餐業(yè)、洗衣業(yè)、照相業(yè)等都屬于這種產(chǎn)業(yè)。1.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因產(chǎn)業(yè)零散的原因主要來源于產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)特性。（1）進(jìn)入障礙低或存在退出障礙進(jìn)入障礙低是產(chǎn)業(yè)形成零散的前提。由于進(jìn)入障礙低，大量中小企業(yè)涌入該產(chǎn)業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)中競爭的主導(dǎo)力量。另一方面，如果產(chǎn)業(yè)存在退出障礙，則收入持平的企業(yè)將傾向于在產(chǎn)業(yè)中維持，并因此求得鞏固。（2）市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化顧客的需求是零散的，他們不愿意接受標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。因?yàn)閷δ骋惶囟óa(chǎn)品式樣的需求很小，這種數(shù)量不足以支持某種程度的生產(chǎn)、分銷或市場營銷策略，以使得大企業(yè)能發(fā)揮更好的優(yōu)勢。（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模許多零散型企業(yè)在制造、營銷、分銷或研究領(lǐng)域都不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線，不能享受因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大而帶來的成本下降。如簡單制作和組裝作業(yè)等。以上三個方面的原因是從產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)特性角度歸納的。如果再考慮其他的因素，如政府政策和地方法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)集中的限制，以及一個新產(chǎn)業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場份額等因素，也是導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)零散的原因。2.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇零散產(chǎn)業(yè)中有很多企業(yè)，每個企業(yè)的資源和能力條件會有很大差異，因此零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略可以從多個角度考慮。如果從三種基本競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)，零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇有以下三個分類：（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢。（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度。（3）專門化——目標(biāo)集聚。（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢。零散產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)就是零散，企業(yè)無規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。但是，如果某一個企業(yè)能夠克服零散，那么它的戰(zhàn)略回報(bào)將會是很高的，其原因在于按零散產(chǎn)業(yè)的定義，進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)的成本低，競爭者都較弱小，它們進(jìn)行報(bào)復(fù)的威脅不大。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，克服零散的具體途徑有：①連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營。正是由于連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營能夠克服零散，使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢，在零售業(yè)這樣一個原本屬于中小企業(yè)天下的產(chǎn)業(yè)中，崛起了沃爾瑪、家樂福等這樣一些世界頂級的大企業(yè)。②技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果技術(shù)變化能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)的集中就可能發(fā)生。③盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢。有時(shí)產(chǎn)業(yè)在成熟時(shí)自然發(fā)生集中，如計(jì)算機(jī)服務(wù)部門正面臨小型機(jī)或微型機(jī)的競爭，這種新技術(shù)意味著小型或中型企業(yè)可以擁有自己的計(jì)算機(jī)。這樣，計(jì)算機(jī)服務(wù)部門必須對大的、多的地區(qū)公司提供服務(wù)，以求不斷發(fā)展，或在最初僅提供機(jī)器的基礎(chǔ)上，提供復(fù)雜的程序或其他服務(wù)。這種發(fā)展增加了計(jì)算機(jī)服務(wù)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)并導(dǎo)致了集中。意識到這種趨勢的最終結(jié)果，使企業(yè)處于可利用這些結(jié)果的主動地位，這可能是一種克服零散的重要方法?！咎崾尽繉?shí)施以上的戰(zhàn)略可能使零散產(chǎn)業(yè)中的一部分中小企業(yè)逐步發(fā)展為大企業(yè)，但是對于廣大中小企業(yè)可以更多地考慮（2）和（3）兩種戰(zhàn)略。（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度許多零散產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，或者是很難實(shí)現(xiàn)差異化的。在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略可能是給經(jīng)營產(chǎn)品增加附加價(jià)值，如對銷售提供更多服務(wù)、在產(chǎn)品賣給顧客前對零部件進(jìn)行分裝或裝配等。提高產(chǎn)品差異化，由此產(chǎn)生更高的利潤，這些在基本產(chǎn)品或服務(wù)中不能實(shí)現(xiàn)的功能在這些戰(zhàn)略行動中將得到實(shí)現(xiàn)。（3）專門化——目標(biāo)集聚零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件。在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化。②顧客類型專門化。③地理區(qū)域?qū)ｉT化。3.謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱零散產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的結(jié)構(gòu)環(huán)境造成了一些特殊的戰(zhàn)略陷阱。某些常見的陷阱應(yīng)引起足夠的警惕。在零散產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行戰(zhàn)略選擇要注意以下幾個方面：（1）避免尋求支配地位（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力（3）避免過分集權(quán)化（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用（5）避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（★★）新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟(jì)和社會文化將某個產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會的水平。例如，電訊、計(jì)算機(jī)、家用電器等產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)物；搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產(chǎn)物。從戰(zhàn)略制定的觀點(diǎn)看，新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是沒有游戲規(guī)則。缺乏游戲規(guī)則既是風(fēng)險(xiǎn)又是機(jī)會的來源。1.新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境。新興產(chǎn)業(yè)在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上彼此差異很大，但是仍有一些共同的結(jié)構(gòu)特征。（1）共同的結(jié)構(gòu)特征。①技術(shù)的不確定性。哪種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會是最好的？哪種生產(chǎn)技術(shù)會是最有效的？這在新興產(chǎn)業(yè)中具有很大的不確定性。②戰(zhàn)略的不確定性。與技術(shù)不確定相聯(lián)系的是戰(zhàn)略的不確定性，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司在產(chǎn)品、市場定位、市場營銷和服務(wù)等方面，不同的企業(yè)正摸索著不同的方法。③成本的迅速變化。高初始成本但成本急劇下降，這主要是由于有一條非常陡的學(xué)習(xí)曲線在發(fā)生作用。④萌芽企業(yè)和另立門戶企業(yè)較多。由于產(chǎn)業(yè)沒有成型的游戲規(guī)則和規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為進(jìn)入障礙。在產(chǎn)業(yè)的新興階段通常伴隨著極大比例的萌芽企業(yè)的進(jìn)入。萌芽企業(yè)是相對于已立足企業(yè)中新成立單位而言的新企業(yè)，與萌芽企業(yè)的進(jìn)入相聯(lián)系的是許多另立門戶企業(yè)，即那些已立足的企業(yè)中的雇員走出企業(yè)創(chuàng)立他們自己的新企業(yè)。在新興產(chǎn)業(yè)中另立門戶現(xiàn)象涉及很多因素：第一，在迅速發(fā)展和充滿機(jī)會的環(huán)境中，權(quán)益投資要比在已立足公司中充當(dāng)工薪階層更具有吸引力。第二，由于新興階段技術(shù)和戰(zhàn)略的流動性，已立足企業(yè)的雇員具有良好的條件去實(shí)現(xiàn)其更好的新的想法，這些新想法在原有企業(yè)可能由于轉(zhuǎn)換成本過大而無法實(shí)現(xiàn)。萌芽企業(yè)和另立門戶的企業(yè)一般不可能是大企業(yè)，所以新興產(chǎn)業(yè)也是中小企業(yè)的天下。⑤客戶多為首次購買者。新興產(chǎn)業(yè)中許多顧客都是第一次購買。還有許多顧客對新興產(chǎn)業(yè)持等待觀望的態(tài)度。認(rèn)為第二代或第三代技術(shù)將迅速取代現(xiàn)有的產(chǎn)品。在這種情況下，市場營銷的中心活動是選擇顧客對象并誘導(dǎo)初始購買行為。（2）早期進(jìn)入障礙早期的進(jìn)入障礙通常不是品牌知名度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本等問題，而更多的是來自于：①專有技術(shù)；②獲得分銷渠道；③得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）；④經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢；⑤風(fēng)險(xiǎn)。這些障礙會隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展逐步弱化或消失。早期進(jìn)入障礙不是來源于需要掌握巨大資源，而更多地源于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力、技術(shù)上的創(chuàng)造性以及做出前瞻性的決策以儲備投入物資與分銷渠道的能力等，在這些方面，中小企業(yè)往往比大企業(yè)更具有優(yōu)勢；這類差異同樣可以解釋已立足的企業(yè)經(jīng)常不是率先進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，因?yàn)樗鼈兛赡芤獮橘Y金的投入付出更多的機(jī)會成本，其對在產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期階段必然存在的技術(shù)和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)缺乏必須克服的激勵。正因?yàn)槿绱耍?dāng)已立足的企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品面臨新的替代品威脅時(shí)，原有企業(yè)往往先是著眼于與替代品進(jìn)行較量，而當(dāng)替代品逐步要取代老產(chǎn)品時(shí)，原有企業(yè)才會考慮進(jìn)入替代品的產(chǎn)業(yè)。2.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙新興產(chǎn)業(yè)在不同程度上面臨產(chǎn)業(yè)發(fā)展的障礙。從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力角度分析，這些障礙主要表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)者、購買者與被替代品三個方面，其根源還在于前述的產(chǎn)業(yè)本身的結(jié)構(gòu)特征。（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足①缺乏獲得原材料和零部件的能力；②重要的原材料和零部件的價(jià)格經(jīng)常會大幅上漲；③在金融界的形象和聲譽(yù)可能較差；④缺乏各種發(fā)展所必需的基礎(chǔ)設(shè)施。（2）顧客的困惑與等待觀望新興產(chǎn)業(yè)中顧客的困惑來源于眾多產(chǎn)品方案、技術(shù)種類以及競爭者們的互相沖突的宣傳效果。這些現(xiàn)象又是由于技術(shù)的不確定性以及缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)中企業(yè)間總的技術(shù)協(xié)議。這種混亂可能增加購買者的購買風(fēng)險(xiǎn)感而采取等待觀望的態(tài)度，從而限制了產(chǎn)業(yè)的市場容量。此外，缺少分銷渠道也是制約新興產(chǎn)業(yè)市場容量發(fā)展的障礙。（3）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)由于產(chǎn)品或技術(shù)更新?lián)Q代較快，在面臨新產(chǎn)品替代威脅時(shí)，老產(chǎn)品生產(chǎn)廠商會采用各種有效的方法降低替代品的威脅。老產(chǎn)品防范新產(chǎn)品的最佳戰(zhàn)略可能是進(jìn)一步降低成本，這一行為對于高成本壓力較大的新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。上述障礙最終來源于新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)與戰(zhàn)略不確定、不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量、缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以及難以避免的早期高成本等產(chǎn)業(yè)特征。新興產(chǎn)業(yè)的特征可能成為發(fā)展的障礙與風(fēng)險(xiǎn)的來源，但也同樣會成為發(fā)展機(jī)遇的來源。新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇更多地從五種競爭力中的另外兩個方面——進(jìn)入障礙與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中表現(xiàn)出來，由于新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙相對較低，產(chǎn)業(yè)尚處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，因此，相對于成熟產(chǎn)業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入成本與競爭代價(jià)都會小得多，這就為新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)條件。3.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇在新興產(chǎn)業(yè)中，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇共存，而風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇都來源于產(chǎn)業(yè)的不確定性。所以新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略制定過程必須處理好這一不確定性。（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在新興產(chǎn)業(yè)中占壓倒地位的戰(zhàn)略問