建筑總承包企業(yè)的成本管理與控制

建筑總承包企業(yè)的成本管理與控制作者單位：河南省魯山縣建設(shè)局 作者姓名：王海玉摘 要：建筑總承包企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制， 達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)，文將對這一問題進行論述，以便在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起指導(dǎo)作用。

本關(guān)鍵詞：建筑總承包企業(yè)

成本管理

成本控制1.概述當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑總承包企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。而項目的成本管理是項目施工管理的核心內(nèi)容，項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。2.建立和完善組織機構(gòu)講到成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理， 都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責(zé)， 只要把所有的參建人員組織起來， 共同努力，才能達到成本控制的目的。因此， 必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。 項目經(jīng)理負責(zé)制是項目管理的特征之一。 實行項目經(jīng)理負責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、 成本、安全等全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預(yù)期的成本目標，必然影響項目的經(jīng)濟效益。3.建立成本控制負責(zé)制企業(yè)在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責(zé)任， 或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標， 從而作為獎罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責(zé)任， 比如：一味的強調(diào)質(zhì)量，將強度較低的混凝土構(gòu)件， 擅自加入大水泥用量，雖保證了質(zhì)量指標，卻增加了成產(chǎn)成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子” ，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳?？傊陧椖渴┕す芾碇?，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進一步明確成本管理的責(zé)任。 使每一個人都要有這樣的認識，抱著對企業(yè)和計提負責(zé)的主人翁意識，為降低成本精打細算，為節(jié)約開支嚴格把關(guān)。所以，建立一個嚴密的成本控制責(zé)任體系， 用同一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。4.在工程建設(shè)中成本控制的內(nèi)容那么在工程建設(shè)中成本控制都有哪些內(nèi)容呢？分析總結(jié)有以下幾方面：4.1合同方面，以施工圖、承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設(shè)計，以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能地增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。4.2技術(shù)方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費、節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展合理化建議的活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。4.3質(zhì)量和安全方面：嚴格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。4.4機械管理方面：根據(jù)工程的需要科學(xué)、合理地選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保障。對于必須外租的機械設(shè)備，要做好市場調(diào)查摸底工作。4.5材料方面：材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。4.6行政管理方面：首先要精簡管理機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。4.7財務(wù)方面：財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，只要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部隊各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。以上從7個方面簡單的敘述了成本管理責(zé)任的內(nèi)容，那么在項目施工中如何具體實施，這需要我們掌握施工項目成本的動態(tài)控制。5.施工項目成本的動態(tài)控制施工項目成本控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責(zé)任制的落實，施工項目成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)和施工項目的核算等。5.1落實施工項目計劃成本責(zé)任體制一個成熟的施工企業(yè)在工程開工之前，根據(jù)工程的投資和往年工程實際成本的分析總結(jié)，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經(jīng)理部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責(zé)任制（或合同）。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。這里不再一一贅述。5.2加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部應(yīng)定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，

并在檢查后及時分析，

采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。5.3施工項目成本的核算項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。每條折線在同時間的差值就是這一時期的成本偏差。成本偏差有 3種：實際偏差=實際成本-承包成本計劃偏差=承包成本-計劃成本目標偏差=實際成本-計劃成本應(yīng)盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明成本的控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。如果偏差較大，應(yīng)進一步分析產(chǎn)生的原因。6.小結(jié)鑒于以上論述，筆者認為應(yīng)從以下幾個方面搞好成本控制：6