中層績效管理操作實(shí)務(wù)

中層績效管理操作實(shí)務(wù)中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除方法績效面談2績效管理主要內(nèi)容中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用3傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別項(xiàng)目傳統(tǒng)考核績效考核目的“要年終考核了”，一提要考核了，許多人很自然而然地聯(lián)想到：要發(fā)獎(jiǎng)金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎(jiǎng)懲、調(diào)薪和人事調(diào)整?？冃Э己擞糜谌耸聸Q策和績效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績效，其他人事決策，實(shí)質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績效。否則，達(dá)不到這個(gè)目的，整個(gè)績效考核毫無意義。數(shù)次一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會(huì)等到年中或年終“蓋棺論定”，給一個(gè)說法。一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行，除公司規(guī)定的評(píng)估之外（年中、年度評(píng)估），根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行，不必將問題積累到“法定評(píng)估日”才做評(píng)估。主導(dǎo)者公司高層，人事部門。傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們的印象中，考核是人事部門的事情。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門人員的評(píng)分工作。作為考核對象的下屬們，更是處于被動(dòng)、被考核地位。公司高層，人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工。現(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)全員參與，或者說，績效考核不僅是公司的事，人力資源部門的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，是員工自己的事。下屬自己、職業(yè)經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。上下關(guān)系我是上級(jí)，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現(xiàn)好壞由我評(píng)判，我說了算，我高高在上點(diǎn)評(píng)你的優(yōu)缺點(diǎn)。上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關(guān)系。上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，關(guān)鍵在于，上司還對下屬績效的改進(jìn)和提高負(fù)有責(zé)任，下屬需要通過上司的評(píng)估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評(píng)分。所以，上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析在這種考核中，職業(yè)經(jīng)理的角色和作用主要是：1、向下傳達(dá)公司年度考核辦法，在部門內(nèi)動(dòng)員，讓下屬寫個(gè)人總結(jié)。2、根據(jù)考核表，給下屬打分，寫評(píng)語3、代表本部門向公司介紹，宣傳本部門工作，為部門員工爭取獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)4、向?qū)Κ?jiǎng)懲等認(rèn)識(shí)決策有異議、不滿的員工作解釋，說服和安撫工作人事部門給職業(yè)經(jīng)理發(fā)考核表，進(jìn)行考核動(dòng)員員工寫個(gè)人總結(jié)職業(yè)經(jīng)理給下屬打分寫評(píng)語人事決策（獎(jiǎng)懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升）公司人事部門匯總統(tǒng)計(jì)5建立績效標(biāo)準(zhǔn)等第評(píng)定（評(píng)估）績效面談績效輔導(dǎo)傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析績效考核的兩個(gè)核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個(gè)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：績效循環(huán)圖6傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析1.建立績效標(biāo)準(zhǔn)

建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的第一步?？冃?biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標(biāo)桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，才會(huì)有衡量、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。例如銷售額、利潤、成本指標(biāo)。7傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析

2.評(píng)估有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動(dòng)、有計(jì)劃地觀察下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵行為（正面的或負(fù)面的都可以）記錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，作為評(píng)估的事實(shí)依據(jù)。【案例】6月25日，王東拜訪一個(gè)比較特別的客戶，這個(gè)客戶由于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王東拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明王東的工作主動(dòng)性，可以作為一個(gè)典型案例讓其他人分享。所謂評(píng)估就是對評(píng)估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距”大小做出衡量和評(píng)價(jià)，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。其衡量表如圖所示：8傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析3.績效面談在職業(yè)經(jīng)理對下屬評(píng)估之后，需要及時(shí)以面談的形式，將評(píng)估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實(shí)現(xiàn)與下屬的雙向溝通。

績效面談是一種正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個(gè)環(huán)節(jié)，許多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常常花許多時(shí)間與下屬“談心”或者是“出去吃飯?！边@不但造成許多不必要的工作量和誤解，關(guān)鍵是：所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題?！究冃嬲勁c“談心”的不同】

“談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實(shí)的陳述、評(píng)估、改進(jìn)計(jì)劃等等都不宜在非正式溝通中提出。

“談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動(dòng)人，但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。

“談心”比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動(dòng)或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會(huì)安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn)備才進(jìn)行的。

“談心”一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。實(shí)質(zhì)上，績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式，“談心”是傳統(tǒng)的人事考核的一種補(bǔ)充或“思想政治工作”的一種形式，而績效面談則是科學(xué)的績效考核的形式。對于許多過去習(xí)慣于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理來說，要逐步實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。9傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析

【誤區(qū)1】認(rèn)為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒有什么關(guān)系。他們認(rèn)為績效考核就是給下屬評(píng)分、評(píng)級(jí)，“給個(gè)說法”，績效輔導(dǎo)與績效考核“離得太遠(yuǎn)”、“沒有關(guān)聯(lián)”?！菊`區(qū)2】自認(rèn)為績效輔導(dǎo)很容易，實(shí)際上自己也在做，“績效輔導(dǎo)，不就是幫助下屬改進(jìn)工作嗎？我可沒有少做。”，有些人甚至認(rèn)為“我還做的不錯(cuò)，下屬挺感激的?！睂⒆约涸诠ぷ髦械囊恍爸甘謩澞_”，或者一些“包辦代替”，或者一些“傳、幫、帶”視為輔導(dǎo)。實(shí)質(zhì)上，兩者是完全不同的。4.績效輔導(dǎo)在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃就是采取一系列的措施和行動(dòng)，來改進(jìn)下屬的績效。及時(shí)制定有效的、上下同意的績效改進(jìn)計(jì)劃，將績效考核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達(dá)成共識(shí)，制定具體的辦法。僅有績效改進(jìn)計(jì)劃是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實(shí)施有效的績效輔導(dǎo)，幫助、輔助下屬提升績效?？冃лo導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或工作當(dāng)中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進(jìn)下屬提升工作績效準(zhǔn)備的過程。10中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用

提示在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)是打分；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是績效改進(jìn)。在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是裁判或法官，對下屬一年的工作成果做出評(píng)判；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是教練和顧問，給下屬提供輔導(dǎo)和咨詢。11中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用宣傳績效考核政策績效考核關(guān)系到員工在晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等方面的激勵(lì)資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實(shí)上，在很多企業(yè)，員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的角色和作用，向員工宣傳和解釋公司在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身就對考核政策沒有充分的了解?，F(xiàn)代績效考核管理要求職業(yè)經(jīng)理要擔(dān)當(dāng)績效考核政策的宣傳者。制定績效標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)就是根據(jù)下屬的表現(xiàn)進(jìn)行打分，沒有涉及到考核的其它過程。而現(xiàn)代績效考核則需要職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要的一項(xiàng)就是為下屬制定考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃лo導(dǎo)在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色之一是為下屬提供輔導(dǎo)和咨詢的教練和顧問，績效改進(jìn)是其重要的職責(zé)。這一角色作用也是使它異于傳統(tǒng)人事考核的最大特性。在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的作用僅僅是打分，而績效輔導(dǎo)則是針對下屬的具體表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助下屬獲得績效的提升。12本部分總結(jié)：

中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用本部分首先比較了現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的不同點(diǎn)，績效考核與人事考核在目的、考核次數(shù)、主導(dǎo)者、上下關(guān)系等等方面都表現(xiàn)出極大的差異?？冃Э己擞衅涔潭ǖ某绦?，即：建立績效標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估、績效面談、績效輔導(dǎo)，職業(yè)經(jīng)理必須在績效考核中發(fā)揮其重要作用。13績效管理-主要內(nèi)容中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除方法績效面談14如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)【自檢】

在為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，你認(rèn)為哪些工作過程不能省略？

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15如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)是職業(yè)經(jīng)理在績效考核中十分重要的工作，如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)將涉及兩個(gè)問題：16績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，都有兩個(gè)層面：公司層面和考核者層面?？己苏邔用婀緦用鎸τ趩T工的考核，總有一些標(biāo)準(zhǔn)是由公司或是人力資源部門代為設(shè)定的，用于統(tǒng)一考核、對所有員工都適用的內(nèi)容。比如，有些公司要考核自己公司的價(jià)值觀：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。那么,在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面做得怎么樣。又如，有些公司在特定的時(shí)間里特別倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，那就要考核所有的員工的團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到什么程度。如果一段時(shí)間里公司把溝通當(dāng)作重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，大家就要圍繞這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去努力

考核者就是職業(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有很多績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)不是人力資源部制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。

(1)企業(yè)每年計(jì)劃完成的任務(wù)，實(shí)際要分解到各個(gè)部門，由各個(gè)部門再往下分解，一直分到每一位員工身上。這是按照指揮鏈來分解的。員工大部分工作目標(biāo)都是由上司規(guī)定的，所以當(dāng)然由他的上司，就是職業(yè)經(jīng)理來為他設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。

(2)職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)叫規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某一方面，比如在協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當(dāng)中，就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。

一般來講，屬于職業(yè)經(jīng)理為下屬設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)占50％以上，一般在60、70分；公司層面上的績效標(biāo)準(zhǔn)，一般只占30分、40分。職業(yè)經(jīng)理要制訂類似于責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)實(shí)的考核當(dāng)中有這樣的問題：關(guān)于責(zé)任感的定義，公司與員工的理解是不同的，如公司認(rèn)為按時(shí)完成、超額完成、超質(zhì)量、120%完成工作叫責(zé)任感。而員工卻不會(huì)這么認(rèn)為，他會(huì)對自己的工作有一個(gè)比較低的評(píng)價(jià)，比如說，100%地完成任務(wù)，就叫有責(zé)任感，應(yīng)該得滿分。也就是說在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。要解決這種分歧，就要抓住設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)。

17績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定1.需求分析

績效考核實(shí)際是在“補(bǔ)短板”。比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴(yán)重地影響到工作的績效。在當(dāng)年考核當(dāng)中，就要考核大家的溝通能力，其它能力可以先不考核。由于人的精力、時(shí)間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標(biāo)準(zhǔn)，就有可能達(dá)不到，所以要進(jìn)行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當(dāng)中的短板，就通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來彌補(bǔ)上一次績效考核當(dāng)中的短板，不斷地促進(jìn)員工去改善,這就是一個(gè)績效的循環(huán)。需求分析事先溝通共同確認(rèn)18績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定2.事先溝通

為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個(gè)可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利，如果你不按照這個(gè)游戲規(guī)則去做，會(huì)怎么樣。有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯(cuò)誤，其實(shí)，犯錯(cuò)誤的原因就在于，員工事先就不知道這么做會(huì)犯錯(cuò)誤，因?yàn)槭孪葲]有人告訴他，也就是說,事先沒有進(jìn)行溝通。如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到８分，什么樣的行為可以得到10分，他實(shí)際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。這樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對人蓋棺定論。需求分析事先溝通共同確認(rèn)19績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

【案例】

史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是：

①一定是事先的。不是事中，更不是事后。

②確認(rèn)理解。一定要確認(rèn)下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認(rèn)理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。

③作出具體描述。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標(biāo)準(zhǔn)，消除分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語言對于共同認(rèn)可的方面作出具體描述就可以了。

本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指：①事先讓合作伙伴了解、理解工作目標(biāo)和計(jì)劃；②計(jì)劃的變化及時(shí)通知合作伙伴；③執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時(shí)先于合作伙伴去溝通和協(xié)商；④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點(diǎn)和合作期望。在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。需求分析事先溝通共同確認(rèn)20績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定3.共同確認(rèn)共同確認(rèn)就是在針對績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進(jìn)行溝通的時(shí)候，要取得和下屬共同的確認(rèn)。要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。

這個(gè)時(shí)候設(shè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，真正起到了一個(gè)激勵(lì)、引導(dǎo)的作用，從而使得這個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一個(gè)門檻，而是一個(gè)前進(jìn)的方向。需求分析事先溝通共同確認(rèn)21本部分總結(jié)：如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)1.績效標(biāo)準(zhǔn)一般有兩個(gè)層面：一個(gè)是從公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)入手另一個(gè)就是職業(yè)經(jīng)理為員工設(shè)定的有針對性的標(biāo)準(zhǔn)。2.本部分從需求分析、事先溝通、共同確認(rèn)等方面闡述了績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的要點(diǎn)。22績效管理-主要內(nèi)容中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除方法績效面談23不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分【自檢】有些經(jīng)理反映：我認(rèn)為我做的是公正的，基本做到堅(jiān)持原則，按照客觀實(shí)際的真實(shí)成績，不帶個(gè)人感情色彩去評(píng)價(jià)下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？

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在進(jìn)行績效考核,給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅(jiān)持原則而不摻雜個(gè)人情感的因素，但總會(huì)因?yàn)橹饔^的有意或無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分，導(dǎo)致對下屬評(píng)價(jià)產(chǎn)生偏差，甚至?xí)?yán)重影響員工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的影響。24不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除方法不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分仁慈或嚴(yán)厲集中的趨勢光環(huán)效應(yīng)近期效應(yīng)盲目的性格理論自以為公正25不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——仁慈或嚴(yán)厲

職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴(yán)厲，就會(huì)把分摳得很緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。如果大家分?jǐn)?shù)都很高，評(píng)價(jià)意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。【事例1】如果下屬獲得仁慈的評(píng)估，他會(huì)自以為自己做得不錯(cuò)，從而認(rèn)為改善績效沒有必要?！臼吕?】某經(jīng)理犯有仁慈的錯(cuò)誤，對自己部門的下屬的評(píng)分都偏高，結(jié)果在整個(gè)公司總評(píng)和強(qiáng)制性分配時(shí)，引起了其他部門的不滿。其他部門認(rèn)為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評(píng)分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時(shí)引發(fā)了下屬對獎(jiǎng)勵(lì)等方面的過度期望，以及對績效改進(jìn)的懈怠。26不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——仁慈或嚴(yán)厲（續(xù)）職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評(píng)分是為了：職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為嚴(yán)厲評(píng)分是為了：①增加下屬的獎(jiǎng)金或利益②鼓勵(lì)因?yàn)閭€(gè)人問題而表現(xiàn)不佳的下屬③保護(hù)評(píng)估結(jié)果會(huì)被企業(yè)以外的其他人知曉的員工④避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展⑤給下屬一些“改過自新”的機(jī)會(huì)⑥避免下屬因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突⑦鼓勵(lì)最近才開始表現(xiàn)良好的員工⑧對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定①實(shí)事求是②激勵(lì)下屬做得更好③讓下屬的努力有較大的空間④讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰⑤讓有些人趕緊知趣離開⑥解聘時(shí)的依據(jù)⑦讓下面的人巴結(jié)自己職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈或嚴(yán)厲評(píng)分的目的不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——集中的趨勢

在績效考核當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)普遍的分?jǐn)?shù)都很好，大部分人都集中在同一類，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一個(gè)企業(yè)的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。造成集中趨勢的錯(cuò)誤有兩大原因：

（1）搞平衡。為了避免因下屬之間評(píng)分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評(píng)分。

（2）方法或程序的錯(cuò)誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的文件證明極高或極低的評(píng)分，就往往會(huì)陷入集中的誤區(qū)。繁復(fù)冗長的文件填寫和記錄通常會(huì)使職業(yè)經(jīng)理評(píng)估時(shí)打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據(jù)。另外，如果在評(píng)估的等級(jí)定義中，定義不實(shí)際或理解偏差也會(huì)造成集中趨勢的錯(cuò)誤。28不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——光環(huán)效應(yīng)

假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯(cuò)誤，很容易得到原諒，大家會(huì)認(rèn)為他犯點(diǎn)錯(cuò)誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認(rèn)的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。這兩種狀況，常被認(rèn)為是偶然的因素，這就屬于光環(huán)效應(yīng)。【事例1】某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻(xiàn)，全公司上下都知道，經(jīng)理在評(píng)估時(shí)往往會(huì)習(xí)慣于給他高分?！臼吕?】

職業(yè)經(jīng)理對于動(dòng)作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會(huì)忽略其某些缺點(diǎn)，給該名員工5分的滿分，而對于動(dòng)作遲緩者，則全都給3分。29不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——近期效應(yīng)

假定在年底進(jìn)行年度的績效評(píng)估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因?yàn)樗谧龅貌缓茫鴮λ荒甑墓ぷ髟u(píng)價(jià)比較差。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個(gè)月做得不錯(cuò)，看到他不斷地進(jìn)步就會(huì)在打分的時(shí)候打得高一些。這叫做近期效應(yīng)。

【事例】

在績效考核表中有“呈報(bào)情況”一項(xiàng)：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份以后表現(xiàn)極佳。職業(yè)經(jīng)理會(huì)因?yàn)樗?0—12月份的極佳表現(xiàn)而在“呈報(bào)情況”一項(xiàng)中給他較高的評(píng)分。相反，另一名員工1—11月份“呈報(bào)情況”都一直做得比較好，僅僅是因?yàn)?2月份“呈報(bào)情況”做得不好，而12月份恰恰是情況匯總的時(shí)間，從而獲得較低的評(píng)分。30不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——盲目的性格理論【事例】

職業(yè)經(jīng)理認(rèn)為某一位下屬是一個(gè)懶惰的人，因?yàn)樗綍r(shí)上班老遲到，上班時(shí)常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項(xiàng)工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯(cuò)，個(gè)人銷售業(yè)績在部門里面名列前茅。職業(yè)經(jīng)理在評(píng)估時(shí)會(huì)如何給他打分呢？職業(yè)經(jīng)理評(píng)估時(shí)會(huì)：①由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了，因此會(huì)在“開拓能力”一項(xiàng)評(píng)估中，給予較低的分值。②這位下屬的個(gè)人業(yè)績好，職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)認(rèn)為這并不是這位下屬的功勞，而是分給他的客戶質(zhì)量好，或者是這個(gè)區(qū)域的廣告最近做得好，或者認(rèn)為自己的某一次幫助奏了效。人在三、四歲的時(shí)候就開始把這個(gè)世界上的人分成好人和壞人。而社會(huì)上除了好壞的分類之外，還有積極向上的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會(huì)對人做出性格、人格方面的分類。比如一個(gè)好人做了一件壞事情，我們會(huì)說他是出于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事，我們會(huì)覺得他別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實(shí)際上已經(jīng)把個(gè)人的主觀意愿夾雜在對人的評(píng)價(jià)當(dāng)中。31不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——自以為公正【事例】下屬A科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強(qiáng)。下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動(dòng)作較慢，能力較差。對于相同的業(yè)績，但是下屬A很容易達(dá)成，而下屬B則須花較大的努力。因?yàn)閮烧邩I(yè)績相同，所以上司認(rèn)為他們具有同樣的水平。但是，上司并不滿意下屬A的表現(xiàn)，因?yàn)樗梢宰龅酶谩Ａ硪环矫?，上司對下屬B的進(jìn)步表示滿意。中層管理者往往認(rèn)為對下屬的評(píng)分是公正的，認(rèn)為自己很客觀，沒有攙雜人為的因素，沒有個(gè)人偏見。但是一般人們對某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級(jí)。對于“我的人”會(huì)怎么評(píng)價(jià)呢？難道會(huì)給他比較低的分?jǐn)?shù)嗎？要做到這一點(diǎn)是很難的。績效考核制度在設(shè)計(jì)上就必須假定你這個(gè)人就是自私的，假定你這個(gè)考核者就是要為自己、要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，職業(yè)經(jīng)理在考核的時(shí)候才可能避免由制度所帶來的缺陷，只能設(shè)定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評(píng)估方面的偏差。32不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除方法不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分事先溝通評(píng)估與績效有關(guān)的方面公平做好績效觀察33如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——事先溝通

職業(yè)經(jīng)理對下屬評(píng)分當(dāng)中的偏差，往往是由于沒有進(jìn)行事先的溝通引起的。比如一個(gè)優(yōu)秀的員工，最近老出錯(cuò)，如果事先去跟他溝通，就可能發(fā)現(xiàn)他出錯(cuò)是本人的原因，還是由于公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個(gè)員工考核期前的印象，而是用他在考核期這一段時(shí)間的表現(xiàn)來看他。所以，事先的溝通可以消除在績效評(píng)分當(dāng)中的種種誤解。事先的溝通是指：

事先的。在年初，即考核期開始時(shí)，就必須讓下屬了解評(píng)估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序是公開的，下屬們都知道。

無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定。34如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分

——評(píng)估與績效有關(guān)的方面公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評(píng)估只評(píng)估和績效的達(dá)成相關(guān)的方面。（1）進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，只要正確地評(píng)估與績效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來確實(shí)很差，但是和工作績效沒有關(guān)系，也沒有必要進(jìn)行評(píng)估。（2）績效評(píng)估時(shí)，不要讓某些因素影響正確的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工和經(jīng)理的關(guān)系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，其他地方都是私人的空間。特別是在一些虛擬公司，一些人只是因?yàn)樗ぷ鞯某晒凸居幸粋€(gè)契約關(guān)系，公司根本沒有權(quán)利去評(píng)價(jià)員工工作以外的事情，注意不要因?yàn)楣ぷ饕酝獾年P(guān)系影響對其工作成果的評(píng)價(jià)。

35一名銷售員，對其評(píng)估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當(dāng)是：①銷售額②回款（或稱應(yīng)收賬款回收）③每月報(bào)表、報(bào)告④拜訪次數(shù)或頻率⑤銷售費(fèi)用控制情況⑥新客戶開發(fā)情況

如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分

——評(píng)估與績效有關(guān)的方面（事例）到底“開拓能力”是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？“應(yīng)變能力”的大小與銷售業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在“應(yīng)變能力”方面有所提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然，諸如“開拓能力”、“應(yīng)變能力”對于一個(gè)人的發(fā)展固然重要，但對于一個(gè)銷售員來講，如果要求的話，能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。能力（40分）其中：開拓能力10分專業(yè)知識(shí)10分銷售技巧10分應(yīng)變能力10分業(yè)績（40分）銷售額工作態(tài)度（20分）其中：品德5分團(tuán)隊(duì)精神10分敬業(yè)精神5分對銷售員的評(píng)估主要是看他是否或在多大程度上達(dá)成了這些指標(biāo)。這些指標(biāo)可以直接反映出績效考評(píng)。如果把對這名銷售員的評(píng)估要素?fù)Q成：36如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——公平

要做到公正就必須公平，公平是在績效考核中應(yīng)該堅(jiān)持的原則。公平這個(gè)原則實(shí)際上說起來很簡單，也就是不能有例外，一視同仁。對每一個(gè)人的評(píng)價(jià)都是同樣的標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何人可以例外。在績效評(píng)估當(dāng)中，往往有來自其他方面的因素會(huì)影響到公正性，需要加以注意。

37如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分——做好績效觀察在績效考核當(dāng)中要避免常有的模模糊糊的印象，應(yīng)該做好科學(xué)的績效觀察，通過關(guān)鍵事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標(biāo)單，通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作計(jì)劃的核定、輔導(dǎo)的工作中，準(zhǔn)確客觀地觀察下屬的工作，從而掌握第一手準(zhǔn)確的材料，對下屬實(shí)現(xiàn)一個(gè)準(zhǔn)確、公平的評(píng)價(jià)。38本部分總結(jié):不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除方法進(jìn)行績效考核的方式之一就是打分，在對考核者進(jìn)行打分的過程中，不可避免地有一些主觀的因素夾雜在里面。本部分介紹了導(dǎo)致不公正評(píng)分的六種因素，即：仁慈或嚴(yán)厲、集中趨勢、光環(huán)效應(yīng)、近期效應(yīng)、盲目的性格理論、自以為公正并提出了一些有效的避免辦法，即：事先溝通、評(píng)估和績效的達(dá)成相關(guān)的方面、公平做好績效觀察39績效管理-主要內(nèi)容中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除方法績效面談40績效面談【自檢】

有的經(jīng)理說，績效考核以后，我會(huì)跟分?jǐn)?shù)比較低的人進(jìn)行溝通，一般是采取吃飯或者其它方式，對分?jǐn)?shù)較好的就沒有必要了。你認(rèn)為他的做法對不對？

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績效面談是現(xiàn)代績效考核當(dāng)中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認(rèn)。通過績效面談還要問下屬下一步的績效發(fā)展，以彌補(bǔ)績效的缺口，制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。41績效面談——Part1

常見的誤區(qū)面談的準(zhǔn)備績效面談的步驟42常見的誤區(qū)不進(jìn)行績效面談?dòng)械慕?jīng)理在考核以后就直接把分?jǐn)?shù)給人力資源部報(bào)過去，定下對下屬將來怎么獎(jiǎng)勵(lì)或者懲戒就算結(jié)束。他們認(rèn)為沒有必要和下屬就這些事情再進(jìn)行面談，這是常見的一種情況。面談流于形式有的經(jīng)理會(huì)對下屬說，今年你的績效考核結(jié)果已經(jīng)出來了，你看一下，如果你沒有意見就在上面簽個(gè)字。大部分下屬都是連看都不看，光看一下分?jǐn)?shù)就簽個(gè)字，至于具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，自己的優(yōu)點(diǎn)和不足體現(xiàn)在哪些方面都不知道。有了問題才進(jìn)行績效面談?dòng)行┙?jīng)理認(rèn)為對那些成績比較好的員工，不必進(jìn)行面談。對于那些考核成績不好的，認(rèn)為那些人可能有壓力，會(huì)鬧情緒，就對這種人采取先發(fā)制人的辦法，找他們進(jìn)行績效面談，其實(shí)這是一個(gè)不很穩(wěn)妥的面談方式。43績效面談——Part2

常見的誤區(qū)面談的準(zhǔn)備績效面談的步驟44面談的準(zhǔn)備【自檢】

這一年的績效評(píng)價(jià)又開始了，與以往不同的是，經(jīng)理讓每個(gè)人先寫出一份自我評(píng)價(jià)的書面文字，有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)給評(píng)一下就完了，我們自己說的又不算，真是多此一舉，你認(rèn)為這個(gè)自我評(píng)價(jià)有什么用處？

____________________________________________________________________45面談的準(zhǔn)備——做一個(gè)自我評(píng)價(jià)每年的績效評(píng)估前，職業(yè)經(jīng)理都要讓下屬寫個(gè)人的工作總結(jié)之類的東西，像填寫《自我評(píng)估表》。實(shí)際上就是為績效面談做準(zhǔn)備。

自我評(píng)價(jià)主要包括以下內(nèi)容：第一，簡要地表述一下在考核期你主要做過哪幾項(xiàng)工作。第二，用事先和上司約定的績效標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)你所做的主要工作。第三，尋找自己在工作當(dāng)中的差距，同時(shí)在總結(jié)當(dāng)中為自己今后的改進(jìn)提出必要的方法和措施。

提示

一次完整的績效考核過程，自我評(píng)價(jià)是重要一環(huán)。作出自我評(píng)價(jià)的目的：①讓下屬回顧績效標(biāo)準(zhǔn)。②讓下屬對績效有一個(gè)量化的評(píng)估（逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)）。③分析得失的內(nèi)在原因（而不是外在原因）。46面談的準(zhǔn)備——做一個(gè)自我評(píng)價(jià)（續(xù)）姓名：部門：職位：直屬上級(jí)：入職日期：評(píng)估期間：年月日——年月日評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)：自我評(píng)估（量化）：原因分析：績效更改要點(diǎn)：面談的準(zhǔn)備——做一個(gè)約定進(jìn)行面談準(zhǔn)備的時(shí)候，事先要和下屬進(jìn)行約定。并告訴他準(zhǔn)備個(gè)人的述職報(bào)告以及今年的主要工作記錄，還有年前或者年初約定的工作目標(biāo)以及工作計(jì)劃等等，把該拿的材料準(zhǔn)備好，在面談的時(shí)候帶上，以便在溝通的時(shí)候就事先設(shè)定的目標(biāo)及過程進(jìn)行確認(rèn)。

48績效面談——Part3

常見的誤區(qū)面談的準(zhǔn)備績效面談的步驟49績效面談的步驟績效面談的要點(diǎn)：①按照《績效評(píng)估表》中評(píng)估因素順序或績效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足；②面談不是評(píng)估“人”好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績好壞；③必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對下屬績效的評(píng)估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對異議之處加以討論；⑤留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；⑥關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進(jìn)。50績效面談的步驟陳述面談目的交待清楚績效面談的目的，使下屬有心理準(zhǔn)備，便于往下進(jìn)行。

陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃【事例】“小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對你在考核期的工作績效予以評(píng)估，通過本次面談將達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是與你溝通評(píng)估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進(jìn)的計(jì)劃和步驟，下面我們開始吧……”51績效面談的步驟下屬進(jìn)行自我評(píng)估

作為下屬，他會(huì)有客觀的一面也有主觀的一面。如對于工作目標(biāo)他到底達(dá)成了多少，自己做出了一個(gè)評(píng)價(jià)，很多是客觀事實(shí)。實(shí)際上對于下屬來講，不管他的工作的成效是好是壞，都有兩種傾向：第一種傾向，過分地渲染自己的工作過程。第二種傾向，容易推卸責(zé)任。所以當(dāng)下屬進(jìn)行自我評(píng)估的時(shí)候，一定要注意首先定時(shí)間，比如讓他自己進(jìn)行自我評(píng)估，用５分鐘的時(shí)間。不管他是好還是不好，都不讓他用過多的語言去渲染他工作的過程，而是更多地先把自我評(píng)估放在工作的結(jié)果上。同時(shí)由于預(yù)先已經(jīng)知道下屬會(huì)有自我評(píng)估過高或者推卸責(zé)任的現(xiàn)象，盡可能地去看事實(shí)，不要被他的渲染迷惑。

陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃52績效面談的步驟【自檢】

某下屬的自我評(píng)估：“今年以來，我與客戶電話溝通共計(jì)3000次，登門拜訪650次，開發(fā)新客戶80個(gè)，銷售額210萬，與年初定的計(jì)劃相比，超過計(jì)劃230%。之所以取得這些好的成績，自己有以下幾點(diǎn)體會(huì)，第一，抓住幾個(gè)大客戶……；第二，搜尋那些正在大做廣告的企業(yè)……”這種評(píng)估有什么問題？陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃53績效面談的步驟向下屬告知績效評(píng)估的結(jié)果下屬進(jìn)行自我評(píng)估之后，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把下屬工作的成績，或者說考核的評(píng)分告知下屬。有的人會(huì)在績效面談結(jié)束后告知對方，但效果并不太好。為什么？就是在我們中國的企業(yè)目前的情況下，每一次的績效面談還主要地圍繞著定期的考核，圍繞著考核之后的人事決策而展開。所以，下屬在進(jìn)行績效面談之前，就抱著一種強(qiáng)烈的愿望，想知道對他打了多少分，他要算一算多少分對他來講意味著什么，是不是晉升，加薪。如果不事先把評(píng)分告訴他，他就會(huì)心不在焉，老想著他的考評(píng)得分。陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃54績效面談的步驟

提示這是比較成功的告知辦法，一般人都會(huì)接受這種方法。

告知評(píng)估結(jié)果時(shí)應(yīng)注意以下要點(diǎn)：①簡明扼要。④不要過多地解釋和說明。②準(zhǔn)確、清晰、不模棱兩可。⑤利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。

③定性和定量并重。

55【案例】

某網(wǎng)絡(luò)公司的頻道經(jīng)理向其下屬編輯小李告知評(píng)估結(jié)果：“小李，你剛才對自己的自我評(píng)估，許多方面我有同感?？v觀你今年全年的工作表現(xiàn)，回顧我們年初時(shí)設(shè)定的四個(gè)目標(biāo)，今年你圓滿地達(dá)成了其中兩個(gè)目標(biāo)。第三個(gè)目標(biāo)，即“建立起所負(fù)責(zé)內(nèi)容的基本資料庫”雖然資料庫的容量與最初的設(shè)想有差距，但還是按時(shí)完成了；第四個(gè)目標(biāo)則沒有完成。綜合以上目標(biāo)的完成情況，根據(jù)我們事先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，目標(biāo)I獲得滿分35分以及5分的加分，祝賀你在目標(biāo)I上取得如此成績，目標(biāo)II也獲得滿分30分，目標(biāo)III得到15分；目標(biāo)IV沒有完成，沒有分值。匯總結(jié)果，今年你的績效總分為85分，等級(jí)為B等。

如果你是編輯小李，你對這樣的結(jié)果滿意嗎？績效面談的步驟商討下屬不同意的地方比如說：小王，你今年的績效評(píng)估成績是６分，你得６分是由于我們設(shè)定的目標(biāo)是這樣的…

…，你在達(dá)到這個(gè)績效目標(biāo)方面，在…

…地方還做得不夠，根據(jù)我們事先約定的績效標(biāo)準(zhǔn)，你應(yīng)該得６分。你自己有什么樣的看法嗎？下屬同意最好，但也可能不同意，你就讓他談一談他的看法。下屬的不同意，不是說對你給他的結(jié)果不同意，往往會(huì)由于他認(rèn)為你對他所付出的努力沒有給予肯定。另外往往是由于他和其他的員工進(jìn)行比較時(shí)心里不太平衡。這時(shí)候經(jīng)理要做的事情是，要充分地肯定工作成績不好的員工為工作付出的努力。但公司是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核所有的員工，