破解企業(yè)管人的難題

破解企業(yè)管人的難題破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪一、明爭暗斗的具體表象

1.明爭暗斗的沖突表象——幫派幫派表現(xiàn)和存在的問題幫派爭斗問題表象地域幫派來自同一地區(qū)、同一單位、同一學校、同一方言等，基層班組與操作工較多，若非該地域管理者則不服從。親屬幫派來自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗親等，相互介紹入職者居多，動一人而牽連整體。嫡庶幫派來自同一領導、同一上司、同一入職、同一培養(yǎng)等，中高層干部或連環(huán)操作者，與最高者親近，排除異類。經濟幫派來自同一部門、同一職類、同一作業(yè)、同一經濟等，銷售－督導、采購－倉庫等類居多，相互包庇。1.明爭暗斗的沖突表象——幫派幫派解決之道與行為方式一、明爭暗斗的具體表象解決之道行為方式招聘回避招聘時盡量回避來自同一地域、同一親屬、同一嫡庶、同一經濟，實在困難則可以分隔時段招聘。目標共同給沖突雙方一個更高的共同目標，使他們不得不停止內戰(zhàn)，否則雙方受損。內部分化在幫派內部扶持另一人擔任同級干部，使得原來互抱、對外變成各自尋求第三方支持。隔離關聯(lián)從組織架構上、匯報關系上各自獨立，由各自的上司進行協(xié)調。2.明爭暗斗的具體表象－部門部門解決之道與行為方式一、明爭暗斗的具體表象解決之道行為方式強調流程淡化部門以提供價值為終點設計流程，強調各部門只是該價值流程的一部分，淡化部門壁壘。多培訓它！強調服務淡化本位強調內、外部供應鏈與價值鏈的關系，把每個部門、每個崗位、每個人的服務對象列出來！強調輸出淡化索取明確各個部門、各個崗位的最終輸出的工作成果以及為達成成果自己可以努力創(chuàng)造的條件！強調整體淡化個體以整體利益作為考核出發(fā)點，分解到各部門、各崗位，強調個體做好了而整體沒做好是無收益的！多頭的解決之道及行為方式3.明爭暗斗的具體表象——多頭

解決之道行為方式明確從屬明確每個人承擔不同職責時的指揮與報告關系，如甲工作向A報告、乙工作向B報告，以減少混亂。資源配置在現(xiàn)實中一個人同時接受幾個上司的指揮是正常的，但必需配置足夠的資源，如工具、信息披露、時間。各自完成如果只是不同的工作任務，作為部屬應該區(qū)分或請示輕重緩急后加以完成。沖突請示對同一工作接到意見相左的指令或在資源、時間占用方面有沖出時，應請示部門上司，必要時由他協(xié)調。明爭暗斗的產生根源匯總表二、明爭暗斗的產生根源

判斷差異員工：我的能力已超過職務要求，希望從事更具挑戰(zhàn)性的工作！上級：既然做得不錯就好好保持吧，人盡其才，繼續(xù)留任。默契差異人力經理：老板，國慶放假七天的通知已經擬好等您批準?？傓k主任：老板，國慶加班安排的通知已經擬好等您批準。個體差異老員工：加強人情味，緩慢變革，擴大規(guī)模求利潤，注重現(xiàn)實利益?？战当杭訌姺ㄖ?，快速變革，提高單位利潤，注重長期利益。本位主義上司：他沒經驗、能力不足，做不好還是我承擔，不如自己辛苦一點。部屬：他自己想表現(xiàn)，擔心我超過他，所以不想給我機會。地位爭斗張三：我和他同時進來的為什么提拔他？李四：我的能力不比他差，這么好的差事為什么給他？強調自我銷售部：這些家伙不做實事只會邀功。市場部：沒有我們推廣，他們一文不值！權限模糊人力部：老板，我與工程部面試了一位工程師，請問你要復試一下？總經理：我這么忙，工程師也要我面試？你們干什么用的？……總經理：誰給你們這么大權力的？進來我也不知道？工資那么高？人力部：……?。。。?？？資源有限華東客戶優(yōu)質…生產部總優(yōu)先安排他的訂單…研發(fā)部只針對他的客戶。1.明爭暗斗的改善方法——職權法釋義：當內部發(fā)生沖突時，管理者運用職權對沖突雙方進行裁決或協(xié)調，從而改善沖突。三、明爭暗斗的改善方法

2.明爭暗斗的改善方法——隔離法釋義：當甲需要乙配合時（無論何種動機），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司協(xié)調，乙的上司再找乙。三、明爭暗斗的改善方法3.明爭暗斗的改善方法——緩沖法釋義：在容易發(fā)生沖突又不得不相互依賴的雙方之間設置一定的緩沖空間，減少單方對資源的控制。三、明爭暗斗的改善方法4.明爭暗斗的改善方法——拖延法釋義：若雙方的沖突并不十分嚴重，且是基于認識的沖突,對工作沒有太大影響，則用拖延法，隨著時間的推移和環(huán)境的變化，沖突可能自動消失。三、明爭暗斗的改善方法5.改善方法的重點講解－合作法釋義：給沖突雙方更高的共同目標，必須最大限度地合作才能達成利益最大化，以此改善沖突。三、明爭暗斗的改善方法破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪?計劃：根據自己的擅長而非組織的需要來做或干脆不做；?組織：不主動組織資源，喜歡向上請求資源或等待被使用；?領導：領導象征地位和利益而不是責任，不愿意培養(yǎng)部屬；?控制：不愿檢驗和被檢驗，不愿被控制卻喜歡控制；?協(xié)調：橫向協(xié)調極弱，只等上級發(fā)話，單邊主義嚴重；?執(zhí)行：不理解的不執(zhí)行、無利益的不執(zhí)行，自由主義；?團隊：能維持無利益沖突的人際，卻不是共同目標的團隊；?權力：只為體現(xiàn)個人意志，而不是達成責任和目標的資源；?結局：天塌下來有老板頂著，實在不行就三十六計走為上計。一、打工心態(tài)的具體表象

二、打工心態(tài)的產生根源

盡可能滿足員工不同階段的利益，賦予員工們一定的權利，如果越沒有權利，越就容易造成打工心態(tài)，在可控的前提下，滿足員工的“利”，包括員工的能力提升、經濟提升、名利提升和平穩(wěn)的工作環(huán)境，賦予他們一定的權力，履行職責、達成績效。英國有句名言“若想你的仆人忠實于主人，就讓他說了算?！币胩嵘芰?，就給于他們培訓的機會。三、打工心態(tài)的改善方法

三、打工心態(tài)的改善方法授權不當?shù)木唧w表象四、改善方法的重點講解

授權不當?shù)木唧w表象事前1.動機不當：往往是因為太忙太累不懂而不得不放手2.認識不足：不知有哪些權限？通知何種方式授予3.系統(tǒng)不夠：僅是行為習慣，下屬知道了，而無書面明確事中1.監(jiān)督不足：放手有余而監(jiān)督不足，誤認為監(jiān)督是懷疑2.授而不予：雖說授權卻處處直接干預（可能是無心的）3.時斷時續(xù)：一會放一會收，一點風險都不能承受事后1.當馬后炮：我早說過了……2.重操故業(yè)：一腳踢開，重上井岡山3.永不放權：不檢討得失而是覺得“天下沒有可信之人”破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪各自為政具體表象目標計劃制訂目標計劃時不是自上而下的分解，而是從各自的職能、職責出發(fā)，導致成平行線而非三角形閉環(huán)系統(tǒng)。資源整合不愿將自己的“全部”整合成整體的“部分”，寧可維持“全部”的小，不愿意有“部分”的大，認為這是失去。職能職責強調自己的職能職責甚至是職權，意識不到自我的存在是以相互依賴為前提的，自掃門前雪的心理嚴重。流程節(jié)點到我這我會做好，沒到是上游的責任，交付了是下游的責任，他們的好壞與我無關?？偨浝聿辉诰蜔o法開會。利益分配關心我該得到的，整體有沒有收益那不是我的問題。而且我們的貢獻最大，沒有我們的全力工作大家什么都沒有一、各自為政的具體表象

1.文化背景?農業(yè)文明而非是海洋文明，人與天感應而非人與人相應；?沒有共和，只有“三綱”，受不了了就用暴力翻身作主；?唯一能表達個人意志的就是當頭，那怕是雞頭；?雞犬相聞，老死不相往來；達則兼濟天下，窮則獨善其身。2.企業(yè)機制?沒有上帝也沒有靈魂：愿景與戰(zhàn)略,意識缺乏高度統(tǒng)一；?考核與獎罰主要跟個人關聯(lián)，甚至不求有功但求無過；?寧可縱向小而全，不可橫向大而專；有宗族無民族；?領導喜歡接受縱向報告，未形成橫向溝通協(xié)商的氛圍。3.個人心理?英雄主義，生怕被埋沒；只給老板看，別人看見沒用；?貢獻是我做的，憑什么他也得好處？寧可大家都沒有；?明哲保身，我沒錯就行。如果大家都錯，法不責眾；?現(xiàn)世主義，多做不見得有好處，做錯了就我個人該死。二、各自為政的產生根源

對象方法說明或列舉戰(zhàn)略1.共同制訂使命——愿景——戰(zhàn)略，大力宣傳與培訓，使之深入人心；2.繪制戰(zhàn)略分解圖，讓每個部門、核心人員明白我是機器不是零件；3.塑造企業(yè)文化，明確是非價值觀，編制故事性的員工行為準則；組織1.淡化行政區(qū)域與行政級別，強調以客戶為終點的項目管理、流程管理；2.經常抽調各部門人員組織各種委員會，而不是將某事交給某個部門；3.目標分解后，強調在分工的基礎上合作，而不是在合作的基礎上分工；機制1.以目標達成與否作為獎罰的起點，而不是個人在其中的表現(xiàn)；2.形成利益的對立統(tǒng)一體，如研發(fā)與銷售、質量與數(shù)量、投入與收益；3.多開項目會議，少開行政會議。以行政級別參照項目級別而不是相反；人員1.篩選與企業(yè)價值觀一致的人員，基本認可后賦予大量的培訓；2.先獎集體再獎個人，先罰上級再罰個人；3.鼓勵員工選擇上級或崗位(其本人移動)，盡可能安排輪崗，換位思考。三、各自為政的改善方法

破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪1.事后推諉之一：為什么不能交貨？2.事后推諉之二：客戶為什么會退貨？3.事前推諉之一：績效考核怎么還沒推行？4.事前推諉之二：需要購買炭粉一、相互推諉的具體表象

1.來自員工?缺乏責任感：天生的懶貪痞壞或早期教育不良；被公司環(huán)境感染，因為大家都打太極，誰接招誰倒霉。?角色認知不足：死認職責范圍，孰不知職責是點而人是面、是體；只有人才能將點連起來，形成整體。2.來自領導?過于嚴厲的處罰：不是追究改善的責任而是追究失敗的責任；多做多錯少做少錯，不講貢獻多而講過失少。?任務指派錯誤：職責不清，今天張三做明天李四做；本該自己做的卻派下去；部屬錯了，和上司一起來罵。3.來自制度?責任界定不清：職責模糊、交叉、空白；等待上級的指令才能做；?權責體系有漏洞：責任大卻無權，權力大卻不負責；權力掌握在最高層，卻經常出爾反爾、朝令夕改。二、相互推諉的產生根源

1.培養(yǎng)責任感?管理者要敢于承擔責任：從自己背包開始；規(guī)定先找內因；放下面子。?培養(yǎng)員工責任心：少聽為什么沒做好，多聽緊急對策與永久對策。?建立連帶責任：獎勵團隊、處罰上司、自我認罰。?明確團隊的共同目標：推無可推、推無益受無損（要損一起損）。2.提高執(zhí)行力?明確責任者的主次：領導者、管理者、直接責任者、參與者、支持者。?下達有效命令：目標明確、正式發(fā)布、資源準備、各就各位。?過程監(jiān)控：計劃表－進度表－預算表，監(jiān)控到位則少犯錯，消滅推諉。?自我克服困難：萬事不易，等、靠只能作為你失敗的最好推諉。3.規(guī)范責權利?流程梳理：以終為始，盡量借助軟件。?職責劃分：基于流程，重在橫向的輸入與輸出。?相應權限：根據目標、績效、流程來賦予權限。?加強協(xié)調：業(yè)務類必須自我橫向協(xié)調；權力類方可請求上級。三、相互推諉的改善方法

如何督導部屬提升業(yè)績之關聯(lián)圖四、改善方法的重點講解

步驟名稱要點第六步確定再次檢驗的日期安排日期、時間、地點第五步雙方采取具體行動必須有你的部分，部屬承擔改善的責任第四步找出解決問題的辦法先請部屬提出，然后你補充第三步討論問題產生的原因開放式提問，征詢部屬意見，歸納原因第二步請求部屬協(xié)助解決問題當成是自己的過錯，以請求的態(tài)度第一步以友善的態(tài)度提出問題清楚明確（5W2H），對事不對人五個階段均需以上類似的六步破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪新老員工群體特征比較一、新老難融的具體表象

老員工群體特征新員工群體特征人際難融背景高經驗、低學歷、文化認同、跟隨少經驗、高學歷、新文化、獨立觀念守舊、不易接受新事物新穎、希望帶入新思維性向謹慎、舉輕若重、好歹守著張揚、舉重若輕、容易跳槽工作難融行為保守、持續(xù)效應、靈活、人情激進、快速見效、規(guī)范、制度權力模糊、減弱中、讓出部分出責權口授、增強中、切得部分責權利益收入較低，績效平穩(wěn)收入較高，績效難料老員工1.地位受到沖擊；2.名譽受到沖擊；3.利益受到沖擊；4.權力受到沖擊；5.觀念受到沖擊；6.習慣受到沖擊新員工1.急于變革，引來眾怒。●準備不充分；●目標不明確；●變革時間過短或過長；●困難評估不足；●信息不透明2.人際不和，橫沖直撞?！癫涣私忸I導、同級、部屬的期望●老板與員工的期望存在差異；●自我期望過高；●過于對事不對人（關健人物、前任等）。3.專能與復合，潛力與經驗不一?！褚驅Ｄ芏岚?，新職卻需復合；●文化不相融；●發(fā)現(xiàn)問題、尋找原因不徹底；●找不到可利用的資源；●想法是對的，方式不適合。二、新老難融的產生根源

1.老員工怎么辦？三、新老難融的改善方法

解決之道行為方式明升暗降讓老員工擔任正職、新員工擔任副職或助理，老員工總攬全局，新員工真正執(zhí)行。專司監(jiān)督讓老員工擔任總監(jiān)之類的高級職務，只讓他指點、挑剔別人，不用做實事，新員工可以不向他報告崗位輪換調研發(fā)、設計、生產、銷售、工程等一線部門，擔任顧問、培訓師、督導等支持性職務鼓勵離職給老員工創(chuàng)造學習機會、對新員工進行感恩與團隊培訓；股份與工資分開；多次消耗不如一次賠償。2.新員工怎么辦？三、新老難融的改善方法解決之道行為方式掌握期望掌握各方期望并采用對立統(tǒng)一的方式適當平衡。和諧人際失望與潛在的競爭者；關健同事；上司與前任；平安引渡熟悉企業(yè)文化；信息分類；了解現(xiàn)狀；發(fā)現(xiàn)可用資源；三思后行描繪愿景；制訂目標；分解任務；掌控進程與調整消除猜疑幫助而非命令老員工；恢復老員工的光榮；推動變革輿論先行；讓老員工發(fā)出變革請求；組織推進；四、改善方法的重點講解

空降兵落地生根錦囊對象心理期望應對措施上司1.融入進來，不要搗弄后由我來收拾2.原來太好就沒你，少說多做看實效3.經驗加現(xiàn)狀，長短利益兼顧1.問清三大目標，為何以前沒完成2.請教關健人物、資源、環(huán)節(jié)3.多請示勤匯報，適當贊揚老人老事同級1.別自以為是，你可表現(xiàn)不要貶人2.尊重過去的成績，不要批判一切3.不要用與上司的關系來壓倒我們1.了解過去的做法，了解其成因2.聽聽他們最期望的是什么3.了解他們在上級心目中的地位部屬1.既能很好工作又不增加工作量2.你也并非什么都行，尊重我們意見3.關心我們的發(fā)展、福利待遇1.增加工作量時與他們一道進行2.尊重他們，經常詢問他們的想法3.盡量滿足其期望，不能時需要解釋破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪1.骨干核心員工的判斷標準與崗位所需價值充分契合的人才，其作用短期內具有不可替代性。2.骨干核心員工離職骨干核心員工的輸入、培養(yǎng)、產出需較長時間，其離職損失較大。3.骨干核心員工績效下降遲到請假；找借口不完成任務；不愉快接受任務；質量下降；保守。4.骨干核心員工動搖軍心抱怨公司；不規(guī)勸員工對公司不正確的看法；揚言離職。一、骨干難留的具體表象

1.個人?定位不清晰：不知自己應該做什么；自我評價過高。?不認同組織：規(guī)范——死板；節(jié)約——小氣；穩(wěn)健——消極。?人際不和諧：與上司；部屬被上司寵；個性、自尊與自卑。2.組織?機制體制：能力＜資歷；績效＜人際；好多＜錯少；突出＜平均。?組織制度：指揮紊亂、分工不明、關系復雜、無章可循。?福利待遇：待遇偏低、收入無預見性、調薪隨機、無晉升。?企業(yè)績效：市場走下坡、訂單不足、獲利不足。3.外因?自己創(chuàng)業(yè)。?高薪誘惑。二、骨干難留的產生根源

1.個人?定位不清晰：入職測評以認識自我、職業(yè)規(guī)劃以實現(xiàn)自我。?不認同組織：價值觀書面化、反復培訓講解、招應屆生。?人際不和諧：入職時注意搭配、及時談話消除小怨。2.組織?組織體系：提出愿景與戰(zhàn)略；明確組織架構、指揮與從屬鏈。?崗位體系：定崗定編、職責與流程明確、建立任職資格體系。?人員體系：能力素質模型、培訓體系、溝通機制、晉升體系。?績效體系：目標分解、績效計劃、考核、改善、結果應用。?報酬體系：個人價值、崗位價值、績效價值，明確加薪條件。三、骨干難留的改善方法

股權激勵留住核心骨干的“金手銬”1.虛擬股份將資歷、職務等級等因素轉化為系數(shù)，根據不同的系數(shù)配予股份。僅享有當期分紅，不具有股權，不必工商登記。2.贈予股份實股。操作與上幾同。因受讓方可能牽涉稅金，故建議采用增資、擴股、公積金轉股等方式。還利于老員工讓位。3.分紅回填先虛后實。約定每年回填股數(shù)與金額，促使激勵對象通過分紅回填而不必追投現(xiàn)金。全部填滿后轉為實股。4.業(yè)績股份達成約定業(yè)績是獲得股份或股票的前提。購買方式可采用贈予、分紅回填、現(xiàn)金購買（含折讓）等。5.期股/期權以約定的價格和條件在未來固定的時間內獲得股份或股票期權則是獲得購買股份或股票的權力，激勵對象可以放棄。四、改善方法的重點講解破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪?從上市公司的帳面不難看出，利潤早轉移到關聯(lián)企業(yè)中去了；?據調查，員工上網時間至少一半并非用在工作；?采購人員在進貨數(shù)量、質量、價格方面與供應商聯(lián)手，甚至入股；?業(yè)務員在價格、數(shù)期、進場費、條碼費、促銷費等方面與客戶聯(lián)手；?廣告商的返利是公開的秘密，廣告策劃與廣告品價格彈性空間大；?設計人員指定供應商，否則統(tǒng)統(tǒng)打上不合格標簽，誰敢誰能不用？?質檢人員掌握著來料質量的判斷……?藥房不進你的貨、醫(yī)生不開你的藥、財務借故拖款，返魂丹也多余；?司機的路票、油票能查得清嗎？食堂的菜價、米錢能跟蹤得了嗎？?廣東XX集團的洗手液、衛(wèi)生紙、拖把等每年就300多萬，誰能說……?倉庫、運輸、保安、秘書、工人……？你想不到的他們早想到了！一、假公濟私的具體表象

用錢不用錢公事辦好用公錢辦好了公事不用公錢辦好了公事辦不好用公錢辦不好公事不用公錢沒辦好公事私事辦好用公錢辦好了私事不用公錢辦好了私事辦不好用公錢沒辦好私事不用公錢沒辦好私事公私對應準則

己人損不損損不損己利自己有得有失自己有益無害損人利己利人不損己不利自作自受無所作為損人不利己無所作為人利損己利人利人不損己損甲利乙不損甲利乙不利損己不利人無所作為損甲不利乙無所作為人、已、損、利對應準則偷盜工作時間外出辦私事、上網辦私事、遲到早退曠工、拖拉不及時完成任務、假裝忙碌不接受新任務。偷盜公司資源私用辦公設備、利用公司網絡購物或開網店、上班炒股、公車私用、公款吃喝、騙取差旅費招待費。惡意破壞破壞設備設施、讓不合格產品通過審核、代人打卡、無故刪除電腦數(shù)據、丟失重要文檔、散布謠言。泄露公司機密泄露公司機密技術、客戶、財務、戰(zhàn)略、核心員工聯(lián)系方式。突然離職離職前獲取公司信任，給其晉升、委以重任、投入資源、事項進行中、一人掌握資訊、無人接手。假公濟私的具體表象匯總

1.個人?期望失落：職務、工種、經濟、信任、獎勵、尊重、價值感等。?利益驅使：道德與法律成本低、不正當利益大于正常收入。?狀態(tài)人格：與上司；部屬被上司寵；個性、自尊與自卑。2.企業(yè)?對員工不忠：不兌現(xiàn)承諾、不滿足工作條件、猜疑冤枉員工。?對員工不公：報酬不公、晉升不公、職權不公、信息不公。?制度不嚴密：沒有制度、流程或有明顯失缺；3.社會?教育不當：道德與信仰迷失的一代，職業(yè)道德、社會道德……?仇富心理：財富原罪論、財富分配不公論。?浮躁夢想：加薪莫如跳槽、紛繁的創(chuàng)業(yè)廣告、希望一夜暴富。二、假公濟私的產生根源

1.學會識人?德才兼?zhèn)洌旱虏偶鎮(zhèn)渲赜谩⒂械聼o才慎用、有才無德不用。?相由心生：觀察外相、言行；背景調查；明察求職動機2.改善管理?完善制度：制度具有規(guī)導、威懾作用，可特別強調“雷區(qū)”。?加強溝通：從員工的行為習慣開始引導。?營造公平：內部公平、給員工發(fā)展空間、尊重員工擇崗愿望。?提高修養(yǎng)：管理者自我提高、增加透明度、包容、情緒平靜。3.友好分手?挽留辭職者：表示遺憾、詢問原因、最后小聚、歡迎回來。?慎待解雇者：轉為辭職、準備時間、說出無奈、就業(yè)建議。?分手不分心：偶爾關注、節(jié)日請回、對在職者表示留戀公司。三、假公濟私的改善方法

破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪?長城電腦總經理吳慶生跳槽到實達電腦，部下后隨，長城不倒？?同方銷售經理郝毅率3名區(qū)域經理跳槽到長城，同方難同難方！?實達電腦總經理率領30名骨干集體出走，實達實在難發(fā)達！?段永平率部另立門戶，“小霸王”品牌成為歷史；?瀛海威集體嘩變，一度使瀛海威元氣大傷；?e龍副總裁及部份銷售人員跳槽攜程，業(yè)務骨干基本流失；?騰訊狀告15名員工集體跳槽到對手……?奉化人民醫(yī)院21名醫(yī)生集體奔向私人醫(yī)院，1000名患者掉頭；?歐萊雅一群銷售經理投入丁家宜的懷抱；?TCL手機總經理萬明堅與中層集體投奔長虹。一、集體跳槽的具體表象人群容易集體跳槽的原因高管人員1.在外有人脈，威信較高；在內有職權，員工愿意跟隨跳槽；2.一人空降到其它公司很難作為，還可以加高其談判籌碼；核心骨干1.有技術“傍身”，往往通過集體跳槽抬高身價；2.很多技術是一個鏈，相互配合緊密，一人出走未必能做出成就；師徒關系1.原本就有師徒關聯(lián)、宗親關系、上下級關系等，同來同去；2.某些工種，如大型印刷機、瓦楞紙機的操作講究配合默契；新興行業(yè)1.新興行業(yè)發(fā)展很快，而人才供給嚴重不足；2.這些公司管理不完善，員工沒有安全感。哪些人群容易集體跳槽

1.個人?期望失落：成就感得不到滿足、理念發(fā)生沖突；?利益驅使：利益得不到滿足或未沖刺承諾，且外界誘惑太大；?天生反骨：50歲了跳槽20次，每次都認為是別人的不對。2.企業(yè)?經營不善：訂單不足、被動降價、入不敷出、削減人員；?功高蓋主：老板有被架空的感覺，逼走一人未料帶走一群；?老板不仁：你不仁我就不義，不義則起義；官逼民反；?制度缺失：責、權、利、監(jiān)督不明，雙方理解日益偏差；?積怨難返：理念與個性長期沖突，一點爆發(fā)。3.社會?病態(tài)獵頭：斬首行動、高價摧毀（雙主不得）、連根拔起；?因果報應：善有善報惡有惡報不是不報時候未到，時候一到……二、集體跳槽的產生根源

1.未雨綢繆?確定高危人群：掌握大客戶、渠道資源、核心技術、大權者；?防人之心早備：以薪酬、晉升挽留；趁早簽訂競業(yè)協(xié)議；?培養(yǎng)接班人選：列入績效協(xié)議、明確選人標準、實施開發(fā)計劃。2.財散人聚?內部獨立核算：劃小利潤或成本中心，讓他們成為內部老板；?出資購買股份：不出錢則不珍惜；?提高關聯(lián)福利：收入可以帶走，高福利則其他公司未必能有。3.權力分化?核心技術分化：細分環(huán)節(jié)匯總到股東；標準化，不指望英雄；?客戶渠道歸公：公司跟進、讓利而不是個人；淡化個人關系；?矩陣分權制衡：專業(yè)與行政并存、三角權力制衡、事前監(jiān)控。三、集體跳槽的改善方法

4.高危人群的特征?企業(yè)有50%以上的新客戶來自于某個人?企業(yè)的“回頭客”出于信任某個人物?經銷商認識某個銷售人員而不認識老板?以超出企業(yè)規(guī)定的定價出售本公司產品?某個人物將業(yè)績、工資、獎金直接分配給手下?關于市場戰(zhàn)略會議沒有通知企業(yè)最高領導參加?嫡系外部隊被排除在核心團隊之外?拒絕交出客戶資源?拒絕非親信人員輔助工作?拒絕財務審計三、集體跳槽的改善方法高管經理人責權利系統(tǒng)四、改善方法的重點講解

NO主要書面成果成果內容簡介1深度調研行業(yè)背景、企業(yè)背景、引進高管的背景、目前合作狀態(tài)、董事會重點關注2高管職責描述上下級直屬關系、主要職責及見證成果、常遇困難列舉、工作中易犯錯誤列舉3高管勝任力模型心態(tài)要求、基本素質要求、專業(yè)能力要求、經驗與成果要求4高管領導力模型方針管理能力、組織與文化建設能力、資源與關聯(lián)網整合能力、決策力5高管權限方案高管人事權、業(yè)務權、財務權、信息權等權限一覽表、權限管理制度四、改善方法的重點講解NO主要書面成果成果內容簡介6高管匯報方案匯報對象、匯報內容規(guī)范、匯報數(shù)據、匯報樣表7高管監(jiān)察機制監(jiān)察機制、行為規(guī)范過程監(jiān)管、結果審計、離任審核8高管績效管理戰(zhàn)略性指標、年度經理性指標9高管年薪制設計年薪總額的確定、年薪結構及比例設計、年薪與企業(yè)和個人績效的關聯(lián)10高管人才測評建立高管人才評估模型、分析高管人才的心理特質、價值取向11高管培訓設計高管培訓需求調查、高管培訓體系設計、高管培訓體系評估指導破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進取破解管人的難題十：我要加薪一、不再進取的具體表象1.情緒表象?留戀過去?抱怨現(xiàn)在?情緒波動2.行為表象?缺乏主動，唯上論?拖延交期?晚出早歸3.生理表象?精疲力竭?經常請假4.人際表象?自我封閉?沖突不斷5.工作表象?質量下降?拒絕任務?推卸責任6.績效表象?績效下降?強調外因?不求改進7.變革表象?反對變革?被動變革?坐觀成敗8.發(fā)展表象?婉拒晉升?躲避競爭?懼怕風險一、不再進取的具體表象?不再進取的根源因人而異?同一客觀事項?取決于主體的態(tài)度和價值觀?消極還是積極因此?態(tài)度決定思維?思維決定行為?行為決定結果二、不再進取的產生根源

缺乏從容感1.工作數(shù)量不匹配：以其快牛鞭打，不如老驢伏驥2.工作時間不匹配：橫豎總是完成不了的缺乏控制感1.資源不可控：相對目標所需則人、財、物均不在控2.權力不可控：責任大、權力小缺乏公平感1.分配不公平：分工種、分任務、分區(qū)域、分報酬2.機會不公平：調崗機會、培訓機會、晉升機會缺乏成就感1.自我發(fā)展空間受限：內外因所致，發(fā)展空間有限2.不能得到大家認可：曾經也努力過，但未得到認可缺乏融洽感1.孤僻內向：朋友難增，以為只有另覓人群而非盡力轉變2.橫沖直撞：朋友漸減，進入孤獨甚至敵意氛圍中缺乏目標感1.沒有認識現(xiàn)階段：見龍于田、或躍于淵、飛龍在天？2.沒有擬訂新目標：新績效、新崗位、新職務、新產品不再進取的產生根源匯總不再進取的產生根源匯總缺乏從容感1.工作數(shù)量不匹配：以其快牛鞭打，不如老驢伏驥2.工作時間不匹配：橫豎總是完成不了的缺乏可行感1.志大才疏：有進取目標，無進取方法2.有心無力：有進取方法，又實施能力缺乏信任感1.曾經的承諾未兌現(xiàn)。2.未來的結果誰保證？缺乏榜樣感1.還沒有人那樣做過。2.還沒有人曾經獲得。缺乏安全感1.飛鳥盡，良弓藏。2.花未開盡月未圓。

行為方式倦怠先知1.把握倦怠階段：蜜月期、激動期、衰退期、衰竭期、涅磐期2.診斷倦怠程度：運用問卷調查、軟件測試等工具。身心輔導1.心理輔導：組織娛樂活動、培養(yǎng)自我欣賞、偶爾阿Q一下2.鍛煉身體：組織比賽、領導邀約、定期體驗、安排旅游提高目標1.個人目標：提高生活質量、學歷進修、實現(xiàn)兒時的夢想2.工作目標：更高質量、更高職務、更高績效、輪崗、新挑戰(zhàn)完善激勵1.完善激勵機制：授權、榮譽、晉升、薪酬，回報與付出關聯(lián)2.提高其成就感：參與制訂目標、及時表揚、不妨讓他說了算三、不再進取的改善方法

7.變革表象?反對變革?被動變革?坐觀成敗8.發(fā)展表象?婉拒晉升?躲避競爭?懼怕風險一、不再進取的具體表象?一人哭著要求加薪，答應了，二十余人一起來要求；?創(chuàng)業(yè)三年第一次發(fā)年終獎，春節(jié)后僅一名員工報到；?上市前搞股權激勵，四十多名中高層老員工跳槽；?某人辭職，老板加薪挽留，后來天天有人提出辭職；?年度調薪后，少調的有意見，多調的更有意見；?前幾年效益好，普遍加薪。出口受阻，人力成本壓垮了；?總額就那么多，平時多做多得，年底就少拿了；?華東地區(qū)業(yè)績好，不勞可獲，我們西北區(qū)做死了也沒用；?我是07年畢業(yè)的，做了兩年，還不如09年畢業(yè)的工資高；?我們同時入職同樣崗位，只是當初我要價低，所以……?物價漲得這么高，老板總該表示一下吧。四、我要加薪的具體表象

加不加不加？員工肯定有意見，甚至離職加了！員工有更大意見，直接離職加給誰加給技術人員，銷售人員說“我們不重要，讓客戶排隊來買吧!”加給生產人員，行政人員說“我們是后娘養(yǎng)的，食堂全部休息!”加多少張三說“為什么我才加400，李四憑什么加600？”李四說“連張三都加400，我才加600？”何時加試用期后我三年來沒加薪過。我職務調整過兩次也沒加薪過。每年定期調整？成本你受得了？怎么加集體加：效益好了加？物價漲了加？按比例還是按絕對值加？個別加：工齡長的加？有能力的加？做得好的加？調崗后加？加薪的五大困惑勞資立場不一致老板立場：企業(yè)效益、績效貢獻、市場價格員工立場：個人資歷、工作時間、內部比較薪酬總額不合理薪酬總額對外沒有競爭力：未進行社會調查、明顯偏低崗位價值對內沒有公平性：未做崗位評價、評價不科學薪酬結構不合理薪酬結構不合理：一腳踢，未區(qū)分崗位、個人、績效結構比例不合理：細分了結構，但組成部分比例不合理薪酬調整不合理薪酬等級不合理：未經科學劃分等級、級差不科學薪酬晉升不合理：無固定調薪，日期、金額、比例、條件五、我要加薪的產生根源

行為方式科學設計薪酬體系三大價值導向：個人價值、崗位價值、貢獻價值三大基礎工程：薪酬調查、成本分析、價值評估三大設計技術：結構設計、等級設計、晉升設計科學把握調薪要素是否整體調薪：企業(yè)效益、市場變化、物價指數(shù)、周期是否個別調薪：職務調整、技能晉等、績效晉級、轉正確定調薪基礎：成本分析、控制總額、薪酬調查、傾斜提高薪酬管理藝術擬訂調薪計劃：預算、時間、對象、金額、差額、方式做好調薪溝通：團隊協(xié)商、個別溝通、投訴渠道防范調薪危機：哪些人、最壞的狀況、應對策略六、我要加薪的改善方法

人力資源激勵平臺組織體系崗位體系績效體系薪酬體系人員體系薪酬設計技術總覽個人價值崗位價值貢獻價值成本分析薪酬調查價值評估結構設計等級設計晉升設計三大價值導向三大基礎工程三大設計技術三大價值的關系雇員個人本身的知識、技能、態(tài)度等因素崗位崗位的職責、特征和企業(yè)的績效期望業(yè)績崗位的職責、特征和企業(yè)的績效期望作用于產生出固有價值使用價值市場價值具有的資歷：工齡、職稱、學歷、專業(yè)、經驗等通過崗位評價確定的崗位價值，與資歷無關以公司內部市場來衡量員工的績效標準價值分配與薪酬設計

人力資源管理與開以的核心目標就是促使人力價值鏈的升值：員工的價值與價值分配崗位職責考核評估薪酬福利共同創(chuàng)造價值客觀評估價值公平分配價值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有價值使用價值市場價值在何崗位做何工作是否適用什么學歷什么職稱經驗多久做得如何有無貢獻貢獻多大資歷工資崗位薪資績效薪資根據學歷、工齡、職稱等要素制定該薪資通過崗位評價確定崗位價值比來制定薪資將員工工作結果與績效標準對照制定此薪人力成本的內涵與比例

人力總成本(100%)薪酬費用(假定為100%)消耗費用每月支付費用(87.5%)其他支付費用(12.5%)變數(shù)太大,無法確定固定比例,因各企業(yè)情況而異標準工作時間內薪資(60.5%)標準工作時間外薪資譴散費用法定福利基本工資各種補貼加班費用臨時補貼各種獎金招聘費用培訓費用其他費用職位工資績效工資職務補貼住房補貼交通補貼伙食補貼法定外福利人力資源效率與價值時間比率人均年收入人力成本率歷史數(shù)據推算法A根據歷史數(shù)據求出“薪資比率（常數(shù)）”

薪資比率=薪資總