公司戰(zhàn)略管理咨詢實務

戰(zhàn)略治理咨詢實務表2·1××公司戰(zhàn)略咨詢項目工作打算書項目概況項目名稱公司名稱行業(yè)項目啟動時刻難度系數(shù)項目進度時期項目內容工作日開始時刻結束時刻回款金額回款時刻備注首付1內外部信息收集2內部治理診斷和外部環(huán)境分析3進展戰(zhàn)略制定4方案實施輔導人員構成姓名職務聯(lián)系方式姓名職務聯(lián)系方式合伙人項目經理咨詢顧問咨詢顧問項目組聯(lián)系方式辦公室電話地址：五、費用支出費用明細標準住宿費用餐費交通費調研費六、客戶資料姓名職務辦公室電話手機e-mMI地址表2·2戰(zhàn)略咨詢項目工作進度表×日/×月~×日/×月×日/×月-x日/×月×日/×月M×日/×月項目啟動第一時期:戰(zhàn)略構想分析內部訪談、內部資料收集外部調研、訪談、資料收集撰寫戰(zhàn)略分析報告匯報第二時期:戰(zhàn)略規(guī)劃、方案設計戰(zhàn)略規(guī)劃方案設計撰寫公司戰(zhàn)略報告匯報第三時期:戰(zhàn)略實施、輔導培訓指導表2·3戰(zhàn)略診斷分析表l.戰(zhàn)略業(yè)績指標業(yè)績指標20042005200620072008營業(yè)額增長率凈利潤率權益投資回報率其他2、內部優(yōu)勢資源和競爭能力內部弱勢和資源缺陷外部機會外部威脅3、競爭優(yōu)勢評價賦值:1=特不弱;10=特不強關鍵成功因素/競爭優(yōu)勢指標權重公司A公司B公司C公司D公司E質量/產品性能聲譽形象制造能力技術技能和訣竅特約經銷商網(wǎng)絡/分銷能力新產品革新能力財務資源相對成本地位客戶服務能力其他總評分4.有關競爭地位的結論(上升/下降?競爭優(yōu)勢/劣勢?)表2·4不同層次戰(zhàn)略的關注點戰(zhàn)略層次要緊責任者各個治理層次制定戰(zhàn)略時的首要關注點公司戰(zhàn)略首席執(zhí)行官,其他關鍵的執(zhí)行經理(通常由董事會批準所做的決策)·建立和治理好一個高業(yè)績的業(yè)務單元組合(購并公司,加強現(xiàn)有業(yè)務的地位,剝離那些不符合公司打算的業(yè)務)·建立相關業(yè)務單元之間的協(xié)同作用并將其轉化成競爭優(yōu)勢·確定投資優(yōu)先序列,將資源導向最有吸引力的業(yè)務單元·評價/改進/統(tǒng)一業(yè)務單元經理建議的重要經營方式 和行動方案業(yè)務戰(zhàn)略·業(yè)務單元的總經理/領導(通常由高級執(zhí)行經理人員/董事會評審/批準所做的決策)·設計恰當?shù)慕洜I方式和行動方案,以取得競爭的成功,獵取競爭優(yōu)勢·對外界的環(huán)境變化做出反應·統(tǒng)一協(xié)調重要職能部門所采取的戰(zhàn)略行動·采取恰當?shù)拇胧┙鉀Q本公司特有的問題職能戰(zhàn)略職能經理(通常由單業(yè)務單元的領導評審/批準所做的決策)·制定恰當?shù)男袆臃桨负徒洜I策略,以支持業(yè)務戰(zhàn)略,完成其職能/部門業(yè)績目標·評價/改進/統(tǒng)一低層治理者提出的與戰(zhàn)略相關的行動方案和經營策略經營運作戰(zhàn)略職能領域內的基層單元領導/低層治理者(通常由職能領域/部門的領導評審/批準所做的決策)·制定更窄更具體的行動方案/經營策略,旨在支持職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略,完成經營運作單元的目標(二)戰(zhàn)略規(guī)劃報告書戰(zhàn)略規(guī)劃報告書是客戶以后經營活動的綱領性文件,也是戰(zhàn)略咨詢最為重要的有形成果。下面給出了戰(zhàn)略規(guī)劃書的常見格式。表2·5戰(zhàn)略規(guī)劃報告書建議內容一、業(yè)務單元進展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標1.1業(yè)務單元進展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標1.2業(yè)務單元為實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標采取的戰(zhàn)略舉措的闡述二、宏觀經濟環(huán)境與行業(yè)進展分析具體內容所含議題分析資源來源2.1宏觀經濟環(huán)境·以后五年經濟進展速度·產品需求及預測·產品需求結構分析·五年內可能的技術變革及其對公司的阻礙·中國加人WTO對市場的阻礙(有利及不利因素)2.2今后五年行業(yè)的進展變化及經營環(huán)境變化·市場需求和增長模式·產品價格趨勢·潛在技術革新的阻礙·潛在替代產品具體經營環(huán)境變化行業(yè)供應特點·行業(yè)內參與者數(shù)量及各自的份額·生產量趨勢·生產能力進展及打算·WTO的阻礙行業(yè)標桿·行業(yè)內生產能力利用預測·預測的行業(yè)突變及其可能的阻礙行業(yè)業(yè)績·行業(yè)的整體進展及利潤率2.3威脅與機會2.3.1制造的要緊機會·潛在的正向及逆向整合機會·這些機會的制造價值的潛力·行業(yè)專家訪談·國際趨勢及案例分析2.3.2造成的要緊威脅·投資需求·政府政策操縱·區(qū)域地區(qū)基礎設施造成的進入壁壘三、本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析3.1具體內容所含議題分析資源來源技術水平分析·研究開發(fā)投入·與競爭對手技術水平的比較·內部分析·競爭對手調查政策阻礙力分析·對政府行業(yè)政策的阻礙力·與當?shù)卣暮献麝P系市場滲透開拓能力分析·市場占有率·市場營銷網(wǎng)絡·自身價值定位·與終端客戶的關系評估·市場營銷水平生產水平分析·目前的生產效率·生產成本上的優(yōu)勢綜合能力評估·融資能力·聯(lián)盟的能力·資產組合的治理水平3.2本業(yè)務單元要緊競爭優(yōu)勢及弱點具體內容所含議題分析資源來源行業(yè)成功要素·行業(yè)成功的關鍵因素以及本公司進人該行業(yè)后的相對優(yōu)劣勢·現(xiàn)有要緊參與者在這些成功因素上的·聯(lián)盟及合資的必要性·行業(yè)專家訪談·競爭對手訪談本公司進入行業(yè)后的競爭力·本公司的成本競爭力(行業(yè)的成本曲線)·本公司應付競爭對手報復性措施的能力·競爭對手年報表四、要緊競爭對手分析具體內容所含議題分析資源來源要緊競爭對手檔案近期/預期的競爭環(huán)境變化·競爭對手的規(guī)模、利潤率和增長率·其他潛在進入者的檔案·近期行業(yè)內的兼并及收購活動·對新進入行業(yè)者的大致分析·競爭對手訪談、年報·行業(yè)協(xié)會及公開材料4.2競爭對手在今后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內容所含議題分析資源來源競爭對手可能采取的戰(zhàn)略·所采取或打算采取的舉措·競爭對手訪談、年報·行業(yè)協(xié)會及公開材料4.3對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務單元的潛在威脅具體內容所含議題分析資源來源競爭對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務單元的潛在威脅·所采取或打算采取的舉措五、本業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案）200420052006200720085.1本業(yè)務單元今后將在哪些市場競爭5.1.1地理市場5.12產品市場5.13業(yè)務模型5.2如何競爭5.3要緊戰(zhàn)略舉措5.3.l市場擴張5.3.2新客戶、新渠道的建立六、戰(zhàn)略的財務分析20042005200620072008·銷售收入一戚本一費用·稅息前利潤一所得稅·稅息后利潤折舊一資本性支出一運營資本變動現(xiàn)金流投資資本回報率七、要緊資源需求預測200420052006200720087.l資本投資·資本額·資本來源7.2人才·人才需求·人才來源其他資源八、與上一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋差異總結××集團咨詢項目內部資料收集清單 講明:為了迅速了解××集團以及行業(yè)差不多情況,我們列出相關資料收集清單,請協(xié)助收集。資料如有電子版,請以電子版方式提供。如有部分資料未在清單中列明但相關部門認為有必要提供,請同時提供。假如沒有資料清單所列的材料,請備注講明。一、集團公司相關資料1.集團、集團公司章程2.集團公司領導班子成員簡介3.****~20**年集團及所屬單位宣傳材料、內部刊物4.集團成立背景以及進展史5.集團公司組織機構圖、部門職責、部門負責人6.1999~2001年集團公司工作報告、集團公司要緊領導人重要講話稿、集團公司領導述職報告、各子公司與職能部門工作報告、子公司要緊領導人述職報告7.集團"九五"進展規(guī)劃及其執(zhí)行情況8.集團"十五"進展規(guī)劃及相關支持性資料9.集團與下屬各子公司簽訂的資產經營責任書10.集團公司、各子公司、職能部門2001年工作打算及其執(zhí)行情況11.集團公司董事會會議紀錄、總經理辦公會會議紀錄12.集團、集團公司、子公司1999~2001年會計報表、審計報告及財務分析評價資料13.集團飛集團公司、子公司1999~2001年統(tǒng)計報表14.集團財務治理制度15.集團人力資源差不多情況(職員人數(shù)、年齡結構飛學歷結構、職稱結構;中層以上治理人員人數(shù)、年齡結構、學歷結構、職稱結構等相關資料) 16.集團人力資源治理制度(包括人事任免、考核、薪酬、晉升等各項制度) 17.集團人力資源規(guī)劃及相關資料 18.集團要緊治理制度(如重大決策制度、重大投資治理制度飛經營打算治理制度等)19.集團業(yè)務結構、產品結構、要緊產品技術水平及進展方向20.集團各子公司差不多情況介紹21.集團生產布局、研發(fā)能力、生產能力、工藝裝備水平221999~2001年研發(fā)、生產、銷售情況23.1999~2001年國際市場銷售情況24.要緊產品銷售途徑及銷售策略25.要緊產品市場現(xiàn)狀及以后預測二、行業(yè)相關資料1.國家相關政策法規(guī)2.中國加入WTO的阻礙3.國際差不多狀況與以后進展方向4.國內差不多狀況與以后進展方向5.國內市場規(guī)模飛市場增長率和進展狀況6.要緊競爭對手相關資料(1)競爭對手差不多情況(資產規(guī)模、人員狀況、組織狀況、銷售收入、盈利水平,主營業(yè)務差不多情況等)(2)財務資料(近幾年的財務報表)(3)要緊領導人背景(4)業(yè)務結構與產品結構(5)要緊產品技術水平、生產銷售情況、市場份額及要緊客戶(6)研發(fā)能力、生產能力與治理能力(7)營銷途徑與營銷策略(8)以后進展戰(zhàn)略等7.國外要緊市場相關資料(市場容量、技術要求、工藝要求飛進入壁壘、歷史情況、加入WTO后的變化) 8.相關科研機構差不多資料三飛子公司相關資料1.企業(yè)進展歷史及當前差不多情況簡介2.公司領導班子成員簡介3.組織機構圖及部門職責4.1999~2001年公司工作報告5.2001年經營打算及其執(zhí)行情況6."十五"進展打算及相關支持性資料7.1999~2001年會計報表、審計報告、成本費用構成明細8.企業(yè)會計政策及各項財務治理制度9.企業(yè)資產評估報告10.公司業(yè)務結構、產品結構,要緊產品技術水平及進展方向11.要緊生產設備及工藝裝備水平12.企業(yè)科研開發(fā)能力(包括人員構成、科研裝備、研發(fā)水平等)、1999~2001年研發(fā)進展情況13.1999~2001年要緊產品研發(fā)、生產飛銷售情況14.近期要緊產品銷售價格、成本結構飛質量水平、盈利狀況及要緊客戶15.要緊產品銷售途徑與銷售策略16.要緊產品市場現(xiàn)狀及以后預測17.要緊競爭對手及其差不多情況18.要緊原材料及其來源(要緊供應商)19.企業(yè)人員差不多狀況(職員人數(shù)、年齡結構、學歷結構、職稱結構,中層以上治理人員人數(shù)、年齡結構、學歷結構飛職稱結構)20.人力資源治理制度(包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度)21.企業(yè)其他差不多治理制度(如經營打算治理制度、經營決策制度、重大投資治理制度等)戰(zhàn)略咨詢信息收集框架I.公司概況:成立年代?所有制形式?各股東所占比例?各股東背景?職員人數(shù)(現(xiàn)在及其歷年數(shù)據(jù))?歷史簡介?重大事件介紹?要緊成功經?要緊失敗經歷?導致公司今日成功的因素有哪些?事件1事件2事件3事件描述成功要緊是因為:技術突破?新的產品組合?市場或某一局部市場快速增長?競爭對手在目標市場相對薄弱?政府政策的開放與鼓舞?銷售隊伍的壯大?分銷渠道/戰(zhàn)略伙伴的快速成長?廣告/公關?技術推廣?產品推廣?成本下降?技術基礎設施的完善?(如國內電信網(wǎng)絡的建立,Internet的完善等)組織整合?(重組等)其他?事件的直接結果:銷售額利潤成本市場份額技術地位組織機構事件對公司戰(zhàn)略和前景的影晌:公司進入什么戰(zhàn)略時期?公司經歷此次事件后認為自己是以什么求生存進展的企業(yè)?IL企業(yè)的近期、中期目標:企業(yè)的一年、三年、五年目標是什么?(目前,有沒有目標?假如有,是什么?)財務上的目標?(銷售額?利潤?成本?)市場份額的目標?行業(yè)次序上的目標?技術位置上的目標?其他標準上的目標?(記錄下來是什么標準?)您認為企業(yè)的核心競爭力是什么?III-產品:分不對各個產品提問:產品要緊用于滿足客人們的什么需求?產品的性能?(function:指做什么用)產品的特點?(feature:指有不于其他產品的物化特性)產品的優(yōu)勢?(advantage:指能夠給顧客帶來什么好處、益處)產品的不足?(指產品有哪些技術上、使用上或其他方面限制顧客獲取使用益處的地點)產品所載有的是什么具體技術?關于本產品,其關鍵特性是什么?按重要次序排序(注意S,H,K)每種產品何時推出?產品有何服務特性?有何替代產品可能性?國外同類產品的技術與市場進展趨勢?業(yè)務/產品組合結構?IV.組織機構(過去,現(xiàn)狀,以后):組織機構圖?各部門的簡羊職能介紹、人數(shù)、人員的教育程度、工作經驗?歷史上的重大組織機構形式變遷歷程?V.銷售體系與業(yè)績:全國范圍的銷售體系機構圖和人員名單?如此的銷售體系有何優(yōu)點和缺點?銷售體系的歷史變遷銷售額?(按照產品,按照渠道,按照區(qū)域,按照區(qū)域+渠道,歷史數(shù)據(jù))各產品推出的年代和歷年銷售額?當前各產品按照不同渠道的銷售額分不是多少?理想情況下,歷史數(shù)據(jù)。當前各產品按照區(qū)域的銷售額分不是多少?理想情況下,歷史數(shù)據(jù)。當前各產品在不同區(qū)域按照不同的渠道,銷售額分不是多少?要緊的銷售手段?(直營/分銷商如何將產品向顧客推銷)銷售隊伍的要緊任務明細?一聯(lián)絡分銷商?一推廣促銷?一登門介紹?一其他?銷售隊伍的治理? 一目標設置? ,一流程設置?一匯報、信息流程體系?一工作量安排?-業(yè)績坪估?一激勵措施?(如加薪、晉升、培訓、工作內容的改變、獎勵、其他)一收入結構?一團隊文化?特點?Ⅵ.成本構成(按照產品,歷史數(shù)據(jù)):對每種產品:(給出各種成本的百分比)生產成本?(含材料、工廠、人工飛生產治理等各類廠內成本)研發(fā)成本?運輸成本?銷售成本?(含直接銷售成本和銷售治理成本)治理成本?其他成本?歷年的總成本?歷年的盈利額?(歷史數(shù)據(jù))VII企業(yè)目前對市場的可能:分不對各產品:本產品的市場規(guī)模、進展歷史?(近幾年的進展率)飛進展趨勢(5年的增長率)本產品市場如何細分?各個細分市場的規(guī)模/進展歷史?(近幾年的進展率)飛進展趨勢(5年的增長率)本企業(yè)的目標市場是哪些?市場進展的驅動因素是什么?一人民生活水平提高?一經濟業(yè)務進展?一成本降低?一技術的進展?其他?有什么因素將抑制或削弱市場的進展趨勢?一新產品替代?一新的消費趨勢?一其他?VIII.關鍵成功因素探詢:這一產品在市場上獲得成功的關鍵因素是:注意區(qū)分三種因素:S因素,指元關緊要的因素;H因素專門危險,而有了也可不能有巨大促進的因素;K因素,指真正的促進因素,關鍵成功因素。產品的質量?(S,H,K)產品的性能?(S,H,K)產品的技術水準?(具體是什么?)(S,H,K)研發(fā)的能力?(S,H,K)研發(fā)的推出速度?(S,H,K)分銷飛代理體系?(S,H,K)價格因素?(S,H,K)廣告/公關投入?(S,H,K)技術與產品推廣?(S,H,K)戰(zhàn)略伙伴關系?(S,H,K)政府關系?(S,H,K)強大的銷售隊伍?(治理和技巧)(S,H,K)公司的流程設計/組織機構與效率?(S,H,K)其他?IX.渠道/戰(zhàn)略伙伴情況:渠道/戰(zhàn)略同盟的形式?經銷、代理數(shù)量、分布情況?建立經銷體系的花費?與經銷商、代理商的結算方式?廣告義務及費用的承擔分配比例?經銷、代理所占銷售額比例及歷史數(shù)據(jù)?對經銷商的支持要緊是哪些?一銷售方面?一物流方面?一廣告方面?一促銷方面?一定價方面?(包括折扣/優(yōu)惠等)經銷商/代理商政策?一合同期限?一業(yè)績標準?(需達到何等額度)一全國或各區(qū)域的分布形式?一認為有哪些缺陷?一認什么緣故是理想的經銷商結構?是否有潛在的機構類型可成為經銷商或戰(zhàn)咯同盟?X.研發(fā)(R&D)情況:目前的研發(fā)狀況?一什么技術內容?一在業(yè)界的地位?一有何優(yōu)勢?一有何潛在威脅?一成本情況?一預期研發(fā)周期?總體研發(fā)費用(歷史數(shù)據(jù))?研發(fā)機構的人數(shù)?研發(fā)力量的強項?研發(fā)速度?獲得專利?搜集、解讀、應用國內外現(xiàn)有技術的能力?和要緊科研、學校和其他科研機構的合作關系?XI廣告/公關狀況:要緊廣告渠道及其花費?(假如理想,歷史數(shù)據(jù))廣告推廣效果評價?要緊公關手段及其花費?(假如理想,歷史數(shù)據(jù))效果評價?XII-推廣促進手段:與經銷商共同有哪些推廣手段?活動頻率如何?花費情況如何?認為何種手段效果顯著?XIII-政府關系:哪些國家政策對本產品(多種產品則分不描述)有直接和間接阻礙?公司和行業(yè)及其地點政府的關系對業(yè)務有哪些短期和長期阻礙?(具體講明)公司和行業(yè)及其地點政府保持著如何樣的關系?(具體描述,如政府參與股份、并關心企業(yè)從事技術開發(fā)推廣?)93XIV-對競爭對手的了解:誰是要緊的競爭對手?(按照產品)誰是潛在的競爭對手?(按照產品)不同產品的市場份額排名,各自的銷售額和本公司的位置?您認為本公司和競爭對手比較,要緊有哪些優(yōu)勢飛劣勢?(表格化的比較結果)(注:本表格大部分內容相信公司內部專門難提供,我們只是盡量收集,并在以后的競爭對手調研中得到補充、修改確認和完善)本公司對手1對手2產品:質量性能特點優(yōu)勢壽命本產品性能特點的重要性排序技術地位產品有何技術優(yōu)勢技術升級的速度和兼容性其他指標市場可能:針對不同的產品,市場如何細分產品l產品2產品3目標市場產品1產品2產品3服務特點:顧客要求哪些服務支持分銷商/戰(zhàn)略伙伴要求哪些支持銷售業(yè)績:一銷售額一市場占有率一市場地位研發(fā)力量:優(yōu)勢劣勢研發(fā)能力研發(fā)速度研發(fā)成本價格:產品1批發(fā)價/零售價/促銷價/等產品2批發(fā)價/零售價川足銷價/等產品3批發(fā)價/零售價/促銷價/等廣告/品牌:花費媒體選擇知名度推廣:推廣手段活動頻率花費情況效果如何認為何種手段效果顯著渠道/戰(zhàn)略同盟:渠道/戰(zhàn)略同盟的形式經銷、代理數(shù)量、分布情況與經銷商、代理商的結算方式廣告義務及費用的承擔分配比例經銷、代理所占銷售額比例及歷史數(shù)據(jù)對經銷商的支持要緊是哪些一銷售方面一物流方面一廣告方面一促銷方面一定價方面(包括折扣/優(yōu)惠等)經銷商/代理商政策一合同期限一業(yè)績標準(需達到何等額度)一全國或各區(qū)域的分布形式一認為有哪些缺陷一認什么緣故是理想的經銷商結構是否有潛在的機構類型可成為經銷商或戰(zhàn)略同盟財務狀況:銷售額成本利潤現(xiàn)金流股東的財務目標是否相互一致股東的財務目標是否前后一致組織機構:組織形式、機構圖各部門職責各部門人數(shù)人力資源:人才水平激勵機制-收入結構一晉升一培訓-獎勵-其他各部門人才的教育程度和工作經驗公司培訓的頻率強度銷售體系:銷售機構形式要緊銷售手段銷售人員數(shù)量銷售人員教育程度銷售人員經驗銷售人員的工作流程銷售人員的激勵措施銷售人員的業(yè)績評估銷售經理的經驗銷售人員的年流淌率是多少企業(yè)文化:什么是本企業(yè)的"企業(yè)文化"職員對工作的中意度如何(1,2,3,4,5)一工作環(huán)境一收入一成長機會一舒心歡樂一領導的凝聚力一其他職員士氣如何人員流淌率如何產品組合:企業(yè)要緊提供哪些產品和服務各個產品服務所占銷售額的比重是多少領導藝術:領導是否給予足夠的支持領導是否對工作提出明確的要求領導與下屬的信息交流是否流暢領導是否"公平"對待下屬領導具有哪些強項領導具有哪些弱點職員素養(yǎng):銷售人員素養(yǎng)一教育程度一工作經驗一培訓狀況一進步速度治理層素養(yǎng)一教育程度一治理工作經驗一溝通能力一設計工作流程能力一監(jiān)督評估能力一激勵下屬能力一協(xié)調能力一凝聚力一常規(guī),性工作和解決問題能力一制造性工作和解決問題能力要緊優(yōu)勢:要緊劣勢:要緊機會:要緊威脅:XV.對現(xiàn)有產品市場及其前景的認識:產品:產品滿足客戶的什么需求?(分不)XVI.看好哪些新產品:哪些產品形態(tài)有希望介入?什么緣故看好這些產品?做好這些產品市場的關鍵因素是什么?XVII.其他有關項目以后訪問信息源的問題: 有何民間或政府組織、協(xié)會、刊物甚至網(wǎng)站是專注本產品的情況與進展的? 有哪些科研機構與院校是與本公司緊密合作的?以上是企業(yè)戰(zhàn)略層面上應該了解的信息。如有余力,可針對下列運營層面上的信息做了解:1.工作流程:整個公司?每個部門?2.組織機構的具體描述:各個部門職責?各個部門銜接?各個部門對人才的要求?各個部門每天的日常工作是什么?各個部門每天的非日常工作是在哪些方面?3.人才資源構成:各個部門人才構成?一教育程度?一工作經驗?4.治理層素養(yǎng):教育程度?工作經驗?教育程度?治理工作經驗?溝通能力?設計工作流程能力?監(jiān)督評估能力?激勵下屬能力?協(xié)調能力?凝聚力?常規(guī)性工作和解決問題能力?制造性工作和解決問題能力?核心治理人員的選拔任命方式？一晉升?一外聘?一領導決定?一適度民主?一其他?5.業(yè)績評估:評估標準?評估時刻與頻率?評估人員?評估形式?6.激勵機制:各個部門:一收入結構?一獎勵措施?一懲處措施?一晉升?一培訓?對治理層的激勵措施:一權利下放?一利潤分配? 一其他方法?7.企業(yè)文化與團隊精神:什么是本企業(yè)的"企業(yè)文化"?職員對工作的中意度如何?一工作環(huán)境?一收入?一成長機會?一舒心歡樂?一領導的凝聚力?一其他?職員士氣如何?人員流淌率如何?8.領導藝術:領導是否給予足夠的支持?領導是否對工作提出明確的要求?領導與下屬的信息交流是否流暢?領導是否"公平"對待下屬?領導具有哪些強項?領導具有哪些弱點?其他?競爭者分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭者資料應建立完善的競爭者分析數(shù)據(jù)庫,以便充分、及時地使用。應當收集的數(shù)據(jù)包括以下內容:·競爭者或潛在競爭者的名字;·作業(yè)場所的數(shù)量和位置;·每個單位的人員數(shù)量和特征;·競爭者組織和業(yè)務單位結構的詳細情況;·產品和服務范圍情況,包括相對質量和價格;·按顧客和地區(qū)細分的市場詳情;·溝通策略、開支水平、時刻安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情;·銷售利服務組織的詳情,包括數(shù)量、組織、責任、重要客戶需求的專門程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法;·市場(包括重要客戶需求的確認與服務)的詳情,顧客忠誠度可能和市場形象;·有關研發(fā)費用、設備、開發(fā)主題、專門技能和特征的詳情,及地理覆蓋區(qū)域;·有關作業(yè)和系統(tǒng)設備的詳情,包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產出效率評價、資本密集度和重置政策;·重要顧客和供應商的詳情;·職員數(shù)量,生產力,工資水平,獎懲政策;·在競爭者組織內部關鍵人員的詳情;·操縱、信息和打算系統(tǒng)的詳情。 利用那個數(shù)據(jù)庫,能夠分析和評價競爭者以后的戰(zhàn)略行動,并提出指導客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議o競爭者戰(zhàn)略分析要評價要緊競爭者的相對優(yōu)勢和劣勢,必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。大多數(shù)大客戶差不多上多元化經營的,因此需要在多個層次上對競爭者的戰(zhàn)略進行評價:(1)營銷戰(zhàn)略·相對自己的產品/服務策略,競爭者采納了什么樣的策略?·自己的產品/市場顧客細分市場的規(guī)模有多大?在服務的分市場上,每個競爭者的市場份額是如何樣的?·每種產品/服務的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭者的增長是如何樣的?市場細分的集中程度和趨勢是如何樣的?·每個競爭者的產品/服務線戰(zhàn)略是什么?是全線戰(zhàn)略依舊獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略?·每個競爭者對新型服務采取什么?·每個競爭者的相對服務產品質量如何?·每個競爭者在產品/服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么?·每個競爭者的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么?·競爭者是如何服務于每個產品細分市場的?·每個競爭者的明顯營銷目標是什么?·競爭者對市場變化的反應速度如何?·競爭者的營銷策略是如何造應其客戶文化的?在過去,職能部門是否是關鍵治理人員的來源?(2)生產作業(yè)戰(zhàn)略·每個競爭者的生產/作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是如何樣的?·它們之間是如何比較的?每個單位生產的產品范圍是如何樣的?·它們的可能生產能力是多少?生產能力利用率如何?·債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少?·每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產力是如何樣的?·向客戶內其他業(yè)務單位的銷售有多少?同意了多少來自客戶內其他業(yè)務單位的供應?·采納了什么樣的激勵/酬勞制度?·什么樣的服務需要外包?外包的業(yè)務在增加依舊在減少?·每個競爭者的生產是如何樣適應其組織的?生產/作業(yè)單位是否是關鍵治理人員的來源?·每個競爭者應對市場變化的靈活性如何?每個競爭者對市場變化作出反應的速度有多快?(3)研究和開發(fā)戰(zhàn)略·新的服務在何處開發(fā)?·可能的研發(fā)經費是多少?這是如何樣比較的?又是如何變化的?·研究部門有多少人,開發(fā)部門有多少人?·每個競爭者近期新產品引進和專利的記錄如何?·每個競爭者對革新作出反應的速度如何?作出的反應一般有哪些?·與行業(yè)平均水平相比,競爭者的增長率如何樣?·是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務的進展和擴張?·現(xiàn)金和營運資本的治理如何?雷達圖企業(yè)收益性指標收益性比率差不多含義計算公式1.資產酬勞率|反映企業(yè)服產的利用效果(凈收益+利息費用+所得稅)/平均資產總額2.所有者權益酬勞率反映所有者權益的回報稅后凈利潤/所有者權益3.一般股權益酬勞率反映股東權益的酬勞(凈利潤-優(yōu)先股股利)/平均一般股權益4.一般股每股收益額反映股東權益的酬勞(凈利潤-優(yōu)先股股利)/一般股股數(shù)5.股利發(fā)放率反映股東權益的酬勞每股股利/每股利潤6.市盈率反映股東權益的酬勞一般股每股市場價格/一般股每股利潤7.銷售利稅率反映企業(yè)銷售收入的收益水平利稅總額/凈銷售收入8.毛利率反映企業(yè)銷售收入的收益水平銷售毛利/凈銷售收入9.凈利潤率反映企業(yè)銷售收入的收益水平凈利潤/凈銷售收入10.成本費用利潤率反映企業(yè)為取得利潤所付代價(凈收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額企業(yè)安全性指標安全性比率差不多含義計算公式1.流淌比率反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況流淌資產/流淌負債2.速動比率反映企業(yè)趕忙償付流淌負債的能力速動資產/流淌負債3.資產負債率反映企業(yè)總資產中有多少是負債負債總額/資產總額4.所有者(股東)權益比率反映企業(yè)總資產中有多少是所有者權益所有者權益/資產總額5.利息保障倍數(shù)反映企業(yè)經營所得償付借債利息的能力(稅前利潤-利息費用)/利息費用企業(yè)流淌性指標流淌性比率差不多含義計算公式總資產周轉率反映全部資產的使用效率銷售收人/平均資產總額固定資產周轉率反映固定資產的使用效率銷售收入/平均固定資產總額流淌資產周轉率反映流淌資產的使用效率銷售收入/平均流淌資產總額應收賬款周轉率反映年度內應收賬款的變現(xiàn)速度銷售收入/平均應收賬款存貨周轉率反映存貨的變現(xiàn)速度銷售成本/平均存貨企業(yè)成長性指標成長性比率差不多含義計算公式1.銷售收入增長率反映銷售收人變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入2.稅前利潤增長率反映稅前利潤變化趨勢本期稅前利潤/前期稅前利潤3.固定資產增長率反映固定資產變化趨勢本期固定資產/前期固定資產4.人員增長率反映人員變化趨勢本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)5.產品成本降低率反映產品成本變化趨勢本期產品成本/前期產品成本企業(yè)生產性指標生產性比率差不多含義計算公式1.人均銷售收入反映企業(yè)人均銷售能力銷售收入/平均職工人數(shù)2.人均凈利潤反映企業(yè)經營治理水平凈利潤/平均職工人數(shù)3.人均資產總額反映企業(yè)生產經營能力資產總額/平均職工人數(shù)4.人均工資反映企業(yè)成果分配狀況工資總額/平均職工人數(shù)某咨詢項目案例進場預備在營銷人員與客戶的不斷接觸中,咨詢公司差不多關于托付客戶的差不多需求有了一定的了解與掌握,由高級咨詢顧問組成的小組在前期已進入客戶做實地考察,并與客戶高層做了實質性的接觸,擬訂了"項目建議書"和"咨詢合同"。項目建議書中指出,通過初步接觸,發(fā)覺集團可能存在以下問題:(1)戰(zhàn)略進展的思路不夠清晰。關于集團以后進展方向、重大的業(yè)務選擇,尚未形成清晰完整的思路,關于重大戰(zhàn)略性業(yè)務的進展缺乏適宜的模式設計;(2)核心競爭力不明顯。集團不具備較突出的競爭優(yōu)勢,品質、交貨期、付款、服務、價格等因素中并沒有某一項明顯優(yōu)勢,其研發(fā)、營銷、組織結構設直等方面還不能完全適應激烈市場競爭的需要,靈活性差,效率低,對市場信號反應速度慢;(3)企業(yè)文化缺乏有效性。目前尚沒有形成自己的核心價值觀,職員價值觀念跟不上企業(yè)進展的步伐,職職員作缺乏主動性,同時企業(yè)文化不能有效指導集團骨干職員的隊伍建設,不能有效指導集團的組織建設和治理的制度化建設;(4)治理上人治大于法治o盡管通過幾十年的積存,各項治理制度專門多,但離科學治理時期尚有差距,治理上沒有形成科學、有效的內部操縱機制,集團運作更多的是依靠領導層的能力和人格魅力; (5)經營性現(xiàn)金流緊張。固有企業(yè)普遍存在的資金不足的問題也時刻困擾生產經營,擴大再生產受到資金制約,給生產運營造成困難;(6)技術裝備水平不均衡。既有國內領先國際一流水準的生產線,又有五六十年代的設備,工藝落后,裝備陳舊,體現(xiàn)在訂單上確實是供求長期不均衡,生產能力緊張和設備閑置并存; (7)產品質量和成本操縱是生產制造的瓶頸。由于金屬加工行業(yè)多品種、牌號復雜的具體特點造成生產和成本操縱困難;(8)分配機制滯后,人才流失嚴峻。由于歷史和國企的專門情況,分配機制滯后,人才尤其是專業(yè)技術人才流失嚴峻,同時具有現(xiàn)代治理思路的人才缺乏;一方面由于過多的冗員使企業(yè)的人力總成本過高,直接壓縮利潤空間雪,分配機制難以有所突破,而人均收入較低又無法留住專業(yè)技術人才,但因于國有企業(yè)的現(xiàn)狀,短期內大幅裁員的可能幾乎不存在,企業(yè)面臨兩難選擇的境地;(9)社會負擔重。由于承擔的醫(yī)院、學校、幼兒園等社會職能多,給集團造成沉重的社會負擔,國家配套政策滯后,減負難度大。從上可看出,集團的長期的、重大性的戰(zhàn)略問題和大量短期的經營治理問題共存。通過詳細磋商后,集團與咨詢公司共同決定咨詢活動從明確集團戰(zhàn)略方向開始。為了保證項目的成功進行,對項目的組織形式、咨詢原則與價值觀、項目打算做了如下約定。一、組織形式本次咨詢項目成功一定是某集團與××治理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結果。本著客戶至上的原則,本次咨詢項目采取如下組織模式:項目領導委員會集團領導項目領導委員會集團領導××治理咨詢公司領導集團項目總監(jiān)咨詢公司項目小組咨詢公司總監(jiān)咨詢公司項目經理咨詢顧問集團項目小組集團相關中高層治理人員注:項目組各部分職責如下: 項目領導委員會:批準項目實施打算和方法、指定項目小組成員;戰(zhàn)略治理帶均實務 集團項目總監(jiān):向領導委員會匯報項目進程和成果、總體把握項目進程、做好領導委員會和項目小組的協(xié)調工作,推動內部資源支持項目; 咨詢公司項目小組:制定項目工作打算、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給集團項目小組、保證咨詢服務的質量; 集團項目小組:提供所需信息并與咨詢公司項目小組協(xié)同合作、協(xié)同咨詢公司項目小組制定工作打算、督促集團有關人員參與項目。二、工作原則(1)共同工作:項目一經確立,即由集團和咨詢公司分不成立項目小組,項目運作過程中,雙方應本著團結合作的前提,建立共同工作的平臺,共同推動項目的運行。 (2)信息互動:項目合作雙方應定時聯(lián)系和溝通,與項目有關和有用的信息應予以開放,保證信息的及時性和有效性,使項目得以順利進行。 (3)法人意志:該項目旨在為集團解決面臨的具體問題,因此項目的動身點和最終目標都服務于集團的法人意志,而不是集團內外部其他利益。(4)理論與實際相結合:通過調查、訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數(shù)據(jù),運用合適的理論模型和工具等分析方法對相關的事實和數(shù)據(jù)進行分析,確定并解決集團面臨的具體問題,提出實效性的解決方案。三、咨詢價值觀通過近十年為中國企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務的經驗,××治理咨詢公司形成了自己獨特的咨詢價值觀。(1)服務戰(zhàn)略:一切咨詢建議都服務于企業(yè)戰(zhàn)略,服務于企業(yè)長遠進展。(2)適應變化:一切咨詢建議都應適應企業(yè)以后環(huán)境的變化。(3)尊重現(xiàn)實:一切咨詢建議都以企業(yè)實際情況為動身點。(4)顧客導向:一切咨詢建議都應為顧客制造最高價值。四、項目打算第一時期一一內外部信息收集(8人×15個工作日):通過訪談、二手資料收集、問卷調查等方式全面掌握企業(yè)內外部情況,并形成相關報告提交給客戶;第二時期一-內部治理診斷和外部環(huán)境分析(8人×45個工作日):在信息收集的基礎上,對企業(yè)所處的外部環(huán)境及企業(yè)的資源能力進行分析和評估,并提交企業(yè)治理診斷報告; 第三時期一一戰(zhàn)略制定(8人×40個工作日):包括公司戰(zhàn)略報告與職能戰(zhàn)略報告兩部分; 第四時期一一-方案實施輔導(8人z×10個工作日):對集團進行培訓輔導。 在此基礎上,雙方簽訂了托付合同。某集團公司戰(zhàn)略咨詢項目合同甲方:某集團乙方:××治理咨詢公司依據(jù)《合同法》等有關法律規(guī)定,某集團(以下簡稱甲方)與××治理咨詢公司(以下簡稱乙方)經友好協(xié)商達成以下協(xié)議,并簽訂本合同。第一條:項目名稱某集團戰(zhàn)略咨詢項目第二條:托付關系甲方為托付方,乙方為被托付方,甲乙雙方為托付與被托付關系O甲方托付乙方進行集團戰(zhàn)略進展模式設計。第二條:甲方責任1.為乙方提供甲方所掌握的完成托付事項所需的相關數(shù)據(jù)、資料和文件,并保證它們的真實性、及時性和完整性。 2.按本合同有關條款規(guī)定按時向乙方支付治理咨詢費o每拖延一天按應付款 的千分之一支付違約金。 3.負責提供乙方在甲方工作期間的食宿和辦公條件。 4.負責提供乙方為本項目實施發(fā)生的企業(yè)內外部調查所需的交通費。 5.負責提供項目所需信息并與乙方項目小組協(xié)同合作飛協(xié)同乙方項目小組制 定工作打算、督促甲方有關人員參與項目。 第四條:乙方責任 1.執(zhí)行本合同規(guī)定,向甲方提供《集團內部治理診斷報告》《集團行業(yè)分析報告》《集團整體進展戰(zhàn)略報告》《集團資本運營戰(zhàn)略報告》《集團營銷戰(zhàn)略報告》《集團研發(fā)戰(zhàn)略報告》《集團國際化戰(zhàn)略報告》2.與甲方共同制定相應的工作打算與步驟。3.負責配合落實執(zhí)行本合同所需要的專家和項目組有關成員。4.在甲方授權范圍內開展工作和提供治理咨詢顧問服務。5.保證交付成果按時完成、把乙方的知識傳遞給甲方項目小組、保證咨詢服務的質量。.第五條:咨詢工作原則乙方所提供的書面報告應遵循國家的方針政策,符合現(xiàn)代經濟治理的差不多原理。以事實為依據(jù),客觀,真實反映行業(yè)狀況和企業(yè)狀況。第六條:合同執(zhí)行周期及進度安排該項目共分三個時期,工作時刻為100個工作日o第一時期:內部治理診斷和外部環(huán)境分析,時刻為50個工作日。第二時期:進展戰(zhàn)略制定,時刻為40個工作日。第三時期:方案實施輔導,時刻為10個工作日。第七條:托付費用及付款方式本項目總咨詢費用200萬元,時期付款打算如下:1.簽訂合同后3日內,甲方支付乙方總咨詢費的50%,即100萬元。2.第一時期方案書面報告提交后3日內,甲方支付乙方總咨詢費的40%,即80萬元。3.第二時期方案書面報告提交后3日內,甲方支付乙方剩余咨詢費20萬元?？蛻裟軌蛞勒枕椖繒r期分期付款,每個時期客戶如不認可時期性交付成果,客戶有權提出修改意見直至中止合同,停止支付以后時期款項。第八條:成果的歸屬及提交本合同所約定實現(xiàn)的成果屬于甲方所有。乙方按本合同分時期向甲方提供表達成果內容的書面化文本及電子文件。乙方有義務依照甲方的意見對交付成果進行修改。甲方應在3日內對乙方提交的成果提出書面意見,否則,視為同意。第九條:保密原則甲乙雙方均承擔保密義務。甲方對乙方提供顧問服務期間涉及乙方知識產權方面的內容負有保密義務,未經乙方書面許可,不得以任何方式向社會和第三者透露。 乙方對在執(zhí)行本合同期間所掌握的甲方內部情況及本合同所約定實現(xiàn)的成果負有保密的義務,未經甲方書面許可,不得以任何方式向社會和第三者透露。 未經甲方同意,乙方一年內不得承接甲方直接競爭對手(同行同區(qū)域)同類業(yè)務的相關咨詢項目。 第十條:爭議 執(zhí)行本合同時若發(fā)生爭議,雙方協(xié)商解決協(xié)議不成,由甲方所在地法院解決。第十一條:附件附件為本合同不可分割部分,與本合同具有同等法律效力o附件:項目建議書第十二條:合同生效本合同一式四份,甲乙雙方各執(zhí)兩份,甲乙雙方代表簽字蓋章后生效。其他未盡事宜雙方協(xié)商解決。甲方:某集團代表:時刻:年月日乙方:××治理咨詢公司代表:時刻:年月日重點訪談提綱訪談提綱是訪談前的必要預備,與客戶訪談的目的是在簡短的時刻內得到最重要的信息,這就要求咨詢顧問在訪談之前,做詳細的訪談提綱,以便于清晰知道提問和引導的思路。關于重要崗位必須提早對該崗位有一定的了解,以期在最短的時刻中獲得重要的信息?？偨浝碓L談提綱1.您對金屬加工行業(yè)進展的看法如何?2.您認為加入WTO對中國金屬加工行業(yè)帶來的要緊機遇和挑戰(zhàn)是什么?3.您認為以后5~10年外部環(huán)境會發(fā)豆哪些重大變化?這些變化會給企業(yè)帶來哪些重大阻礙? 4.您如何看待那個企業(yè)?作為一個企業(yè)的治理者,會受到政府的行政干預,同時待遇并不專門高,請您談談您不懈為企業(yè)做貢獻的緣故?5.請您談一談今后的進展思路?6.在您看來,該企業(yè)有哪些優(yōu)勢和不足?您認為企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)在哪些方面? 7.您認為從戰(zhàn)略角度考慮,我們需要重點解決哪些問題?制約集團進展的主要因素是什么?8.您認為公司治理方面最要緊的問題是什么?9.您認為企業(yè)產品結構調整的要緊思路是什么?什么緣故會是如此?10.您認為在營銷方面存在哪些問題?您對營銷方面改進的建議?11.您注重海外市場的緣故是什么?您認為在進出口方面存在哪些不足?您對開拓海外市場的思路?12.質量問題在制度中是如何保證的?您認為在質量方面存在哪些問題?您在講話中一直在強調質量問題,您認為質量問題一直沒有解決的緣故是什么?您對 質量方面改進的建議是什么? 13.您認為在研發(fā)方面存在哪些問題?您對研發(fā)方面改進的建議是什么? 14.您認為在塑造公司品牌方面存在哪些問題?您對品牌戰(zhàn)略的要緊思路是什么? 15.公司去年有140位人員主動離開公司,您認為要緊緣故是什么?您對人力資源戰(zhàn)略的要緊思路是什么? 16.請您對公司目前的企業(yè)文化作一個總體評價,您認為公司企業(yè)文化建設應要緊集中在哪些方面?17.5年內期望公司達到什么樣的目標?(如:年總銷售額、利稅、凈利;成本操盡情況;對產品結構、產業(yè)結構和組織結構有哪些構想;在開拓市場和提高市場份額方面預備做哪些工作;在技術方面,與國際同行相比,期望研發(fā)達到什么樣的水平;在人力資源治理方面,如何處理隊伍精干與穩(wěn)定人心的矛盾問題等),實現(xiàn)以上目標的工作重點是什么?18.您對企業(yè)10年后的前景有什么展望?"-您對我們的期望是什么?財務部訪談提綱1.財務部的要緊職責、權限和責任是什么?能力是否得到充分發(fā)揮?和其他部門的協(xié)調情況如何?2.主管老總對本部門業(yè)務的治理范圍和操縱方式?3.評價集團公司的財務狀況?4.去年銷售收入8億多,但利潤只有1000萬,什么緣故?5.外貿產品的利潤情況如何?6.集團公司的速動比率5521%,那個數(shù)字在行業(yè)內是否正常?7.公司存貨2億多,存貨周轉率1.87次,在行業(yè)內是否正常?8.公司可行的籌資渠道有哪些?如何降低融資成本?還有哪些途徑能夠緩解資金壓力?9.是否制定財務規(guī)劃?如何制定?10.財務制度是如何建立和修訂的?11.如何監(jiān)督財務制度的執(zhí)行?12.如何制定財務預算和年度打算?執(zhí)行情況如何?年度打算是否包括成本計劃和利潤打算?如何進行成本分析?財務預算和年度打算何時修改?如何修改?13.決算報告如何撰寫?14.如何對公司資金供需做出預測?如何保證公司資金供應?如何監(jiān)督資金的使.用?15.投資項目可行性研究由誰完成?財務部如何參與?投資效益分析要緊考慮哪些因素?對投資活動如何指導和監(jiān)督?16.去年應收賬款比前年增加的緣故?對應收賬款如何治理?17.公司的現(xiàn),金狀況如何?如何治理?18.行業(yè)有無專門的稅收政策?公司如何進行稅務籌劃?19.各部與平行單位的要緊業(yè)務聯(lián)系和分工?20.各部與生產單位(子公司)的業(yè)務聯(lián)系和分工?21.部里工作中存在的要緊問題及解決思路?22.對金屬加工行業(yè)進展的看法?23.關于企業(yè)整體進展方向的建議?24.關于各主營業(yè)務進展的建議?25.關于各部業(yè)務范圍中的職能戰(zhàn)略和資源治理的看法?26.對競爭企業(yè)相關業(yè)務的了解如何?27.對人力資源治理和薪酬體系的看法?人力資源部訪談提綱 1.部門的具體職能是什么?職能是否得到充分發(fā)揮?權責是否清晰?有無交叉指揮或多頭領導現(xiàn)象?(要緊是哪些事項上) 2.與其他部門協(xié)調配合方面存在哪些問題?直線部門和人力資源部門的職責 劃分和權限如何? 3.您認為公司人力資源治理的現(xiàn)狀如何?(從治理水平和治理效果上談) 4.公司人員編制存在什么問題(人員短缺或富余,人員素養(yǎng)不符合崗位要求等)?人員編帝忖口何制定?誰有決定權?依照是什么? 5."十五"規(guī)劃中人力資源規(guī)劃是依照什么制定的,誰制定(有沒有依照公司長遠進展戰(zhàn)略及經營策略來制定)?現(xiàn)有人力資源的配置是否和公司的長期進展目標相匹配(職員年齡、流淌率、素養(yǎng))? 6.近兩年人員流淌率是多少?什么類型的人員流淌率較高?人員流淌的緣故是什么?流失人員都去哪些地點? 7.是否有人進行工作分析和工作講明書的制定?假如有,和策劃部是否有交又?8.招聘程序(內部招聘和外部招聘)是什么?誰有決定權?招聘渠道?9.鼠選方法和標準是什么?是否依照崗位需求及人員素養(yǎng)要求來招聘人員?是否有對招聘工作的考核及反饋? 10.是否有內部調動、崗位輪換?工作安排和調動決定依照什么做出?考慮個人的特點、意愿及專業(yè)特長,依舊工作需要?11.您認為各級職員的培訓有必要增加嗎?對我公司的進展有多大的阻礙? 12.公司有元培訓打算?公司為職員提供如外派學習、崗位交流、職員培訓等是否經常?這方面的培訓是否需要增加?在哪些方面增加?(有哪些培訓,新職員培訓、職員在職培訓、中高層治理人員培訓、對外客戶培訓)培訓經費如何制定?誰來決定使用?培訓人員教師來源?公司有元培訓工作的評價、反饋制度和手段?13.公司現(xiàn)在有無治理人員的聘任(或任用)制度?治理人員任用的標準是什么? 14.職員能力是否得到充分發(fā)揮?晉升體系是否使職員有充分的進展空間?有無職員在職務晉升方面認為不公平?在這方面您認為公司內部有哪些不公平現(xiàn)象? 15.對職員的進展是否有足夠的重視,并采取了哪些措施,效果如何?(有無職業(yè)生涯規(guī)劃方面的職業(yè)輔導?) 16.不合格職員如何淘汰?淘汰率是多少?有無激烈的抵觸情緒?對其他人帶來的阻礙是正是負? 17.考核體系如何?考核效果如何?直線部門配合得如何樣?考核結果如何反饋?考核與薪酬及晉升掛鉤的情況如何?職員對考核的反應,中意與公平?18.您認為各級、各類職員目前待遇水平如何,高或低,與誰比較(與其他同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)、公司內部門之間、層級之間比較)?您本人認為個人的收入 水平如何?您的直接下屬的收入水平如何,高或低,與誰比較?19.對關鍵人才有否專門措施?如津貼等,是否合理?是否有效?20.勞動合同如何治理?有何問題?是否發(fā)生過勞動爭議和糾紛?如何處理?21.(公司還有哪些福利?)公司福利對職員有否吸引力?是否應該增加?或減少? 22.現(xiàn)有治理制度有哪些不健全的地點(缺什么制度)?生產部門訪談提綱1.工廠的權責是否明晰?能力是否得到充分發(fā)揮?2.和集團公司哪些部門需要協(xié)調和配合,協(xié)作情況如何?(尤其是銷售部門)工廠內部各個部門權責是否清晰?相互之間的協(xié)作情況如何? 3.所生產的產品市場狀況和前景如何?現(xiàn)在的利潤情況如何?產品結構是否合理?4.工廠產能設計是否合理?實際利用情況如何?存在差距的緣故?5.工藝水平如何?研發(fā)和工藝的銜接情況如何?乒藝和生產的銜接情況如何?6.設備的先進性如何?設備更新頻率?設備的使用和維護情況如何?7.設備布局是否合理?是否有改進的方法?8.采購是否能及時滿足生產需要?采購批量是否經濟?9.存貨治理狀況如何?10.生產打算和調度水平如何?生產的均衡性如何?11.生產過程中哪些環(huán)節(jié)能夠改進?12.工人的工資結構什么樣?工人的獎金依照什么發(fā)放?13.工人的素養(yǎng)如何?工作積極性如何?咨詢項目內部資料收集清單講明:為了迅速了解集團以及金屬加工行業(yè)差不多情況,我們列出相關資料收集清羊,請協(xié)助收集。資料如有電子版,請以電子版方式提供。如有部分資料未在清羊中列出,相關部門認為有必要提供請同時提供。假如沒有資料清羊所列的材料,請備注講明。一、集團公司相關資料1.集團、集團公司章程2.集團公司領導班子成員簡介3.1999~2001年集團及所屬單位宣傳材料、內部刊物4.集團成立背景以及進展史5.集團公司組織機構圖、部門職責、部門負責人6.1999~2001年集團公司工作報告、集團公司要緊領導人重要講話稿、集團公司領導述職報告、各子公司與職能部門工作報告、子公司要緊領導人述職報告7.集團"九五"進展規(guī)劃及其執(zhí)行情況8.集團"十五"進展規(guī)劃及相關支持性資料9.集團與下屬各子公司簽訂的資產經營責任書10.集團公司、各子公司、職能部門2001年工作打算及其執(zhí)行情況11.集團公司董事會會議紀錄、總經理辦公會會議記錄12.集團、集團公司、子公司1999~2001年會計報表、審計報告及財務分析坪價資料13.集團、集團公司、子公司1999~2001年統(tǒng)計報表14.集團財務治理制度15.集團人力資源差不多情況(職員人數(shù)、年齡結構、學歷結構、職稱結構,中層以上治理人員人數(shù)、年齡結構、學歷結構、職稱結構等相關資料)16.集團人力資源治理制度(包括人事任免、考核、薪酬、晉升等各項制度)17.集團人力資源規(guī)劃及相關資料18.集團要緊治理制度(如重大決策制度、重大投資治理制度、經營打算治理制度等)19.集團業(yè)務結構、產品結構,要緊產品技術水平及進展方向20.集團各子公司差不多情況介紹21.集團生產布局、研發(fā)能力、生產能力、工藝裝備水平22.1999~2001年研發(fā)、生產、銷售情況,23.1999~2001年國際市場銷售情況24.要緊產品銷售途徑及銷售策略25.要緊產品市場現(xiàn)狀及以后預測二、金屬加工行業(yè)相關資料1.國家相關政策法規(guī),2.中國加入WTO對中國金屬加工業(yè)的阻礙3.國際金屬加工業(yè)差不多狀況與以后進展方向4.我國金屬加工業(yè)差不多狀況與以后進展方向5.我國金屬加工業(yè)市場規(guī)模、市場增長率和進展狀況6.要緊競爭對手相關資料a)競爭對手差不多情況(資產規(guī)模、人員狀況、組織狀況、銷售收入、盈利水平、主營業(yè)務差不多情況等)b)財務資料(近幾年的財務報表)c)要緊領導人背景d)業(yè)務結構與產品結構e)要緊產品技術水平、生產銷售情況、市場份額及要緊客戶f)研發(fā)能力、生產能力與治理能力g)營銷途徑與營銷策略h)以后進展戰(zhàn)略等 7.國外要緊市場相關資料(市場容量、技術要求、工藝要求、進入壁壘、歷史情況、中國加入WTO后的變化) 8.相關科研機構差不多資料三、子公司相關資料1.企業(yè)進展歷史及當前差不多情況簡介2.公司領導班子成員簡介3.組織機構圖及部門職責4.1999~2001年公司工作報告5.2001年經營打算及其執(zhí)行情況6."十五"進展打算及相關支持性資料7.1999~2001年會計報表、審計報告、成本費用構成明細8.企業(yè)會計政策及各項財務治理制度9.企業(yè)資產評估報告10.公司業(yè)務結構、產品結構,要緊產品技術水平及進展方向11.要緊生產設備及工藝裝備水平12.企業(yè)科研開發(fā)能力(包括人員構成、科研裝備、研發(fā)水平等),1999~2001年研發(fā)進展情況13.1999~2001年要緊產品研發(fā)、生產、銷售情況14.近期要緊產品銷售價格、成本結構、質量水平、盈利狀況及要緊客戶15.要緊產品銷售途徑與銷售策略16.要緊產品市場現(xiàn)狀及以后預測17.要緊競爭對手及其差不多情況18.要緊原材料及其來源(要緊供應商)19.企業(yè)人員差不多狀況(職員人數(shù)、年齡結構、學歷結構、職稱結構,中層以上治理人員人數(shù)、年齡結構、學歷結構、職稱結構)20.人力資源治理制度(包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度)21.企業(yè)其他差不多治理制度(如經營打算治理制度、經營決策制度、重大投資治理制度等)內部調查問卷尊敬的**集團職員：您好！我們是**治理咨詢公司某集團項目組。我們正與你們一起為集團確定進展戰(zhàn)略、迎接以后的挑戰(zhàn)和業(yè)績更上一層樓而努力。此次問卷調查的目的是了解集團的客觀情況、職員對公司治理現(xiàn)狀的評價，以及相關方面進行改善的切實需求。您的見解和意見關于某集團以后的進展至關重要，問卷匿名填寫，治理咨詢公司將以職業(yè)態(tài)度對您的問題嚴格保密，只在咨詢顧問范圍內做統(tǒng)計和建議依據(jù)使用。請您認真填寫問卷，感謝您的積極參與支持。**治理咨詢公司某集團項目組多項選擇題（如無特不講明，請只選擇一個答案，并在選項對應的分值上畫圈或打勾）一、戰(zhàn)略問題1-1您了解公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標嗎？特不了解一般不太了解不明白（注明緣故）1234請簡單描述您所明白的公司戰(zhàn)略：1-2您是否有必要讓集團的每位職員都充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略？特不了解一般不太了解不明白（注明緣故）12341-3您認為集團過去幾年中獲得進展的緣故是(限選3個,請排序,在您選中的選項的括號中標出來):()工人努力生產的結果()開拓市場的結果()技術改造,設備領先的結果()各科室部門的積極支持與配合()領導班子深謀遠慮,緊密配合,領導大伙兒共同奮斗()技術人員開發(fā)出新產品()其他:1-4您認為集團的以后進展方向進展戰(zhàn)略應該是:()專注于金屬加工行業(yè),通過產量規(guī)模擴大,不斷降低成本成為行業(yè)的領先者 ()專注于金屬加工行業(yè),追隨國外先進技術,通過銷售高附加值產品成為行業(yè)的領先者 ()以市場為主專注于金屬加工行業(yè),通過開發(fā)先進的技術制造市場需求成為行業(yè)的領先者 ()從事多種經營,什么賺鈔票做什么 ()假如不同意以上看法,您的看法:1-5您認為集團的優(yōu)勢是什么(可多選，限選三項):()設備先進()技術領先()市場前景看好()領導人高瞻遠矚()良好的政府關系()高素養(yǎng)的人才()優(yōu)良的傳統(tǒng)和企業(yè)凝聚力()其他1-6您認為公司的以后前景如何?會更好和往常差不多會變差講不清晰1234 1-7您認為公司的風險可能來自哪些方面(請按重要性排列,若認為還有其他沒有列出的風險,請列在線上):()技術水平被不人趕上,失去技術優(yōu)勢()關鍵技術人員流失,技術隊伍力量變弱()生產能力不足,無法滿足市場需求()市場開發(fā)不力,銷路不暢()產品品種有限,新產品不能及時跟上()分配制度的不合理()技術僅由少數(shù)人掌握,無法形成大規(guī)模產業(yè)化生產優(yōu)勢()領導班子改革力度不夠()產品質量只是關()資金緊缺,財務風險大()內部沒有競爭機制()其他:二、組織問題2-l向上級請示工作時,上級是否經常對您講需要向他的上級請示后才能給予答復? 經常一般間或講不清12342-2在日常治理中,上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象?特不普遍有時有幾乎沒有不明白1234 2-3公司內部處理日常事務是否有序?特不有序比較有序混亂不明白1234 2-4您是否明確工作職責和權力?特不明確比較明確不明確不明白1234 2-5公司授予您的權力是否與其職責匹配?(僅限治理人員回答)特不匹配比較匹配不匹配專門不匹配12342-6您是否在本部門人員調配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權力?(僅限治理人員回答)需要一般不需要無所謂12342-7您認為公司治理制度健全嗎？特不健全健全不健全講不清12342-8您認為公司的治理制度是否能得到嚴格執(zhí)行?能仿佛能不能不明白12342-9您所在的部門是否制定工作打算？制定不制定全然不制定講不清12342-10領導是否對工作提出了明確的要求?特不明確比較明確不明確專門不明確1234 2-11是否經常出現(xiàn)多個領導向您分派任務的情況?經常有時間或沒有12342-12公司職能部門(如公司辦公室、人事部、財務部)是否能專門好地服務于您所在的業(yè)務部門?(職能部門不用回答此問題)特不行一般不行專門不行1234 2-13在您工作需要相關部門協(xié)助時,相關部門配合狀況?專門好比較好不行專門不行1234請指出哪些部門經常配合不行。2-14在需要相關部門合作的事務中,您認為各部門間的責任界定如何?特不明確比較明確不明確特不不明確12342-15部門間是否存在推讀或扯皮現(xiàn)象?經常間或不存在講不清12342-16假如存在,部門間出現(xiàn)推讀或扯皮現(xiàn)象的緣故?1.()部門間職責不2.()業(yè)務流程不合理3.()規(guī)章制度不健全4.()部門本位主義嚴峻5.()職員解決問題主動性不強6.其他 2-17在碰到需要與相關部門協(xié)調的事務時,您通常會1.()直接與其他部門具體負責的人員協(xié)調2.()直接與其他部門的領導協(xié)調3.()向自己的上級反映4.()其他2-18您能及時了解到公司和本部門相關的經營信息嗎?經常能間或能間或不能經常不能12342-19部門協(xié)調出現(xiàn)問題的緣故?(可多選)1.()業(yè)務部門分割嚴峻,協(xié)調難度大2.()各室之間職責不清3.()沒有規(guī)章制度作支持4.()各室之間推卸責任、本位主義嚴峻5.()缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調的部門6.()缺乏一個負責總協(xié)調的經理(常務副總)7.()高層領導難以形成統(tǒng)一意見2-20假如您認為各業(yè)務部門之間存在著協(xié)調問題,請問您認為應該如何解決。(可多選)1.()各位領導按照業(yè)務流程的特點進行重新分工2.()由一位副總經理統(tǒng)一協(xié)調各業(yè)務部門3.()設立負責統(tǒng)一協(xié)調的部門4.()加強部門之間的考核,且考核結果直接和年底獎金掛鉤5.()從企業(yè)文化上強調加強各部門之間的配合協(xié)作意識6.其他2-21您認為部門內部的職責劃分是否明確?明確適中不明確不明白1234三、企業(yè)文化問題3-1認為公司(或廠)的人際關系如何?專門好比較好較差專門差1234 3-2您認為公司(或廠)對待職員是否公平?專門公平比較公平不公平專門不公平12343-3您希望所在的企業(yè)有什么樣的價值取向?(請將所列選項全部掃瞄一遍后,選出您認為最重要的3個并按重要性排列,將序號直接填在相應選項前的括號內)()優(yōu)勝劣汰()團隊精神()嚴守商業(yè)道德()以人為本()客戶至上()股東利益第一()人盡其才()服務社會()充分考慮職員利益()服務取勝()不斷創(chuàng)新()其他(請指出)3-4您認為公司(或廠)的領導風格是如何樣的?特不民主適中專斷不明白(注明緣故)12343-5您認為現(xiàn)任公司高層治理人員的優(yōu)勢是什么?(可多選)a.年富力強有遠見()b.知識豐富()c.開拓創(chuàng)新()d.有凝聚力()e.較強的治理能力()f.工作效率高()g.尊重人才()h.其他(請寫出)3-4下列哪種情形在公司(或廠里)比較常見?(能夠多選)()時刻觀念差()沒有人情愿拍板決策()職能科室服務意識不強()注重絕對公平、不注重效率()領導經常交辦一些情況但卻不問結果()人治大于法治()上級的上級經常直接干預自己的工作()經常不明白應該向誰匯報工作3-7您認為,當職員利益、股東(國家)利益、客戶利益、債權人利益發(fā)生矛盾,公司做決策時應首先考慮:(限選一個)()現(xiàn)有職員利益,因為職員是企業(yè)的主人()股東(國家)利益,因為股東是公司的所有者,沒有股東就沒有投資,公司也就可不能存在(國家是所有者)()客戶利益,因為客戶是上帝,沒有客戶就沒有收入來源()債權人利益,因為欠債要還天經地義()其他3-8下列問題是對公司的一些看法,在您認為與情況相符合的推斷前打勾。(可多選)。（）我們的技術水平在逐步下降（）選拔、考核、激勵下屬是公司各級治理者的責任（）在坪定一個人的地位的時候,他個人素養(yǎng)和能力不重要,重要的是現(xiàn)在擔任什么職務（）治理人員承擔了責任,但并沒有相應的權力和收入（）在公司里晉升的惟一路徑確實是擢升為干部（）是否服從上級命令不是重要的,重要的是服從某些人的命令（）協(xié)調事務最有效的方法是直接找上層領導（）哪個學校畢業(yè)對能否得到重視有比較大的關系（）學歷高的人,不論能力如何,總是能得到更多的重視（）公司過分看重硬件建設,人力資源開發(fā)不足（）因人設崗現(xiàn)象比較多3-9您對公司治理層的信任:()逐步下降()逐步增強()沒什么變化3-10您認為現(xiàn)任集團公司領導班子的劣勢是:(可多選)()決策優(yōu)柔寡斷,改革力度不夠()缺乏經營能力/經驗()受各種條件制約,不能獨立決策()整體年齡偏大,對接班人培養(yǎng)不足()沒有劣勢,特不優(yōu)秀()其他3-11公司將發(fā)生依照變化,引入競爭機制,您對此的態(tài)度:()主動學習,提高自身素養(yǎng),迎接挑戰(zhàn)()干一天算一天,到時候再講()國家可不能讓我們沒工作,總會管我們的()想方法另謀出路()其他:四、人力資源問題4-1您參加過哪些方面的培訓()新職員培訓(公司歷史/規(guī)章制度等)()外派學習()技術知識培訓()治理技能培訓()銷售技能培訓()具體工作中所需專門技能培訓()從來沒有參加過任何培訓()其他4-2您覺得培訓次數(shù)足夠嗎?()足夠()牽強能夠()不夠()從來沒有參加過任何培訓4-3您迫切需要哪些方面的培訓?()新職員培訓(公司歷史/規(guī)章制度等)()軟硬件開發(fā)技術培訓()技術知識培訓()治理技能培訓()銷售技能培訓()組織協(xié)調/溝通方面的培訓()具體工作中所需專門技能培訓()其他4-4您認為培訓中學到的知識對實際工作關心大嗎?比較大一般有些作用沒什么作用1234 4-5您認為在公司衡量個人成功的要緊標志是:(單選)()職務高低()收入多少()技術水平高低()工作得到領導的認同()其他4-6您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮?完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚好已充分發(fā)揮12344-7您是否希望同意對您難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)?不希望無所謂希望但沒有信心希望且有信心12344-8您是否情愿在某集團長期工作?特不情愿情愿不太情愿確信可不能12344-9與公司其他人相比,您對目前的收入水平中意嗎?專門中意中意不中意專門不中意12344-10與您在外單位的同學、朋友相比,您對目前的收入水平中意嗎?專門中意中意不中意專門不中意12344-11與您的工作付出相比,您對目前收入中意嗎?專門中意中意不中意專門不中意12344-12您認為工作努力一點/松懈一點對月底獎金/年底獎金自己的收入會有阻礙嗎?阻礙專門大阻礙比較大阻礙不大沒阻礙12344-13您認為個人的價值要得到承認,必須成為治理人員嗎?特不同意差不多同意不同意特不不同意12344-14您認為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性和制造性?(限選三個)a.收入提高()b.福利改善()c.職位晉升()d.挑戰(zhàn)性的工作()e．培訓機會()f.領導認可()g.其他(請寫出)4-15假設現(xiàn)在讓您重新選擇工作,您認為下面哪五個因素比較重要?(只選五個,按重要程度由強到弱在括號內填寫1、2、3、4、5)()領導個人魅力()工作挑戰(zhàn)性()職業(yè)穩(wěn)定性()公司名氣()民主氣氛()充分發(fā)揮自己才能()收入水平()晉升機會()公司進展前途4-16您認為您的個人前途與公司前途特不相關比較相關不太相關沒什么關系12344-17您認為目前下列人員的工資/獎金水平:(請在每一選項后的括號內打勾)低高中研發(fā)人員科室職員工人營銷人員治理人員4-18您認為物質獎勵是否能起到對職員充分的激勵作用?能不一定不能不明白1234 4-19我們的某個競爭對手總經理年薪達30萬元,部門經理年薪5萬元,要緊技術人員年薪3萬元另加技術提成,要緊銷售人員年收入達5萬元,而一般一般員收入僅萬元，對此您的看法是：（)有多大價值,拿多少酬勞,理所應當（)他們的收入差距太大,這是剝削（)要想大進展,讓各類人員發(fā)揮出作用,必須拉大差距（)他們可能是民營企業(yè)或外企,我們是國有企業(yè),沒法比（)其他:4-20對以下觀點您認為正確的是:(可多選)（)市場經濟條件下,治理和技術人員更為