企業(yè)計劃流程再造的基本原則

★講師簡介尹隆森香港光華治理學院、北京時代光華教育進展有限公司特聘高級培訓師北京福林京峰經濟合作咨詢中心總經理、高級治理顧問中國資深的治理咨詢、經濟合作咨詢與投資咨詢專家華祥國際工程有限責任公司董事、總經理北京理實華恩企管顧問公司高級治理顧問師、首席治理顧問☆北京金思德治理顧問公司高級講師、高級治理顧問★課程對象——誰需要學習本課程

★

企業(yè)高層治理者★

企業(yè)中層治理者★課程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變1.了解流程再造的差不多原理

2.掌握現(xiàn)有流程診斷的程序

3.把握推動流程再造的因素

4.了解幸免再造失誤的方法

5.了解在流程再造的過程中如何運用治理信息系統(tǒng)★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？

第一講流程再造-----治理的第三次革命1．引言2.流程再造的概念3．流程再造的意義4.流程再造的背景5.流程再造的原則

第二講流程再造的前提和條件引言流程再造的組織條件治理團隊的建設職員激勵機制的重建營造良好的環(huán)境條件

第三講流程圖的繪制方法1．引言2.初步確定流程定流程范圍和參與部門繪制流程圖

第四講現(xiàn)有流程的診斷引言流程試行流程改進最終確定流程

第五講流程的再造與推動1．引言2．流程的再設計3．流程再造的推動4．如何幸免失誤

第六講流程再造與治理信息化引言流程再造與治理信息化的關系治理信息化系統(tǒng)的運用

★課程意義——什么緣故要學習本課程？（學習本課程的必要性）隨著世界經濟形勢和競爭規(guī)則的不斷改變，企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力，只有不斷提高運作效率和經濟效益才能使企業(yè)立于不敗之地。而治理流程再造的引入，能夠依照顧客需要和企業(yè)自身需求，對企業(yè)的業(yè)務流程進行全然性的再考慮和完全性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面得到全然的改善。

☆本課程旨在通過提升您對治理流程設計與再造的認知與操作能力，關心您對所在企業(yè)的業(yè)務流程進行重新設計，將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)，從而實現(xiàn)個人能力與企業(yè)效益的雙重提升。引言【本講重點】流程再造（BPR）的概念與產生背景流程再造的意義流程再造的差不多原則在變革的世界中與時俱進?！策_信公司宣言第1講流程再造——治理的第三次革命【本講重點】流程再造（BPR）的概念與產生背景流程再造的意義流程再造的差不多原則在變革的世界中與時俱進?！策_信公司宣言流程再造（BPR）的概念與產生背景1．概念20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顧問公司的董事長詹姆斯·鈔票皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務流程進行全然性的再考慮和完全性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。假如進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有特不規(guī)矩的治理原則，大伙兒都要執(zhí)行原則。治理規(guī)則最重要的確實是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時刻內是固定不變的。流程再造的意義◆通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業(yè)整體競爭力?！羝髽I(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經營方式和治理方式的全然轉變?！景咐?】假如做一個手術需要四個小時，流程再造專家通過調查發(fā)覺，其中一個小時用于病人的麻醉，相當于在手術室白白白費了一個小時的時刻。由于手術室有專門多特不昂貴的設備，一個小時的折舊費可能確實是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全能夠在手術室旁邊設一個麻醉室，如此一來，手術室占用的時刻從四個小時縮短為三個小時。原來每天能夠做四個手術占用十六個小時，現(xiàn)在能夠完成五個手術。假如一次手術收費5－000元，那么現(xiàn)在一天就能夠多收入5－000元?！景咐?】福特公司專門多配件是由一些小公司制造的，因此公司就設立了一個擁有500名職員的貨款支付處。后來福特公司發(fā)覺，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有如此一個貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司特不驚奇，派人去考察。通過調研，發(fā)覺是由于馬自達的信息治理自動化程度專門高的緣故。因此福特公司強化了自動化治理，把職員人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)約了一大筆資金。2．流程再造的背景當前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭差不多上Ｃ，因此我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求?！魜碜愿偁幍奶魬?zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來特不嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經濟效益與同行企業(yè)進行競爭?！魜碜宰兓奶魬?zhàn)。世界經濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速進展，企業(yè)要及時調整進展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。3.目的◆提高運行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調整和改革后，7天就能夠完成流程了?！籼岣呓洕б?。例如通過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。流程再造的差不多原則◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。◆以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經濟運行效率。◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結果，因此要堅持以人為本的團隊式治理?！咀詸z】關于流程再造的考慮：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是□ 否□（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地點需要并有可能進行改造嗎？【本講小結】流程設計的基礎是企業(yè)進展戰(zhàn)略、組織結構設計、職能的分解、崗位設置、崗位描述。流程再造的意義確實是企業(yè)對原有的業(yè)務流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)治理轉變成以流程為中心的新型治理，提高經營效率和效益。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈治理的目的也是提高運行效率。業(yè)務流程是為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點】流程再造的組織條件治理團隊的建設職員激勵機制的重建組織進展的時期性危機

較高的期望是任何情況成功的關鍵。——薩姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）第2講流程再造的前提和條件【本講重點】流程再造的組織條件治理團隊的建設職員激勵機制的重建組織進展的時期性危機較高的期望是任何情況成功的關鍵?！_姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結構的設計要以顧客為中心、以流程為導向，建立面向流程的組織結構、人員結構和崗位結構?！九e例】房地產公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設計——施工——銷售——物業(yè)治理，因此它的部門的設置是：規(guī)劃部——設計部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務部。組織結構面向流程，建立面向流程的業(yè)務組織基礎，這是流程再造的條件。圖2－1房地產公司業(yè)務流程與組織結構示意圖【自檢】職能式治理和流程式治理有什么區(qū)不？請你在認為正確的選項后“□”內劃“√”。組織結構是否正確（1）職能式組織結構層次比較多？□ 比較少？□（2）治理幅度比較寬？□ 比較窄？□（3）流程式組織結構層次比較多？□ 比較少？□（4）治理幅度比較寬？比較寬？□ 比較窄？□關注焦點職能式治理關注的是：流程式治理關注的是：業(yè)務機制是否正確職能式治理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□流程式治理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□治理團隊的建設堅持以人為本的團隊式治理。企業(yè)從領導到職員，形成特不穩(wěn)定的治理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以鈔票為本或以物為本。假如治理團隊的差不多素養(yǎng)不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標治理，職員能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境地，也是堅持團隊式治理的精髓所在，具備這種思想境地，才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的治理團隊。職員激勵機制的重建◆優(yōu)化薪酬與福利。增加職員的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品?！糁圃鞂W習與晉升機會。培訓不僅能提高職員的技術業(yè)務水平，更能激發(fā)職員學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司治理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關鍵?！籼峁﹥?yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使職員融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子?！艚⒙殕T股權收益機制。高級治理人員的股份期權制和一般職員持股制度，能夠最大程度的刺激職員的工作熱情?！艚⒙殕T參與治理、提出合理化建議的制度。提高職員主人翁參與意識。◆建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀職員的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的職員，給予警告、經濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織進展的時期性危機在企業(yè)的進展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造確實是要為企業(yè)的職員建立一種危機感，使他們感受到有專門大的壓力，必須不斷進行治理變革，才能不被不的企業(yè)擊垮。表2－1組織進展的時期性危機表第一時期——領導權的危機第一個時期企業(yè)剛剛建立，只有幾個職員。那個時候，哪個人制造力強，就會在那個小的治理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領導權形成危機。第二時期——自主權的危機第二個時期企業(yè)有了進展，團隊相對穩(wěn)定。部門經理、分公司經理或地區(qū)經理想方法能夠取得自主權，爭奪集權跟分權之間的關系，這時候要緊是自主權的危機。第三時期——操縱權的危機假如企業(yè)再進展大一點，高層領導就要對企業(yè)進行全面操縱，出現(xiàn)操縱權的危機。第四時期——官氣的危機企業(yè)進展到一定程度，企業(yè)就會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。第五時期——其他危機◆競爭對手給你帶來的危機?！羰袌鲆?guī)則變化帶來的危機。1．建立危機感◆意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓職員感受到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。職員就有責任感，主動要求不斷進行變革，關心企業(yè)渡過難關，如此的企業(yè)今后一定會成為好企業(yè)。假如職員沒有危機感，企業(yè)是專門危險的。有的職員對企業(yè)不關懷，老總發(fā)鈔票就干，不發(fā)鈔票就走。假如70%的職員有這種思想，那那個企業(yè)想要建設好是專門困難的?！羧绾谓⑽C感■審視經營環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，找出危機所在?！鲈诠_場合向職員表述這種危機，向職員灌輸危機意識?！鲎龀鲂袨閭鬟f危機信息——象征性行為，例如因為經營形勢不行，給職員發(fā)80%的工資。如此建立危機感，使職員意識到要努力。2．每三年修訂一次企業(yè)長期進展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期進展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略進展規(guī)劃；而高新技術企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略進展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化專門快。制定的進展規(guī)劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。3．企業(yè)文化建設流程再造的另一個前提條件是要求有專門好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境?！羝髽I(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領導到基層職員，對價值觀有著共同的認識?！赭攘π偷念I導。企業(yè)要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，并主動做一些預備工作，職員一看領導早都來了，絕對不敢遲到?！魳淞⒁月殕T為核心的團隊治理思想。要建立以人為本的思想治理團隊。◆建立職員間的溝通體系。要建立職員與職員之間、上級與下級之間的溝通體系。◆建立一個良好的工作氛圍。◆制定職員的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并推斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。推斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內部有穩(wěn)定的領導團體，注重以人為本的觀念?！跏?□否現(xiàn)有的職員激勵機制能夠有效地調動職員的工作熱情?！跏?□否職員情愿主動為公司進展出謀劃策，有較強責任感。□是 □否組織進展到哪個時期的危機？□領導權的危機□自主權的危機□操縱權的危機□官氣的危機□其它危機企業(yè)職員能夠切實感受到危機感，產生較強責任感。□是 □否你對企業(yè)內部的文化氛圍和工作環(huán)境中意嗎？□是 □否【本講小結】這一講要緊介紹流程再造的前提和基礎，流程再造所需要的組織條件，治理團隊的建設，關于職員的激勵機制，良好的人文環(huán)境，建立職員危機感，經常研究和修訂企業(yè)進展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。治理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，因此治理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點】流程圖的有關問題繪制流程圖

生活中的一條原則：假如一件情況我不能在5分鐘之內解釋清晰，我就可不能去使用它?！评铡た肆_斯比（由公司經理轉成的福音傳道者）第3講流程圖的繪制方法【本講重點】流程圖的有關問題繪制流程圖生活中的一條原則：假如一件情況我不能在5分鐘之內解釋清晰，我就可不能去使用它?！评铡た肆_斯比（由公司經理轉成的福音傳道者）流程圖的有關問題1．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖表3－1矩陣式流程圖總裁運營總監(jiān)生產治理部長物流公司經理營銷公司經理子公司的經理123456789橫坐標表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級不從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產治理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等。縱坐標是時刻順序，即先做何事，后做何事，按照時刻順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。2．流程圖的層次◆第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務流程、公司的決策流程等?！舻诙€層次是職能部門的。例如人力資源治理、財務治理、審計、生產治理、打算治理流程等。◆第三個層次是某一個部門內部的。例如人力資源治理中的職員治理、薪酬治理、培訓治理及考核治理流程等。3．流程圖的編號◆公司代號——×（表示第×個層次）——×××（表示第×個層次的第×××張圖）?！艟幪枮橹卫硇畔⒒峁┮罁?jù)?！粼贓RP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。◆節(jié)點一定要有編號，而且那個編號是唯一的?！袅鞒虉D下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。◆標明流程圖的頁數(shù)。◆注明流程的主管部門。4．圖示方法◆流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形：■第一種圖形橢圓，只表示開始和結束兩個節(jié)點?！龅诙N圖形矩形，表示任務。■第三種圖形菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形?！暨M口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進口和出口，假如只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都講明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線表示結束。例如某打算總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。5．治理標準和治理表單治理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋?！舻谝粰谑侨蝿彰Q?！舻诙谑歉鞒虉D對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地點，依據(jù)節(jié)點查治理標準?！舻谌龣谑侨蝿粘绦蚝椭攸c，也是最核心的一欄。例如年度生產打算表有三個程序，第一個是生產治理部編制的公司生產打算，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經理審批的程序。治理表單確實是對各種治理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設計表格時要考慮與治理信息化系統(tǒng)相關聯(lián)，要有節(jié)點號。6．繪制流程圖的步驟◆第一步描述公司原來的治理流程?！舻诙街匦陆缍▍⑴c流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結構的流程化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調整組織結構。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。7．繪制流程圖的原則◆完整性。描述流程時要表達完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復?！艉喢餍?。圖文表達要簡潔明了，假如原有的流程看起來不簡潔，或者不清晰，在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。◆便于計算機操作。重點是流程圖、節(jié)點的編號和治理標準的制作等。繪制流程圖【案例】圖3－1公司主導業(yè)務流程示意圖第一時期市場開發(fā)1．節(jié)點Ａ2，市場開發(fā)◆營銷部進行市場調查、公關活動及客戶開發(fā)?！魻I銷部業(yè)務員與客戶洽談，獲得業(yè)務定單。◆將定單報送生產技術部和財務部評審。2．節(jié)點Ｂ3、Ｇ3，合同評審◆生產技術部依照車間生產能力和生產打算安排評審營銷部報送的定單。◆財務部依照毛利率評審營銷部報送的定單。◆將評審通過的定單通知營銷部。3．節(jié)點Ａ4，簽訂合同◆營銷部與客戶簽訂合同?！粢勒蘸炗喌暮贤蛏a技術部下達承接任務單。第二時期安排生產1．節(jié)點Ｂ5，安排生產打算◆生產技術部向車間下達生產任務單和限額領料單。2．節(jié)點Ｅ5，車間生產◆按任務單向各班組下達生產任務。◆各班組安排生產打算。3．節(jié)點Ｅ6，印刷或后加工◆按照定單的要求安排印刷或后加工生產?！舫窒揞~領料單領取紙張和生產輔料?！糍|檢員進行生產過程中的檢驗。4．節(jié)點Ｆ6，發(fā)放材料◆物資供應部及時按生產需要發(fā)放材料。5．節(jié)點Ｄ6，生產過程中的檢驗◆質量保證部的質檢人員參與生產過程檢驗，隨時把好質量關?！暨M行各次檢驗的原始記錄。6．節(jié)點Ｄ7，完工檢驗◆質量保證部依照質檢要求完成出廠檢驗工作?！魧⒊善愤\送成品庫?！粜枰a印和返工的產品，由車間下達補印單。7．節(jié)點Ｃ7，成品入庫◆將成品入庫?！粢勒蘸贤慕回浄N類、日期等做好詳細記錄。第三時期交貨1．節(jié)點Ｂ7，送貨◆生產技術部依照營銷部與客戶商定的交貨時刻安排送貨。◆將客戶收貨的簽收單送交營銷部。2．節(jié)點Ａ7，結款◆客戶驗收物資?！襞c客戶結款。3．節(jié)點Ｇ8，收款◆財務部及時向客戶回收貨款?！糌攧詹客瑺I銷部催付應收賬款。反饋與修改◆流程圖繪制完畢，首先需要試用。◆試用過程中要注意收集反饋信息，重點是檢查存在的問題。◆通過反饋的信息改進流程圖。◆收集反饋信息與修改流程的過程。◆確定最終流程。【自檢】重新觀看圖3－1，按照文中提示的三時期進行分析，確定每個節(jié)點的意義，加深對流程圖結構和表現(xiàn)方式的認識。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）依照你的理解和文中三時期對各節(jié)點的描述，畫出案例中的公司主導業(yè)務流程示意圖。（2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務流程圖?！颈局v小結】流程再造的過程分成兩大時期：第一時期是對原有流程的描述；第二時期是實施改造，提高運行效率和經濟效益的時期。關于剛剛建立的新公司，叫做流程的設計。流程圖有專門多模式，但大伙兒要適應于本講推舉的這種規(guī)范化的模式。首先學會讀明白流程圖，依照節(jié)點和節(jié)點間相互關系，還原業(yè)務流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學習利用流程圖的標準圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復試用，依照反饋及時修改和調整流程?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點】關鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程

不是他們找不到解決問題的方法，而是他們不能發(fā)覺問題所在?！窳_弗·克利夫蘭（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）第4講現(xiàn)有流程的診斷【本講重點】關鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程不是他們找不到解決問題的方法，而是他們不能發(fā)覺問題所在?！窳_弗·克利夫蘭（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）關鍵流程及增值活動選擇關鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的治理適應，并非所有的流程都有問題，可能只有部分流程存在問題，而有較大問題的流程稱為關鍵流程?！艨冃У牡拖滦浴鞒踢\行效率專門低，直接阻礙其它流程正常運行?！粑恢玫闹匾浴沉鞒虒ζ髽I(yè)來講專門重要，就要專門好地對那個流程進行檢查研究。例如企業(yè)的決策流程特不重要，就一定要建立科學的決策程序?！袈鋵嵉目尚行浴鞒谈倪M之后，應該較容易落實，專門快給企業(yè)帶來效益。符合以上三個原則的流程叫做關鍵流程。查找關鍵流程的技術方法——需求和預備程度分析矩陣1．效表現(xiàn)與重要性的矩陣圖4－1績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖橫坐標表示績效，縱坐標表示重要度?！舻谝幌笙拗匾茸罡?，績效又最低，該流程一定要改造?！舻诙笙蘅冃Ц?，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)?！舻谌笙拗匾鹊?，績效也低，能夠不管?！舻谒南笙蘅冃ｉT高，重要度專門低，也不是太重要。2．程對顧客的重要性矩陣圖4－2流程對顧客的重要性矩陣圖橫坐標表示流程對顧客的重要性，縱坐標表示實施再造的成本?！舻谒南笙迣︻櫩吞夭恢匾?，實施成本也專門低，應該先做?！舻诙笙薇M管對顧客專門重要，然而實施再造成本專門高，能夠臨時不實施。上述兩個矩陣是一種思維方式。任何兩個因素都能夠做成矩陣，然后進行比較。兩種方法都能夠通過打點來確定。3．值與非增值活動據(jù)統(tǒng)計，流程中增值的活動通常不到10%，其余近90%屬于非增值活動。這些非增值的活動不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動通過提高和改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少?，F(xiàn)有流程的診斷過程圖4－3現(xiàn)有流程診斷過程◆識不關鍵流程，確定需要改造的流程?！舸_定關鍵流程中的關鍵點，流程圖是由專門多節(jié)點組成的，分析哪個節(jié)點需要改造?！舯M可能量化現(xiàn)有的流程。◆與其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較?！景咐靠觳偷甑闹鲗I(yè)務流程有3個環(huán)節(jié)：◆第一個環(huán)節(jié)是同意顧客的購買。◆第二個環(huán)節(jié)是生產顧客所需求的快餐。◆第三個環(huán)節(jié)是把生產好的快餐提供給顧客。這三個環(huán)節(jié)的關鍵點是生產快餐。生產環(huán)節(jié)難度最大，對時刻和質量要求更高?！景咐磕撤b公司的業(yè)務流程是：那個流程的關鍵點需要通過市場銷售情況來進行分析。流程中有專門多工序，應該講都可能成為關鍵點。要緊分析市場的選擇性。假如該廠在未進行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%，造成專門大的經濟損失，這時候就能夠將染色作為關鍵點，對流程進行改造：裁剪完了依照市場供求來染色，再縫制和銷售。假如款式是關鍵點，就不能先裁剪?！咀詸z】依照你所在企業(yè)的實際情況填寫下表：可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應存在的問題如何改進與改進方法耗時過長的流程與多個流程相關的，被多個流程使用的共享資源與公司曾經發(fā)生的重大失誤和事故有關的流程為了應對以后的不確定因素而過多的備份過多的監(jiān)控帶來過高的治理費用企業(yè)經常出現(xiàn)返工和重復勞動【本講小結】這一講要緊介紹流程診斷，即如何查找關鍵流程和關鍵點。通過績效高低、重要程度和可行性等原則來判不關鍵流程；通過市場銷售情況和其它一些外界因素來分析并找出關鍵流程的關鍵點。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點】流程的再設計新流程的全新設計

變革和變得更好是兩件不同的情況?！葼枴どw茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）第5講流程的再造與推動【本講重點】流程的再設計新流程的全新設計變革和變得更好是兩件不同的情況?！葼枴どw茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）流程的再設計對原有的流程進行改造叫做流程的再設計。流程的再設計有四個措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是簡化、Ｉ是整合、Ａ是自動化。圖5－1流程再設計示意圖清除企業(yè)圍繞價值鏈所進行的所有活動中，只有20%左右屬于增值活動，其余80%左右屬于非增值活動，非增值活動中的10%～20%是無效活動。無效活動首先要予以清除?！景咐科髽I(yè)會議，特不是在國有企業(yè)中，占用了專門多時刻。有的單位，一周五天都有會。例如一個有6－000多職員的大型國有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開三天會，下屬單位的經理、書記、各董事、工會主席都要參加，最多的時候參會人員達到170～180人。有些人從外地坐飛機來，住旅館的費用，以及每天中午的免費午餐，每一次會議都要花專門多鈔票。實際上這三天的會議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會議特不簡單，提早三天把會議內容全都打印好發(fā)給大伙兒。開會的時候，可能只是一個秘書在主持會議，只討論重點問題，一兩個小時足夠了。簡化簡化確實是使工作流程盡量簡單。例如，醫(yī)院把劃價和收款兩個環(huán)節(jié)合并成一個。我國不管政府部門依舊企業(yè)，工作流程特不繁瑣。企業(yè)復雜的業(yè)務流程往往是由業(yè)務本身的目標需跨部門協(xié)同工作而造成。由于部門之間的界限，造成業(yè)務環(huán)節(jié)上的重復、業(yè)務時刻上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務過程中的阻隔。例如，北京給新車檢測上牌照需要有26個部門的蓋章，往往需要一整天的時刻。不搞那么復雜行不行？有沒有能夠簡化或合并的，能不能把26個窗口減少到15個，這確實是簡化要做的工作。整合整合確實是對流程進行研究后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對流程重新進行整理。1．為了消除公文旅游，應成立一條龍工作小組那個小組由若干人員組成，他們應掌握處理有關問題所需的種種技巧。過去，工作成員分散在不同地點的不同部門，現(xiàn)在結合在一起組成了一個單位。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯，但比起不同部門之間傳遞所引起的問題，顯得不那么嚴峻。2．業(yè)務處理速度大大提高◆流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組需要處理的事務仍然是大量的。◆但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯、延誤和重復勞動?！粢砸粭l龍工作人員為基礎的業(yè)務流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基礎的業(yè)務流程一般要快十倍。3．行政治理費用精簡◆由于整合后的流程中的工作人員能夠保證及時地、無差錯地滿足客戶的需要，因此他們不需要過去那樣多的操縱?！粝喾?，該公司還鼓舞得到授權的工作人員在生產合格的產品或提供合格的服務的同時，想方設法搞革新制造，不斷地減少周轉時刻，減低成本。◆業(yè)務流程整合之后，由于減少了工作人員，留下來的少數(shù)人員對業(yè)務流程負全責，對監(jiān)督任務的執(zhí)行就顯得更加容易，然而，改善治理也就成了業(yè)務流程整合的另一個好處。自動化1．工作流程自動化的可能性自動化即治理信息化，確實是用機器和計算機取代手工操作。個人電腦的普及，網絡和電子郵件的廣泛應用使工作流程的自動化成為可能。電腦軟件提供了智能電子表格替代紙張表格的有效方法；數(shù)據(jù)庫為大量過去存儲在文件柜里的數(shù)據(jù)提供了存儲空間；網絡促生了電子郵件，提供了快速高效傳遞信息的方法；計算機與生俱來的計算能力加快了操縱、治理和測試工作流進程。2．工作流程自動化的意義◆減少滯后時刻專門多業(yè)務進程遵循90?10規(guī)則：典型的業(yè)務進程有90%的時刻是“滯后”的。時刻都被消耗在任務的閑置、排隊等待、發(fā)送過程及狀況追蹤上，對業(yè)務而言是無價值的。只有10%左右的時刻被用于進程處理，生產力操縱軟件有助于降低進程處理的時刻。然而，即使進程處理時刻降低了50%，對整個進程時刻的阻礙也只有5%。工作流程自動化瞄準的是滯后時刻，假如滯后時刻減少50%，整個進程時刻就能減少45%。這確實是工作流程自動化什么緣故是互聯(lián)網時代提高企業(yè)工作效率的關鍵?！籼岣呱a率◆追蹤業(yè)務進程通過工作流程自動化的軟件，能夠實現(xiàn)以圖形化的方式對業(yè)務進程追蹤，而不再需要通過電話、貼標簽或其它的手工方式來確定。例如采購訂單、索引需求等等流程到底進行到了哪一步。◆監(jiān)測效率假如無法對重要的工作流程進行監(jiān)測，就無從談及操縱和提升。有些工作流程自動化系統(tǒng)提供每一個流程的統(tǒng)計信息，包括了每一個步驟的時刻和成本。通過這一功能，就有可能特不方便地實現(xiàn)流程的最優(yōu)效果?！魷p少紙張消耗專門多公司每年花費在打印報表和復印上的辦公紙張消耗費用多達數(shù)萬元，而通過工作流程自動化的改造能向“無紙辦公”時代邁出堅實的一大步；而原有表單的電子化，使企業(yè)又能夠節(jié)約專門大一部分打印和存儲的費用。北美的ＷｉｎｂｏｎｄＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ通過應用工作流程自動化平臺，短短四個月減少了70%的紙張消耗，大大節(jié)約了開銷。表5－1流程再設計內容表清除簡化整合自動化過量生產表格工作乏味工作等待時刻程序團隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術供應商數(shù)據(jù)分析庫存流程

缺陷/失誤問題區(qū)域

重復

轉換格式

檢驗

協(xié)調

新流程的全新設計圖5－2新流程的全新設計示意圖1．5Ｗ1Ｈ在重新設計流程的時候，要考慮5Ｗ1Ｈ，即誰在什么地點、什么時刻做什么，什么緣故做，如何樣做？如此能夠把問題考慮得更全面一點。2．五個什么緣故不斷提問，反復提問，每一問都要比原來一問層次更深，如此才能挖掘我們在流程探討中的一些潛在因素?！景咐磕惩鈬孰姽咀罱谥袊匿N售不太好，為了研究銷售流程在哪個環(huán)節(jié)上存在問題，提出了五個什么緣故。反復追究根源，最終的結論確實是通過提高認識，加大對中國市場的投資，提醒在流程再造的時候要多加注意對中國市場的認識，那個問題就比較清晰了?！咀詸z】最近某公司銷售的無菌食品頻繁遭到顧客和經銷商的退貨，應用“5Ｗ1Ｈ”方法分析在生產和庫存環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的問題。并通過“五個什么緣故”進一步研究如何盡快解決問題，重新樹立品牌形象。五W一H你的回答Who,誰What，什么Why，什么緣故Where，哪里When，何時How，如何五個什么緣故你提出的問題第一個什么緣故第二個什么緣故第三個什么緣故第四個什么緣故第五個什么緣故3．ＰＤＣＡ循環(huán)◆“Ｐ”確實是通過市場調研，對問題進行分析，然后制定一個打算。◆“Ｄ”確實是執(zhí)行打算，在執(zhí)行過程中制定一些措施，同時不斷總結經驗?！簟埃谩贝_實是不斷檢查和反饋，發(fā)覺問題及時提出調整意見?！簟埃痢贝_實是進行改進，制定新的標準、策略和打算。圖5－3ＰＤＣＡ示意圖4．打算評審技術◆簡介打算評審技術也叫做網絡打算技術，但那個地點的網絡不是指因特網或互聯(lián)網，而是指它的圖形像網一樣。用網絡打算技術，找出最關鍵的路線，然后進行改革。關于流程改造也能夠通過這種數(shù)學方法。【案例】下圖從開始到結束一共是14個結點，有4條路線：◆第一條路線：5－4－3－3－2－4◆第二條路線：6－7－2－3－4◆第三條路線：3－2－3－2－3－4◆第四條路線：3－2－3－2－2－1圖5－4打算評審技術與關鍵路線法示意圖假如每一條線結點跟結點之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分不需要21天、22天、17天、13天。依照關鍵路線法，需要22天的這條路線是關鍵路線，是關鍵流程，就要對那個流程進行改進。假如把那個數(shù)的涵義改為成本，5表示五元鈔票，依次類推，同樣能夠找出一個關鍵流程，然后對成本最大的流程進行再造。【自檢】假如下圖中每個結點代表站點，節(jié)點之間連線上的數(shù)字代表進入兩站之間的距離，找出關鍵路徑，使從起點Ａ到終點Ｇ的路途最短。假如連線上的數(shù)字代表能夠在路上收到的貨款，找出另一條關鍵路徑，使從起點Ａ到終點Ｇ收到的總貨款數(shù)最大。請利用打算評審技術確定你公司的關鍵流程。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆打算評審技術的三時期表5－2打算評審技術的三時期第一時期是時刻的優(yōu)化通過分析找出最長的時刻，想方法縮減，進行時刻的優(yōu)化。特不是對產品的研制、土木建筑工程、電站建設等工期的優(yōu)化。第二時期是有限資源的優(yōu)化比如只有兩條流水線，假如再增加一條就要投入幾千萬資金。在兩條生產線的情況下，如何樣實現(xiàn)最優(yōu)化，使時刻最短、成本降低，這確實是有限資源的優(yōu)化。第三時期是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化確實是如何使成本最低。只要把各點的數(shù)據(jù)輸?shù)嚼锩嫒?，計算機相應的軟件就會自動優(yōu)化。【本講小結】這一講介紹了流程再造的具體措施，要緊包括清除、簡化、整合、自動化以及一些數(shù)學方法。清除企業(yè)非增值流程中的無效流程；簡化使工作流程盡量簡單，去除重復冗余的業(yè)務環(huán)節(jié)；整合能夠提高業(yè)務效率并減少行政治理費用；自動化大大提高生產效率，降低消耗。除流程再造外，本講還介紹了新流程的全新設計方法，其中“5Ｗ1Ｈ”和“五個什么緣故”等方法能關心我們分析流程錯誤和改造點，提出改進意見。通過查找關鍵流程，在關鍵流程中再查找關鍵點，接著進行流程再造。流程再造的最終目的是提高效率和提高效益。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________流程再造的推動流程再造的推動要緊是將原有的流程作廢，新的流程要建立和實施。變革就有阻力，阻力要緊確實是來源于人的思想。變革阻力的來源反對者緣故企業(yè)最高層擔心地位下降，擔心失去操縱，不情愿冒風險，思想僵化中層領導人員不情愿失去部門利益，擔心失去晉升機會，失業(yè)威脅一般職員無法適應新流程的要求，擔心收入下降，不情愿改變社交圈克服阻力方法要緊有：1：認真對待2：抓住要害3：具體問題具體處理如何幸免失誤在流程再造的過程中應當盡量幸免失誤，比較慎重地去做這些工作，改造的各個環(huán)節(jié)，我們要和其他的干部研究，得到大伙兒的認同。幸免失誤的方法要緊有：1：慎重對待2：循序漸進3：顧全大局4：與人力資源治理相結合5：與企業(yè)文化建設相結合引言【本講重點】治理流程與治理信息化流程再造是實施治理信息化的基礎治理信息化系統(tǒng)的運用ERP在中國

我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導致工業(yè)社會產生的革命。從某種意義上講，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。——加里·哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）第6講流程再造與治理信息化【本講重點】治理流程與治理信息化流程再造是實施治理信息化的基礎治理信息化系統(tǒng)的運用ERP在中國我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導致工業(yè)社會產生的革命。從某種意義上講，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命?！永铩す瑺柡推绽拢ㄗ骷液妥稍儙煟┲卫砹鞒膛c治理信息化治理工作的各個信息孤島需要形成網絡，從而實現(xiàn)治理信息化。治理信息化確實是治理工作的電子計算機化。近一兩年來，互聯(lián)網技術使人類又面臨新的產業(yè)革命?；ヂ?lián)網技術建立起信息高速公路，使人與人之間的溝通更加快捷，人類生活發(fā)生了全然性的變化。治理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進行，提高了流程運行效率，降低了成本。流程再造是實施治理信息化的基礎軟件公司往往只明白計算機編程，并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務、土木建筑工程等。網絡公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建筑局域網，可不能顧及流程運行效率。有的客戶公司并不明白流程再造，因此提供給網絡公司的流程是需要改造的傳統(tǒng)治理流程。因此，實施治理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR。流程再造和治理信息化是相輔相成的，它們之間互相制約，又互相提高，假如沒有流程再造，那么治理信息化系統(tǒng)水平就可不能高；反之，治理信息化程度高，又能促進流程的改造，使流程效率提高，降低成本。治理信息化系統(tǒng)的運用近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ＥＤＰ）、治理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（ＤＳＳ）、經理支持系統(tǒng)（ＥＳＳ）等等的興起，使我們得以采納規(guī)范化的自動化措施，加強了大部分處理過程，關心精簡業(yè)務處理步驟，縮短了響應時刻，提高了流程的動作效率和效果。治理什么緣故要實現(xiàn)信息化◆企業(yè)決策的需要企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準確數(shù)據(jù)資料作為基礎，需要沒有污染的綠色信息做支持。治理信息化也叫做“一把手”工程，確實是給領導提供決策依據(jù)?！羰袌龈偁幍囊蠹尤胧蕾Q組織以后，交往更廣泛，世界的各個角落都可能有貿易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠專門快提供大量信息?！糁卫硇畔⒒瘜ζ髽I(yè)是一個生死攸關的問題加入世貿組織以后，企業(yè)在世界的各個角落都有貿易伙伴、原材料的供應商或客戶。這就要求我們能夠在外界環(huán)境不斷變動的情況下，最迅速快捷的提供大量的信息，為領導提供決策的依據(jù)，因此治理信息化是特不重要的。企業(yè)的領導人應該在這些方面更新觀念，有改革意識，有治理變革的決心。問題和狀況1．傳統(tǒng)手工治理難以解決的問題◆任務吃不了——能力吃不飽◆生產不均衡——物流不通暢◆加班又突擊——質量不穩(wěn)定◆短缺不配套——交貨不按期◆生產周期長——生產效率低◆庫存數(shù)量大——資金缺又緊◆成本失操縱——盈虧道不明◆信息不共享——數(shù)據(jù)不統(tǒng)一◆治理不規(guī)范——責任難分清◆市場摸不準——決策少依據(jù)◆環(huán)境變化快——應付急又疲2．目前我們企業(yè)的狀況◆憑證滿天飛——報表一大堆◆一家一個數(shù)——責任相推諉◆決策無依據(jù)——老總難指揮3．單項業(yè)務等同于信息孤島材料部門只掌握了庫存中有多少原材料；生產部門只明白產量是多少；銷售部門、市場部門只對銷售量有概念，這一個一個的單項業(yè)務我們叫做信息的孤島。每一個專門的單項單位、部門，即使它的運營效率提高了，也不等于企業(yè)整體效率提高。比如原材料的供應部門每天購買大量的貨品，隨時隨地都不缺貨，然而并不等于那個企業(yè)就搞好了。假如生產部門生產的東西質量不高，銷售部門營銷能力不強，仍然賣不出去。因此我們需要把各個信息結合起來，而且讓它在全局范圍內發(fā)揮作用，這項工作叫做信息的集成，信息集成的目的確實是在全局范圍內得到優(yōu)化，提高全局的效率、效益。MRP／ERP信息集成范圍與解決的問題1．進銷存問題企業(yè)發(fā)愁的一件情況是掌握庫存，尤其是原材料的庫存量。存量少供應跟不上，阻礙生產；存量多就會導致積壓，資金周轉不暢，造成企業(yè)資金壓力。因此生產部門就要掌握各種原材料的庫存量，材料部門要掌握生產進度和銷售等情況?，F(xiàn)在市面上有一種進銷存軟件，能夠隨時自動顯示和調整庫存，還有一種軟件叫做“總管婆”，盡管這種軟件功能比較單一，然而卻能專門好解決庫存量的問題。2．庫存量與資金問題◆MRP軟件即物料需求打算軟件，能夠依據(jù)企業(yè)資金決定庫存。從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也可不能因為庫存增大造成資金短缺?！粼贛RP的基礎上開發(fā)的軟件MRPⅡ。即制造資源打算，也是把原材料跟資金結合到一起?！?0世紀90年代中期，出現(xiàn)了ERP，即企業(yè)資源打算。范圍比原來的MRP和MRPⅡ更廣，能夠對企業(yè)所有的資源進行統(tǒng)一優(yōu)化。建立新工廠時特不適用，比如車間如何設計，各種管線、各種機床、流水線如何布置，包括如何操縱原材料庫存，如何操縱資金。MRP、MRPⅡ和ERP的擴展關系圖6－1MRP、MRPⅡ和ERP的擴展關系示意圖ERP在中國ERP概述ERP英文拼寫為ＥｎｔERPｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＰｌａｎｎｉｎｇ，中文譯作“企業(yè)資源打算”，是美國聞名ＩＴ分析公司加特納公司在20世紀90年代初提出的一種基于供應鏈的治理思想，是企業(yè)最佳實踐和先進信息技術的新型治理工具。ERP是在企業(yè)MIS、MRP、MRPⅡ治理思想的基礎上，進一步進展而成的面向供應鏈（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ）的治理思想，它把企業(yè)和供應商、客戶等市場要素結合起來，并將企業(yè)內部的采購、開發(fā)設計、生產、銷售進行整合，使企業(yè)能夠對人、財、物、信息等資源進行有效治理與調控，實現(xiàn)資源運作效率的提高。ERP的核心治理思想確實是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效治理，要緊體現(xiàn)在三方面：◆ERP具有整合性、系統(tǒng)性、靈活性、實時操縱性等顯著特點。◆ERP的實質是企業(yè)治理，它并不是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥。中國企業(yè)實施ERP不成功的緣故1．企業(yè)原有的信息化建設水平較低企業(yè)治理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設置不科學，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有治理標準等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內部相關的信息，而對外部信息特不是對互聯(lián)網信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術還存在專門多不足之處；關于企業(yè)業(yè)務流程的重組在思想上和認識上還有一定差距。這種情況下，要實施ERP確信可不能成功。2．職員素養(yǎng)整體水平比較低文化素養(yǎng)水平低。生產制造型企業(yè)中專學歷以上的職員可能只占60%，大專以上的大概只有40%，相當一部分職員還只是小學、初中水平。然而ERP專門多環(huán)節(jié)是計算機治理，假如連最差不多的計算機常識都不明白，連差不多的錄入都可不能，就沒法實施治理信息化。3．缺乏ERP實施風險的預測假如一家企業(yè)預測風險、抵御風險、化解風險的能力較差，就有可能使ERP系統(tǒng)在實施中過早地夭折，并會對企業(yè)的傳統(tǒng)治理思想和經營活動造成破壞。ERP實施過程中，風險因素有：投資大實施周期長牽涉面廣系統(tǒng)復雜與實施結果的不確定性4．自身的治理問題治理問題是個歷史問題，也是個熱門話題。一些企業(yè)不管在打算經濟時期或是由打算經濟向市場經濟轉型的過渡時期，治理總是跟不上市場的進展。重數(shù)字輕市場，重效益輕治理，重數(shù)量輕質量，企業(yè)的進展目標不明確；治理中還存在專門大的不規(guī)范性和主觀隨意性；治理的層次、對象和水平較低。5．對ERP認識不夠深刻企業(yè)對自身和ERP系統(tǒng)的深入了解和正確認識，