商企管理工具概述

商企管理工具概述路漫漫其悠遠2020/3/27管理工具概述戰(zhàn)略管理工具生產(chǎn)管理工具績效管理工具薪酬管理工具路漫漫其悠遠管理意義他人管理就是通過達成目標的工作！管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯代替合作知識莽，用代替習慣與傳統(tǒng)，用強制。路漫漫其悠遠對企業(yè)管理者的要求掌握現(xiàn)代化的管理知識和工具，好比軍隊的武器一樣重要。管理理念全新的知識結構及技能與方法的創(chuàng)新基于殘缺的知識結構和落后管理技能，是不可能適應新的時代要求。適于新時代的領導營銷管理職業(yè)方法與藝術道德的修養(yǎng)路漫漫其悠遠企業(yè)管理的三個階段文化咨詢難起實質作用可以從外部引入文化階段可以從外部引入制度階段?核心價值觀?企業(yè)生存的價值?企業(yè)與員工關系管理工具是實現(xiàn)企業(yè)管理思想和策略的方法與技術階段?現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?管理的人文本質?規(guī)范化建設?人力資源建設?信息技術引入?個體意識的掘起?員工行為科學?引進設備?引進技術人才?科技興企手段。對科技人才的尊重對管理人才的尊重對員工個體意識的尊重路漫漫其悠遠管理工具的作用企業(yè)管理者依然不知道如何做才對!管理思想管理工具管理實踐職業(yè)培訓在不斷的講述成功者的做法與故事路漫漫其悠遠管理工具定義及作用企業(yè)管理工具，是將管理思想運用于管理實踐的手段。管理工具對實現(xiàn)組織運行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動作用。分為：戰(zhàn)略管理工具、生產(chǎn)管理工具、績效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具過程決策程序圖法（PDPA法)事先預測可能是在制定計劃階段或進行系統(tǒng)設計時，發(fā)生的障礙（不理想事態(tài)或結果），從而設計出一系列對策措施以最大的可能引向最終目標（達到理想結果）。該法可用于防止重大事故的發(fā)生為重大事故預測圖法，因此也稱之。PDPA法可分為兩種，一種是順向思維法逆向；一種是思維法。路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具過程決策程序圖法（PDPA法)順向思維法：是定好一個理想的，然后按順序考目標慮實現(xiàn)目標的手段和方法。這個目標可以是任何的東西，比如大的工程、一項具體的革新、一個技術改造方案等。為了能夠穩(wěn)步達到目標，需要設想很多條路線。順向進行示意圖路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具過程決策程序圖法（PDPA法)逆向思維法：當Ｚ為理想狀態(tài)（或非理想狀態(tài)）時，從Ｚ出發(fā)，逆向而上，從大量的觀點中展開構思，使其和初始狀態(tài)Ａ0連接起來，詳細研究其過程做出決策，這就是逆向思維法。路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具PDPA法的優(yōu)點能從整體上掌握系統(tǒng)的動態(tài)并依此判斷全局具有動態(tài)管理的特點具有可追蹤性能預測那些通常很少發(fā)生的重大事故，并在設計階段預先考慮應付事故的措施做到運籌帷幄，料事于先路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具麥肯錫七步分析法“七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過的大量案的分析方法。它是一種例，總結出的一套對商業(yè)機遇在實際運用中，對新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。對于多數(shù)商業(yè)計劃來講沒有可遵循的東西，尤其是新的，而不是傳統(tǒng)創(chuàng)行業(yè)的商業(yè)計劃，一般都是外延式的、有模式可尋的市場。因此，需要一種科學的戰(zhàn)略思維工具進行引導。路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具七步分析法具體內(nèi)容第一步：確定新創(chuàng)公司的市場在哪里第二步：分析影響市場的每一種因素找出市場的需求點第三步：第四步：做市場供應分析找出新創(chuàng)空間機遇第五步：第六步：創(chuàng)業(yè)模式的細分第七步：風險投資決策路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛企業(yè)管理和技術活動用于措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。決策和執(zhí)行性的活動，對于發(fā)明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設計構思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做5W2H法。路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法（1）WHY2）WHAT——為什么？為什么要這么做？理由何在？（——是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE（3）——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時？什么時間完成？（5）WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？HOWMUCH（7）質量水平如何？費用產(chǎn)出如何？——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具KT決策法界定問KT決策法是最負盛名的決策模型，把發(fā)現(xiàn)問題分為題和分析原因兩步的方法。KT法的主要內(nèi)容?制定決策聲明，明確決策制定的水平?制定決策目標并明確“必要目標”和“理想目標”。?制定其他備選方案并進行評估。?根據(jù)各個標準進行評分的總和為每種備選方案的最終得分。路漫漫其悠遠戰(zhàn)略思維工具PDCA循環(huán)P（Plan）--計劃:確定方針和目標，確定活動計劃；D（Do）--執(zhí)行:實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check）--檢查:總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題；A（Action）--行動:對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。路漫漫其悠遠戰(zhàn)略分析與選擇工具PEST分析法經(jīng)濟環(huán)境（Ecnomic）l經(jīng)濟增長l貨幣政策l利率、匯率l投資、就業(yè)技術環(huán)境政治法律環(huán)境（Political）（Technological）l法律企業(yè)l技術變革速度l產(chǎn)品生命周期l法規(guī)l國家政治體制l政治穩(wěn)定性l新技術l技術保護社會環(huán)境（Social）l人口、地理l教育l生活方式l社會價值l生態(tài)保護路漫漫其悠遠戰(zhàn)略分析與選擇工具產(chǎn)業(yè)生命周期分析法l大眾對產(chǎn)品缺乏認識——市場需求較小——銷售收入低,虧損的可能性大——處于此階段的行業(yè)適合投機者和創(chuàng)業(yè)投資人————投資于優(yōu)l產(chǎn)品已經(jīng)為大眾所l產(chǎn)品成熟是成熟期l大量替代產(chǎn)品出現(xiàn)，而目前產(chǎn)品的更新?lián)Q代沒有跟上——市場需求逐步認識，但需要不斷的標志進行產(chǎn)品的更新新?lián)Q代——市場需求逐步擴大——銷售收入迅速增長——行業(yè)的生產(chǎn)能力接近飽和，市場也趨于飽和——市場競爭趨于壟斷或相對壟斷，——投資于成熟期行業(yè)常常獲得較理想的回報銷售額減少——主要企業(yè)的銷售收入不斷下降，利潤水平停滯不前或下降——投資不適于大量介入勢企業(yè)常常獲得較理想的回報導入期成長期成熟期衰退期路漫漫其悠遠戰(zhàn)略分析與選擇工具SWOT分析SWOT矩陣是制訂優(yōu)勢-S弱勢-W戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據(jù)判斷結果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。SOWO機會-O發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會克服弱勢WTST威脅-T利用優(yōu)勢回避威脅減少弱勢回避威脅路漫漫其悠遠戰(zhàn)略分析與選擇工具麥肯錫7S模型7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況路漫漫其悠遠目錄管理工具概述戰(zhàn)略管理工具生產(chǎn)管理工具績效管理工具薪酬管理工具路漫漫其悠遠生產(chǎn)管理工具5S現(xiàn)場管理法路漫漫其悠遠生產(chǎn)管理工具6S管理含義整理，留下必要的，其他都清除掉；整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標識；清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習慣，遵守規(guī)則，有美譽度；安全，一切工作均以安全為前提。路漫漫其悠遠生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。路漫漫其悠遠生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）O—Overall，全方位；E—（1）Everyone，指每個人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C—（1）Control，控制，（2）Clear，清理由三個體系構成：目標體系-日清體系-激勵機制。路漫漫其悠遠生產(chǎn)管理工具業(yè)務流程重組（BPR)的主要方法合并相關工作或工作組。工作流程的各個步驟按其自然順序進行根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同工作方式。模糊組織界線。路漫漫其悠遠目錄管理工具概述戰(zhàn)略管理工具生產(chǎn)管理工具績效管理工具薪酬管理工具路漫漫其悠遠績效管理工具“德、能、勤、績”式績效管理路漫漫其悠遠績效管理工具“檢查評比”式績效管理按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很??；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關鍵路漫漫其悠遠業(yè)績方面的考核。績效管理工具目標管理法讓組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。這種管理制度特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。路漫漫其悠遠績效管理工具目標管理的特點是參與管理。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。強調“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好。促使下放權力。促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。注重結果第一的方針。路漫漫其悠遠績效管理工具目標管理的過程建立一套完整的目標體系制定目標組織實施檢查和評價路漫漫其悠遠判別分（Z值）來預測財務危機。任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習慣，遵守規(guī)則，有美譽度三等級法：上、中、下。慮實現(xiàn)目標的手段和方法。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考該法可用于防止重大事故的發(fā)生合并相關工作或工作組?！捌卟椒治龇ā笔躯溈襄a公司根據(jù)他們做過的大量案人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。P（Plan）--計劃:確定方針和目標，確定活動計劃；參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：D（Do）--執(zhí)行:實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；績效管理工具標桿管理法是指通過不斷尋找和研究有助于本集團戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團（或企業(yè)）或集團內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實踐，以此為標桿。將本集團的產(chǎn)品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超標桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。路漫漫其悠遠績效管理工具標桿管理法主要內(nèi)容標桿超越中的標桿是指有利實踐，但不一定是最佳實踐或最優(yōu)標準。該方法是一種直接的、片斷式的、漸近的管理方法。該方法尤其注重不斷地比較和衡量。路漫漫其悠遠績效管理工具關鍵業(yè)績指標法(KPI)通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI的理論基礎是二八原理必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。路漫漫其悠遠績效管理工具確定關鍵業(yè)績指標的SMART原則目標必須是具體的目標必須是可以衡量的目標必須是可以達到的目標必須和其他目標具有相關性目標必須具有明確的截止期限路漫漫其悠遠績效管理工具等效評價法這種評估方法的操作形式是，給出不同等級的定義和描述，然后針對每一個評價要素或績效指標按照給定的等級進行評估，最后再給出總的評價。路漫漫其悠遠績效管理工具等級評價法主要有以下幾種形式：五等級法：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格；四等級法：高級、一級、二級、三級。三等級法：上、中、下。二等級法：合格、不合格路漫漫其悠遠績效管理工具綜合評分法“Z計分模型”，即運用多種財務指標加權匯總產(chǎn)生總判別分（Z值）來預測財務危機。指標標準值標準評分值實際值實際得分流動比率282.118.44銷售凈利率存貨周轉率8%109%11.255846.6路漫漫其悠遠績效管理工具360度績效評估“全方位評估”，最早由英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力??通過這種理想的績效評估，被評估者能夠獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。路漫漫其悠遠適用于：協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè)績效管理工具360度績效評估自我評價：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。同事的評價：是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。路漫漫其悠遠績效管理工具360度績效評估下屬的評價：由部屬來評價上司，但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值?？蛻舻脑u價：對從事服務業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。路漫漫其悠遠績效管理工具360度績效評估主管的評價：是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。多主管、矩陣式的評價：每位項目主管，在專案結束之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估路漫漫其悠遠目錄管理工具概述戰(zhàn)略管理工具生產(chǎn)管理工具績效管理工具薪酬管理工具