物料控制的相關(guān)理論

1056/1056目錄TOC\o"1-3"一.透視 GOTOBUTTON_Toc4299080685生產(chǎn)與庫存操縱的目標(biāo) GOTOBUTTON_Toc4299080695生產(chǎn)與庫存操縱的演變 GOTOBUTTON_Toc4299080706今日的制造操縱 GOTOBUTTON_Toc4299080717庫存操縱與生產(chǎn)操縱之間的關(guān)系 GOTOBUTTON_Toc4299080728治理政策與制造操縱 GOTOBUTTON_Toc42990807310將來 GOTOBUTTON_Toc42990807411二.庫存治理的差不多原理 GOTOBUTTON_Toc42990807512庫存的定義 GOTOBUTTON_Toc42990807612庫存的功能 GOTOBUTTON_Toc42990807713庫存的分類 GOTOBUTTON_Toc42990807814庫存的成本 GOTOBUTTON_Toc42990807915按價值分布 GOTOBUTTON_Toc42990808017庫存治理得如何樣？ GOTOBUTTON_Toc42990808119三.經(jīng)濟批量 GOTOBUTTON_Toc42990808221經(jīng)濟批量概念的價值 GOTOBUTTON_Toc42990808321ＥＯＱ的差不多概念 GOTOBUTTON_Toc42990808422試錯法 GOTOBUTTON_Toc42990808523無精確成本時的ＥＯＱ GOTOBUTTON_Toc42990808624平方根ＥＯＱ GOTOBUTTON_Toc42990808724ＥＯＱ公式中的成本 GOTOBUTTON_Toc42990808827平方根ＥＯＱ公式的變體 GOTOBUTTON_Toc42990808928非即時收貨 GOTOBUTTON_Toc42990809029主調(diào)整與次調(diào)整 GOTOBUTTON_Toc42990809129數(shù)量折扣 GOTOBUTTON_Toc42990809232最小總成本法 GOTOBUTTON_Toc42990809332零件─期間平衡法 GOTOBUTTON_Toc42990809433瞻前／顧后 GOTOBUTTON_Toc42990809534最小單位成本法 GOTOBUTTON_Toc42990809636期間訂貨量（ＰＯＱ） GOTOBUTTON_Toc42990809736批對批 GOTOBUTTON_Toc42990809838實際的考慮 GOTOBUTTON_Toc42990809938四.需求治理 GOTOBUTTON_Toc42990810041需求治理的范圍 GOTOBUTTON_Toc42990810141預(yù)測的重要性 GOTOBUTTON_Toc42990810241預(yù)測的演變 GOTOBUTTON_Toc42990810344預(yù)測的特征 GOTOBUTTON_Toc42990810445預(yù)測的實施 GOTOBUTTON_Toc42990810548推斷預(yù)測 GOTOBUTTON_Toc42990810651統(tǒng)計預(yù)測 GOTOBUTTON_Toc42990810751總業(yè)務(wù)量的預(yù)測 GOTOBUTTON_Toc42990810852大類產(chǎn)品的預(yù)測 GOTOBUTTON_Toc42990810953物品預(yù)測 GOTOBUTTON_Toc42990811054預(yù)測技法 GOTOBUTTON_Toc42990811155專門預(yù)測 GOTOBUTTON_Toc42990811259預(yù)測什么緣故失敗 GOTOBUTTON_Toc42990811359需求的源 GOTOBUTTON_Toc42990811460五.物料操縱：獨立需求 GOTOBUTTON_Toc42990811562庫存的補充 GOTOBUTTON_Toc42990811662訂貨點法的基礎(chǔ) GOTOBUTTON_Toc42990811763用目視法查找訂貨點 GOTOBUTTON_Toc42990811864預(yù)測誤差的可能 GOTOBUTTON_Toc42990811965訂貨點的計算 GOTOBUTTON_Toc42990812070預(yù)測間隔與提早期差不的調(diào)整 GOTOBUTTON_Toc42990812172泊桑分布的使用 GOTOBUTTON_Toc42990812277服務(wù)的概念 GOTOBUTTON_Toc42990812379統(tǒng)計量的價值 GOTOBUTTON_Toc42990812480使用的注意事項 GOTOBUTTON_Toc42990812582定期評審技法 GOTOBUTTON_Toc42990812683兩種簡單訂貨方法 GOTOBUTTON_Toc42990812784分時段訂貨點法 GOTOBUTTON_Toc42990812885服務(wù)件需求的處理 GOTOBUTTON_Toc42990812986分支倉庫需求的處理 GOTOBUTTON_Toc42990813087獨立／相關(guān)需求 GOTOBUTTON_Toc42990813187六.物料操縱：相關(guān)需求 GOTOBUTTON_Toc42990813288物料需求打算的邏輯 GOTOBUTTON_Toc42990813388計算機往常的ＭＲＰ GOTOBUTTON_Toc42990813488ＭＲＰ的前提條件 GOTOBUTTON_Toc42990813593ＭＰＳ子系統(tǒng) GOTOBUTTON_Toc42990813693零件代號化 GOTOBUTTON_Toc42990813793物料清單的構(gòu)成 GOTOBUTTON_Toc42990813894工程更改的操縱 GOTOBUTTON_Toc42990813998工程更改的歷史記錄 GOTOBUTTON_Toc429908140100ＭＲＰ的機制 GOTOBUTTON_Toc429908141101對ＭＲＰ的改進(jìn) GOTOBUTTON_Toc429908142105分配 GOTOBUTTON_Toc429908143107ＭＲＰ的更新 GOTOBUTTON_Toc429908144109訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的ＭＲＰ GOTOBUTTON_Toc429908145110重復(fù)性制造業(yè)中的ＭＲＰ GOTOBUTTON_Toc429908146111過程工業(yè)中的ＭＲＰ GOTOBUTTON_Toc429908147112ＭＲＰ：技法與邏輯 GOTOBUTTON_Toc429908148112七.主打算 GOTOBUTTON_Toc429908149114打算的階梯結(jié)構(gòu) GOTOBUTTON_Toc429908150114主生產(chǎn)打算（TheMasterProductionSchedule縮寫為ＭＰＳ） GOTOBUTTON_Toc429908151117ＭＰＳ是什么 GOTOBUTTON_Toc429908152118ＭＰＳ不是什么 GOTOBUTTON_Toc429908153118ＭＰＳ的輸入 GOTOBUTTON_Toc429908154118不同企業(yè)中的ＭＰＳ GOTOBUTTON_Toc429908155119為了靈活性而超量打算ＭＰＳ GOTOBUTTON_Toc429908156122ＭＰＳ的視界 GOTOBUTTON_Toc429908157123ＭＰＳ的格式 GOTOBUTTON_Toc429908158125關(guān)于ＭＰＳ的誤解 GOTOBUTTON_Toc429908159126ＭＰＳ的問題 GOTOBUTTON_Toc429908160127ＭＰＳ的用途 GOTOBUTTON_Toc429908161128治理層對ＭＰＳ的作用 GOTOBUTTON_Toc429908162129八.總量庫存治理 GOTOBUTTON_Toc429908163130總量操縱的必要性 GOTOBUTTON_Toc429908164130投入產(chǎn)出總量操縱 GOTOBUTTON_Toc429908165131總量批量庫存 GOTOBUTTON_Toc429908166133總量安全存貨庫存 GOTOBUTTON_Toc429908167136總量在制品庫存 GOTOBUTTON_Toc429908168142總量期望庫存 GOTOBUTTON_Toc429908169143總量運輸庫存 GOTOBUTTON_Toc429908170143總量屏障庫存 GOTOBUTTON_Toc429908171143治理好總的庫存投資 GOTOBUTTON_Toc429908172144九.能力需求打算 GOTOBUTTON_Toc429908173145提早期：種類與要素 GOTOBUTTON_Toc429908174145能力打算的一種合理方法 GOTOBUTTON_Toc429908175147生產(chǎn)打算的制定 GOTOBUTTON_Toc429908176147季節(jié)性生產(chǎn)打算 GOTOBUTTON_Toc429908177150生產(chǎn)打算工作中的實際因素 GOTOBUTTON_Toc429908178153功能部門的粗能力打算 GOTOBUTTON_Toc429908179155細(xì)能力需求打算 GOTOBUTTON_Toc429908180157外購物料的能力打算 GOTOBUTTON_Toc429908181158訂貨生產(chǎn)工廠中的能力打算工作 GOTOBUTTON_Toc429908182159能力打算圖解技法 GOTOBUTTON_Toc429908183160優(yōu)先級與能力打算的結(jié)合 GOTOBUTTON_Toc429908184161十.投入操縱 GOTOBUTTON_Toc429908185163投入操縱在有效制造操縱中的作用 GOTOBUTTON_Toc429908186163選擇恰當(dāng)?shù)耐度?GOTOBUTTON_Toc429908187164從屬工作中心的日程打算 GOTOBUTTON_Toc429908188168操縱車間投入的行動 GOTOBUTTON_Toc429908189171安排日程打算的技法 GOTOBUTTON_Toc429908190173工作中心加負(fù)荷的方法 GOTOBUTTON_Toc429908191179對供應(yīng)商的投入操縱 GOTOBUTTON_Toc429908192182裝配作業(yè)的日程打算安排 GOTOBUTTON_Toc429908193183線性規(guī)劃與排隊論 GOTOBUTTON_Toc429908194185實際的考慮 GOTOBUTTON_Toc429908195185十一.產(chǎn)出操縱 GOTOBUTTON_Toc429908196189操縱的要素 GOTOBUTTON_Toc429908197189操縱能力的必要 GOTOBUTTON_Toc429908198189投入／產(chǎn)出操縱 GOTOBUTTON_Toc429908199189能力操縱中的實際考慮 GOTOBUTTON_Toc429908200196產(chǎn)出操縱中的相關(guān)要素 GOTOBUTTON_Toc429908201197優(yōu)先級操縱的目的 GOTOBUTTON_Toc429908202198催稽（Expediting） GOTOBUTTON_Toc429908203199調(diào)度（Dispatching） GOTOBUTTON_Toc429908204200流淌操縱（FlowControl） GOTOBUTTON_Toc429908205201重新安排日程打算與優(yōu)先級規(guī)則 GOTOBUTTON_Toc429908206202看板 GOTOBUTTON_Toc429908207206提早期操縱 GOTOBUTTON_Toc429908208206任務(wù)車間仿真（JobShopSimultion） GOTOBUTTON_Toc429908209210有效的車間現(xiàn)場操縱 GOTOBUTTON_Toc429908210211產(chǎn)出操縱技法的選擇 GOTOBUTTON_Toc429908211211十二.反饋與校正行動 GOTOBUTTON_Toc429908212213反饋──操縱的基礎(chǔ) GOTOBUTTON_Toc429908213213訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動 GOTOBUTTON_Toc429908214214備貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動 GOTOBUTTON_Toc429908215216采購中的反饋 GOTOBUTTON_Toc429908216217幾種反饋技法 GOTOBUTTON_Toc429908217217績效的度量 GOTOBUTTON_Toc429908218220作業(yè)操縱（OperatingControls） GOTOBUTTON_Toc429908219224系統(tǒng)健康狀況診斷 GOTOBUTTON_Toc429908220226校正行動的生成 GOTOBUTTON_Toc429908221226打算與操縱職能的治理 GOTOBUTTON_Toc429908222227壓縮庫存 GOTOBUTTON_Toc429908223230縮短提早期 GOTOBUTTON_Toc429908224231制造操縱的以后 GOTOBUTTON_Toc429908225231

企業(yè)制造資源打算MRPII原理一.透視生產(chǎn)與庫存操縱的目標(biāo)大多數(shù)旨在獵取利潤的制造企業(yè)有三個要緊目標(biāo)：1、最大的客戶服務(wù)2、最小的庫存投資3、高效率(低成本)的工廠作業(yè)達(dá)成這些目標(biāo)的過程中要緊的問題是這些目標(biāo)差不多上是互相沖突的。若把庫存水平提得專門高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化，就能夠提供最大的客戶服務(wù)。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標(biāo)來達(dá)成第一個目標(biāo)。若生產(chǎn)水平難得更改，不發(fā)生加班加點，機器一旦調(diào)整好之后就長期地運轉(zhuǎn)，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè)可保持高效率；然而，其結(jié)果卻是在達(dá)成最高工廠效率這一目標(biāo)的同時帶來巨大的庫存量與不良的客戶服務(wù)。倘若使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應(yīng)，則庫存能夠保持低水平。在現(xiàn)實世界中，由于上述的三個目標(biāo)關(guān)于持久的成功幾乎同等地重要，專門少有哪家公司能當(dāng)?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標(biāo)而排斥另外兩個目標(biāo)。生產(chǎn)與庫存操縱差不多上確實是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標(biāo)所需的日常決策提供所需信息這件事打交道。關(guān)于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標(biāo)差不多沖突這一事實是明擺著的。他對工廠中的機器設(shè)備投入了他的資金，他操縱著自己的制造日程，他又是他自己的銷售代表。當(dāng)一家客戶要求立即交貨時，他的對策是清晰的─-或者化鈔票去搞調(diào)整機器與加班加點，或者讓客戶等待。他也能夠采取為以后的生意持有庫存──成品、零件或原材料──的對策，以便有可能給他的客戶以更好的服務(wù)。在如此一個只有一名經(jīng)理的公司中就存在著這些目標(biāo)之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到那個沖突并權(quán)衡自己的諸種對策。在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務(wù)的責(zé)任落在組織中的一個部門，即銷售部，它專門少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責(zé)任。另一方面，制造部門的人員通常對庫存感有不多的責(zé)任，對客戶服務(wù)也許感有稍多一點責(zé)任。事實上，許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員可能從來也不是從客戶的觀點來看待他們的活動的。往往，這些人員的績效并非以他們對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)來衡量，而是以他們達(dá)成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。例如，專門少有第一線的監(jiān)工人員是以他們操縱提早時刻與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他們的事業(yè)專門大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務(wù)有多好，同工會打交道有多好以及能否滿足預(yù)算的開銷目標(biāo)。由于同樣的緣故，專門少有銷售人員是按他們對利潤的貢獻(xiàn)來推斷的；他們完全是依照銷售更多產(chǎn)品的能力來評價的。在今日的商業(yè)界有一種被講得過了頭的陳詞濫調(diào)，這就是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競爭是健康的。假如這些經(jīng)理是為著同一些目標(biāo)而競爭，那么這種講法之中確有真理，因為如此競爭能產(chǎn)生極好的結(jié)果，但若他們開始為著不同目標(biāo)而競爭，則其結(jié)果將是白費、沖突與挫折。在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責(zé)任差不多明確劃分，他們的績效度量鼓舞他們?nèi)ジ愦蝺?yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標(biāo)成了一個挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這一問題便是生產(chǎn)與庫存打算與操縱的要緊功能。生產(chǎn)與庫存操縱要通過一個信息系統(tǒng)來起作用，它編制打算，對比打算度量實際績效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動的直線治理人員，其功能確實是去協(xié)調(diào)這些目標(biāo)以滿足公司總的利潤目標(biāo)。沒有其它小組去干這件事。生產(chǎn)與庫存操縱的演變生產(chǎn)操縱與庫存操縱是分開來進(jìn)展的。在最初，生產(chǎn)操縱只是直線主管人員要完成的許多功能之一。他訂購材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過他的部門催稽工作并通過庫存來操縱客戶服務(wù)，而庫存多少又是他努力的結(jié)果。由于工作量的增加，用一名文書作他的助手，以關(guān)照計時，保管各種記錄及電話應(yīng)答等職能。這使得文書在回答工作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時經(jīng)常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進(jìn)展之外，文書還開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它預(yù)備工作的打算。這種文書實際上確實是生產(chǎn)操縱職能的開始。后來，隨著記錄保管活動被轉(zhuǎn)移到了主辦公室，那個文書進(jìn)展成為一名催貨員。在１８９０年代，一家聞名的新英格蘭公司中有一個部門就叫"催辦部"──專門容易想象這些人的責(zé)任與活動。對生產(chǎn)操縱有過一些使之成為更加有組織并更加科學(xué)的方法的企圖；在１８８０年代某兵工廠（WatertowArsenal）曾設(shè)置相當(dāng)廣泛的生產(chǎn)操縱系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以前它并未得到普遍的應(yīng)用。在第二次世界大戰(zhàn)中，催貨員的處境是名譽掃地，因為在同事心目中他是同危機、混亂、壓力與苦惱相伴的。造船公司老總HennyKaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。他通過《讀者文摘》上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動的能干而有進(jìn)取心并對滿足生產(chǎn)日程作出極其重要貢獻(xiàn)的人的概念。１９５０年代時，在書本里往往用催稽那個詞來定義生產(chǎn)操縱。當(dāng)時的一位實際工作人員把他自己的活動描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購裝配所需要的零件，然后，當(dāng)客戶來查問為何未能如期交貨時，則追蹤訂單，找出這些零件在哪里，并貼上“急件”標(biāo)簽。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)操縱系統(tǒng)的必要組成部分之一。庫存操縱是沿著更為科學(xué)的(至少在理論上)路線進(jìn)展的。經(jīng)濟批量的差不多概念發(fā)表于１９１５年（１）,確定訂貨點的統(tǒng)計方法在１９３４年由R.H.Wilson提出。（８）然而，這些相當(dāng)復(fù)雜的庫存治理系統(tǒng)技法專門少獲得應(yīng)用。也許這是因為由于１９３０年代與１９４０年代不是鼓舞科學(xué)治理的年代。在１９３０年代的衰退時，對大多數(shù)公司而言最重要的目標(biāo)是生存。就像在大洋上空一架失事的飛機上的人們?yōu)榱藴p輕飛機的載荷而往機外投擲食品與寶貴物品那樣，在大衰退的年代里長期利潤與成長變成次要的了。１９４０年代后期，當(dāng)被抑制的需求為所能生產(chǎn)出來的每件東西提供有一個現(xiàn)成的市場時，庫存操縱的目標(biāo)──平準(zhǔn)工作負(fù)荷或在客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上競爭──在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營中也不是重要問題。自從１９００年代早期到第二次世界大戰(zhàn)，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及其他人所創(chuàng)導(dǎo)下的科學(xué)治理運動使得人們公認(rèn)生產(chǎn)打算與操縱應(yīng)該是一種參謀活動；其結(jié)果是在大多數(shù)公司里建立了明確的生產(chǎn)與庫存操縱職能──但它通常是特不原始的。生產(chǎn)操縱，除了有一些簡單的機器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍差不多上是靠催稽；庫存操縱盡管開發(fā)出了一些科學(xué)的理論，但并無多大實際的應(yīng)用。從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運籌學(xué)，即應(yīng)用科學(xué)技法去解決戰(zhàn)爭問題的學(xué)問。在戰(zhàn)爭中有限資源的分配是關(guān)系到戰(zhàn)爭勝負(fù)的大事。運籌學(xué)的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當(dāng)管用。當(dāng)這些做過運籌工作的科學(xué)家回來處理和平世界的問題時，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存操縱問題上，因為該問題的要素可用數(shù)字表達(dá)，用得上概率統(tǒng)計理論，而且這方面有許多決策是平衡多種解決方案的結(jié)果。在預(yù)測、庫存操縱與數(shù)學(xué)規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié)果。盡管運籌學(xué)并未解決了多少它著手解決的事務(wù)問題，但它確實引發(fā)了采納一種更加合理的方法去操縱生產(chǎn)與庫存的新的興趣。在工業(yè)中應(yīng)用科學(xué)技法的最大問題可能是事實上公司并未為科學(xué)技法的應(yīng)用作好預(yù)備。他們甚至還未開始去解決制造操縱中的許多差不多問題。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品的零件清單或講明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人們的經(jīng)歷。要應(yīng)用科學(xué)技法，差不多信息必須準(zhǔn)確而且立等可用。此外，要應(yīng)用由運籌學(xué)高度地開發(fā)出來的諸如統(tǒng)計預(yù)測技法與確定訂貨點的統(tǒng)計技法，所需的計算工作量也大大超過了手工系統(tǒng)的能力。到了１９５０年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣，在這些強有力的工具的應(yīng)用中，失敗與成功一樣的多。被計算機處理的信息應(yīng)該完整而準(zhǔn)確，因為倘若丟失了信息，就會產(chǎn)生明顯可笑的錯誤，卻沒有人工干預(yù)能夠來彌補。由于計算機在計算方面提供了幾乎無限的能力，人們集中注意于信息處理中所需的紀(jì)律，因為許多公司在過去并未注意過那個問題。應(yīng)用計算機的努力往往是企圖在公司中裝置一套機械化的系統(tǒng)而沒有對手工系統(tǒng)給予足夠的重視，以致使系統(tǒng)不能順利地工作。１９５７年，２７名生產(chǎn)與庫存操縱工作者集會于Cleveland并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存操縱協(xié)會(APICS)。其目標(biāo)是開發(fā)本行業(yè)的知識主體，傳播關(guān)于語言、原理與技法的信息，以及對會員與本領(lǐng)域的其它人員進(jìn)行教育。APICS通過它的雜志，訓(xùn)練手段，特不報告，支部會議與研討會，地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，在生產(chǎn)與庫存操縱的進(jìn)展中已成為一支強有力的力量。在它的第一個25年中，該協(xié)會已成長到擁有約200個支部──遍及全世界每一工業(yè)國家──會員人數(shù)已超過了５０，０００人。同時，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典加以定義，文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄，建立了教育與研究基金會以擴充知識主體，設(shè)置了一個學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會以促進(jìn)實際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通，而協(xié)會的財務(wù)力量增強到了能夠在Virginia州FallsChurch購置了協(xié)會的總部大樓。然而，也許最有阻礙的進(jìn)展依舊證書打算。像公證會計師、工程師、大夫與其它專業(yè)人員一樣，現(xiàn)在人們能夠通過考試來證明他們對本領(lǐng)域的理解了。自１９７３年起到本協(xié)會的２５歲生日為止，已進(jìn)行過７０，０００次以上考試，７３００多人獲得了證書，其中１１００多人達(dá)到了受人尊敬的會員水平。隨著實際工作者作用的增大，他們在各自公司組織中的地位和薪金也隨之高升。生產(chǎn)與庫存操縱人員從催貨員與文書，通過打算員、主管人與經(jīng)理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能（在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能）的公司副主席級不。婦女們起著越來越大的作用同時現(xiàn)今已在組織的各級任職。本領(lǐng)域的名稱先是更改為物料操縱，后來又更名為制造操縱ManufacturingControl)。今日的制造操縱改進(jìn)作業(yè)的打算與操縱今天被認(rèn)為是一家公司恢復(fù)或保持力量中不可缺少的需要。從１９７０年代中期開始，采納現(xiàn)代的計算機化的一體化系統(tǒng)的項目來達(dá)到這一目的是一般的。在許多公司里都采納叫做物料治理的組織結(jié)構(gòu)。盡管有許多不同的做法，典型的形式是，物料經(jīng)理負(fù)責(zé)交通、采購、庫存與生產(chǎn)的打算與操縱、收發(fā)貨、分庫、存貨房以及廠際卡車運輸。物料治理概念是雜志文章的主題，并引起了采購代理人、庫存與生產(chǎn)操縱經(jīng)理與物料搬運經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競爭。關(guān)于哪一種活動提供了物料治理職位的最好預(yù)備，他們意見紛紜──往往忽視了如此一個事實，為如此一個新近建立的職位選用人員應(yīng)該在專門大程度上看他個人的專業(yè)知識與治理才能而不是看他過去的經(jīng)驗。作為一種組織形式，物料治理確會帶來一些實在的好處，不幸的是，它也不是萬應(yīng)靈丹。這種組織形式并可不能自動促進(jìn)打算與操縱系統(tǒng)、過程或技法的使用。沒有它也能夠使用所有上述這些。從這種組織形式能夠?qū)е碌囊o好處是由于所有與工廠內(nèi)部的物流有關(guān)的人員都向一個人報告，此人能夠指導(dǎo)這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。假如要使主管們與他手下負(fù)責(zé)物料搬運、交通、采購與生產(chǎn)操縱的人員一道有效地工作的唯一方法是讓他們向一個頭頭報告，那么物料治理概念確會帶來真實的潛在好處。缺點是缺乏遠(yuǎn)見；物料畢竟只是制造操縱中的一個重要因素，資金、工人與機器至少也是同樣重要的。一家公司應(yīng)否采納物料治理概念？假如公司有一個組織問題或者假如一次重新組織將帶來更多內(nèi)行人才來關(guān)心解決某些問題，那是應(yīng)該采納的。倘若實際問題在于系統(tǒng)設(shè)計不當(dāng)、信息質(zhì)量不行且不及時或執(zhí)行不力，則改變組織將不能解決這些問題，這時采納重新組織反而會分散注意力或延誤了解決實際問題的行動。制造操縱的真正挑戰(zhàn)在于恰當(dāng)?shù)厝?yīng)用已知的工具與技法。自相矛盾的是實際工作者知道他們的公司“與眾不同”，但是他們又在不斷地查找一種不人成功地使用過的技法，希望這種技法能解決他們的問題。倘若對差不多原理無知或忽視了，那么盲目地移植技法是無用的。只要接著僅僅看重技法而把原理當(dāng)作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結(jié)果將是令人失望的。原理１關(guān)于一切制造行業(yè)，有效的打算與操縱所需的系統(tǒng)框架是共同的。只是著重的要素有所不同，技法的應(yīng)用方法也不一樣。在我們的工具箱中有滿滿一整套的工具；有普遍適用的差不多原理；應(yīng)用這些原理并恰當(dāng)?shù)厥褂霉ぞ撸覀兙湍芟衲Ｏ駱拥刈龊弥圃鞓I(yè)的治理。能夠從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實例來證明我們是站得住腳的。時常有人如此提問：在西方工業(yè)世界（美國、加拿大、歐洲）罕有公司能比得上日本人的績效，其奇妙在哪里？真相既簡單又優(yōu)美──日本人按差不多原理正確地去做，他們把整個作業(yè)看作一個單一的過程并通過集體協(xié)作去改善它。原理２一家制造工廠是一個單獨的實體，需要有一個一體化的系統(tǒng)與集體的協(xié)作去治理它。生產(chǎn)前：研究與開發(fā)應(yīng)用設(shè)計樣品生產(chǎn)(原型生產(chǎn))方法，機床安裝與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備采購工廠布局作業(yè)打算與操縱：主生產(chǎn)打算能力優(yōu)先級執(zhí)行：供應(yīng)商交貨車間中心的出產(chǎn)機器設(shè)備的維修解決問題庫存操縱與生產(chǎn)操縱之間的關(guān)系工業(yè)界一種常遇的誤解是認(rèn)為生產(chǎn)操縱與庫存操縱是分開的功能：庫存操縱寫訂單；生產(chǎn)操縱把它們在工廠里造出來。然而，差不多的真理是一家制造廠里的庫存是用來支持生產(chǎn)的，而庫存本身又是生產(chǎn)的結(jié)果。只有在庫存是采購進(jìn)來而不作進(jìn)一步加工就再出售的場合，庫存操縱方能具有獨立于生產(chǎn)操縱之外的意義。確定經(jīng)濟批量：平方根法零件一周期平衡法最小總成本法Welch系列最小單位成本法批對批主/次調(diào)整期間訂貨量法LIMIT預(yù)測：臺爾菲法一階指數(shù)平滑法推斷法二階指數(shù)平滑法移動平均法基指數(shù)法（季節(jié)性）加權(quán)平均法Ｓ－曲線Focus物料打算：一般的：ＡＢＣ分類法，總量交易曲線訂貨點：經(jīng)典的保留存貨（正態(tài)分布）分時段的保留存貨（泊桑分布）兩箱的周期性評審目視評審物料需求打算：展開表結(jié)構(gòu)化物料清單傳統(tǒng)的工程更改操縱重新生成法分配法凈改變法溯源法能力打算：生產(chǎn)打算細(xì)能力需求打算粗能力需求打算圖解法投入操縱：定單選擇塊日程打算法ＣＰＭ向前安排日程法無限負(fù)荷法ＣＰＳ倒推安排日程法有限負(fù)荷法ＰＥＲＴ出產(chǎn)操縱：投入/出產(chǎn)操縱趕制臨界比調(diào)度反饋流淌操縱許多文獻(xiàn)提到訂貨量、訂貨點與ＭＲＰ等主題時把一家制造廠里的庫存操縱假設(shè)為一種獨立的功能。然而，倘若不考慮它們?nèi)绾巫璧K工廠的生產(chǎn)量與組件的日程打算，就不能成功地使用ＭＲＰ、訂貨點與經(jīng)濟訂貨量等方法去操縱成品的庫存。同理，也不能離開了生成訂單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫存操縱系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程打算技法。擺在工廠里各個作業(yè)面前的欠交訂單是特不實際的庫存，而且通過它們對提早時刻的阻礙會對訂貨技法具有特不實際的阻礙。假如日程打算系統(tǒng)要恰當(dāng)?shù)厝ゲ倏v生產(chǎn)，它就必須操縱這些庫存。由于采購?fù)ǔＭ瑤齑娌倏v與生產(chǎn)操縱二者差不多上分開的，自然把三者都當(dāng)作獨立活動來運行。然而，當(dāng)庫存操縱在功能上同生產(chǎn)操縱分開時，典型的做法是庫存治理人員在個不物品達(dá)到其訂貨點或訂單發(fā)放日期時就給車間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)治理人員就試圖加快這些訂單通過各道制造作業(yè)，對車間人員施加壓力去加點工作，作額外的調(diào)整，轉(zhuǎn)移勞動力或采取其它特不的──因而是昂貴的──行動去應(yīng)付工作的峰谷起伏。實際上，這種做法往往造成波動不定的欠交制造訂單與各制造設(shè)施面前大量的在制物料，因為車間作業(yè)人員總是力求保持生產(chǎn)以均衡速率來進(jìn)行。使用欠交訂單來平坦工作負(fù)荷因此意味著高庫存、長提早期與不良的服務(wù)。在許多公司里，庫存操縱對這一問題的反應(yīng)確實是簡單地斷言他們提出了訂單的正確交貨日期而制造部門必須按時完成這些訂單。運籌學(xué)的要緊論點是人們趨向于朝著次要的目標(biāo)去工作，或者講去搞“次優(yōu)化”，前述情況是這一論斷再好只是的講明了。也許這種責(zé)任分割與隨之發(fā)生的兩種職能雙雙低效，其最重要的后果確實是生產(chǎn)操縱與制造部門幾乎總是淪為工廠諸種毛病的代人受罪者。生產(chǎn)操縱人員把第一線人員看成是目光短淺的與不愿合作的。車間人員感到生產(chǎn)操縱人員是不負(fù)責(zé)任而且總是要求什么而本身對高效地運行工廠不但極少或是毫無貢獻(xiàn)，甚至是一種干擾與引起混亂的緣故。銷售人員則把車間看作“套在我們脖子上的一塊磨石”。有效的制造操縱要求所有職能部門協(xié)力工作以達(dá)成所有三個目標(biāo)。假如該操縱系統(tǒng)能夠分解為獨立的要素以致各自能夠處理自己的責(zé)任領(lǐng)域而無需顧及其它要素的話，那因此皆大歡喜。不幸的是，一個制造操縱系統(tǒng)的諸要素是相互緊密地聯(lián)系著的，實際上你不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。治理政策與制造操縱為了達(dá)成客戶服務(wù)、庫存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個目標(biāo)，所采取的行動應(yīng)該依照明確的治理政策來進(jìn)行，但往往發(fā)生兩種失誤。一種是治理者未能掌握作出正確決策所需的突出的事實，另一種是治理者未能確定恰當(dāng)?shù)夭倏v其作業(yè)所需的重要政策。第一種情況的適例是許多治理者依照行業(yè)平均數(shù)來確定對庫存周轉(zhuǎn)率的政策。采取行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率為本公司的目標(biāo)有兩個差不多假設(shè)：第一、本行業(yè)其它公司對他們的作業(yè)治理得頗為得當(dāng)；第二、這些行業(yè)是可比的。這兩條假設(shè)差不多上頗成問題的。此外，他們忽略了：大多數(shù)治理者把周轉(zhuǎn)目標(biāo)訂得專門低。另一方面，倘若政策沒有明確定義，治理者通過默認(rèn)就會把決策權(quán)下放給了文書人員。例如，物料打算人員會按照他們發(fā)出補充庫存訂單的方式來制訂公司政策。這些文書人員并不具備為公司的總體要求來確定最佳庫存水平所需的信息。他們總是對眼前的壓力作出反應(yīng)──當(dāng)工廠達(dá)成生產(chǎn)目的有最大困難時就增加庫存，當(dāng)工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時就減少庫存。缺乏關(guān)于庫存水平的明智政策也會導(dǎo)致在生意下降時去采取過分地看重庫存的驚謊失措的行動。通常的反應(yīng)是去公布一個規(guī)定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要，也未充分理解這種削減可能對客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的阻礙。不但客戶服務(wù)會受到損失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。當(dāng)生意又轉(zhuǎn)好并發(fā)動應(yīng)急打算來重建已耗盡的庫存時，又會發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效應(yīng)）。不良的庫存治理與生產(chǎn)打算工作惡化了經(jīng)濟危機周期的后果?，F(xiàn)代社會，還有專業(yè)管理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績效。在一家運營良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的治理政策應(yīng)根據(jù)制造打算與操縱職能提供的信息合理地來制訂。有效的治理者明辨每一問題處境中的真正備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其治理者不能認(rèn)識與面對不愉快的備選方案并適時作出必要的決定去防止現(xiàn)實的災(zāi)難而垮掉了。主生產(chǎn)打算提供一種把政策轉(zhuǎn)換成打算的機制。把政策翻譯成數(shù)目字的過程(叫做制訂主生產(chǎn)打算)要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動正式系統(tǒng)的。一旦政策差不多建立，制造打算與操縱經(jīng)理就開發(fā)打算以配合這些政策并跟蹤查看該打算被恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無需直接指揮領(lǐng)班或車間與工具房中的工人，也無需直接指揮維修人員或工程技術(shù)人員，他的要緊角色是對其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以達(dá)到共同目標(biāo)。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，督促不人采取正當(dāng)?shù)男袆右赃_(dá)成公司的總體目標(biāo)。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時必須加點或應(yīng)去從事更加緊迫的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。也許可用５Ｗ１Ｈ這六個差不多問題來講明其間的區(qū)不。打算與操縱依照治理政策與三項差不多目標(biāo)確定應(yīng)該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時完成（When）。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何（How）并在何處（Where）制造，以及誰（Who）應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門的事。當(dāng)實際績效不符打算時（這是常有的事），對什么緣故(Why)的答案將取決于其緣故是打算不行還是執(zhí)行得不行。將來制造操縱差不多從一組簡單的日常零星工作演變到現(xiàn)在接近于治理上注意力的焦點如此一種地位。先進(jìn)的高層主管人員認(rèn)識到需有一個健全的職能去打算與操縱工廠的作業(yè)。計算機的到來已使配有強有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實際可行，然而許多公司發(fā)覺難以充分利用這些可能性。要緊緣故是他們未能以任何一種實際操縱系統(tǒng)都要求的有紀(jì)律的方式來掌握信息。同時，他們發(fā)覺產(chǎn)品越來越復(fù)雜，加上在成本與服務(wù)上的競爭壓力，差不多使得用人工的與支離破裂的系統(tǒng)去治理他們的作業(yè)成為不可能的了。必須廢棄老方法。１９６０年代期間，制造打算與操縱掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦”的作業(yè)方式。設(shè)計出了計算機程序來保管庫存記錄與重新計算所需的經(jīng)濟訂貨量與安全存貨。實際工作者勇敢地工作以獲得正確的批量與安全存貨量以便為需求與提早期中不可幸免的變化作緩沖。他們對數(shù)學(xué)家、統(tǒng)計學(xué)家的關(guān)心與計算機的魔力是滿懷感激之情的。然而，在１９７０年代里，差不多弄清晰真正需要的是有效的訂單交貨日期。這就要求有一種重新打算的能力，一個聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程打算以及通過操縱訂單優(yōu)先級的提早期治理。這時人們把希望寄予在強有力的計算機上的ＭＲＰ身上。１９８０年代初期，大局完全澄清了。去治理任何制造作業(yè)都要求有一個健全的、一體化的、執(zhí)行得好的打算。更頻繁地去修改打算并可不能改進(jìn)打算。原理３．更短的提早期是使打算更加有效的最重要因素。執(zhí)行打算要求解決阻礙生產(chǎn)的各種問題，而不是用庫存去彌補問題或用緩沖時刻去補償問題。解決這些問題要靠整個制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。沒有萬應(yīng)靈丹，沒有禱告詞，沒有咒語，沒有魔法──只有依靠在差不多問題上的苦干。制造操縱是一種一體化的概念，不是許多技法的松散的匯合。它的注意力集中在為所有治理人員提供及時、客觀的決策備選方案。這些治理人員轉(zhuǎn)過來正在認(rèn)識著一個競爭性商業(yè)世界中的一條差不多真理：在任何一個想利用它的市場營銷機會、操縱其財務(wù)投資與運轉(zhuǎn)其制造設(shè)施去獵取利潤的公司里，其心臟是一個有效的打算與操縱系統(tǒng)──但還必須有肌肉去執(zhí)行該項打算。制造是能夠操縱的，而且其回報是巨大的。成功的公司要使打算與執(zhí)行平衡發(fā)展。

二.庫存治理的差不多原理庫存的定義若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。１．要緊同成本與財務(wù)有關(guān)的人將回答庫存是金鈔票，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。２．同作業(yè)有關(guān)的人將講庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。這種財務(wù)觀點是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價值，特不是當(dāng)買進(jìn)或賣出公司時，它們的價值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得出庫存如何賺得回一筆利潤（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤）或者，至少同樣重要的，它賺回了多少利潤？實際上毫無例外地，從財務(wù)觀點看庫存的人都深信庫存越少越好──從錯誤的理由得出的一個正確結(jié)論，同時是對待真實資產(chǎn)的一種驚奇方法。他們談?wù)搸齑娣路鹚鼈兗兇馐莻鶆?wù)似的。把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般講來他們相信庫存多些更好。它可為抵擋“蠻橫的命運女神的投石器與箭”──變幻莫測的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。庫存多一點為好，以防萬一。他們也并未考慮投資的回報。這兩種人都把他們的考慮局限于產(chǎn)品庫存──同被生產(chǎn)出來并賣出去的物資有關(guān)的物料。真正的專業(yè)人員明白得還有其它兩類庫存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。它們二者都需要顯著的投資（盡管有些會計人員把大量的項目作為開支沖銷），二者對制造差不多上不可缺少的，而且對二者都可使用正式的打算與操縱系統(tǒng)中的信息與庫存操縱的優(yōu)良技法做出更加有效的治理。這兩類庫存的采購與補償問題超出了本書的范圍。第四條原理確認(rèn)這種治理是必要的。原理４．制造操縱要求對所有的三類庫存有效地加以治理。在商業(yè)界時常聽講三種陳詞濫調(diào)：１.你不能從空的貨車賣貨。２.庫存是企業(yè)的墓地。３.你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c──我們好一直使用它們。這些評語講明在達(dá)到合理的庫存決策過程中涉及的問題。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠?。銷售部門把庫存看作良好的客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。財務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因為它束縛了資金，本來能夠更好地使用于不處的。車間人員不易理解持有庫存的代價而時常由于庫存操縱措施給車間帶來明顯不便就以感到沮喪的態(tài)度來對待這些措施。顯然，問題是由于他們各自差不多上從狹隘的觀點而不是從公司總體的觀點來看待庫存的。然則從公司總體觀點來看什么是庫存呢？庫存在一家企業(yè)中的作用猶如一輛汽車的懸掛系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫存來汲取，猶如汽車的彈簧可汲取道路的顛簸。沒有庫存，假如要不使對客戶的服務(wù)受到損害就必須使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的各個制造作業(yè)。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機器利用率成為可能。在制品能夠防范由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設(shè)備的停工。在前面講過制造中三個沖突的目標(biāo)是良好的客戶服務(wù)、最小限度的庫存投資與高效的工廠作業(yè)，而制造操縱工作確實是為公司的最大利益去協(xié)調(diào)這三個目標(biāo)。庫存關(guān)于作出良好的客戶服務(wù)，通過保持生產(chǎn)以相當(dāng)速率運行并運作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運行差不多上必要的。庫存并非一種必要的禍害而是一種特不有用的減震器。然而，盡管持有一些庫存是必要也是有用的，庫存過多卻是有害的。在大多數(shù)公司里，資源差不多上有限的：用在庫存上面的金鈔票關(guān)于改進(jìn)工廠、給股東支付紅利、開發(fā)新產(chǎn)品以及一家朝氣蓬勃的公司對資金的其它用途也是需要的。過量的庫存沒有用處而只是束縛了資金。因此，從公司總體的觀點，考慮每一種資金需求的利益與代價來平衡庫存投資與其它資金需求是重要的。這種平衡所要求的決策可分為四大類：１．庫存投資與客戶服務(wù)之間希望有什么樣的平衡？在具有有效的制造操縱去執(zhí)行治理政策并有意料之外的需求或供應(yīng)中斷發(fā)生的地點，庫存持有量與其所造成的服務(wù)之間存在著一種確定的關(guān)系。庫存量越低，欠交與缺貨就越多；庫存量越高，服務(wù)就越好。２．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？假如生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動，則過大的設(shè)備能力、加班加點、停工、雇傭、培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費用將升高。庫存能夠阻滯這些波動。３．庫存投資與發(fā)放補充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？頻繁地運行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單能夠降低庫存持有量。如此做的結(jié)果是高的生產(chǎn)調(diào)整與采購費用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。４．庫存投資與運輸成本之間希望有什么樣的平衡？例如，為每小時移動工件去提供勞務(wù)與物料搬運設(shè)備比之每日移動工件要求較大的開銷。運輸方式越快，成本越高。庫存的功能按功能區(qū)分，庫存有五種差不多類型：１．波動（需求與供應(yīng)）庫存２．預(yù)期庫存３．批量庫存４．運輸庫存５．屏障庫存波動庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時機不能被準(zhǔn)確地預(yù)測而持有的庫存。對一給定物品其平均訂貨量可能是每周１００單位，但有時銷售量可高達(dá)３００或４００單位。通常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時可能要用六周。這些需求與供應(yīng)中的波動可用后備存貨或安全存貨來彌補；后備存貨或安全存貨也確實是波動庫存的常用名。當(dāng)通過諸工作中心的工作流不能完全平衡時，在工作中心也存在波動庫存。在生產(chǎn)打算中能夠提供名為穩(wěn)定存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。預(yù)期庫存：這是為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推銷打算或一次工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來的庫存。差不多上，預(yù)期庫存確實是為以后的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而儲備工時與機時。批量庫存：要按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此，要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存確實是批量庫存。生產(chǎn)調(diào)整時刻是確定此類庫存時的一個要緊因素。運輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。處在卡車內(nèi)被運往一個倉庫去的庫存在途中可能要經(jīng)歷１０天之久。當(dāng)在途時，庫存不能為工廠或客戶服務(wù)──它存在的緣故只是由于運輸需要時刻。屏障（或投機性）庫存：使用大量差不多礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農(nóng)牧產(chǎn)品（諸如羊毛、谷類或動物產(chǎn)品）的公司能夠通過在價低時大量購進(jìn)這些價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。還有，對可能以后將要漲價的物品在現(xiàn)行價格較低時便買進(jìn)額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、廢棄風(fēng)險與處理商品的前景等，已超過了本書的范圍。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)約是對該項追加投資真正的酬勞。作為例子，考慮一種典型的成品，它可按每年１２批。每批１０００件來制造。每個月，庫存將收貨１０００件。假如均勻地使用掉，則現(xiàn)有數(shù)將平均為５００件──其平均批量庫存就將是５００件。為彌補需求的波動，可能再額外持有２５０件作為后備或安全存貨。因此該物品的平均總庫存量（等于平均批量庫存加上安全存貨）將為７５０件。為迎接即今后臨的一個假期，那時工廠將關(guān)閉，可能要給庫存再加上２５０件，這確實是預(yù)期庫存。假如此產(chǎn)品要通過遠(yuǎn)方的分支倉庫來分配，則在主廠與倉庫之間還將存在在途的運輸庫存。下面是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與酬勞之間的關(guān)系。注意這些庫存的功能是有重疊的。季節(jié)性的預(yù)期庫存將像安全存貨那樣提供更好的客戶服務(wù)，例如，它們同樣能減少對總需求率中小量變化作出反應(yīng)的必要性。為利用庫存所能起的雙重作用，完全考慮這些庫存共享的相互關(guān)系是必要的。類型功能好處批量為各制造作業(yè)解偶（即采購上的折扣；減少生產(chǎn)自動機床與裝配；供應(yīng)調(diào)整、物料搬運、文書工商與使用者）作與檢查費用等等。需求－波動為意料之外的需求保險增加銷售；減少外運、替（安全存貨）代更高價產(chǎn)品、客戶服務(wù)、文書的、電話、電報、包裝等費用。供給－波動為供應(yīng)中斷保險（即罷減少停工與加點、替代物工，供應(yīng)商提早期變動）料與物資運入；增加銷售預(yù)期平坦生產(chǎn)量（即去滿足季減少加點、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、節(jié)性銷售，市場營銷的促解雇、解雇保險、培訓(xùn)、報銷）廢與返工費用等等。減少所需設(shè)備的富裕能力運輸填滿分配渠道（即在途，增加銷售，減少運輸、搬分支倉庫與托付物料）運與包裝費用屏障為漲價提拱屏障（即銅、降低物料成本銀）庫存的分類除了按功能分類之外，庫存也可按其在加工過程中的地位來分類１、原料：用來制造成品中組件的鋼鐵、面粉、木料、布料或其它物料。２、組件：預(yù)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。３、在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。４、成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里預(yù)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工物資。在會計報告中，庫存總值是用這種分類法分不加以表示的。每家公司都有這類數(shù)據(jù)；其唯一用處是去顯示庫存是增加了依舊減少了。什么緣故如此，一家工廠應(yīng)該持有多少庫存，該庫存賺回