國有商業(yè)銀行A行浙江省分行人才流失現狀及對策分析

國有商業(yè)銀行A行浙江省分行人才流失現狀及對策分析第2章國有商業(yè)銀行A行浙江省分行人才流失概況一、縱向比，離職率有所攀升從近幾年的數據看，2009年A行浙江省分行員工離職人數為364人，年離職率2.3%；2010年離職人數655人，年離職率4.1%;2011年離職人數383人，年離職率2.4%；2012年離職人數569人，年離職率4.3%，離職率呈螺旋上升。2012年A行浙江省分行離職人數較上年有所攀升趨勢，這也與外部的經濟狀況相關。2009年受全球金融危機的影響，外部人才市場需求量萎縮，離職率有所降低，2012年隨著經濟回暖，銀行不斷開設新分支機構，2009年選擇不跳槽的員工也在2012年紛紛加入跳槽大軍。根據《21世紀經濟報道》，85%的中國內地銀行，在2012年有招聘管理層/專業(yè)人員的要求，而2009年同期，中國僅有33%的銀行有招聘計劃，這也在一定程度上說明了員工離職率的攀升。二、橫向比，離職率在可接受范圍之內根據數據統計，近年來，內地外資銀行的平均離職率為18%。相比國外銀行而言，A行浙江省分行的離職率并不算高，但據調查，境內員工人數大于10000人的金融機構平均離職率為1.3%。從系統內看，上海分行為2%、寧波分行為3.5%、蘇州分行為2.8%,江蘇分行約為2%，山東分行約為1.6%,相比而言浙江分行離職率略微偏高。由于存在一定的區(qū)域差異性，橫向比較以浙江同業(yè)為主。從同業(yè)來看，B行浙江分行離職率約為2%，C行浙江分行、D行浙江分行約為5%,特別是D行，較往年的離職情況顯著增加。除B行浙江分行外，A行浙江分行4.3%的離職情況與浙江同業(yè)相比并不突出，尚在可接受范圍之內。浙江歷來為金融資源大省，四大國有銀行競爭激烈，近年來股份制銀行和城市商業(yè)銀行紛紛設點布局，為員工跳槽提供了出路。三、系統內比，省內各轄區(qū)支行離職率分布失衡從A行浙江分行各二級分行離職情況來看，離職員工地區(qū)分布具有較大的不均衡性。2012年，溫州分行、杭州轄區(qū)支行人員流動性比較大，離職率均超過5%,離職人數達313，占全省離職總人數的55%。湖州分行、義烏分行較為穩(wěn)定，離職率低于2.3%。個別行如衢州分行由于有浦發(fā)銀行等股份制銀行在衢州設點，離職率也高達根據以上現象分析，造成上述區(qū)域離職率失衡的主要原因有兩點：一是溫州、杭州地區(qū)金融資源較豐富，股份制銀行在當地不斷新設分支機構擴充隊伍，導致人才競爭加劇，自2009年以來，僅在杭州地區(qū)新增38家商業(yè)銀行，溫州地區(qū)增加了9家商業(yè)銀行。二是溫州、杭州地區(qū)生活成本較高，近幾年物價普漲，特別是房價暴漲，導致員工生存壓力加大。相比之下，員工收入水平并沒有逐步提高，因此離開這類高成本生活區(qū)，也成了離職員工的一個被動選擇。按照員工離職時間分布分析，2012年上半年A行浙江轄內員工離職率相對較低，1月至3月的離職人數均未超過50人，可能主要由于，受到季節(jié)因素影響，員工在這段期間的離職意愿不強。年中6月份開始，A行浙江省分行離職率呈現走高趨勢。從6月起到8月，A行的離職人數幵始逐漸增加，在7月，離職人數更是達到了87人，其主要影響因素，一是6月份以后，省內各家股份制商業(yè)銀行對人才需求數量明顯上升，杭州、溫州等當地主流媒體均出現大篇幅針對銀行業(yè)的人才需求招聘；二是受A行浙江省分行內部因素影響，如年度過半后業(yè)務考核壓力逐步體現，杭州轄區(qū)和溫州分行城區(qū)支行因機構改革等原因，有部分員工被調離原崗位而選擇離職。這些因素均屬于正常的人力資源結構調整。2.1.22012年離職員工結構分析一、離職人員學歷分析從學歷分布上看，在職本科學歷人員離職人數最多，在職本科學歷離職人數218人，占所有同等學歷人員的3.8%。這部分員工學歷雖然不算很高，但積累了相當的工作經驗和客戶資源后，重新擇業(yè)的機會增大，一旦在A行浙江省分行的發(fā)展受限，較容易選擇離行。而全日制本科學歷人員離職率最高，離職135人，離職率達4.8%。另外，從近三年的趨勢分析，全日制本科以上員工離職率也在逐年上升。可見，A行浙江省分行行全日制本科以上學歷員工的人才流失問題已是相當嚴峻，這在一定程度上與部分基層機構對高學歷人員的培養(yǎng)重視不夠有關，而該批員工學歷高、機會多，是各商業(yè)銀行“挖角”的主要對象，其離職原因大多是為了尋找更好的職業(yè)生涯發(fā)展而選擇“跳槽”。二、離職人員年齡分析.35歲以下青年員工是離職高發(fā)人群，共離職430人，占離職員工總數的75.6%，遠高于在崗員工占比。36歲及以上的員工屬于相對穩(wěn)定群體，且隨著年齡的增長，員工的離職率呈明顯減少的趨勢。經數據顯示，26-30歲的員工離職率最高，達5.2%。這個階段的員工年紀輕，思想容易出現波動，穩(wěn)定性較低。尤其是女員工，正處于適婚適育年齡，不少人在面對家庭、生育、子女、工作的多重壓力下選擇離職。其次，31-35歲的員工離職率也較高，為4.3%。這個年齡段的員工職業(yè)生涯容易受到社會地位、行業(yè)名譽、從業(yè)經驗等一些外在主觀原因的影響，存在相對的不穩(wěn)定性。2.1.3A行浙江省分行員工離職的特點.通過以上分析，可以發(fā)現在員工離職方面A分行主要呈現以下幾個特點：一、同業(yè)競爭日益加劇，人才流失問題不容忽視近年來，銀行業(yè)競爭異常激烈，股份制銀行在浙江省內不斷新設分支機構。各行推出具有較強吸引力的薪酬福利待遇，對A行帶來較大沖擊。如A行浙江省分行公司條線人員，離職后有74.3%的員工選擇去股份制商業(yè)銀行工作。從總體上看，2012年A行浙江省分行月平均離職56.9人，離職率4.3%，離職人數與離職率均比上年增長了75%以上，且呈上升趨勢，員工離職問題不容忽視。二、離職地域、時間分布等結構性矛盾較為突出溫州分行、杭州城區(qū)支行等金融資源比較豐富的地區(qū)是員工離職高發(fā)區(qū)域。2012年杭州、溫州地區(qū)離職人數已達313人，占全省離職總人數的55%?？梢?，金融資源越豐富的地區(qū)，同業(yè)競爭越激烈，人員流動和結構性矛盾也越突出。數據顯示，在6-8月份，是員工離職相對集中的時期，占離職總人數的38.3%。從時間節(jié)點看，一是該時間點是合同到期高峰期，另一方面也是由于6-8月仍是最近幾年里杭州溫州兩地啟動城區(qū)機構改革的主要時間。三、學歷高、年紀輕的員工職業(yè)生涯穩(wěn)定性較低全日制本科學歷、30歲以下員工是離行高發(fā)人群。從學歷上看，全日制本科學歷員工離職率最高，為4.8%。從年齡上看，25-30歲員工離職率最高（5.2%),25歲及以下離職率居其次（4.6%)。學歷高、年齡輕的員工自身對職業(yè)生涯的規(guī)劃具有一定的期望值和價值理解，在加入公司的最初的幾年內，是員工的價值觀與企業(yè)的價值觀進行相互磨合、適應的一個過程。實際體會與期望理想間可能具有一定的差距，使得這部分的員工會更容易出現一定的離職傾向。四、骨干員工、中層千部離職有走高趨勢從職務等級上看，H、十、九職等二級分（支）行中層干部中有158人辭職，其中九職等崗位員工離職率達2.9%。從年度考核上看，A檔員工離職占比25.4%。這部分人員都是A行浙江省分行的業(yè)務部門或管理層的骨干精英。在經過多年的工作后，該類群體具備了豐富的從業(yè)經驗，對自己的職業(yè)生涯有了明晰的發(fā)展規(guī)劃，也對自身的價值體現有較強的表現需求。若在這期間內，A行無法滿足他們對職業(yè)的規(guī)劃途徑或新的職業(yè)挑戰(zhàn)，他們會選擇通過自身的流動來實現自我的需求增值。如2012年，溫州分行營業(yè)部總經理、嘉興平湖支行副行長等二級分行中層干部選擇主動離職，離職后均去同業(yè)擔任一定的領導職務，同時也帶走了A行部分優(yōu)秀業(yè)務骨干，對A行浙江省分行業(yè)務發(fā)展造成較大的影響。五、職業(yè)發(fā)展空間和薪酬待遇是員工離職的主要因素分析A行浙江省分行員工離職的主要原因，可以歸為個人職業(yè)發(fā)展、薪酬待遇、工作壓力、家庭原因、考取國家機關、其他等六大類。其中，為尋求更好的個人職業(yè)發(fā)展和更高的薪酬待遇是A行員工離職最主要的因素，有這類訴求的員工占所有員工離職總數的60.1%，家庭原因是A行員工離職的第二大原因，占比為15.6%。數據表明，離職人員中有55%的員工選擇去股份制商業(yè)銀行。可見，股份制商業(yè)銀行較高的薪酬福利待遇、靈活的用人機制和相對活絡的營銷文化對A行員工具有較強的吸引力，曾有離職人員用“壓力一樣的如營銷人員薪酬高很多，薪酬一樣的如柜員壓力要小一些”來描述股份制銀行。第3章國有商業(yè)銀行A分行人才流失的環(huán)境分析(1)流動性增加員工發(fā)展空間美國學者卡茲提出的組織壽命學說中提到：組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關，并因此勾勒出一條卡茲曲線，從曲線中可以看出：一年半至五年的組織壽命是組織的最佳年齡區(qū)，這個期間內組織內的信息交流水平最佳，即獲得成果的數量和質量均較優(yōu)，而在一年半之內或大于五年的時間區(qū)間內，由于溝通效率不高或溝通信息較少等因素，.均使得組織的活力尚未達到較優(yōu)水平。這從組織活力的角度證明了員工流動的必要性。A行浙江省分行作為國有大型商業(yè)銀行的一級分行，也同樣面臨著人才流失的困境，但是從卡茲的組織學說理論看，人員在組織間的流動，從資源配置和市場競爭的角度上看，這些是必要也是有益的。第一，適當的人才流失為員工提供了更好的發(fā)展空間。可以激發(fā)銀行內部的競爭，提高工作效率，為其他員工留出更多的發(fā)展空間。崗位和人員的配置在一定程度上，是保持了動態(tài)的平衡，有員工離開，自然需要有人去填充空缺的崗位，特別是一些管理崗位，這樣也為其他優(yōu)秀的員工提供了更好的上升渠道，鼓勵員工努力上進，獲得更好的職業(yè)生涯發(fā)展。第二，合理的人才流失增強了組織內的新鮮活力。對流失人才崗位的補缺，除了從組織內部空出較好的發(fā)展渠道，也為從外部引入新鮮血液提供了機會，產生“餘魚效.應”，即采取新員工加入的方式，來刺激銀行內部的活躍，是其投入到市場中積極參與競爭，以負激勵的手段，激活組織內的其他員工。(2)外部競爭帶來自身改變 ■隨著外資銀行的進入，對國有商業(yè)銀行人才的吸收，直接導致國有商業(yè)銀行的競爭力降落。中國的國有商業(yè)銀行管理層也逐漸重視“人是管理的第一要素’’及“人才是最重要的資本”的人力資源理念，把人力資源管理放在非常重要的位置。外國企業(yè)人力資源管理的特色：一、美國企業(yè)人力資源管理的新特點[38’39]美國學者彼得圣吉，提出：我們需要打破線性思考方式，學習障礙排除個人及群體，創(chuàng)新的價值觀念、管理模式，以及新的結構是學習運動組織的狀態(tài)，并提出五項修煉，即學習型組織：共同愿望、團隊學習、自我超越、改善心智模式、系統思考。美國企業(yè)在學習型組織理論的推廣下，推出了一種新的企業(yè)管理改革，對人力資本和智力資本管理的重點，向學習型組織轉變。近年來，一些知名的大企業(yè)也逐漸向學習型組織的發(fā)展。二、日本的人力資源管理模式的新特點[4G]終身雇傭制是由日本松下公司（成立于1918年）提出的。尊敬的松下幸之助提出：企業(yè)職員在達到退休年齡前，不必擔心失業(yè)。企業(yè)不會解雇每位‘松下人”’。企業(yè)可以確保優(yōu)秀的職員為本單位效力，相應的，職員也可以獲到固定的安全保證。松下的商業(yè)模式，被眾多企業(yè)借鑒。隨著現代企業(yè)管理的不斷發(fā)展，在終身制的基礎上，也延伸出其他的雇傭方式，豐富了終身制的形式。國外銀行不同于國內銀行的人力資源管理模式加上國外銀行在資金、硬件環(huán)境等上的優(yōu)勢，對國內銀行造成了一定沖擊。從2006年底起，WTO全面幵放國內的金融資本銀行業(yè)，外資銀行的資產規(guī)模和網點數量急速增加。外資銀行憑借其雄厚的資金，先進的技術和豐富的經驗，對中國國有商業(yè)銀行在金融產品創(chuàng)新的管理模式，客戶服務，業(yè)務發(fā)展，帶來巨大的競爭壓力?，F階段國有商業(yè)銀行依靠行政手段管理人才流失的做法已經失去效果，出現人才大量流失的現狀，國有商業(yè)銀行成為股份制銀行和外資銀行的“黃浦軍?！?。人才流失會導致客戶流失，客戶流失，進一步造成惡性循環(huán)利益損失。外資銀行的競爭優(yōu)勢主要體現在經營體制、硬件環(huán)境和創(chuàng)新思維上。外資銀行進入中國本土市場，對國內的經濟環(huán)境、政策影響、人文國情，都需要一個掌握和了解的過程，為了盡快地實現業(yè)務的拓展，將工作人員本土化是一種最快捷的方式，這也是國有大型商業(yè)銀行向外流失人才一個重要的原因。外資銀行通過豐厚的薪酬待遇、靈活創(chuàng)新的體制和豐富的培訓鍛煉機會，吸引了一部分優(yōu)秀的國有銀行人才，特別是管理人員，為了實現更高層次的職業(yè)追求和更好的生活品質，投奔到外資銀行的大軍中。因為發(fā)展演變的原因，加上國有的歷史背景，雖然經歷了股份改制，但是在體制結構、人員配置、績效激勵等方面，仍然存在著一些在短期內尚無法改進的內容，因此，相較股份制銀行、外資銀行，A行浙江省分行也存在著這樣的問題，也無法達到外資銀行的吸引標準來挽留人才，特別是一些專業(yè)技能較高、管理能較強的人才流失，會顯得特別嚴重。同時，這些人才的離開也相應帶走了部分的員工、客戶及其他資源，人才流失帶來的負面影響是多方面的，從戰(zhàn)略的角度看，國有大型商業(yè)銀行的人才流失已經成為了威脅到自身經營穩(wěn)定發(fā)展的一個不確定的風險因素。隨著幾十年的發(fā)展，國有銀行也形成了各自的經營特色，更好地適應了銀行業(yè)間的激烈競爭。從資產規(guī)模、人員數量、管理形態(tài)等多個方面，較之其他股份制商業(yè)銀行和外資銀行而言，國有大型商業(yè)銀行擁有著自己的比較優(yōu)勢，數量龐大的網點配置、基數龐大的資產規(guī)模，也形成了“大樹底下好乘涼”的庇佑。如A行浙江省分行，在省內資產體量的排名，數一數二，同時，加上遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道的網點建設，也為國有大型商業(yè)銀行贏得一定的優(yōu)勢。在管理方面，國有銀行建立了自己的組織架構，有直線型的、有職能型的、有扁平化的，完善的組織體系為企業(yè)的進一步發(fā)展提供了較好的內部基礎，也為員工的晉升通道提供了較明晰的途徑。同時，規(guī)范的經營化管理和嚴格的內控機制，是對業(yè)務流程的全面保障，也是對員工的一種保護機制。在人文關懷方面，國有銀行比其他股份制銀行更具有“人情味”，國有銀行的領導會更加關心員工的日常生活，體恤員工的心情，有定期組織的工會活動，有不定期進行的旅游休假，還有對青年員工開展的各類關懷活動，都是為了讓員工產生更強的歸屬感，而不僅僅依靠薪酬來維系員工與企業(yè)間的關系。一、選人、用人機制科學化程度不高。在選人方面，如A行浙江省分行在對應屆高校生的大量選拔和招聘工作中，制定招聘計劃和崗位安排可能有一定比例的主觀因素，不能很有效地對招聘人員的崗位進行合理的配置，使人員因崗而異，更大程度地發(fā)揮員工的主觀能動性，充分地利用員工的特長，可能出現部分崗位員工對工作產生抱怨心理，且不能適應現有的崗位職責。在用人方面，由于用人標準主要以主觀需求為主，難以用具體量化的指標進行考核，主要是由需求導向供給的方式進行，較少能夠考慮到員工自身的偏好及需求，以崗定人，非以人適崗。二、員工招聘、離職管理機制不合理。人員的流入、流出構成了銀行內部人力資源管理的渠道，更迭了血液，但是由于A行浙江省分行的人力資源主渠道尚未完全通暢，限制較多，一些冗員無法及時地流出系統外，而一些優(yōu)秀的人才離職時，也未有及時的挽留及詢問，導致人才流失的現象日益嚴重。而一般來說，流出的人才通常是一些高素質、經驗豐富的銀行從業(yè)人員，而流入的基本屬于一些尚未經過培訓的員工，導致人員結構整體的素質會有一定程度的下降。三、考核激勵機制不完善。A行浙江省分行近幾年由于機構改革調整，導致考核激勵制度出現了一定的不連貫，由于政策導向的原因，考核的激勵更側重于硬性指標的完成情況，而忽略了一些努力但尚未獲得成績的過程，現有的考核制度未能全面、客觀、真實地反映出員工的整體工作情況，難以達到公平、公開、公正的目標。而且對于考核結果及激勵機制的掛鉤，也未得到很好的體現。根據現有的考核激勵管理辦法，無法完全對應到員工的績效工資中去，也在一定程度上降低了員工對自我表現的肯定，同時，對于考核結果的反饋，未能及時有效地向員工解釋考核結果，也會失去考核的正向激勵效果。因此，不完善的考核、激勵機制，對人才流失起到了很大的影響。如果不能留住人才，員工離職率一旦超過一定的限度，特別是骨干員工的流失，必然帶來各銀行間存款貸款、重要客戶等金融資產的頻繁流動，進而影響到整個組織的工作氣氛，還會產生諸多消極影響。第4章國有商業(yè)銀行人才流失對策的建議及具體實施舉措在現代企業(yè)中，人力資源成為企業(yè)的核心資源，任何企業(yè)的發(fā)展都必須要有與其發(fā)展目標相適應的人力資源配置。但是，不斷變化的企業(yè)外部環(huán)境和內部條件，可能會使現在的人力資源數量、質量和結構與企業(yè)發(fā)展要求不相適應。因此，企業(yè)必須進行人力資源規(guī)劃，減少未來的不確定性，以實現人力資源狀況與企業(yè)發(fā)展的動態(tài)匹配，從而最終實現企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。制定A行浙江省分行的人力資源規(guī)劃包括了A分行下階段發(fā)展中對人員供需的類型、數量和質量的預測與平衡。在此基礎上制定出短期、中期和長期的人力資源行動計劃。該規(guī)劃主要包括員工招聘、任用、培訓、職業(yè)通道設計等內容，也包括薪酬激勵、績效考核制度的安排，以及對人力資源規(guī)劃的控制和評價的管理制度與信息通道。在市場經濟環(huán)境中，原有“大鍋飯”、“平均主義”的分配方式已不能適應企業(yè)經營管理的需要，對激勵機制不滿意，是造成員工流失特別是人才流失的一個重要因素。因?此，建立科學合理的激勵機制，是當前A行所亟需解決的主要問題。A行浙江省分行要在科學設立和評估崗位價值，公平、公正的開展崗位競聘、科學制定任務計劃和考核機制的基礎上，堅持“效益優(yōu)先，兼顧公平”的原則，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用。同時，通過股權、企業(yè)年金、補充醫(yī)保等多種激勵方式的配合，充分調動員工的積極性，提高廣大員工的滿意度和忠誠度?？己顺煽兺从沉藛T工在工作過程中的努力得到的認同程度，主要是通過考核體系來體現，為了更全面、更客觀、更有效地反映員工的工作成績，讓員工從各個側面對自己的工作情況有更清晰的認識，應繼續(xù)推行現有的考核體系一360度績效考核。建議A行浙江省分行在現有采取360度績效考核制度的基礎上，考慮適當調整考核的維度及權重，以更加適應不同崗位員工的綜合考評。以下為根據該行實際擬制定的考核方案：全分行員工原則上以機構層級為主，業(yè)務條線為輔劃分績效考核單元，各機構也可視情況對績效考核單元進行進一步細化。同一考核單元的員工根據考核結果進行排序和確定考核檔次。針對2012年員工離職率的上升趨勢，為防患于未然，進一步做好A行浙江省分行人力資源員工管理，更好地保證各項業(yè)務的健康穩(wěn)定發(fā)展。在21世紀的金融界，人才是最重要的。國有商業(yè)銀行只有留住人才，才能在競爭中立于不敗之地，而要留住人才，必須對產生人才流失的原因進行分析，深化人事與激勵約束機制改革，培養(yǎng)人才，留住人才。A行應該嚴格按照員工管理和勞動合同管理權限，把員工離職流程各環(huán)節(jié)做實、做細，將員工離職對工作和業(yè)務造成的影響和風險降到最低，做到盡量挽留員工，規(guī)范好離職過程中的各項手續(xù)流程，同時做好員工離職管理的基層數據收集和原因分析，為今后的人才流失管理提供寶貴的實際經驗。(一）對離職員工進行積極挽留離職的員工，有因為是工作中受到了委屈，有因為是有更好的工作，那么了解離職的原因，不僅有助于挽留員工，也可以幫助知曉經營管理中可能存在的問題，因此應當加強員工的離職面談，將離職面談作為員工離職程序中必備環(huán)節(jié)。由員工所在人力資源部門安排雙人和擬離職人員進行誠懇面談，積極挽留。了解離職的真實原因，對行里當前工作環(huán)境的看法和合理化建議等，將了解到的離職原因作為改進工作的重要方向和目標；對員工要給予一定的離職思考期；要認真做好談話記錄，記錄下關于當前環(huán)境的一些合理化建議。同時，各級黨組織要關心關愛員工，把員工作為寶貴財富，積極回應員工合理訴求，提升員工職業(yè)發(fā)展等，解決影響員工滿意度的深層次問題。(二）規(guī)范離職員工辦理各項流程1.要做好離任審計和業(yè)務檢查。對于提出辭呈經挽留無效的管理層人員，應及時做好離任審計提請和關鍵崗位人員離職業(yè)務檢查，向多部門了解情況，全面掌握重要風險點、未盡事項和個人應承擔的責任。并且提交相關材料至上級人力資源部審批后，方能夠辦理辭職手續(xù)。2.要做好工作交接。指定工作交接人員，包括接任人選，或指定臨時交接人員，.把離職時應交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，并督促雙方落實，由部門負責人或機構負責人進行確認。3.對存在風險事項或未盡事項的離職員工，原則上，應在處理完風險事項或未盡事項后，方可解除勞動合同，風險事項難以短期處理完畢的，在解除勞動合同的同時，應保留對其追責的權利。(三）加強離職員工情況統計分析應要求各分（支）行應定期對所轄員工離職信息記錄進行統計，分析員工流失的關鍵因素，提出相應的改進措施和建議，形成分析報告，以供人力資源部門所需。人才是重要的無形資產及戰(zhàn)略資源，對人才的培養(yǎng)需要長期有效的機制來支持。A行浙江省分行把建立人才培養(yǎng)長效機制作為整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，通過在全轄區(qū)全面啟動人才培訓與培養(yǎng)工程，推進全行學習型組織的建設，為全行戰(zhàn)略目標的實現和人才隊伍的建設提供有效保證與有力支持。 ?A行浙江省分行以全行戰(zhàn)略目標為根本導向，以合理利用開發(fā)人力資源為目的，通過培訓、崗位交流、跟蹤培養(yǎng)等手段，落實人才培養(yǎng)三年規(guī)劃；并以“教師、教材、學員"三個維度為核心，逐步建立及培養(yǎng)兼職教師隊伍、建設各條線應知應會題庫、培訓選拔培養(yǎng)各條線各層級后備隊伍，努力實現“打造一流團隊、創(chuàng)造一流業(yè)績”的總體目標。4.3.1建立立體化培訓體系，實現全員覆蓋培訓工作以重點突出、分層分類、覆蓋面廣、整體推進為實施原則，重點關注管理人員、業(yè)務骨干、新上崗人員和后備人員四類人群的培訓。其中，針對A行浙江省分行及一級支行中高層管理崗位人員、網點型支行負責人、各條線業(yè)務骨千、入行新員工的培訓實現每年全員覆蓋；針對人員較多崗位的培訓，例如柜員、客戶經理培訓，努力實現二至三年內全員輪訓一次。4.3.2規(guī)劃員工職業(yè)生涯，搭建職業(yè)成長金字塔通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃幫助員工明確合理、正確的職業(yè)發(fā)展方向，同時也幫助行內充分開發(fā)內部人力資源，創(chuàng)造一個高效率的學習型工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。(一）職業(yè)發(fā)展初期規(guī)劃（入行1-3年）‘A行浙江省分行計劃對新員工實行三年期跟蹤培養(yǎng)計劃：在新員工入職培訓的基礎上，推行輪崗制、導師制等，’同時引進外部專業(yè)培訓機構，實行層層蹄選，邊培訓邊選拔邊培養(yǎng)的成長方案。計劃分入行1年、入行2-3年兩個階段，采取多樣化培養(yǎng)措施對新員工進行進階式跟蹤培養(yǎng)：1、入行一年的新員工：新入行員工普遍具有學習能力、創(chuàng)新能力、接受新事物能力較強，但對行內業(yè)務知識、制度體系等方面了解有待提升，且職場定位欠明確的特點，因此對入行第一年的新員工培養(yǎng)從一線網點輪崗開始，以職業(yè)基礎建設為主，幫助員工樹立正確的職場觀，結合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導，提高其履崗能力及工作積極性，從而優(yōu)化人力資源配置。(1)新員工入行培訓：組織為期1個月左右的集中性新員工入行培訓，從而強化其對企業(yè)文化的認知和認同，加強新員工間的溝通交流，提升團隊凝聚力，加快新員工完成從象牙塔到職場的角色轉變。(2) —年期輪崗學習：安排新員工在網點柜面結算崗位、個人業(yè)務顧問、大堂經理、對公客戶經理、個人客戶經理等崗位進行輪崗，其中要求在網點結算崗位輪崗時間不少于6個月，提升員工對銀行一線基礎業(yè)務的全面認識，為后續(xù)選擇合適的發(fā)展路徑作好鋪墊。(3)雙導師制度：A行浙江省分行計劃制定《校園招聘新員工導師管理辦法實施細則》，給每位新員工配備一位職業(yè)導師及一位業(yè)務導師，分別由管理層人員、兼職教師（或業(yè)務骨干）擔任，輔助新員工的職業(yè)生涯的起步。(4)—年期滿考評：對新員工實行一年期滿的考核，根據考核結果綜合評定聘定員工的職等，并協助規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展方向。2、入行二至三年的員工：入行2至3年的員工經過一年期輪崗考核，己初步確定就職的崗位及條線，充實到A行浙江省分行各級機構中，即步入職業(yè)成長金字塔規(guī)劃的第二臺階。此階段著重關注員工對業(yè)務知識的提升及自主學習習慣的養(yǎng)成，從而培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的新員工，后續(xù)進階成為二級支行的管理人員及各條線的業(yè)務骨干。同時，從事柜員崗位的員工可向網點序列的其他崗位發(fā)展，從而為一批優(yōu)秀一線員工提供更多的成長空間。(1)跟蹤培養(yǎng)模式：一年期滿的新員工繼續(xù)實施跟蹤培養(yǎng)模式。持續(xù)落實“雙導_

師”制度，助推員工職業(yè)發(fā)展。(2)特色人才培養(yǎng)項目：入職2-3年的新員工處在職場能力提升階段，A行浙江省分行與外部咨詢機構計劃合作推出“精兵業(yè)務骨干培養(yǎng)計劃”等培訓項目，以中長期的跟蹤式培養(yǎng)代替?zhèn)鹘y的一次性授課式培訓，加深對員工的了解，幫助其更快成為各業(yè)務領域的精英骨干。(二）職業(yè)生涯正軌期規(guī)劃（入行三年以上）入行3年以上的員工職業(yè)意識、心態(tài)、能力均日趨成熟，員工的職業(yè)發(fā)展主要以“橫向”與“縱向”雙線并進。在職業(yè)發(fā)展過程中，A行浙江省分行為員工每一臺階的進階提供相應的人才培養(yǎng)計劃，通過多樣化的手段培養(yǎng)選拔人才至合適崗位。1、橫向發(fā)展：橫向發(fā)展通道包括兩個方向，一是員工根據自身的實際情況，在A行浙江省分行計劃范圍內取得相應的上崗資格后，可通過公開競聘，重新選擇較適合自身發(fā)展的工作崗位，使崗位要求與員工的個性能力間有更好的結合。二是在職務職等不變的情況下，優(yōu)秀員工將有機會進入高一層級機構工作，晉升通道從網點型支行一一級支行一A行浙江省分行本部，或改變自身用工性質，從派遣工一短期合同工一中長期合同工。2、縱向發(fā)展：符合條件的員工可通過競崗、競聘，在A行浙江省分行內部縱向發(fā)展，支行也有權限向A行浙江省分行推薦優(yōu)秀員工。根據行內戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展需要，A行浙江省分行有計劃地為員工提供更多職務職等晉升渠道，并從后備人才庫中直接選拔合適人員，或對才能績效突出的員工實行越級晉升。同時，實行行政職務與專業(yè)技術崗位職務雙軌制，兩線并行可相互兼任，針對因機構級別限制，導致行政職務職等相對較低的情況，允許符合一定條件的優(yōu)秀中層干部在原崗位上晉升到高一職等的專業(yè)技術職務。從而進一步拓寬員工晉升空間。3、培養(yǎng)措施：入行三年以上，處于職業(yè)發(fā)展金字塔第二階梯及以上階段的員工，可通過參加A行浙江省分行舉辦的“培訓+選拔+培養(yǎng)”項目等多樣渠道充實到后備隊伍中，推動職業(yè)縱向或橫向發(fā)展。A行浙江省分行目標建立包括管理崗位人員后備、網點型支行行長后備、營業(yè)主管后備、客戶經理后備等四支后備隊伍，通過從后備隊伍人才庫中選拔人才，打通員工職業(yè)上升通道。例如，將在試點行開展“網點精銳成長計劃”，建立一支網點負責人后備隊伍；在現有點綜合柜員崗位人員中選拔建立營業(yè)主管后備隊伍。開展“精英成才計劃”：培養(yǎng)新員工成為業(yè)務骨干。另一方面，對各條線各層級員工從應知應會題庫建立、兼職教師隊伍建設、針對性的業(yè)務培訓等三大維度助推職業(yè)成長，從而發(fā)揮A行浙江省分行人才培養(yǎng)工程在員工職業(yè)發(fā)展過程中的指引、推動及激勵作‘用。4.3.3建立力量充足的后備隊伍，培養(yǎng)各類人才嘗試通過與外部專業(yè)培訓機構的合作，建立符合A行浙江省分行實際的后備人才選拔評判標準，以“培訓+選拔+培養(yǎng)”等模式建立全面的后備隊伍。計劃通過三年時間，建立包括：管理崗位人員后備、網點型支行行長后備、會計條線人才后備（含營業(yè)主管后備）、風控條線后備（含風險經理、紀檢監(jiān)察及安全保衛(wèi)人員）、客戶經理后備、產品經理后備（含國際業(yè)務、投行業(yè)務、資金結算產品、理財產品）等各個條線的后備隊伍。對后備人才進行分類培養(yǎng)、管理、考核、測評，保持各類人才適量儲備，保證經營管理順利發(fā)展，合理發(fā)揮后備隊伍的“蓄水池”功能，逐步建立一支覆蓋全面、數量充足的后備隊伍，計劃：A行浙江省分行中層管理崗位后備80人，網點型支行行長后備（含營業(yè)主管后備）100人，風控后備60人，五、六級客戶經理后備150人左右，廣品經理后備100人?！白龃笞鰪姟奔铙w制，助推個體發(fā)展A行浙江省分行為進一步提升所管轄支行競爭力，鼓勵支行將業(yè)務做大、做強，充分調動員工工作積極性，對業(yè)務做大做強的支行將進一步拓寬員工晉升空間。支行職等浮動：支行在符合規(guī)定的準入條件時，且其主要負責人符合職務晉升條件的情況下，允許其支行主要負責人高于支行現有的機構級別一個或兩個職等配備，并實行動態(tài)管理。支行機構升格：支行在符合規(guī)定的準入條件時，經A行浙江省分行黨委審批后，允許支行的機構級別在現有職級上提升一個職級。機構升格后，該支行全體員工都有機會晉升到更高的職等。支行做大：支行業(yè)務規(guī)模有比較大幅度的增長。當支行業(yè)務體量增長到一定規(guī)模，A行浙江省分行將對該支行行長的職務職等實行職等浮動。一級支行最高可浮動到六職等，二級支行最高可浮動到七職等。支行做強：支行在業(yè)務規(guī)模、質量效率、客戶拓展、產品銷售、綜合競爭力、內部管理等全方位處于領先水平。當一個支行整體實力提升至設定的標準后，A行浙江?省分行將對該支行進行機構升格，一般提升一個職級，進而追加支行內的職數投放，使該支行全體員工都有更高的晉升空間。為進一步踐行以人為本，實現員工滿意的工作目標，拓寬員工的晉升空間，同時為促進員工晉升工作和規(guī)范各支行非管理崗位聘任工作，保證職數使用合規(guī)、合理，讓職務晉升工作真正激勵到廣大員工，A行計劃執(zhí)行2013年-2015年非管理崗位職數投放工作。在同條件下，職數使用要體現向基層一線、網點員工、經營員工傾斜的原則，在同等條件下優(yōu)先考慮有網點工作經驗和正在網點工作的員工。針對業(yè)務體量和規(guī)模均排名靠前的網點型支行，可投放高等級專業(yè)技術崗位職務。此次投放的職數，同職等專業(yè)技術崗位職務、經辦崗位職務職數打通使用，同職等不同序列專業(yè)技術崗位職數打通使用。即不再嚴格限制各支行一級業(yè)務員、二級業(yè)務員的人數和比例，也不再限制不同序列專業(yè)技術職務的人數和比例。但原則上優(yōu)先考慮專業(yè)技術崗位，且向營銷類專業(yè)技術崗位傾斜，35周歲及以下經營部門及在經營條線人員晉升時，原則上不聘任一級業(yè)務員、二級業(yè)務員，要求聘任至專業(yè)技術崗位職務。根據此次重新核定的職數，大多數員工將有機會進行職務晉升。員工職務晉升可采取擇優(yōu)選聘（公開競聘）、組織選聘和自然晉升等方式。A行將建立公開透明的晉升規(guī)則和機制，保證職務聘任工作合規(guī)合理、公開公正。在加強績效考核機制完善的同時，也要善于利用人文關懷的非物質措施，以留住優(yōu)秀的員工，因此打造一個和諧輕松的企業(yè)文化氛圍是必不可缺的。一是用情留人，基層領導人員應該更加關心員工的生活，了解員工的思想狀況，切實解決員工的困難，并開通合適的渠道能夠讓員工反映心聲，解決管理中存在的問題。二是用環(huán)境留人，推進勞務派遣員工轉制工作，以擇優(yōu)選拔、優(yōu)勝劣汰為最終目標，選拔優(yōu)秀的編外人員充實A行的大家庭中，所在機構要營造和諧的工作環(huán)境，特別是杭州、溫州等離職高發(fā)地區(qū)，要將“團隊、敬業(yè)、創(chuàng)新、奉獻”的企業(yè)文化通過引導、灌輸、示范，繼而融入到員工的思維、行動中去，并通過各項群體活動增強團隊凝聚力?！耙痪€青年員工成長幫助計劃”（EAP)項目一、項目概述“一線青年員工成長幫助計劃”（EAP)項目目標集中體現積極導向，將“我有問題需要幫助”的傳統EAP項目定位轉換為“我的成長需要支持和提升”的積極心理學定位，重點從優(yōu)化成長環(huán)境、提升心理資本入手，調整員工心理狀態(tài)，促進員工健康成長。項目對象首先選擇工作壓力較大的“一線青年員工”，主要為35歲及以下營業(yè)網點員工，取得經驗后逐步推廣到全行員工。EAP項目圍繞“一個目標”，通過“兩條路徑”，構建“五大系統”，采取“十項舉措”，努力取得實效，逐步構建和完善員工成長幫助的長效機制。總體框架示意圖如下：4、"十項舉措”：根據項目的計劃，實施項目時間暫定一年，內容主要包括：宣教、培訓、咨詢、測試、推進活動及環(huán)境優(yōu)化等十項舉措：(1)開通“成長e站”網絡自助平臺。員工可通過隨機發(fā)放的卡號隨時登陸，實現自助學習和自我測試、活動推進、相互交流、心理咨詢、檔案記錄等綜合功能。自助平臺將成為直接服務每個員工（一線青年員工9500人）的有效載體和員工學習交流的綜合平臺。平臺初期內容主要有：《員工減壓手冊》、《趣味心理故事讀本》、《建行EAP手冊》、“幸福加油站”系列講座視頻、國際或國內流行的在線測評軟件。同時平臺將實現員工心理咨詢或預約功能，適時開通員工互動交流平臺等。(2)編印《員工減壓手冊》等系列教材。主要有《員工減壓手冊》、《建行EAP手冊》和《趣味心理故事讀本》，重點針對我行員工、基層網點負責人，通過引入積極心理學和EAP管理的概念，重點介紹心理學知識、情緒管理的規(guī)律和方法，引導員工正確認知壓力，科學管理情緒，提升心理資本。(.3)錄制“幸福加油站”系列講座視頻。按照EAP項目的推廣要求和心理資本提升的基本規(guī)律，從專業(yè)的角度為我行員工設計系列的培訓課程，并請相關專家專門錄制，形成“幸福加油站”系列講座視頻。(4)開展員工心理資本自我測評。在“成長e站”網絡自助平臺上將提供10-15種.國際或國內流行的在線測評軟件，員工可進行在線自我測評。在員工答題后將即時獲得測評報告，幫助員工及時了解自己的心理狀況，并能自動保存每次測評結果，形成員工個人專屬的心理檔案。(5)幵通“心理資本提升”專家咨詢熱線。將階段性開通“心理資本提升”專家咨詢熱線。外部專業(yè)心理輔導人員通過與員工就工作、生活中遇到和關心的心理問題，如情緒困擾、工作壓力、職業(yè)發(fā)展、人際關系、子女教育和自我成長等，進行深入的交流和溝通。(6)舉辦員工“心理資本提升”培訓和工作坊。A行以《員工減壓手冊》和“幸福加油站”系列講座視頻為重點，組織員工學習和討論，并通過邀請專家授課，舉辦“心理資本提升”培訓班和EAP工作坊等多種形式，對一線青年員工進行相關培訓。(7)持續(xù)開展EAP推進活動和員工關愛活動。按照項目實施方案，A行將分階段組織幵展EAP推進活動。團委將配合策劃開展“送關愛到一線’’等活動，組織引導員工學習減壓方法，調節(jié)心理狀態(tài)。各青年文明號單位也要根據實際開展豐富多彩的員工關愛活動。A行將及時總結推廣分行經驗，并適時召幵相關座談和交流會。(8)開展縱深試點探索基層EAP管理模型。A行邀請專業(yè)公司在對員工心理狀況進行細致調研的基礎上，進行面對面咨詢和互動式心理培訓和輔導，嘗試設立員工減壓室，開展有針對性的、適合基層管理的員工關愛活動，對所在機構人本管理進行評估、提出管理環(huán)境的優(yōu)化方案并實施推進等，建立員工心理關愛的有效機制。并在此基礎上探索總結出我行“基層EAP管理模型”，以便在全行推廣。(9)舉辦基層負責人EAP項目和“心理資本提升”培訓。A行通過舉辦“心理資本提升”培訓班和EAP工作坊等多種形式，首先對試點單位負責人、青年文明號負責人、項目負責人和青年員工代表進行系統培訓。(10)適時開展員工心理狀況專題調查和項目效果評估。A行在之前心理資本調研的基礎上，通過網絡形成《員工心理資本狀況自測問卷》，向全行尤其是未參與調查的分行員工開放，參加測評的員工可及時獲得《心理資本狀況個人反饋報告》，同時形成《我行青年員工心理狀況員工心理狀況白皮書》。三、項目實施根據項目實施計劃，結合浙江省分行的實際情況，擬安排浙江分行的項目實施分為四個階段進行。(一）準備階段：1個月1.省分行成立項目領導小組和項目推進辦公室，明確成員部門及項目推進辦公室.職責。項目領導小組由分管行長擔任組長，人力資源部、個人金融部、資金結算部、工會和公共關系與企業(yè)文化部（機關黨委、團委）等相關部門負責人擔任項目領導小組成員。2.確定一家二級分行（擬定溫州分行）和一個“青年文明號”單位（擬定溫州分行營業(yè)部）為浙江省分行試點單位。3.做好試點啟動的各項準備工作。(二）試點推進階段：3個月1.召開溫州分行EAP項目試點啟動會議，部署相關啟動工作。2.在溫州分行組織員工參加心理健康知識講座?！靶睦碣Y本提升”培訓班。4.在溫州分行營業(yè)部開展網點大堂經理業(yè)務流