管理學原理教案

-.z.第一章導論知識目標了解學習管理學的重要性和管理學的學習方法；理解管理概念、管理者的角色和技能、管理學的概念及特點；熟知管理的根本職能；掌握管理的性質、管理學的研究對象和容。技能目標能夠根據(jù)管理的特征與性質，對資源進展優(yōu)化配置；能夠運用管理的根本職能，解決現(xiàn)實中的管理問題。案例導入：丙吉問牛，引出管理的問題。第一節(jié)管理的涵一、管理的概念孔茨：管理是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率的完成既定目標的過程。羅賓斯：管理是一個協(xié)調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織目標。法約爾：管理就是實行方案、組織、指揮、協(xié)調和控制。路易斯·布恩和戴維·克茨：管理是使用人力和其他資源去實現(xiàn)目標。福萊特：管理是通過其他人來完成工作的藝術。普倫基特和阿特納：管理是一個或多個管理者單獨或集體通過行使相關職能和利用*種資源來制定實現(xiàn)目標的活動。二、管理的職能方案：這是管理的首要職能，它對未來事件做出預測，以制定出行動方案。組織：這是指完成方案所需的組織構造、規(guī)章制度、人財物的配備等。領導：這是領導者在一定的環(huán)境下，運用職位權力和個人影響力，制定組織目標和任務，并通過對組織成功地引導、指揮、協(xié)調和控制以完成任務、實現(xiàn)既定目標的行為過程?？刂疲嚎刂剖谴偈菇M織的活動按照方案規(guī)定的要求展開的過程。三、管理的性質〔一〕管理的二重性：自然屬性與社會屬性。〔二〕管理的科學性與藝術性。四、管理者的角色和技能〔一〕管理者的角色〔二〕管理者的技能各管理層次所需要的管理技能比例各管理層次所需要的管理技能比例概念技能技術技能人際技能高層管理中層管理基層管理第二節(jié)管理學的特點、研究對象和容一、管理學的概念管理學，又被稱為管理學原理，是一門系統(tǒng)研究管理活動與管理過程的根本規(guī)律和一般方法的科學。它已經(jīng)構建起以管理性質、理論、職能、方法等為根本框架的理論體系，是一門具有規(guī)意義的理論科學，并且對實踐具有直接的指導意義，因此又被稱為理論管理學。二、管理學的特點1.一般性2.綜合性3.模糊性4.實踐性三、管理學研究的對象和容1.管理科學的產(chǎn)生和開展。2.管理科學的根本原理與原則。3.管理的性質與職能。4.管理者及其行為。5.管理方法。四、學習管理學的重要性〔1〕管理在社會中普遍存在?！?〕管理是影響企業(yè)經(jīng)營成敗的重要因素?！?〕管理能夠推動社會經(jīng)濟快速開展?！?〕學習管理學是提高管理者能力的重要途徑?！?〕學習管理學可以使個體更高效地工作。第三節(jié)管理學的學習方法一、唯物辯證法辯證唯物主義和歷史唯物主義是研究和學習管理學的最根本的方法論。為此，研究和學習管理學，必須堅持實事的態(tài)度，深入管理實踐進展調查研究，在學習和研究中還要認識到一切現(xiàn)象都是相互聯(lián)系和相互制約的，一切事物都是不斷開展變化的。全面運用歷史的觀點去觀察和分析問題，重視管理學的歷史，考察它的過去、現(xiàn)狀及其開展趨勢，不能固定不變地對待組織及組織的管理活動。二、系統(tǒng)方法1.認識管理系統(tǒng)的整體性。2.認識管理系統(tǒng)的目的性。3.認識管理系統(tǒng)各要素的相互關聯(lián)性。4.認識管理系統(tǒng)的環(huán)境適應性。三、理論聯(lián)系實際的方法理論聯(lián)系實際的方法，具體有案例的調查和分析、邊學習邊實踐以及帶著問題學習等多種形式。這種方法有助于提高學習者運用管理的根本理論和方法去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。理論聯(lián)系實際還有一個含義，就是在學習和研究管理學時，要注意管理學的二重性。四、歸納演繹法歸納演繹法是一種邏輯思維方法，是各門科學的公用研究方法，也是學習和研究管理學的根本方法。歸納法就是對一系列典型的事物進展觀察分析，找出各種因素之間的因果關系，從中找出事物開展變化的一般規(guī)律。歸納和演繹是兩種不同的推理和認識事物的科學方法，但在實際推理過程中歸納和演繹又是密不可分、相輔相成的。除了上述四種方法，比擬研究的方法、調查研究的方法、實驗研究的方法、數(shù)學分析的方法等也是重要的學習、研究方法。第二章管理學的演進與開展知識目標了解人類管理思想和管理活動的開展歷史；理解管理學形成的歷史背景及原因；熟知古典管理理論、行為科學理論、管理科學理論以及現(xiàn)代管理理論叢林眾多學派的主要代表人物和理論觀點；掌握"經(jīng)濟人〞和"社會人〞的管理含義。技能目標認識管理理論的產(chǎn)生和開展的歷史進程具有歷史的必然性；能夠結合所學的管理理論及方法分析自己身邊的事情或管理案例。案例導入：四重奏，引出管理學理論的學習方法。第一節(jié)早期管理思想和管理實踐階段一、國外早期管理思想與實踐1.早期的管理活動和管理思想2.中世紀的管理實踐和管理思想3.管理學理論的萌芽時期二、國早期管理思想與實踐

〔一〕管理思想1.儒家管理哲學的根本精神是以"人〞為中心，講"為政以德〞、"正己正人〞，各家在管理的載體、手段、途徑方面提出了獨到的見解。2.道家管理哲學的根本精神是以"道〞為中心，講"道法自然〞、"無為而治〞和"弱者道之用〞，在管理的規(guī)律、方法和藝術方面提出了獨到的見解。3.法家都是為君主效勞的，以成文法或不成文法作為標準，以賞罰為手段，進展較為簡單的管理，一般并不重視教育和道德方面的培養(yǎng)。4.商家的主要代表人物有蠡、白圭、呂不韋、桑弘羊等，其中最早、最為著名的就是蠡。在經(jīng)商致富的過程中，他總結出理論原則，稱為"積著之理〞。5.我國古代兵家的著述繁多，有"三十六計"、"子兵法"、"臏兵法"、"練兵實紀"、"曾胡治兵語錄"等。〔二〕管理實踐從歷史遺跡來看，這一系列偉大的工程足以證明中華民族的祖先在創(chuàng)造燦爛文明的同時，已經(jīng)具備了高超的組織能力和系統(tǒng)的管理思想。從歷史記載來看，管理實踐的事例也非常多。漢高祖邦在總結他取得天下的原因時說："夫運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給糧餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。〞一個"用〞字完全表達了現(xiàn)代管理中的用人之長的原則。我國宋朝真宗時期，一個名叫丁渭的大臣提出的"一舉三得〞方案，則集中反映了公元11世紀中國偉大的管理實踐活動。三、早期管理活動的特點1.管理產(chǎn)生于人類的協(xié)作勞動。2.管理是一種文化現(xiàn)象的結晶。3.管理活動缺乏科學理論的指導。4.近代資本主義的開展為現(xiàn)代管理學奠定了根底。第二節(jié)管理理論的產(chǎn)生與形成一、古典管理理論〔一〕泰勒及其科學管理理論泰羅的科學管理理論的核心問題是提高效率，其容主要包括以下六個方面：〔1〕工作定額。〔2〕實行標準化?！?〕科學地選人、用人?！?〕有差異的計件工資制。〔5〕方案職能與執(zhí)行職能相別離。〔6〕在組織機構的管理控制上實行例外原則。評價：〔1〕實質。泰羅認為，科學管理的實質是對一切企業(yè)或機構中的雇主和工人雙方在思想上進展的一次完全的革命。〔2〕局限性?？茖W管理理論最明顯的局限性就是泰羅認為工人是"經(jīng)濟人〞?！?〕歷史奉獻。泰羅的自身條件、所處的時代背景和社會條件，不可防止地會影響到他進展研究的方法、效率和思路，他所提出的理論也難免存在一定的局限性?！捕撤s爾及其一般管理理論法約爾的一般管理理論的主要容包括以下兩個方面：〔1〕企業(yè)的根本活動和管理的五種職能；〔2〕法約爾提出的14條管理原則。法約爾的管理理論雖然是以企業(yè)為研究對象建立起來的，但是由于他抓住了管理的一般性，使得這種理論更具有普遍性，為管理理論的形成構筑了一個科學的理論框架。法約爾認為人類對知識的需要是普遍的，尤其是企業(yè)的中上層領導人。他大力提倡在大學和?？茖W校開設管理方面的課程，傳授管理知識。后人根據(jù)這種設想，建立了管理學并把它引入了課堂。管理學的教科書一般也都是按照法約爾的一般管理的框架撰寫的。〔三〕韋伯及其理想的行政組織體系理論韋伯提倡的理想的行政組織體系理論具有以下一些特點：〔1〕分工明確。〔2〕等級嚴密?！?〕規(guī)錄用?！?〕實行任命制?！?〕管理職業(yè)化?！?〕公私清楚?！?〕遵守紀律。〔8〕理性處理組織關系。韋伯的理論反映了當時德國從封建主義向資本主義過渡的要求，在對大型組織的管理實踐經(jīng)歷總結的根底上，他為資本主義的開展提供了一種穩(wěn)定、嚴密、高效、合理的管理組織體系理論。他認為這種理論所造就的組織形式能夠適用于各種大型組織，如教會、國家機構、軍隊、政黨、經(jīng)濟組織和社會團體等。二、行為科學理論〔一〕行為科學產(chǎn)生的歷史背景〔二〕梅奧及其人際關系學說〔三〕行為科學及其研究容三、管理科學理論1.運籌學2.系統(tǒng)分析3.決策科學化4.管理科學理論的特征及其局限性第三節(jié)現(xiàn)代管理理論叢林一、管理過程學派該學派又稱為管理程序學派或管理職能學派，是在法約爾一般管理理論的根底上開展起來的。該學派推崇法約爾的管理職能理論，認為應對管理的職能進展認真分析，從管理的過程和職能入手，對企業(yè)經(jīng)營經(jīng)歷加以理性的概括和總結，形成管理理論以指導和改良管理實踐。該學派的代表人物是美國著名的管理學家哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐納，代表作是他們合著的"管理學"。二、社會合作系統(tǒng)學派該學派認為，人與人的相互關系就是一個社會系統(tǒng)，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。管理人員的作用就是要圍繞著物質的〔材料、機器等〕、生物的〔現(xiàn)實存在的人〕和社會的〔群體的相互作用、態(tài)度和信息〕因素去適應總的合作系統(tǒng)。美國的切斯特·巴納德是該學派的創(chuàng)始人，他的著作"經(jīng)理的職能"對該學派影響很大。三、經(jīng)歷或案例學派該學派主通過分析經(jīng)歷或案例來研究管理問題。最早提出這一見解的是美國著名的管理學家德魯克、戴爾、紐曼、斯隆等人。他們認為應該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)歷為主要研究對象，通過研究各種各樣成功和失敗的管理案例，就可以了解怎樣管理。四、社會技術系統(tǒng)學派該學派的創(chuàng)立者是英國著名的管理學者特里斯特及其同事。他們認為，要解決管理問題，只分析社會協(xié)作系統(tǒng)是不夠的，還必須分析研究技術系統(tǒng)對社會的影響，以及對個人的心理影響。五、人際關系行為學派該學派的理論研究依據(jù)是，既然管理可以理解為是讓他人或同他人一起把事情辦好，那就必須以人與人之間的關系為中心來研究管理問題。這個學派把社會科學方面已有的和當時最新提出的相關理論、方法和技術用來研究人與人之間以及個人的各種現(xiàn)象，從個人的個性特點到文化關系，圍廣泛，無所不包。六、群體行為學派群體行為學派關注的主要是一定群體中的人的行為，而不是一般的人際關系和個體行為；而且該學派以社會學、人類文化學、社會心理學為根底，而不是以個人心理學為根底。有人把這個學派的研究容稱為"組織行為〞研究。七、決策理論學派該學派的主要代表人物是曾經(jīng)獲得過諾貝爾經(jīng)濟學獎的赫伯特?西蒙。決策理論學派是在社會系統(tǒng)學派的根底上開展而來的，它把二戰(zhàn)以后開展起來的系統(tǒng)理論、運籌學和計算機科學綜合運用于解決管理決策問題，形成了一門有關決策過程、準則、類型及方法的較為完整的理論體系。八、溝通〔信息〕學派溝通〔信息〕學派強調計算機技術在管理活動和決策中的應用，強調計算機科學同管理思想和行為的結合。其代表人物有：美國的維特，代表著作是"溝通聯(lián)絡類型對群體績效的影響"；申農(nóng)和韋弗，代表著作是"溝通聯(lián)絡的數(shù)理統(tǒng)計理論"。九、經(jīng)理角色學派經(jīng)理角色學派是20世紀70年代出現(xiàn)的，以對經(jīng)理所擔任的角色分析為中心來考察經(jīng)理的職務和工作，以求得提高工作效率。加拿大管理學家明茨伯格是該學派的代表人物，于1973年出版的"經(jīng)理工作的性質"是其代表作。該學派認為，經(jīng)理是指正式負責一個機構或其下屬單位的人，擁有正式的權力和地位。在綜合其他學派理論的根底上，該學派全面闡述了經(jīng)理角色理論。第三章決策知識目標了解決策的含義、特點、標準，決策的不同類型；理解決策的程序，定性決策方法；理解和掌握定量決策方法。技能目標認識到?jīng)Q策的本質是一個過程；能夠區(qū)分出運用定性決策方法的圍；能夠運用定性和定量決策方法解決實際問題。案例導入：小鳥學唱歌，引出決策應量力而行。第一節(jié)決策概述一、決策的定義〔一〕決策理論的開展演變1.古典決策理論2.行為決策理論3.當代決策理論〔二〕決策的涵義決策就是管理者識別并解決問題以及利用時機的過程。決策主體是管理者。決策本質是一個過程。決策目的是解決問題或利用時機。二、決策的根本要求事實依據(jù)價值依據(jù)環(huán)境、條件依據(jù)三、決策的標準1.滿意度原則2.系統(tǒng)原則3.可行性原則4.集團決策原則5.創(chuàng)新原則。第二節(jié)決策的類型與程序一、決策的類型1.按決策時間長短：長期決策、短期決策2.按決策重要性：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策3.按決策主體分：個人決策、集體決策4.按決策所要解決問題及時間先后：初始決策、追蹤決策5.按重復程度分：程序型決策、非程序型決策6.按決策可控程度分：確定型、風險型、不確定型決策二、決策程序1.診斷問題2.明確目標3.擬定方案4.篩選方案5.執(zhí)行方案6.效果評估第三節(jié)決策的方法一、定性決策方法〔一〕應用定性決策方法的原因〔二〕定性決策方法的類別1.頭腦風暴法2.名義小組技術3.德爾菲技術4.提喻法二、定量決策方法〔一〕確定型決策方法〔二〕風險型決策方法〔三〕不確定型決策方法〔四〕折衷決策法〔五〕時機均等法第四章方案知識目標了解方案以及方案工作的含義和容；了解方案工作的特征、作用、程序以及方案的編制方法；熟知戰(zhàn)略管理的根本特征和制定戰(zhàn)略的方法；掌握目標管理的局限性和實施程序。技能目標能夠運用目標管理方法進展組織目標的設定；能夠為特定的組織制定開展戰(zhàn)略。案例導入：三個石匠，引出目標管理。第一節(jié)方案與方案工作一、方案的含義名詞意義上的方案是指，用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織不同部門和不同成員在未來一定時期關于行動方向、容和方式安排的管理文件。動詞意義的方案有狹義和廣義之分：狹義的方案是指，管理者為了實現(xiàn)組織目標，對未來一定時期的工作事先做出謀劃和安排的活動。廣義的方案則是指管理者制定方案、執(zhí)行方案和檢查方案執(zhí)行情況三個嚴密銜接的工作的全過程。二、方案工作的含義及容方案工作的容：5W1HWhat、Why、Who、When、Where、How三、方案工作的特征目的性橋梁作用普遍性效率性秩序性強制性和彈性四、方案工作的作用1.管理者指揮的依據(jù)2.降低風險，掌握主動的手段3.減少浪費、提高效益的重要方法4.有利于統(tǒng)一組織成員思想五、方案的類型六、方案工作的程序〔一〕估量時機〔二〕確定目標〔三〕建立方案工作的前提〔四〕擬定備選的方案〔五〕評估各種備選方案〔六〕選擇方案并擬定主要方案〔七〕擬定派生方案〔八〕編制預算〔九〕在工作中不斷修正和完善七、方案編制的方法與技術1.滾動方案法2.投入產(chǎn)出法3.綜合平衡方案法4.運籌學方法第二節(jié)目標管理一、目標管理的概念與特點〔一〕目標管理的概念目標管理亦稱"成果管理〞，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行"自我控制〞，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理方法。〔二〕目標管理的特點1.重視參與管理2.強調自我控制3.促使權力下放4.注重成果第一5.權力責任明確6.組織目標與個人目標將結合二、目標管理的局限性1.目標制定困難2.增加管理本錢3.結果掩蓋過程4.目標與鼓勵脫節(jié)三、目標管理的實施程序〔一〕制定目標1.預定總體目標2.重新審議組織構造3.確立下級具體目標4.明確權責〔二〕執(zhí)行目標〔三〕評價成果〔四〕實施獎懲〔五〕制定新目標第三節(jié)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的概念與特征〔一〕戰(zhàn)略的概念在管理學領域，通常將戰(zhàn)略定義為：組織為適應外部環(huán)境變化，謀求長期生存和開展，有效地運用組織部資源，對組織全局性的目標、法陣進展運籌規(guī)劃。明茨伯格提出的戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略核心要點方案型戰(zhàn)略強調企業(yè)管理人員要有意識地進展領導，凡事謀劃在前，行事在后計策型戰(zhàn)略強調戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生模式型戰(zhàn)略強調戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手的一種手段，重在達成預期競爭目的定位型戰(zhàn)略強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進展經(jīng)營上的競爭或合作觀念型戰(zhàn)略強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動〔二〕戰(zhàn)略的特征1.全局性2.長遠性3.系統(tǒng)性4.風險性5.持久性6.層次性二、戰(zhàn)略管理〔一〕戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進展謀劃，并依靠企業(yè)部力量將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進展控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的關鍵不是戰(zhàn)略，而是動態(tài)的、全過程管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式?！捕硲?zhàn)略管理的特征1.全局性2..長遠性3.主體是高層管理人員4.涉及資源配置問題5.需要考慮諸多外部因素〔三〕戰(zhàn)略管理的過程三、制定戰(zhàn)略的方法〔一〕公司層戰(zhàn)略的制定1.SWOT分析法2.波士頓矩陣法〔二〕事業(yè)層戰(zhàn)略的制定1．適應性戰(zhàn)略2．競爭戰(zhàn)略第五章組織知識目標理解組織和組織工作的含義、組織工作的特點和容；了解人員配備的含義、重要性與原理；掌握組織設計的原則、組織設計的權變因素以及主要組織構造形式的特點；掌握職權的種類及相互關系、集權與分權的影響因素及授權的要點；熟知組織設計的任務；人員配備的容。技能目標能夠根據(jù)組織設計的一般規(guī)律和方法對組織進展設計，并對設計中的一些根本影響因素進展判斷和分析；能夠對各種不同類型的組織構造的運行特點進展分析。案例導入：狼與狗打仗，引出部門協(xié)作的重要性。第一節(jié)組織與組織工作一、組織的含義作為名詞，組織是為了到達*些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。這個定義具有三個關鍵點：〔1〕組織必須具有共同的目標?！?〕組織必須有分工與合作?！?〕組織要有不同層次的權力與責任制度。作為動詞，組織是指在特定的環(huán)境條件下為了有效地實現(xiàn)共同的目標和任務，確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對組織資源進展合理配置的過程。二、組織工作的含義、特點與容〔一〕組織工作的含義〔二〕組織工作的特點1.組織工作是一個動態(tài)過程2.組織工作中要對非正式組織的影響予以足夠的重視〔三〕組織工作的容1.明確實現(xiàn)組織整體目標所需的各項業(yè)務活動，并對這些活動進展分類。2.將這些活動按照一定方式進展組合，形成可以管理的部門和單位，并授予各部門和單位的管理者相應的職權，建立正式的職權線。3.為組織中的職位配備適當?shù)娜藛T。4.從縱、橫兩個方面對組織構造進展協(xié)調整合，使各部門相互配合，使組織成為一個精干、高效的有機體。第二節(jié)組織設計一、組織設計的任務組織設計主要是對組織構造的設計，為組織設計一個清晰的組織構造，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中直線職權、參謀職權和職能職權的活動圍并編制職務說明書。組織構造可以用復雜性、規(guī)性和集權性三種特性來描述。二、組織設計的原則〔一〕縱向組織設計原則1.指揮連2.管理跨度3.集權與分權〔二〕橫向組織設計原則1.工作專門化2.部門化三、組織設計的權變因素〔一〕組織設計決策1．機械式組織2．有機式組織〔二〕組織設計的權變因素1．戰(zhàn)略與構造2．規(guī)模與構造3．技術與構造4．環(huán)境與構造四、組織設計的類型1．直線制2．職能制3．直線職能制4．事業(yè)部制5．矩陣制6．團隊構造7．無邊界組織8．網(wǎng)絡組織第三節(jié)人員配備一、人員配備的含義人員配備就是對組織構造中的職位進展填充和不斷填充的過程，既包括管理職位的填充，也包括非管理職位的填充。這里的填充，是針對現(xiàn)有的職位空缺，進展選拔、安置或從組織部提拔或調整的各項活動；而不斷填充，則是指針對未來可能出現(xiàn)的人才需求所進展的各種活動，包括人事考評、薪酬制度以及主管人員的訓練和開發(fā)等。二、人員配備的重要性1.是組織有效活動的保證2.人員配備的好壞關系到領導和控制工作的開展3.人員配備上司組織開展的準備三、人員配備應遵循的原理1.因勢擇人原理2.因才施用原理3.公開競爭原理4.人事動態(tài)平衡原理四、人員配備的容〔一〕主管人員的選拔1．職位要求與主管人員應該具備的素質2．主管人員選拔的途徑〔二〕主管人員的考評1．主管人員考評的目的2．主管人員考評的要求〔三〕主管人員的培訓1．培訓的容2．培訓的方法第四節(jié)職權分配與職權關系一、職權的種類職權也是一種權力，是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力，是一種來自職位的權力或者法定的權力。〔一〕直線職權〔二〕參謀職權〔三〕職能職權二、正確處理三種職權之間的關系〔一〕明確三中之權之間的關系〔二〕注意發(fā)揮參謀人員的作用〔三〕直線人員部位參謀人員所左右〔四〕適當限制只能職權的使用三、職權分配組織在對下級分配職權時，首先應考慮的是采取集權為主的分配模式，還是采取以分權為主的分配模式，以及領導者怎樣向下級恰當授權。四、集權與分權〔一〕集權與分權的含義〔二〕影響集權與分權的因素五、授權〔一〕授權的含義所謂授權，是指將職權或權力分配給更低一級下屬的行為，從而實現(xiàn)部權力的共享，鼓勵下屬員工努力工作。這些職權委派給了下級之后，下級可以在其職權圍自由決斷，靈活處理問題，但同時也負有完成任務并向上級報告的責任，上級仍然保存著對下級的指揮與監(jiān)視權?！捕秤行跈嗟囊亍?〕授權給有能力的員工?！?〕授權事項必須明確。〔3〕遵循級差授權原則?！?〕適度授權?！?〕上下級之間要相互信任。〔6〕對行使決策權的員工進展獎勵。第六章組織變革與企業(yè)文化知識目標理解組織變革的征兆、企業(yè)文化的含義、涵及企業(yè)文化的功能；了解組織協(xié)調的類型、組織變革的原因、企業(yè)文化產(chǎn)生的背景；掌握組織變革的類型、變革的程序、企業(yè)文化的構造層次；熟知組織生命周期理論中各個階段的特點和相應的管理方式及企業(yè)文化的塑造過程。技能目標能夠用組織變革理論、方法認識和分析身邊發(fā)生的組織變革實例；能夠聯(lián)系實際分析不同組織的文化塑造應該怎樣進展。案例導入：老鷹的重生，引出企業(yè)變革。第一節(jié)組織協(xié)調與組織變革一、組織變革的含義組織根據(jù)外環(huán)境的變化，即使對組織中的要素進展構造性變革，以適應未來組織開展的要求?！?C力量—顧客、競爭、變革，變革最為重要〕二、組織變革的動因〔1〕外部環(huán)境因素：①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；②科技進步的影響；③資源變化的影響；④競爭觀念的改變。〔2〕部環(huán)境因素：①組織機構適時調整的要求；②保障信息暢通的要求；③克制組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求。三、組織變革的類型〔1〕戰(zhàn)略性變革。組織對其長期開展戰(zhàn)略或使命所作的變革；〔2〕構造性變革。組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的構造進展變革并重新在組織中進展權利和責任分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。〔3〕流程主導性變革。組織嚴密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進展重新構造；〔4〕以人為中心的變革。組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。組織中人的因素最為重要，組織假設不能改變人的觀和態(tài)度，組織變革就無從談起。四、組織變革的目標〔1〕提高組織的環(huán)境適應性；〔2〕提高管理者的環(huán)境適應性；〔3〕提高員工的環(huán)境適應性。五、組織變革的容〔1〕人員的變革。人員的變革是指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變?！?〕構造的變革。權利關系、集權程度、職務與工作再設計等其他構造參數(shù)的變化?！?〕技術與任務的變革。包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等。六、組織變革的程序〔1〕通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；〔2〕分析變革因素，制定改革方案；〔3〕選擇正確方案，實施變革方案；〔4〕評價變革效果，及時進展反響。七、組織變革中的壓力壓力：在動態(tài)環(huán)境條件下，個人面對機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的心理負擔。產(chǎn)生壓力的因素：〔1〕組織因素；〔2〕個人因素。壓力的特征：〔1〕生理上的反響；〔2〕心理上的反響〔3〕行為上的反響。八、組織沖突及其兩種結果〔建立性、破壞性〕組織沖突：組織部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。競爭是導致團體部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素。競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種不同的結果，建立性沖突和破壞性沖突。建立性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等等。破壞性沖突：由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織的開展。九、組織沖突的類型、怎樣防止沖突〔1〕正式組織與非正式組織之間的沖突。主要因為正式組織與非正式組織之間成員是穿插混合的。而且由于人們心理上存在的感性、非理性因素的作用而產(chǎn)生的沖突。在沖突的防止上，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極奉獻，使其目標與正式組織目標相一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)非正式組織的行為。〔2〕直線與參謀之間的沖突。主要因為組織中的管理人員是以直線主管或參謀兩類不同身份出現(xiàn)的，直線關系式一種指揮和命令的關系，具有決策和行動的權利，而參謀關系則應當是一種效勞和協(xié)調的關系，具有思考、籌劃和建議的權利。對于直線與參謀間的沖突解決上，應該首先明確必要的職權關系，即要充分認識到參謀的積極作用，也要認識到協(xié)調和改善直線工作的重要性；其次，為了確保參謀人員的作用，應當授予他們必要地職能權利，這種權利應當更多的是一種監(jiān)視權，同時，給予參謀人員必要地工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議。防止方法:對于非正式組織來講，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極奉獻，使其目標與正式組織目標相一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)非正式組織的行為。對于直線與參謀應該首先明確必要的職權關系；其次應當授予參謀人員必要的權利；同時，給與他們必要的工作條件。第二節(jié)企業(yè)文化一、組織文化的概念和特征〔一〕組織文化的根本概念組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化疇，具有文化的一切特征，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同承受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。組織文化作為規(guī)一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)處理上下左右關系的準則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實上存在的*種偏見等。〔二〕組織文化的特征1、一般特征：a.超個體的獨特性；b.相對穩(wěn)定性；c.融合繼承性；d.開展性2、管理特征：a.組織文化的核心是組織價值觀；b.組織文化的中心是以人為本的人本文化；c.組織文化的管理方式是以軟管理為主；d.組織文化的重要任務是增強群體凝聚力〔三〕組織文化的表現(xiàn)形態(tài)：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化〔四〕組織文化的構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。二、組織文化的構造與容〔一〕迪爾和肯尼迪的觀點認為構成組織文化的要素有五種環(huán)境條件；②價值信仰；③英雄人物；

④習俗禮儀；

⑤文化網(wǎng)絡〔二〕彼得斯和沃特曼的7S’構造：〔三〕現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點1、組織文化的構造層次：a.潛層次的精神層:核心和主體。員工的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等b.表層的制度系統(tǒng)制度層。各種規(guī)章制度、道德規(guī)、行為準則的總和，也包括部協(xié)作關系的組織構造c.顯現(xiàn)層的組織文化載體物質層。組織物質和精神的活動過程、組織行為、產(chǎn)品；文化設施、工作環(huán)境—最直觀的局部(四).組織文化的容1、從最能表達組織文化特征的容看，組織文化包括：a.組織價值觀：組織管理層和全體員工對該組織的經(jīng)營活動以及指導這些活動的根本觀點，包括組織存在的意義和目的、組織構造的作用、行為準則和利益分配等。b.組織精神：組織精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認同的心理趨勢、價值取向、主導意識和思想境界。反映了組織的根本素養(yǎng)和精神風貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉c.倫理規(guī)：社會公德。通過公眾輿論規(guī)組織成員的行為d.組織素養(yǎng)：包括組織中各層級員工的根本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身體狀況等。素養(yǎng)越高，組織中的管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德修養(yǎng)等就越深厚e.組織形象：社會公眾和組織成員對組織、組織行為和組織的各種活動成果的總體印象和認可度。三、組織文化的功能與塑造途徑〔一〕組織文化的功能1、整合功能；2、適應功能；3、導向功能；4、開展功能；5、持續(xù)功能；6、輻射功能〔二〕組織文化的塑造途徑1、選擇適宜的組織價值觀標準2、選擇適宜的組織價值觀標準要注意以下幾點：a.組織價值標準要正確、明晰、科學，具有明顯特點b.組織價值觀和組織文化要表達組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和開展方向c.切實關注員工的認可和接納程度，使之與本組織員工根本素質相和諧。過高或過低均難奏效d.發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的屢次反復，審慎選擇出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式3、強化員工的認同感具體做法a.利用一切宣傳媒體進展強化宣傳，使其深入人心；b.培養(yǎng)和樹立典型；c.加強相關培訓教育4、提煉定格方法：a.精心分析；b.全面歸納；c.精練定格：將組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過理論加工和文字處理，用精練的語言表達出來5、穩(wěn)固落實a.必要的制度保障；b.領導者的強烈意識與觀念、重視、行為典范；c.培養(yǎng)良好的道德、行為、言行、舉止；d.合理的獎懲6、在開展中不斷豐富和完善任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當組織的外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和開展組織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經(jīng)過不斷的循環(huán)往復以到達更高的層次。第七章鼓勵知識目標

●了解鼓勵的概念和重要性；

●理解鼓勵的模式和要素；

●熟知各種鼓勵理論；

●掌握進展鼓勵的具體方法。

技能目標

●能夠運用各種鼓勵理論來分析現(xiàn)有的各種鼓勵方法；

●嘗試結合鼓勵理論和鼓勵方法來探索一些新的鼓勵措施。案例導入：獵人與狗，引出員工鼓勵。第一節(jié)鼓勵概述一、鼓勵的概念及其重要性〔一〕鼓勵的概念

〔二〕鼓勵的重要性鼓勵對組織的重要性主要表達在其在組織管理過程中發(fā)揮的重要作用?！?〕強化需要，有助于激發(fā)和調動組織成員的工作積極性?！?〕引導動機，將個體目標導向組織目標?！?〕提供條件，增強組織凝聚力，使各局部協(xié)調統(tǒng)一。二、鼓勵過程模式三、鼓勵要素需要、動機、行為、目標四、工作動機與工作效率

〔一〕工作動機工作動機是影響工作情境中行為之激發(fā)、導向與持久的狀態(tài)。工作動機有三種成份：激發(fā)，導向，持久。

〔二〕工作效率工作效率是單位時間所完成的工作量的多少，也可以理解為單位時間所取得的效果的數(shù)量。第二節(jié)鼓勵理論一、容型鼓勵理論

〔一〕需要層次理論〔二〕ERG理論〔三〕成就鼓勵理論〔四〕雙因素理論二、過程型鼓勵理論〔一〕期望理論〔二〕公平理論〔三〕目標設置理論三、行為改造型理論〔一〕強化理論〔二〕挫折理論〔三〕歸因理論第三節(jié)當代鼓勵理論第四節(jié)鼓勵方法一、物質利益鼓勵二、社會心理鼓勵三、工作鼓勵第八章領導與溝通知識目標

●了解領導方式，認識不同領導方式的特點和領導特質理論的涵；

●理解領導、協(xié)調、溝通的概念與本質，領導與管理的關系，人性假設理論，●溝通的過程、溝通的障礙；

●熟知領導的作用、協(xié)調的作用和溝通的意義，協(xié)調的原則與容，不同溝通類型的特點；

●掌握領導行為理論和領導權變理論，協(xié)調的方法與途徑，有效溝通的實施方法。

技能目標

●能夠通過對周圍的組織進展領導職能的觀察，分清領導者與管理者；

●能夠有效地運用領導方式和領導理論解決實踐中的問題；

●能夠熟悉地運用溝通原理實現(xiàn)有效溝通，解決溝通中存在的問題。案例導入：鸚鵡的價值，引出領導者的力量。第一節(jié)領導與領導職能一、領導的概念及本質從名詞角度而言，領導指的是領導的主體，即領導者，是領導活動的發(fā)起者，是指既擁有組織的職位權力又具有個人影響力，從而影響他人行為的人。

從動詞角度而言，領導是領導者在一定的環(huán)境下，運用職位權力和個人影響力，制定組織目標和任務，并通過對組織成功地引導、指揮、協(xié)調和控制以完成任務、實現(xiàn)既定目標的行為過程。從名詞角度而言，領導指的是領導的主體，即領導者，是領導活動的發(fā)起者，是指既擁有組織的職位權力又具有個人影響力，從而影響他人行為的人。從動詞角度而言，領導是領導者在一定的環(huán)境下，運用職位權力和個人影響力，制定組織目標和任務，并通過對組織成功地引導、指揮、協(xié)調和控制以完成任務、實現(xiàn)既定目標的行為過程。二、領導與管理的關系聯(lián)系：從行為方式上看，領導和管理都是一種在組織部通過影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程。從權力的構成看，二者都是與組織層級的崗位設置有關。區(qū)別：管理者的本質是依賴被上級任命而擁有*種職位所賦予的合法權利而進展管理；領導者的本質就是被領導者的追隨和服從，它完全取決于追隨著的意愿，而并不完全取決于領導者的職位與合法權利。三、領導的地位和作用1.引導作用2.控制作用3.協(xié)調作用4.鼓勵作用第二節(jié)領導者權力和影響力來源一、領導者的權力構成1.法定權利2.獎賞權利3.強制權力4.專家權利5.參照權利二、領導者影響力的來源職位權力是領導權力的重要來源。個人魅力是領導者不可無視的影響力。進展有效的領導，領導者需要充分發(fā)揮職位權力，并在此根底上增強自身的修養(yǎng)，通過專長權力和模權力的加強，促進職位權力作用的發(fā)揮。第三節(jié)人性假設理論一、"經(jīng)濟人〞假設經(jīng)濟學中"經(jīng)濟人〞假設指出人是自利的理性人。在管理學開展過程中，泰羅把人看作為純粹的"經(jīng)濟人〞，認為人的行為僅僅出于個人經(jīng)濟動機，工人都在追求自身利益的最大化。二、"社會人〞假設三、麥格雷戈的*&Y理論四、"復雜人〞假設第四節(jié)領導方式一、懷特和皮特的觀點專斷集權式領導者參與式領導者自由放任式領導者二、利克特的觀點專制式專制溫和式專制協(xié)商式領導參與式領導第五節(jié)領導理論一、領導特質理論二、領導行為理論〔一〕領導連續(xù)統(tǒng)一體理論

〔二〕領導四分圖理論

〔三〕管理方格理論三、權變領導理論

〔一〕菲德勒的權變模型

〔二〕赫塞—布蘭查德情景領導理論〔三〕路徑—目標理論第六節(jié)協(xié)調一、協(xié)調的概念與作用二、協(xié)調的原則及時性原則關鍵性原則溝通情況和信息傳遞原則三、協(xié)調的容四、協(xié)調的方法與途徑第七節(jié)溝通一、溝通的過程管理溝通則指的是人與人之間的信息交流，即人際溝通，借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。二、溝通的意義

〔1〕溝通是協(xié)調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。

〔2〕溝通是領導鼓勵下屬、實現(xiàn)領導職能的根本途徑。

〔3〕溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。三、溝通的類型按中介或手段劃分按組織系統(tǒng)劃分按是否進展反響劃分按方向劃分四、溝通的障礙主觀障礙客觀障礙五、有效溝通的實現(xiàn)〔1〕縮短信息傳遞的途徑?！?〕選擇適當?shù)臏贤ǚ绞??！?〕用心傾聽。〔4〕充分利用反響。〔5〕進展情緒管理。第九章控制知識目標

●了解預算控制，認識預算控制的局限性；

●理解控制的含義、控制在管理中的地位和作用、控制的分類；

●熟知控制的根底、前提和原則，控制的過程，前饋控制、同期控制和反響控制的特點；

●掌握甘特圖、方案評審法、質量控制和平衡計分卡等非預算控制的技術。

技能目標

●能夠用控制理論、方法分析身邊發(fā)生的事情或管理案例；

●能夠采用科學合理的控制技術對個人和組織工作進展有效管理。案例導入：文王問扁鵲，導出控制的重要性。第一節(jié)控制與控制工作一、控制的含義管理的控制職能是為了確保組織目標及擬定的方案得以實現(xiàn)，對組織部管理活動及其績效按照既定標準進展衡量和糾正的過程。控制是組織活動正常進展的保障，沒有控制，管理工作很難完成，目標無法實現(xiàn)。

二、控制在管理中的地位和作用

1.組織與環(huán)境變化的需要2.組織分權管理的需要3.組織成員素質與工作能力差異的需要三、控制的根底與前提1.明確、完善的方案2.健全的組織機構四、控制工作的根本原則

〔一〕反映方案要求原則

〔二〕組織適應性原則

〔三〕適時控制原則

〔四〕例外事件與關鍵點控制相結合的原則

〔五〕局部目標與總目標相協(xié)調原則

〔六〕經(jīng)濟靈活的原則第二節(jié)管理控制的類型一、根據(jù)控制的時機和目的不同分類二、根據(jù)控制標準值的性質分類

〔一〕程序控制〔二〕跟蹤控制〔三〕自適應控制〔四〕最正確控制三、根據(jù)控制的手段分類

〔一〕間接控制間接控制是指預先確立控制標準，依據(jù)標準衡量工作與方案之間的偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究當事人責任，采取相應措施改良未來工作的控制過程。

〔二〕直接控制直接控制是指管理人員通過管理概念、技術和原理等知識和技能方面的學習，提高個人素質和工作能力，防止由于管理不善而造成的不良后果。第三節(jié)控制的過程一、確立衡量標準1.確定控制對象及其影響因素2.選擇關鍵點控制3.制定控制標準二、對照標準，衡量績效三、采取措施，糾正偏差1.正偏差和負偏差要同樣重視2.判斷偏差可能導致的結果3.找出產(chǎn)生偏差的主要原因4.制定恰當?shù)募m偏措施第四節(jié)控制的技術和方法一、預算控制

〔一〕預算的種類1．收支預算2．現(xiàn)金預算3．資金支出預算4．非貨幣形式的預算5．資產(chǎn)負債預算

〔二〕預算的作用

〔三〕預算的局限性1．取代企業(yè)目標2．潛在的效能低下3．過于詳細具體，缺乏靈活性

〔四〕彈性預算和零基預算1．彈性預算2．零基預算

二、非預算控制〔一〕視察法

〔二〕報告

〔三〕經(jīng)營審計

〔四〕財務分析

〔五〕甘特圖

〔六〕方案評審法

〔七〕質量控制

〔八〕平衡計分卡第十章創(chuàng)新理論知識目標

●了解創(chuàng)新性思維的含義、創(chuàng)新的原則、創(chuàng)新的阻力；

●理解管理創(chuàng)新的概念及含義、管理創(chuàng)新的意義；

●熟知創(chuàng)新性思維的表現(xiàn)形式、創(chuàng)新阻力的克制、創(chuàng)新的過程；

●掌握創(chuàng)新和維持的關系、管理創(chuàng)新的根本容。

技能目標

●能夠分析特定組織的創(chuàng)新現(xiàn)狀，分析組織外創(chuàng)新的時機存在于何處。

●能夠根據(jù)所學理論將組織創(chuàng)新的阻力減至最小。案例導入：鸚鵡的悲哀，引出創(chuàng)新的重要性。第一節(jié)管理創(chuàng)新概述一、創(chuàng)新的概念及含義

〔一〕創(chuàng)新的概念約瑟夫·熊彼特："創(chuàng)新〞就是"建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)〞，是"企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合〞，是指把一種從來沒有用過的關于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的"新組合〞引入生產(chǎn)體系。彼得·德魯克：創(chuàng)新是"使人力和物質資源擁有更大的物質生產(chǎn)能力的活動〞；"任何改變現(xiàn)存物質財富創(chuàng)造潛力的方式都可以稱為創(chuàng)新，創(chuàng)新是創(chuàng)造一種資源。〞〔二〕創(chuàng)新的含義依據(jù)我國在現(xiàn)實生活中對創(chuàng)新一詞的理解和使用，創(chuàng)新就是創(chuàng)新主體產(chǎn)出比自己以前所具有的東西好的東西的活動。其中"比自己以前所具有的東西好〞有三重含義：一是指與自己以前所具有的東西不同；二是指比原有的東西更能給創(chuàng)新主體帶來更多的物質的或精神的收益；三是指有利于社會的進步。二、管理創(chuàng)新的意義三、創(chuàng)新和維持的關系維持是保證組織活動順利進展的根本手段，也是組織局部管理人員，特別是中層和基層的管理人員要花大局部精力從事的工作。

任何組織都是存在于特定社會系統(tǒng)中的動態(tài)的、開放的非平衡系統(tǒng)，要與外界不斷發(fā)生物質、信息和能量的交換。組織為適應組織外變化而進展局部和全局的調整，便是管理的創(chuàng)新職能。第二節(jié)創(chuàng)新性思維一、創(chuàng)新性思維的含義創(chuàng)新性思維的本質都在于創(chuàng)新，在于一般人的意想不到，在于破除形式邏輯的限制，因而非邏輯思維形式更能突出創(chuàng)新性思維的本質特征。

二、創(chuàng)新性思維的表現(xiàn)形式三、創(chuàng)新的原則第三節(jié)管理創(chuàng)新的阻力與克制一、管理創(chuàng)新的阻力

〔一〕個體阻力〔1〕習慣的影響?！?〕平安感的威脅和對未知的恐懼?！?〕利益上的影響?！?〕缺乏了解?！?〕評價差異?！捕辰M織的阻力〔1〕組織的慣性?！?〕組織的保守傾向。二、創(chuàng)新阻力的克制〔1〕教育和溝通。〔2〕參與和投入。〔3〕提供便利與支持?！?〕談判與獎勵?！?〕操縱和拉攏?！?〕強制。第四節(jié)管理創(chuàng)新的容與過程一、管理創(chuàng)新的根本容

〔一〕目標創(chuàng)新

〔二〕技術創(chuàng)新1．要素創(chuàng)新2．要素組合方法的創(chuàng)新3．產(chǎn)品的創(chuàng)新〔三〕制度創(chuàng)新1．產(chǎn)權制度2．經(jīng)營制度3．管理制度

〔四〕組織創(chuàng)新

〔五〕環(huán)境創(chuàng)新

〔六〕觀念創(chuàng)新二、創(chuàng)新的過程第十一章管理新思潮知識目標

●了解當前企業(yè)管理創(chuàng)新的趨勢；

●理解企業(yè)流程再造、學習型組織、知識管理的含義；

●熟知企業(yè)資源方案、顧客關系管理、供給鏈管理的理論觀點；

●掌握比擬管理的含義及其意義。

技能目標

●認識到當前企業(yè)管理開展的趨勢；

●能夠利用學習型組織的理論結合自身實際進展分析和改良；

●能夠初步運用比擬管理的方法進展分析實際問題或案例。案例導入：小女孩與她的梳子第一節(jié)企業(yè)管理創(chuàng)新的八大趨勢一、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉變在產(chǎn)品、技術、知識等創(chuàng)新速度日益加快的今天，成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個比管理效率更重要的課題。堅持可持續(xù)成長管理觀，注重整體、系統(tǒng)優(yōu)化，依靠核心競爭力，夯實根底管理，注重以人為本。企業(yè)是一個人造系統(tǒng)，其部系統(tǒng)是可以改造的，這是企業(yè)能夠實現(xiàn)可持續(xù)成長的客觀條件。與不可再生的物質資源不同，企業(yè)文化、企業(yè)家精神等是支撐企業(yè)可持續(xù)成長的支柱。二、企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉向企業(yè)運營能力的競爭提升企業(yè)的運營能力，就要使企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、組織、管理等方面都"敏捷〞起來，使企業(yè)成為一個全新的"敏捷性〞經(jīng)營實體，實現(xiàn)向"敏捷管理〞方式的轉變。三、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉向供給鏈協(xié)作、網(wǎng)絡組織、虛擬企業(yè)、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式供給鏈式：主要是企業(yè)與供給商之間的合作。

戰(zhàn)略網(wǎng)絡型：主要是指企業(yè)通過建立與供給商、經(jīng)銷商以及最終用戶的價值鏈形成一種戰(zhàn)略網(wǎng)絡。協(xié)作聯(lián)營式：表現(xiàn)為企業(yè)通過有選擇地與競爭對手以及與供給商或其他經(jīng)營組織分享和交換控制權、本錢、資本、進入市場時機、信息等形成聯(lián)營組織。虛擬組織型：是利用信息技術把各種資源、能力和思想動態(tài)地連接起來，成為一種有機的企業(yè)網(wǎng)絡組織，以最低的本錢、最快的速度創(chuàng)造價值。四、員工的知識和技能成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源企業(yè)將主要通過管理員工的知識和技能，而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)的知識被認為是和人力、資金等并列的資源，并將逐漸成為企業(yè)最重要的資源。五、從傳統(tǒng)的單一績效考核轉向全面的績效管理把績效管理與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理，是近年來績效管理的顯著特點。主要包括目標管理、關鍵績效指標〔KPI〕、360度打分、平衡計分卡和EVA價值管理等。六、信息技術改變企業(yè)的運作方式信息技術的開展和應用，使業(yè)務活動和業(yè)務信息得以別離。在訂單的驅動下，原本無法調和的集中與分散的矛盾得以解決，并提供了手段。通過整合能夠實現(xiàn)企業(yè)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置；借助信息技術手段，如"協(xié)同設計〞、"協(xié)同制造〞和"客戶關系管理〞等，企業(yè)能夠跨越部資源界限，實現(xiàn)對整個供給鏈資源的有效組織和管理。七、顧客導向觀念受到重視并被超越近十幾年來，以微軟、英特爾為首的局部高科技企業(yè)放棄了"顧客導向〞，采用以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并取得了巨大成功，由此產(chǎn)生了超越"顧客導向〞的競爭新思維。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是因為隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面對的已不僅僅是現(xiàn)有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn)。要提高企業(yè)的預見性，搶占產(chǎn)業(yè)先機，僅著眼于顧客導向已經(jīng)不夠，它會隨著競爭條件的變化而逐漸失效。八、由片面追求企業(yè)