供應鏈管理期末復習資料

導論供應鏈的概念供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。供應鏈管理的概念供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時、準確的送到消費者手上。全球采購的概念全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應商，尋找質(zhì)量最好，價格合理的產(chǎn)品。物流的概念物品從供應地到接收地的實體流動過程，根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。5.供應鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別供應鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看做一個整體，是涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域的過程。而傳統(tǒng)的縱向一體化的管理模式，則需要自己投資新建廠房或入股其他公司，供應鏈的每個企業(yè)各自為政或存在競爭關系。第二，供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮笔钦麄€供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念，同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。傳統(tǒng)的市場競爭法則是達爾文的“適者生存”觀，企業(yè)都把彼此視為對手，是一種“互為成本”關系。第三，供應鏈管理的關鍵之處是采用集成的思想和方法，而不是單個企業(yè)的各自為政或者簡單的業(yè)務銜接。第四，供應鏈管理的本質(zhì)是通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系去實現(xiàn)高水平的客戶服務，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務合同實現(xiàn)企業(yè)之間的連接。第五，傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式，不僅會給企業(yè)增加負擔，還會令企業(yè)承擔喪失市場時機的風險，并且迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動，增大企業(yè)的行業(yè)風險。單個企業(yè)無法進行資源共享、無法敏捷的響應市場需求，無法適應市場的發(fā)展，必將被淘汰。6.縱向一體化管理模式的主要特點及弊端縱向一體化管理模式的主要特征：=1\*GB2⑴以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景=2\*GB2⑵少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線=3\*GB2⑶多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多=4\*GB2⑷管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主縱向一體化管理模式的主要弊端：=1\*GB2⑴增加企業(yè)投資負擔=2\*GB2⑵承擔喪失市場時機的風險=3\*GB2⑶迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動=4\*GB2⑷在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手=5\*GB2⑸增大企業(yè)的行業(yè)風險供應鏈管理的基本問題供應鏈的類型=1\*GB2⑴穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。=2\*GB2⑵平衡的供應鏈和失衡的供應鏈一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產(chǎn)能力，但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)；而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)運作，供應鏈則處于傾斜失衡狀態(tài)。=3\*GB2⑶效率性供應鏈和響應性供應鏈效率性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物料轉換功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)?；響應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈對市場需求的響應功能，及把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應。=4\*GB2⑷風險規(guī)避供應鏈和敏捷供應鏈敏捷供應鏈是一種綜合能力最強的供應鏈系統(tǒng)，它能夠?qū)碜孕枨蠛凸牟淮_定做出及時反應，使自己始終能夠圍繞運行環(huán)境的變化而變化。對于風險規(guī)避供應鏈而言，來自需求端的不確定性較低，來自供應端的不確定性較高，這種供應鏈需要對來自供應端的不確定性有較強的應變能力。效率型供應鏈流程適于功能性產(chǎn)品，響應型供應鏈流程適于創(chuàng)新性產(chǎn)品效率型供應鏈適用于功能性產(chǎn)品及穩(wěn)定流程，風險規(guī)避供應鏈適用于變化流程的功能性產(chǎn)品，響應型供應鏈適用于穩(wěn)定流程的創(chuàng)新性產(chǎn)品，敏捷供應鏈適用于變化流程的創(chuàng)新性產(chǎn)品。業(yè)務外包的原因業(yè)務外包的主要原因如下：=1\*GB2⑴分擔風險。企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務等因素產(chǎn)生的風險。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環(huán)境。=2\*GB2⑵加速重構優(yōu)勢。企業(yè)重構需要花費很多時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務外包是企業(yè)重構的重要策略，可以幫助企業(yè)很快的解決業(yè)務方面的重構問題。=3\*GB2⑶企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能。企業(yè)可以將在內(nèi)部運行效率不高的輔助業(yè)務職能外包，以解決企業(yè)在這方面的管理難題。如果這些輔助業(yè)務職能在企業(yè)外部也無法得到很好的管理和控制，此時企業(yè)就必須花時間去找到問題的癥結所在。=4\*GB2⑷使用企業(yè)不擁有的資源。如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務所需的資源，而且不能盈利，企業(yè)也會將業(yè)務外包。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進行成本利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應該采取外包策略。=5\*GB2⑸降低成本。許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務的技術和知識，因而他們可以實現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發(fā)上的大額投資。企業(yè)外包的好處=1\*GB2⑴專業(yè)化。分工可以提高效率，規(guī)模越大的企業(yè)，其分工也必然是更詳細的=2\*GB2⑵學習效應。隨著產(chǎn)量的增加，工人的熟練程度也會相應增加、提高效率=3\*GB2⑶企業(yè)可以有效的承擔研發(fā)費用等=4\*GB2⑷運輸、訂購原材料等方面存在的經(jīng)濟性=5\*GB2⑸價格談判上的強勢地位供應鏈的構建與優(yōu)化供應鏈構建的設計原則=1\*GB2⑴自頂向下和自底向上相結合的設計原則自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統(tǒng)分解的過程，自下而上則是一種集成的過程。供應鏈的設計是自頂向下和自底向上的綜合。=2\*GB2⑵簡潔性原則為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節(jié)點都應是精簡、具有活力的，能實現(xiàn)業(yè)務流程的快速組合。供應商的選擇就應少而精，和少數(shù)供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，有利于減少采購成本，有利于實施JIT采購法和準時生產(chǎn)。=3\*GB2⑶集優(yōu)原則（互補性原則）供應鏈的各個節(jié)點的選擇應遵循強強聯(lián)合的原則，達到實現(xiàn)資源外用的目的。=4\*GB2⑷協(xié)調(diào)性原則供應鏈業(yè)績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關系的合作企業(yè)關系模型是實現(xiàn)供應鏈最佳效能的保證。和諧是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性=5\*GB2⑸動態(tài)性原則由于不確定性因素的存在，導致需求信息的扭曲，因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預測的精度和時效性不確定的影響都是重要的。=6\*GB2⑹創(chuàng)新性原則在供應鏈的設計過程中，創(chuàng)新性是一個很重要的原則。創(chuàng)新必須在其企業(yè)總體目標和戰(zhàn)略的指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致，從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用企業(yè)的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應鏈的整體優(yōu)勢。=7\*GB2⑺戰(zhàn)略性原則從供應鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，供應鏈建模的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見上。供應鏈合作伙伴選擇與評價建立供應鏈合作關系的制約因素=1\*GB2⑴最高管理層的支持力度和信任。良好的供應鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。=2\*GB2⑵企業(yè)文化。在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結構和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙。=3\*GB2⑶合作伙伴能力定位和評價。在合作伙伴評價和選擇階段，有關成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等將影響合作關系的建立。=4\*GB2⑷技術支持的強弱和信息共享。在建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，供應鏈中的企業(yè)相互之間需要緊密合作，相互之間要加強信息共享和提供技術交流和設計支持。選擇合作伙伴時考慮的主要因素我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準，另有69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期，品種柔性也是企業(yè)考慮的因素之一。最后還有提前期和價格折中占30.3%以及提前期和批量折中占21%。我國企業(yè)評價、選擇合作伙伴時存在較多問題，企業(yè)在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，標準不全面，沒有一個全面的綜合評價指標體系。3.供應鏈合作伙伴與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作伙伴關系研究強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共同努力實現(xiàn)共有的計劃，強調(diào)合作與信任。傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調(diào)價格多標準并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理什么是牛鞭效應？論述其產(chǎn)生的原因和原理，以及解決的辦法。牛鞭效應的概念：牛鞭效應指的是供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效的實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭。牛鞭效應產(chǎn)生的原因：=1\*GB2⑴需求預測修正。需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求變異放大現(xiàn)象。=2\*GB2⑵訂貨批量決策。產(chǎn)品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強，一種是批量折扣，批量折扣有可能擴大供應鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，進而引起供應鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加。=3\*GB2⑶價格波動。由于批發(fā)、預購、促銷等因素引起的價格波動。=4\*GB2⑷配給和短缺之間的博弈。高需求產(chǎn)品在供應鏈內(nèi)往往處于短缺供應狀態(tài)，這樣，制造商就會在各分銷商或零售商之間調(diào)配這些產(chǎn)品的供給。牛鞭效應的解決辦法：=1\*GB2⑴提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性=2\*GB2⑵科學確定定價策略：每天低價策略和分期供貨契約策略，通過價格的持續(xù)性和供貨的階段性來抑制市場價格波動=3\*GB2⑶提高運營管理水平，縮短提前期。有效的信息系統(tǒng)通過減少訂單處理、日常文書工作、庫存分揀和運輸延誤等有關環(huán)節(jié)的時間而縮短了提前期。如果零售商訂單能夠快速地通過各層供應商向其上游傳遞，那么提前期可以大大縮短。第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)實現(xiàn)小批量低成本配送=4\*GB2⑷提高供應能力的透明度。共享生產(chǎn)能力與庫存信息，風險共擔、利益共享：促進聯(lián)合庫存的出現(xiàn)。把銷售點的數(shù)據(jù)從零售商傳遞給供應商也有利于大大縮短提前期，因為供應商通過研究銷售點數(shù)據(jù)能夠預測即將到來的訂單。=5\*GB2⑸建立戰(zhàn)略合作伙伴關系曲棍球棒現(xiàn)象的概念、原因、危害、解決方法曲棍球棒現(xiàn)象的概念：曲棍球棒現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為曲棍球棒現(xiàn)象。曲棍球棒現(xiàn)象的原因：=1\*GB2⑴在快速消費品行業(yè)，曲棍球棒現(xiàn)象非常普遍和明顯，在這個行業(yè)，銷售人員一般負責某個指定區(qū)域的銷售工作，區(qū)域內(nèi)有幾個到十幾個經(jīng)銷商，公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象。=2\*GB2⑵總量折扣的價格政策，這種促銷政策也是造成曲棍球棒現(xiàn)象的一個根源。在營銷策略中，價格折扣往往被公司用來作為提高分銷渠道利潤和槍占市場份額的利器。曲棍球棒現(xiàn)象對公司營運的影響：=1\*GB2⑴公司的庫存費用比需求均衡時高很多，最大庫存量建設倉庫=2\*GB2⑵公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完。=3\*GB2⑶增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降=4\*GB2⑷增加了供應鏈的總成本及供應鏈成員的經(jīng)營風險=5\*GB2⑸對公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和利潤不利曲棍球棒現(xiàn)象的緩解方法：=1\*GB2⑴天天低價，但是快速消費品傾向于總量價格折扣。采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結合的方式。=2\*GB2⑵對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進貨行為產(chǎn)生對沖。=3\*GB2⑶延長考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率。=4\*GB2⑷縮短考核周期可以減小出庫波動的幅度。=5\*GB2⑸與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法，盡可能讓折扣點與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高。供應鏈管理環(huán)境下的采購管理基于供應鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同=1\*GB2⑴從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。=2\*GB2⑵從采購管理向外部資源管理轉變=1\*GB3①傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應商之間的缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力=2\*GB3②實施外部資源管理也是實施精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求=3\*GB3③實現(xiàn)有效的外部資源管理，制造商的采購活動需要進行改進=4\*GB3④外部資源管理并不是采購一方的單方面努力就能取得成效的，需要供應商的配合與支持=3\*GB2⑶從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決以下問題創(chuàng)造了條件：庫存問題，風險問題。通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應計劃而共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。戰(zhàn)略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件。降低采購成本問題。供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點=1\*GB2⑴生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn)品能準時裝配出廠=2\*GB2⑵供應鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制供應鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持一種步調(diào)一致時，供應鏈的同步化才能實現(xiàn)=3\*GB2⑶提前期管理=1\*GB3①供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)控制中，提前期管理是實現(xiàn)快速響應用戶需求的有效途徑=2\*GB3②縮小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵=4\*GB2⑷庫存控制和在制品管理=1\*GB3①在供應鏈管理模式下，通過實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環(huán)境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義=2\*GB3②基于JIT的供應與采購、供應商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用CPFR的概念與應用CPFR的概念通過一系列合作伙伴認同的業(yè)務流程，制定共同的銷售和運作計劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效的減少事后性修補帶來的高成本。CPFR的應用合作計劃、預測和補給是一種供應鏈計劃與運作管理的新的哲理，它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。JIT、QR與供應鏈管理JIT的概念準時生產(chǎn)制JIT的基本思想是要求嚴格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。JIT的哲理包括以下幾個方面的內(nèi)容：=1\*GB2⑴按需生產(chǎn)哲理=2\*GB2⑵全員參與、充分授權哲理=3\*GB2⑶消除浪費哲理=4\*GB2⑷“零庫存”哲理快速響應的概念為了快速響應顧客的需求，保證JIT的實施，供應商、制造商和銷售商應該緊密合作，通過共享信息來共同預測未來的需求并且持續(xù)觀察需求的變化以獲得新的機會。這就是快速響應戰(zhàn)略?？焖夙憫且环N全新的業(yè)務方式，它體現(xiàn)了體術支持的業(yè)務管理思想：即在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，各環(huán)節(jié)間都應該進行緊密合作。快速響應業(yè)務成功的前提是零售商和制造商具有良好的關系。這種新的貿(mào)易方式意味著雙方必須建立起貿(mào)易伙伴關系，提高向顧客供貨的能力，同時降低整個供應鏈的庫存和總成本?？焖夙憫湹膬?nèi)涵就是在供應鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，整個供應鏈體系能及時對需求信息做出反應，為消費者提供高價值的商品或服務。第九章供應鏈管理環(huán)境下的物流管理1.物流外包和自營的各自優(yōu)缺點物流外包，即生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強核心競爭能力，將其物流業(yè)務以合同的方式委托于專業(yè)的第三方物流企業(yè)運作。物流外包的優(yōu)勢有：=1\*GB2⑴解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務的發(fā)展企業(yè)應把自己的主要資源集中于自己擅長的主業(yè)，而把物流等輔助功能留給物流公司。利用物流外包策略，本企業(yè)可以集中資源，鑄就自己的核心能力，并使其不斷提升，從而確保企業(yè)能夠長期獲得較高的利潤，并引導行業(yè)朝著有利于企業(yè)自身的方向發(fā)展。=2\*GB2⑵靈活運用新技術，實現(xiàn)以信息換庫存，降低成本當科學技術日益進步時，將物流業(yè)務外包給專業(yè)的第三方物流企業(yè)，可以充分利用第三方物流企業(yè)不斷更新的信息技術和設備，而普通的單個制造公司通常難以快速更新自己的資源或技能。=3\*GB2⑶減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設備，建設倉庫和建立信息網(wǎng)絡等。這些投入對于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)來說是個沉重的負擔。而如果將物流外包，不僅可以減少設施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉。=4\*GB2⑷企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，從而降低營運成本，提高服務質(zhì)量通過將物流外包給3PL，委托企業(yè)不但可以引入資金、技術，同時也可以根據(jù)自己的需要引入“外腦”。=5\*GB2⑸降低風險，同合作伙伴分擔風險=6\*GB2⑹提高企業(yè)的運作柔性企業(yè)選擇物流外包的重要原因之一是提高柔性的需要。企業(yè)可以更好的控制其經(jīng)營活動，并在經(jīng)營活動和物流活動中找到一種平衡，保持兩者之間的連續(xù)性，提高其柔性，使實行物流外包的委托企業(yè)由于業(yè)務的精簡而具有更大的應變空間。物流外包失敗的根源：=1\*GB2⑴因循守舊，不愿變革企業(yè)對第三方物流公司能力的認知程度普遍還很低。第三方物流行業(yè)相對來說還很年輕，尤其是在中國，一些行業(yè)領先的物流公司只有10多年的歷史。許多公司還遠遠沒有認識到供應鏈管理的重要性。=2\*GB2⑵害怕失去控制供應鏈流程的部分功能需要與客戶直接打交道，許多公司擔心如果失去內(nèi)部物流能力，會在與客戶交往和其他方面過度依賴第三方物流公司。=3\*GB2⑶缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問企業(yè)在進行物流業(yè)務外包時，如果所選擇的第三方物流企業(yè)缺乏合格、專業(yè)的物流顧問，物流外包也會遭受失敗。=4\*GB2⑷工作范圍不明確工作范圍即對物流服務的要求，它對服務的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時間、服務費用等細節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制定是物流外包工作中最重要的一個環(huán)節(jié)。如何實現(xiàn)供應鏈管理和物流網(wǎng)絡的整合為保證供應鏈企業(yè)之間的同步化、并行化運作，培養(yǎng)快速響應市場的能力，物流系統(tǒng)管理將面臨一系列的轉變，需要解決以下幾個方面的問題：=1\*GB2⑴實現(xiàn)快速準時交貨的措施問題=2\*GB2⑵低成本、準時的物資采購供應策略問題=3\*GB2⑶物流信息的準確輸送、信息反饋與共享問題=4\*GB2⑷物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問題=5\*GB2⑸供需協(xié)調(diào)，實現(xiàn)無縫供應鏈連接問題。企業(yè)為有效完成物流網(wǎng)絡活動，提高自我競爭優(yōu)勢，必須與供應商及顧客合作，結合所有物流活動，形成整合式管理，并重視成員間的緊密聯(lián)系。供應鏈管理最基本的出發(fā)點就是信息共享與共同規(guī)劃，改善和提高整個供應鏈以及物流網(wǎng)絡的效率。內(nèi)、外物流結合的物流供應鏈管理是將物流活動視為由原料采購、生產(chǎn)、分配、銷售和產(chǎn)品到達最終用戶組成的一定流量的環(huán)環(huán)相扣的鏈。供應鏈是物流網(wǎng)絡的充分延伸，是產(chǎn)品與信息從原料到最終消費者之間的增值服務。物流供應鏈管理不再把庫存當作維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將它作為一種供應鏈的平衡機制，通過物流網(wǎng)絡JIT，要求供應鏈上的所有要素同步運作，減少無效作業(yè)。供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制供應商管理庫存（VMI）VMI是一種在客戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。=1\*GB2⑴VMI的主要思想是供應商在客戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。=2\*GB2⑵實施VMI應遵循的原則：=1\*GB3①合作性原則在實施該策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商)都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。=2\*GB3②雙贏互惠原則VMI不是關于成本如何分攤或誰來承擔的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。=3\*GB3③目標一致性原則雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要體現(xiàn)在框架協(xié)議中。=4\*GB3④連續(xù)改進原則此原則的目的是供需雙方能共享利益和消除浪費。=3\*GB2⑶實施VMI的好處=1\*GB3①減低庫存=2\*GB3②加快項目實施進程=3\*GB3③通過集體采購降低采購單價=4\*GB3④通過需求合作關系的建立減少總采購量=5\*GB3⑤減少供應商的數(shù)目=6\*GB3⑥通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間=7\*GB3⑦提高供應鏈的持續(xù)改進能力=8\*GB3⑧加強供應商的伙伴關系=9\*GB3⑨降低存貨過期的風險=10\*GB3⑩與供應商合作改進產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量=4\*GB2⑷VMI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別VMI與傳統(tǒng)的EDI訂貨之間的最大區(qū)別是VMI模式下供應商確定合適補充庫存以及補充數(shù)量。傳統(tǒng)供應鏈的各個不同組織根據(jù)各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而不能產(chǎn)生供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統(tǒng)的庫存也會隨著供應鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲。VIM庫存管理系統(tǒng)能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作