企業(yè)規(guī)范化管理體系策劃與實施技術導論10701課件

企業(yè)規(guī)范化管理體系的策劃與實施技術導論

主講人：

劉鷹中歐國際管理學院（CEIMC）教授世界商務策劃師聯(lián)合會副秘書長

2010年中歐國際企業(yè)系統(tǒng)學習年度培訓項目11/26/2022

2010年中歐國際企業(yè)系統(tǒng)學習年度培訓項目11/11.老板的尷尬____現(xiàn)在企業(yè)里面董事長在做總經(jīng)理的事情?？偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。部門經(jīng)理在做員工的事情。員工在做秘書的事情。秘書在做總經(jīng)理或者董事長的事情。2.老板的心事____如何放權又不失控？放權不放心，收權太費心。一放就亂，一抓就死。每個人負責什么工作，他多大的權限，不一定所有的費用都一定要老板批。

怎么來進行控制？3.老板的心愿____很多事情就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟效益低下。第一部分：企業(yè)的困惑與問題一、現(xiàn)象——中國企業(yè)的領導人都非常忙，為什么？11/26/2022第一部分：企業(yè)的困惑與問題一、現(xiàn)象——中國企業(yè)的領導人都非常24.遇到重要問題時如何決策____是開會研究討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進行表決？或者是通過一些科學的辦法進行決策？5.集權好？還是放權好____權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真不放心。6.怎樣尋找和留住優(yōu)秀的人才____人力資源開發(fā)問題。7.如何給一個合適的薪酬額度____薪酬管理問題。

8.如何考核業(yè)績____績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。11/26/20224.遇到重要問題時如何決策____是開會研究討論？還是少數(shù)服3二、原因——1、企業(yè)缺乏一套沒有規(guī)范化管理體系，很多事情沒有一定的規(guī)則。2、被迫實行個人主觀化的管理與決策。由于企業(yè)沒有一套自動運行規(guī)則，很多事情都要老板一個人來決策。

管理的實質工作就是企業(yè)各項資源的合理配置與規(guī)范運行，配置得好管理就好，運行不好管理就混亂。11/26/2022二、原因——1、企業(yè)缺乏一套沒有規(guī)范化管理體系，很多事情沒有43.企業(yè)的基礎管理水平較低原始記錄、報表等不準確——比如企業(yè)的原始記錄、報表、統(tǒng)計、實驗、檢測等。這些最基礎性的工作水平很低、很粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實。什么是企業(yè)的基礎管理？11/26/20223.企業(yè)的基礎管理水平較低原始5基礎管理工作是指企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務中最基礎的記錄、數(shù)據(jù)、標準和制度。這些記錄、數(shù)據(jù)、標準和制度是企業(yè)發(fā)揮其經(jīng)濟功能和社會功能的基礎，是完善各項管理工作，特別是完善企業(yè)內部管理和其他責任制度的必要條件?；A管理工作的內容主要包括信息工作、標準化工作、規(guī)章制度、定額工作、計量和檢測工作、技能訓練等六個方面的內容。11/26/2022基礎管理工作是指企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務中最基礎的記錄、數(shù)據(jù)、標6決策不講程序，僅僅靠領導個人拍腦袋；沒有穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃和目標，決策隨意性大，朝令夕改；部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害整體利益；組織層次多，官僚主義嚴重；因人設事，組織架構蔓缺共存；決策信息傳遞多渠道，小道侵襲主道，信息失真；三、問題——何為管理不規(guī)范？11/26/2022決策不講程序，僅僅靠領導個人拍腦袋；三、問題——何為管理不規(guī)7下情不能及時上達，決策盲目,導致企業(yè)內部的不和與對抗；行政控制無力，有禁難止；崗位職責不清，有過互推，有功相爭；用人拉幫結派，任人唯親，依個人好惡取人；管理方式簡單，獎不能激勵人，罰不能禁止人；缺乏科學的工作績效考核，功過不明；薪資管理粗放，多勞不能多得，大功不能大獎；忽視員工個人價值和心理需要，員工缺少對企業(yè)的忠誠；崗位角色配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費；11/26/2022下情不能及時上達，決策盲目,導致企業(yè)內部的不和與對抗；11/8缺乏正常的溝通，勞資關系、上下關系緊張；忽視員工參與，員工目標與企業(yè)目標兩張皮，員工意志與領導意志兩張皮；財務目標和市場目標不協(xié)調，顧此失彼；采購不統(tǒng)一，購買重復、不配套；安全上重事故處理，輕防范措施；單位部門職能主次不分，崗位職責倒位，支持部門反倒成了發(fā)號施令的。短期目標和長期目標不協(xié)調，彼此不顧；11/26/2022缺乏正常的溝通，勞資關系、上下關系緊張；11/26/20229缺少營銷整合，大水真沖龍王廟；忽視與客戶溝通，猴子扮包谷，得一個丟一個；品牌有創(chuàng)建無管理，重公關運作，輕形象維護；成本管理不當，成本責任不清，投資和費用不分；質量不穩(wěn)定，有ISO9000認證，沒有體系保證；技術與管理分家，有技術引進和創(chuàng)新，沒有技術管理；崗位工作流程、系統(tǒng)事務流程、企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)組織流程組合不當，效率低下，勞人傷財；人際環(huán)境管理出現(xiàn)空白，人際關系緊張，內耗嚴重；11/26/202211/26/2022101、組織自動化：五大機理第二部分：何為規(guī)范化管理體系？自我進化機理自我學習機理環(huán)境適應機理自我修復機理能量交換機理一、實現(xiàn)三大目標11/26/20221、組織自動化：五大機理第二部分：何為規(guī)范化管理體系？自我進11零失誤：決策程序規(guī)范化；零存貨：團隊合作，實現(xiàn)目標倒拉約束管理；零管理層：流程控制取代等級控制；零次品：全員全面質量管理；零浪費：全員成本管理。2、效率化：“五零”境界11/26/2022零失誤：決策程序規(guī)范化；2、效率化：“五零”境界11/26/123、標準化：12個具體要求決策程序化控制過程化目標計劃化組織系統(tǒng)化措施具體化工作流程化行為有據(jù)化權責明晰化考核定量化評估定時化工作日記化信息反饋及時化11/26/20223、標準化：12個具體要求決策程序化11/26/202213二、規(guī)范化管理體系的核心主要內容板塊第一部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第二部分組織結構設計第三部分職能分解第四部分崗位設置第五部分崗位描述第六部分崗位評估第七部分薪資福利體系設計第八部分管理流程設計第九部分目標管理第十部分績效考核第十一部分人力資源開發(fā)第十二部分企業(yè)如何推進規(guī)范化管理

11/26/2022二、規(guī)范化管理體系的核心主要內容板塊第一部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略14《員工手冊》《企業(yè)宣言》10個系統(tǒng)實施方案文件組織架構圖系統(tǒng)網(wǎng)絡圖部門工作標準崗位工作標準程序文件作業(yè)文件（支持性文件）責任制度最終形成規(guī)范化管理文件體系11/26/2022最終形成規(guī)范化管理文件體系11/26/202215第三部分：企業(yè)的管理短板與規(guī)范化管理體系建設綱要一、西部企業(yè)管理與競爭的短板:

較之沿海企業(yè)，西部企業(yè)的差距在哪里？11/26/2022第三部分：企業(yè)的管理短板與規(guī)范化管理體系建設綱要一、西部企業(yè)161、不能對管理機制與贏利模式進行分析，一味地擴大規(guī)模；

2、不能客觀地評估自身的資源和執(zhí)行能力，不能使資源實現(xiàn)最優(yōu)化配置，冒進或錯失市場良機；

3、組織缺乏創(chuàng)新力，不能設計出適合自己的規(guī)范化管理模式；

4、容易被競爭對手模仿，利潤受到侵害，沒有形成核心的競爭優(yōu)勢對自身的經(jīng)營與管理能力進行控制和保護；

5、忽略對執(zhí)行能力的建設，想得到，做不到：執(zhí)行力文化、人員流程、運營流程以及績效管理體系。

6、有目標卻沒有匹配的運營計劃——有無對目標的監(jiān)督和調整？階段性的評估？11/26/20221、不能對管理機制與贏利模式進行分析，一味地擴大規(guī)模；

2、171、人力資源的基礎管理；2、戰(zhàn)略創(chuàng)新能力；3、設計開發(fā)；4、標準化管理的設計控制；5、品牌建設能力；6、生產(chǎn)管理與質量控制能力；7、財務管理與資本運營能力；8、綜合經(jīng)營的成本控制；9、現(xiàn)代管理技術在企業(yè)中的運用能力；二、可控性的管理手段11/26/20221、人力資源的基礎管理；二、可控性的管理手段11/26/2018二、企業(yè)規(guī)范化管理體系導入概述1、規(guī)范化管理體系的總體內涵與核心：

樹立“以人為本”的管理理念和思維，建立規(guī)范化管理體系的核心——動態(tài)控制的人力資源管理系統(tǒng)。

11/26/2022二、企業(yè)規(guī)范化管理體系導入概述11/26/202219企業(yè)規(guī)范化管理體系總體結構圖（以服務業(yè)為例）采購供應營銷系統(tǒng)研發(fā)加工服務總體收益財務產(chǎn)品（服務）價值戰(zhàn)略組織架構流程設計人力資源體系現(xiàn)場管理工具信息流信息化的運營管理

OEC目標與績效管理系統(tǒng)改造的關鍵接口11/26/2022企業(yè)規(guī)范化管理體系總體結構圖（以服務業(yè)為例）采購供應營銷系統(tǒng)202、規(guī)范化管理體系的目的（問題？）1）構建企業(yè)運作的三個基礎平臺

物質平臺——要給員工一些物質利益，比如薪酬、福利或股權。素質平臺——員工必須具備相應素質，企業(yè)才能夠發(fā)展。運作平臺——要有組織管理，比如說機構、制度、規(guī)范等。文化平臺——企業(yè)要有自己的文化，比如融洽的人際關系、春游、篝火晚會、集體的婚禮等。企業(yè)文化的意思是讓全體員工建立一個共同的愿景，“愿景”就是大家有一個共同的愿望和美好的情景。

企業(yè)規(guī)范化體系是以人力資源管理為核心、為基礎的。人力資源管理是規(guī)范化管理的一個平臺。管理流程的設計、管理標準、管理規(guī)范、管理信息化系統(tǒng)、人力資源的開發(fā)等工作，都要以人力資源管理為基礎。11/26/20222、規(guī)范化管理體系的目的（問題？）1）構建企業(yè)運作的三個基礎212）建立規(guī)范化管理的四大目標建立有剛性與彈性相統(tǒng)一的管理模式。最大限度地調度員工的忠誠度與積極性。為本企業(yè)吸引和開發(fā)人才。提升企業(yè)的綜合競爭力。3）實現(xiàn)規(guī)范化管理的四大職責組織結構人員管理薪酬福利人力資源開發(fā)11/26/20222）建立規(guī)范化管理的四大目標11/26/2022223、企業(yè)規(guī)范化管理體系的基礎層面——6個管理功能性模塊及特點：針對企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，就企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理體制、領導體制、組織機構設計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范、企業(yè)長期激勵機制設計、員工股權收益機制設計、管理標準設計、管理表單設計等進行全面的整合設計，構建規(guī)范化和系統(tǒng)化、信息化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。該體系通過目標管理（MBO）、績效考核等手段，輔助企業(yè)進行內部變革與創(chuàng)新——規(guī)范內部管理體制、建立權責分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構筑新的經(jīng)營發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。11/26/20223、企業(yè)規(guī)范化管理體系的基礎層面——6個管理功能性模塊及特點23企業(yè)規(guī)范化管理體系系統(tǒng)架構11/26/2022企11/26/202224三、企業(yè)管理體系的前提——

戰(zhàn)略管理模式的謀劃1、確定公司戰(zhàn)略管理具體內容1）確定經(jīng)營范圍 ●一元化 ●多元化2）環(huán)境適應性●環(huán)境特點●可能帶來的影響●適應措施3）資源適應性●資金分配●人員的招收和去留●分公司的兼并或出讓●有多大能力●有多少資金●有多少人才 4）全局性●經(jīng)營目標●經(jīng)營方向●組織的結構●人員配置●作業(yè)方式 ●經(jīng)營活動內容 ●活動規(guī)模 ●人員組織方式 ●人員管理

5）中長期性 ●一年計劃 ●二年計劃 ●三年計劃

11/26/2022三、企業(yè)管理體系的前提——

戰(zhàn)略管理模式的謀劃1、1）確定經(jīng)25新進入者的威脅新進入者產(chǎn)業(yè)競爭者競爭強度替代品供方買方替代品的威脅供方的侃價能力買方的侃價能力進入壁壘(新進入者)

規(guī)模經(jīng)濟專賣產(chǎn)品的差別………決定供方力量的因素投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本………..決定替代品威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉換成本...........2、產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境模型分析產(chǎn)業(yè)競爭者的決定因素產(chǎn)業(yè)增長固定（存儲）成本/附加價值………決定買方力量的因素侃價杠桿買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度買方數(shù)量………..11/26/2022新進入者的威脅新進入者產(chǎn)業(yè)競爭者替代品供方買方替代品的威脅供262、企業(yè)戰(zhàn)略決策的創(chuàng)新管理與操作方法第一步 確定企業(yè)任務解決“做什么”的問題，是做軟體還是做硬體？是做板式還是做實木？第二步 內外部環(huán)境分析第三步 建立長期發(fā)展目標確認所確定的企業(yè)任務、方向，進行修改，建立長期發(fā)展目標。第四步 確定備選戰(zhàn)略一是著眼于不同的領域。比如產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步 確定戰(zhàn)略對備選戰(zhàn)略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。11/26/20222、企業(yè)戰(zhàn)略決策的創(chuàng)新管理與操作方法第一步 確定企業(yè)任務1273、企業(yè)戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略實施步驟實施步驟1：樹立年度目標按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標。實施步驟2；調整組織結構按照戰(zhàn)略方向調整組織結構。

實施步驟3：制定配套政策規(guī)章制度是戰(zhàn)略實施的一種保障。實施步驟4：制定公司預算確定公司的年度預算，怎樣在實施過程中控制成本。實施步驟5：培育企業(yè)文化在戰(zhàn)略指導下，培育企業(yè)文化。建立企業(yè)小報，定期向員工發(fā)布信息，建立俱樂部，等等。實施步驟6：建立信息控制系統(tǒng)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，建設企業(yè)的信息控制管理系統(tǒng)。

11/26/20223、企業(yè)戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略實施步驟實施步驟1：樹立年度目標11/28四、企業(yè)管理體系的運行平臺——組織結構設計與職能分解1、如何造就一個有競爭力的企業(yè)組織結構？2、組織結構圖和組織手冊的編制；3、如何劃分企業(yè)各個部門及分支機構的職能；4、企業(yè)職能分解表的編制；關鍵詞：管理關系、任務功能、權限、維度、層次、協(xié)調、人員、業(yè)務性質、分解調整、基本職能、關鍵職能案例：XX(集團)有限公司組織結構圖11/26/2022四、企業(yè)管理體系的運行平臺——組織結構設計與職能分解1、如何29五、企業(yè)管理體系的基礎工程——

崗位分析設置與職務說明體系1、企業(yè)崗位設置的基本原則及如何編制企業(yè)崗位設置表；2、工作分析與崗位研究；3、工作崗位調查與分析；4、企業(yè)職務說明書的編制與應用：任職條件、崗位目的、指揮關系、溝通關系、職責范圍、負責程度、考核評價

關鍵詞：最低數(shù)量、流程銜接、協(xié)調系統(tǒng)、分類合理、定員定編；任務、職務、責任、權限、能級原則、標準化原則、最優(yōu)化原則；

11/26/2022五、企業(yè)管理體系的基礎工程——

崗位分析設置與30崗位設置總表（樣表）11/26/2022崗11/26/202231崗位分析示意圖11/26/2022崗位分析示意圖11/26/202232六、企業(yè)管理體系的過控制程節(jié)點——管理流程設計1、管理流程設計和流程再造；以顧客為中心以價值為導向最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。

以人為本2、企業(yè)流程再造的前提和條件：

組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件就是組織結構的設計以顧客為中心、以流程為導向，建立面向流程的組織結構、人員結構和崗位結構。

11/26/2022六、企業(yè)管理體系的過控制程節(jié)點——管理流程設計11/26/233指向總目標法則；工作流連貫法則；責任無極化法則；價值鏈分析法則；自控制強化法則；全域全參與法則。3、企業(yè)流程再造的基本法則11/26/2022指向總目標法則；3、企業(yè)流程再造的基本法則11/26/202341）初步描述確定現(xiàn)有流程

4、流程圖的繪制方法矩陣式流程圖2）重新界定流程范圍和參與部門：11/26/20221）初步描述確定現(xiàn)有流程4、流程圖的繪制方法矩2）重新界353）繪制流程圖的原則完整性（不要遺漏和重復）簡明性便于計算機系統(tǒng)操作：重點是流程圖、結點的編號和管理標準的制作。

4）圖示方法

；流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形第一種圖形是橢圓，橢圓只表示開始和結束兩個結點。第二種圖形是矩形，矩形表示任務。第三種圖形是菱形，菱形表示判定。比如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。11/26/20223）繪制流程圖的原則4）圖示方法

；流程圖不要太復雜，一般只365、企業(yè)現(xiàn)有流程的診斷：簡化、整合自動化、標準化、高效。識別關鍵流程，確定增值活動環(huán)節(jié)，確定需要改造的流程。然后確定關鍵流程中的關鍵點，流程圖是由很多結點組成的，分析哪個結點需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其他企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較。

11/26/202211/26/202237１）討論細分工作步驟，勾畫現(xiàn)行的工作流程圖；２）對細分后的每步工作進行價值工程分析，或邊際作用分析；３）一款一項地分析討論工作的起點、關鍵過程、瓶頸、終點；４）擬定工作流程分析說明書；5）刪除多余的工作步驟，合并簡化不重要的和非增值性的工作步驟；6）討論設計工作流程，根據(jù)先后順序繪制工作流程圖；7）部門單位內全員參與討論修改確定工作流程。11/26/2022１）討論細分工作步驟，勾畫現(xiàn)行的工作流程圖；11/26/20386、企業(yè)流程再造的導入與推動新流程的設計思路：1）“五Ｗ一Ｈ”法11/26/20226、企業(yè)流程再造的導入與推動11/26/2022392）“ＰＤＣＡ循環(huán)”法

11/26/20222）“ＰＤＣＡ循環(huán)”法11/26/202240資源分配與進度技術工具：進度表（甘特圖）

編制進度表是日常運作流程計劃的一種傳統(tǒng)的有效工具，已有上百年的歷史。能具有如此的生命力，原因是它使用簡便，編制方便，看起來很直觀，非常簡單明了。進度表一般以作業(yè)為單位排序。每項作業(yè)可用兩種不同的顏色的線條分別表示其計劃進度和實際完成情況。每天進行登錄，組織（小組）中成員每天可以清楚地了解本單位各項作業(yè)的進度，以便及時采取對應措施來保證任務的按時完成。進度表往往可以同負荷卡同時并用，使資源分配同計劃進度安排同時進行，保證計劃進度具有資源的保證。11/26/2022資源分配與進度技術工具：進度表（甘特圖）編制進度表是日常運41圖（a）進度表任務進度所需設備及其他資源上旬中旬下旬A計劃

實際#1B計劃實際#1C計劃

實際#2注計劃實際（b）負荷卡設備占用注上旬中旬下旬#1#2AB11/26/2022圖（a）進度表任務進度所需設備及其他資源上旬中旬下旬A計劃#42

魚骨圖任何問題的產(chǎn)生，均有其原因，這些原因里又有重要原因與非重要原因，抓逐重要原因、對癥下藥，才能解決問題。魚骨圖法為流程控制及原因分析提供此一便捷的工具、尤其對建立問題意識的初期，尤為有效，后續(xù)的對策往往需要配合一些較有經(jīng)驗的人來進行，更具效果。光懂得解決問題還不夠，因之徹底的消除問題之原因，并將解決的方法予制度化，在日常工作中加以控制．才能預防問題再發(fā)生。發(fā)現(xiàn)問題加以解決，并采取措施防止問題再次發(fā)生乃是管理人員重要的工作。11/26/2022魚骨圖11/26/202243

魚骨圖編制程序先確定要探討的特性(成果)，再出左方畫—條線，箭頭對準特性，代表造成特性之原因。找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E：材料、機器、人、方法、環(huán)境、管理。找出大原因形成之小原因(較專業(yè)技術性)逐步過濾，圈出主要原因主要原因進行再分析。依據(jù)找出的原因擬訂改善計劃，逐項進行、直至取得成果。11/26/2022魚骨圖編制程序11/26/202244環(huán)境管理人員溫度濕度薪資制度污染考核制度管理人員缺乏訓練變換多士氣不足生手多品質方法材料機器不良高維修多場所亂沒有標準經(jīng)常中斷工具不良多開機率廠家多不足故障高生產(chǎn)效率低11/26/2022溫度薪資制度管理人員不足不良高沒有標準不良多不足生產(chǎn)效率低145提問與討論——服務業(yè)的典型流程分析相關服務行業(yè)的業(yè)務流程的共性難題11/26/2022提問與討論——11/26/202246七、企業(yè)管理體系的計劃與保障平臺

——基于目標管理的績效考核體系1、目標管理的作用2、目標體系的設定與分解1）目標體系的層次2）設定目標的步驟3）目標的構成——指標體系4）工作目標與計劃11/26/2022七、企業(yè)管理體系的計劃與保障平臺

——基于目標管理的績效考核47實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標協(xié)調技術目標展開的目標系統(tǒng)樹企業(yè)總目標上層部門目標上層部門目標中層目標中層目標基層目標基層目標個人目標個人目標個人目標中層目標中層目標基層目標基層目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標基層目標基層目標基層目標11/26/2022實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標協(xié)調技術目標展開的目標系統(tǒng)樹企業(yè)總目標上482、企業(yè)績效考核概述1）績效考核的現(xiàn)狀：企業(yè)績效管理的難點與問題在哪里？2）績效管理與績效考核的概念與區(qū)別3）績效考核的目的和作用4）績效考核的流程

11/26/202211/26/2022493、企業(yè)績效考核指標體系的建立及考核實施操作1）如何建立績效考核指標體系2）工作態(tài)度和工作能力考核3）績效考核的實施步驟11/26/20223、企業(yè)績效考核指標體系的建立及考核實施操作11/26/2050附：企業(yè)薪酬系統(tǒng)的基本結構經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享各類補貼各類津貼延期支付股票期權股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工生活服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢培訓獎勵旅游獎勵帶薪休假缺勤支付休閑設施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與11/26/2022附：企業(yè)薪酬系統(tǒng)的基本結構經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎51一、實施推進的總體策略1、提高企業(yè)領導認識，強化管理規(guī)范體系2、領導者以身作則3、獎懲與激勵體系的制定4、獎懲與激勵體系的執(zhí)行措施5、加強企業(yè)員工培訓，調整團隊步調一致6、克服舊的管理習慣，打破原有固定意識7、管理規(guī)范獎懲分明，企業(yè)文化氛圍良性發(fā)展第四部分企業(yè)規(guī)范化管理體系推進的整體策劃11/26/2022一、實施推進的總體策略第四部分11/26/202252二、實現(xiàn)規(guī)范化管理的基本技術模式化技術系統(tǒng)工程技術流程分析技術目標協(xié)調技術11/26/2022二、實現(xiàn)規(guī)范化管理的基本技術模式化技術11/26/2022531、如何選擇管理模式？管理主體自身狀況和所處的情境企業(yè)成長主導資源組織目標工作的性質人性人格假設背景文化11/26/20221、如何選擇管理模式？管理主體自身狀況和所處的情境11/26542、系統(tǒng)工程技術系統(tǒng)化原則——企業(yè)管理規(guī)范化的形式依據(jù)。由單位部門塊塊思考到系統(tǒng)整體思考。

整體性原則目的性原則有序性原則動態(tài)性原則創(chuàng)造性原則定性定量相結合原則最優(yōu)化與滿意化相結合原則可行性原則11/26/20222、系統(tǒng)工程技術系統(tǒng)化原則——企業(yè)管理規(guī)范化55三、企業(yè)如何才能實現(xiàn)規(guī)范化管理人性認知：經(jīng)濟人——主體人管理重心：結果——過程管理方式：控制——交換組織過程：部門——流程管理角色：首長——教練管理途徑：指令——誘導1、實現(xiàn)6大轉變11/26/2022三、企業(yè)如何才能實現(xiàn)規(guī)范化管理人性認知：經(jīng)濟人——主體人1、562、把握10大措施原則

１．敬人相互化２．信任普遍化３．安人平等化４．誨人耐心化５．激勵多形化６．律人有據(jù)化７．授權充分化８．溝通制度化９．管理全員化０．責任無極化11/26/20222、把握10大措施原則１．敬人相互化11/26/202257治理結構規(guī)范化工作流程規(guī)范化行為方式規(guī)范化3、規(guī)范化管理的三個層面11/26/2022治理結構規(guī)范化3、規(guī)范化管理的三個層面11/26/202258企業(yè)快速擴張之時；企業(yè)制度變換之時；企業(yè)陷困之時；企業(yè)領導人更替之時；企業(yè)改行之時。四、企業(yè)實施管理規(guī)范化的時機選擇11/26/2022企業(yè)快速擴張之時；四、企業(yè)實施管理規(guī)范化的時機選擇11/2659成立企業(yè)規(guī)范化管理項目領導小組；全面動員，把全體員工導入企業(yè)規(guī)范化管理項目中來；全員參與進行企業(yè)診斷調研分析，找出企業(yè)管理現(xiàn)存的問題；討論、分析、歸納整理、確定企業(yè)的核心價值觀念；選擇、討論、確定企業(yè)目標管理模式；對企業(yè)進行系統(tǒng)分析，并分系統(tǒng)制定規(guī)范化管理實施方案；討論、設計、論證企業(yè)組織結構和流程；五、企業(yè)實施規(guī)范化管理的程序11/26/2022成立企業(yè)規(guī)范化管理項目領導小組；五、企業(yè)實施規(guī)范化管理的程序60論證確定企業(yè)下屬單位、部門的職責、權力、權利；草擬單位、部門的工作標準；討論、設計、改造企業(yè)流程；勾畫流程圖；討論、制定工作程序制度；討論確定各部門、單位和崗位工作標準；分部門、單位和崗位制定工作責任制度；11/26/2022論證確定企業(yè)下屬單位、部門的職責、權力、權利；11/26/261歸納整理統(tǒng)一的員工行為守則；分系統(tǒng)討論、審定各種制度規(guī)范；編輯匯總規(guī)范化管理文件，并打印裝訂成冊；正式頒布，付諸實施。11/26/2022歸納整理統(tǒng)一的員工行為守則；11/26/202262祝各位成功！

謝謝大家聆聽!11/26/2022祝各位成功！謝謝大家聆聽!11/26/202263

企業(yè)規(guī)范化管理體系的策劃與實施技術導論

主講人：

劉鷹中歐國際管理學院（CEIMC）教授世界商務策劃師聯(lián)合會副秘書長

2010年中歐國際企業(yè)系統(tǒng)學習年度培訓項目11/26/2022

2010年中歐國際企業(yè)系統(tǒng)學習年度培訓項目11/641.老板的尷尬____現(xiàn)在企業(yè)里面董事長在做總經(jīng)理的事情?？偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。部門經(jīng)理在做員工的事情。員工在做秘書的事情。秘書在做總經(jīng)理或者董事長的事情。2.老板的心事____如何放權又不失控？放權不放心，收權太費心。一放就亂，一抓就死。每個人負責什么工作，他多大的權限，不一定所有的費用都一定要老板批。

怎么來進行控制？3.老板的心愿____很多事情就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟效益低下。第一部分：企業(yè)的困惑與問題一、現(xiàn)象——中國企業(yè)的領導人都非常忙，為什么？11/26/2022第一部分：企業(yè)的困惑與問題一、現(xiàn)象——中國企業(yè)的領導人都非常654.遇到重要問題時如何決策____是開會研究討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進行表決？或者是通過一些科學的辦法進行決策？5.集權好？還是放權好____權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真不放心。6.怎樣尋找和留住優(yōu)秀的人才____人力資源開發(fā)問題。7.如何給一個合適的薪酬額度____薪酬管理問題。

8.如何考核業(yè)績____績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。11/26/20224.遇到重要問題時如何決策____是開會研究討論？還是少數(shù)服66二、原因——1、企業(yè)缺乏一套沒有規(guī)范化管理體系，很多事情沒有一定的規(guī)則。2、被迫實行個人主觀化的管理與決策。由于企業(yè)沒有一套自動運行規(guī)則，很多事情都要老板一個人來決策。

管理的實質工作就是企業(yè)各項資源的合理配置與規(guī)范運行，配置得好管理就好，運行不好管理就混亂。11/26/2022二、原因——1、企業(yè)缺乏一套沒有規(guī)范化管理體系，很多事情沒有673.企業(yè)的基礎管理水平較低原始記錄、報表等不準確——比如企業(yè)的原始記錄、報表、統(tǒng)計、實驗、檢測等。這些最基礎性的工作水平很低、很粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實。什么是企業(yè)的基礎管理？11/26/20223.企業(yè)的基礎管理水平較低原始68基礎管理工作是指企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務中最基礎的記錄、數(shù)據(jù)、標準和制度。這些記錄、數(shù)據(jù)、標準和制度是企業(yè)發(fā)揮其經(jīng)濟功能和社會功能的基礎，是完善各項管理工作，特別是完善企業(yè)內部管理和其他責任制度的必要條件。基礎管理工作的內容主要包括信息工作、標準化工作、規(guī)章制度、定額工作、計量和檢測工作、技能訓練等六個方面的內容。11/26/2022基礎管理工作是指企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務中最基礎的記錄、數(shù)據(jù)、標69決策不講程序，僅僅靠領導個人拍腦袋；沒有穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃和目標，決策隨意性大，朝令夕改；部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害整體利益；組織層次多，官僚主義嚴重；因人設事，組織架構蔓缺共存；決策信息傳遞多渠道，小道侵襲主道，信息失真；三、問題——何為管理不規(guī)范？11/26/2022決策不講程序，僅僅靠領導個人拍腦袋；三、問題——何為管理不規(guī)70下情不能及時上達，決策盲目,導致企業(yè)內部的不和與對抗；行政控制無力，有禁難止；崗位職責不清，有過互推，有功相爭；用人拉幫結派，任人唯親，依個人好惡取人；管理方式簡單，獎不能激勵人，罰不能禁止人；缺乏科學的工作績效考核，功過不明；薪資管理粗放，多勞不能多得，大功不能大獎；忽視員工個人價值和心理需要，員工缺少對企業(yè)的忠誠；崗位角色配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費；11/26/2022下情不能及時上達，決策盲目,導致企業(yè)內部的不和與對抗；11/71缺乏正常的溝通，勞資關系、上下關系緊張；忽視員工參與，員工目標與企業(yè)目標兩張皮，員工意志與領導意志兩張皮；財務目標和市場目標不協(xié)調，顧此失彼；采購不統(tǒng)一，購買重復、不配套；安全上重事故處理，輕防范措施；單位部門職能主次不分，崗位職責倒位，支持部門反倒成了發(fā)號施令的。短期目標和長期目標不協(xié)調，彼此不顧；11/26/2022缺乏正常的溝通，勞資關系、上下關系緊張；11/26/202272缺少營銷整合，大水真沖龍王廟；忽視與客戶溝通，猴子扮包谷，得一個丟一個；品牌有創(chuàng)建無管理，重公關運作，輕形象維護；成本管理不當，成本責任不清，投資和費用不分；質量不穩(wěn)定，有ISO9000認證，沒有體系保證；技術與管理分家，有技術引進和創(chuàng)新，沒有技術管理；崗位工作流程、系統(tǒng)事務流程、企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)組織流程組合不當，效率低下，勞人傷財；人際環(huán)境管理出現(xiàn)空白，人際關系緊張，內耗嚴重；11/26/202211/26/2022731、組織自動化：五大機理第二部分：何為規(guī)范化管理體系？自我進化機理自我學習機理環(huán)境適應機理自我修復機理能量交換機理一、實現(xiàn)三大目標11/26/20221、組織自動化：五大機理第二部分：何為規(guī)范化管理體系？自我進74零失誤：決策程序規(guī)范化；零存貨：團隊合作，實現(xiàn)目標倒拉約束管理；零管理層：流程控制取代等級控制；零次品：全員全面質量管理；零浪費：全員成本管理。2、效率化：“五零”境界11/26/2022零失誤：決策程序規(guī)范化；2、效率化：“五零”境界11/26/753、標準化：12個具體要求決策程序化控制過程化目標計劃化組織系統(tǒng)化措施具體化工作流程化行為有據(jù)化權責明晰化考核定量化評估定時化工作日記化信息反饋及時化11/26/20223、標準化：12個具體要求決策程序化11/26/202276二、規(guī)范化管理體系的核心主要內容板塊第一部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第二部分組織結構設計第三部分職能分解第四部分崗位設置第五部分崗位描述第六部分崗位評估第七部分薪資福利體系設計第八部分管理流程設計第九部分目標管理第十部分績效考核第十一部分人力資源開發(fā)第十二部分企業(yè)如何推進規(guī)范化管理

11/26/2022二、規(guī)范化管理體系的核心主要內容板塊第一部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略77《員工手冊》《企業(yè)宣言》10個系統(tǒng)實施方案文件組織架構圖系統(tǒng)網(wǎng)絡圖部門工作標準崗位工作標準程序文件作業(yè)文件（支持性文件）責任制度最終形成規(guī)范化管理文件體系11/26/2022最終形成規(guī)范化管理文件體系11/26/202278第三部分：企業(yè)的管理短板與規(guī)范化管理體系建設綱要一、西部企業(yè)管理與競爭的短板:

較之沿海企業(yè)，西部企業(yè)的差距在哪里？11/26/2022第三部分：企業(yè)的管理短板與規(guī)范化管理體系建設綱要一、西部企業(yè)791、不能對管理機制與贏利模式進行分析，一味地擴大規(guī)模；

2、不能客觀地評估自身的資源和執(zhí)行能力，不能使資源實現(xiàn)最優(yōu)化配置，冒進或錯失市場良機；

3、組織缺乏創(chuàng)新力，不能設計出適合自己的規(guī)范化管理模式；

4、容易被競爭對手模仿，利潤受到侵害，沒有形成核心的競爭優(yōu)勢對自身的經(jīng)營與管理能力進行控制和保護；

5、忽略對執(zhí)行能力的建設，想得到，做不到：執(zhí)行力文化、人員流程、運營流程以及績效管理體系。

6、有目標卻沒有匹配的運營計劃——有無對目標的監(jiān)督和調整？階段性的評估？11/26/20221、不能對管理機制與贏利模式進行分析，一味地擴大規(guī)模；

2、801、人力資源的基礎管理；2、戰(zhàn)略創(chuàng)新能力；3、設計開發(fā)；4、標準化管理的設計控制；5、品牌建設能力；6、生產(chǎn)管理與質量控制能力；7、財務管理與資本運營能力；8、綜合經(jīng)營的成本控制；9、現(xiàn)代管理技術在企業(yè)中的運用能力；二、可控性的管理手段11/26/20221、人力資源的基礎管理；二、可控性的管理手段11/26/2081二、企業(yè)規(guī)范化管理體系導入概述1、規(guī)范化管理體系的總體內涵與核心：

樹立“以人為本”的管理理念和思維，建立規(guī)范化管理體系的核心——動態(tài)控制的人力資源管理系統(tǒng)。

11/26/2022二、企業(yè)規(guī)范化管理體系導入概述11/26/202282企業(yè)規(guī)范化管理體系總體結構圖（以服務業(yè)為例）采購供應營銷系統(tǒng)研發(fā)加工服務總體收益財務產(chǎn)品（服務）價值戰(zhàn)略組織架構流程設計人力資源體系現(xiàn)場管理工具信息流信息化的運營管理

OEC目標與績效管理系統(tǒng)改造的關鍵接口11/26/2022企業(yè)規(guī)范化管理體系總體結構圖（以服務業(yè)為例）采購供應營銷系統(tǒng)832、規(guī)范化管理體系的目的（問題？）1）構建企業(yè)運作的三個基礎平臺

物質平臺——要給員工一些物質利益，比如薪酬、福利或股權。素質平臺——員工必須具備相應素質，企業(yè)才能夠發(fā)展。運作平臺——要有組織管理，比如說機構、制度、規(guī)范等。文化平臺——企業(yè)要有自己的文化，比如融洽的人際關系、春游、篝火晚會、集體的婚禮等。企業(yè)文化的意思是讓全體員工建立一個共同的愿景，“愿景”就是大家有一個共同的愿望和美好的情景。

企業(yè)規(guī)范化體系是以人力資源管理為核心、為基礎的。人力資源管理是規(guī)范化管理的一個平臺。管理流程的設計、管理標準、管理規(guī)范、管理信息化系統(tǒng)、人力資源的開發(fā)等工作，都要以人力資源管理為基礎。11/26/20222、規(guī)范化管理體系的目的（問題？）1）構建企業(yè)運作的三個基礎842）建立規(guī)范化管理的四大目標建立有剛性與彈性相統(tǒng)一的管理模式。最大限度地調度員工的忠誠度與積極性。為本企業(yè)吸引和開發(fā)人才。提升企業(yè)的綜合競爭力。3）實現(xiàn)規(guī)范化管理的四大職責組織結構人員管理薪酬福利人力資源開發(fā)11/26/20222）建立規(guī)范化管理的四大目標11/26/2022853、企業(yè)規(guī)范化管理體系的基礎層面——6個管理功能性模塊及特點：針對企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，就企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理體制、領導體制、組織機構設計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范、企業(yè)長期激勵機制設計、員工股權收益機制設計、管理標準設計、管理表單設計等進行全面的整合設計，構建規(guī)范化和系統(tǒng)化、信息化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。該體系通過目標管理（MBO）、績效考核等手段，輔助企業(yè)進行內部變革與創(chuàng)新——規(guī)范內部管理體制、建立權責分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構筑新的經(jīng)營發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。11/26/20223、企業(yè)規(guī)范化管理體系的基礎層面——6個管理功能性模塊及特點86企業(yè)規(guī)范化管理體系系統(tǒng)架構11/26/2022企11/26/202287三、企業(yè)管理體系的前提——

戰(zhàn)略管理模式的謀劃1、確定公司戰(zhàn)略管理具體內容1）確定經(jīng)營范圍 ●一元化 ●多元化2）環(huán)境適應性●環(huán)境特點●可能帶來的影響●適應措施3）資源適應性●資金分配●人員的招收和去留●分公司的兼并或出讓●有多大能力●有多少資金●有多少人才 4）全局性●經(jīng)營目標●經(jīng)營方向●組織的結構●人員配置●作業(yè)方式 ●經(jīng)營活動內容 ●活動規(guī)模 ●人員組織方式 ●人員管理

5）中長期性 ●一年計劃 ●二年計劃 ●三年計劃

11/26/2022三、企業(yè)管理體系的前提——

戰(zhàn)略管理模式的謀劃1、1）確定經(jīng)88新進入者的威脅新進入者產(chǎn)業(yè)競爭者競爭強度替代品供方買方替代品的威脅供方的侃價能力買方的侃價能力進入壁壘(新進入者)

規(guī)模經(jīng)濟專賣產(chǎn)品的差別………決定供方力量的因素投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本………..決定替代品威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉換成本...........2、產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境模型分析產(chǎn)業(yè)競爭者的決定因素產(chǎn)業(yè)增長固定（存儲）成本/附加價值………決定買方力量的因素侃價杠桿買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度買方數(shù)量………..11/26/2022新進入者的威脅新進入者產(chǎn)業(yè)競爭者替代品供方買方替代品的威脅供892、企業(yè)戰(zhàn)略決策的創(chuàng)新管理與操作方法第一步 確定企業(yè)任務解決“做什么”的問題，是做軟體還是做硬體？是做板式還是做實木？第二步 內外部環(huán)境分析第三步 建立長期發(fā)展目標確認所確定的企業(yè)任務、方向，進行修改，建立長期發(fā)展目標。第四步 確定備選戰(zhàn)略一是著眼于不同的領域。比如產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步 確定戰(zhàn)略對備選戰(zhàn)略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。11/26/20222、企業(yè)戰(zhàn)略決策的創(chuàng)新管理與操作方法第一步 確定企業(yè)任務1903、企業(yè)戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略實施步驟實施步驟1：樹立年度目標按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標。實施步驟2；調整組織結構按照戰(zhàn)略方向調整組織結構。

實施步驟3：制定配套政策規(guī)章制度是戰(zhàn)略實施的一種保障。實施步驟4：制定公司預算確定公司的年度預算，怎樣在實施過程中控制成本。實施步驟5：培育企業(yè)文化在戰(zhàn)略指導下，培育企業(yè)文化。建立企業(yè)小報，定期向員工發(fā)布信息，建立俱樂部，等等。實施步驟6：建立信息控制系統(tǒng)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，建設企業(yè)的信息控制管理系統(tǒng)。

11/26/20223、企業(yè)戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略實施步驟實施步驟1：樹立年度目標11/91四、企業(yè)管理體系的運行平臺——組織結構設計與職能分解1、如何造就一個有競爭力的企業(yè)組織結構？2、組織結構圖和組織手冊的編制；3、如何劃分企業(yè)各個部門及分支機構的職能；4、企業(yè)職能分解表的編制；關鍵詞：管理關系、任務功能、權限、維度、層次、協(xié)調、人員、業(yè)務性質、分解調整、基本職能、關鍵職能案例：XX(集團)有限公司組織結構圖11/26/2022四、企業(yè)管理體系的運行平臺——組織結構設計與職能分解1、如何92五、企業(yè)管理體系的基礎工程——

崗位分析設置與職務說明體系1、企業(yè)崗位設置的基本原則及如何編制企業(yè)崗位設置表；2、工作分析與崗位研究；3、工作崗位調查與分析；4、企業(yè)職務說明書的編制與應用：任職條件、崗位目的、指揮關系、溝通關系、職責范圍、負責程度、考核評價

關鍵詞：最低數(shù)量、流程銜接、協(xié)調系統(tǒng)、分類合理、定員定編；任務、職務、責任、權限、能級原則、標準化原則、最優(yōu)化原則；

11/26/2022五、企業(yè)管理體系的基礎工程——

崗位分析設置與93崗位設置總表（樣表）11/26/2022崗11/26/202294崗位分析示意圖11/26/2022崗位分析示意圖11/26/202295六、企業(yè)管理體系的過控制程節(jié)點——管理流程設計1、管理流程設計和流程再造；以顧客為中心以價值為導向最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。

以人為本2、企業(yè)流程再造的前提和條件：

組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件就是組織結構的設計以顧客為中心、以流程為導向，建立面向流程的組織結構、人員結構和崗位結構。

11/26/2022六、企業(yè)管理體系的過控制程節(jié)點——管理流程設計11/26/296指向總目標法則；工作流連貫法則；責任無極化法則；價值鏈分析法則；自控制強化法則；全域全參與法則。3、企業(yè)流程再造的基本法則11/26/2022指向總目標法則；3、企業(yè)流程再造的基本法則11/26/202971）初步描述確定現(xiàn)有流程

4、流程圖的繪制方法矩陣式流程圖2）重新界定流程范圍和參與部門：11/26/20221）初步描述確定現(xiàn)有流程4、流程圖的繪制方法矩2）重新界983）繪制流程圖的原則完整性（不要遺漏和重復）簡明性便于計算機系統(tǒng)操作：重點是流程圖、結點的編號和管理標準的制作。

4）圖示方法

；流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形第一種圖形是橢圓，橢圓只表示開始和結束兩個結點。第二種圖形是矩形，矩形表示任務。第三種圖形是菱形，菱形表示判定。比如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。11/26/20223）繪制流程圖的原則4）圖示方法

；流程圖不要太復雜，一般只995、企業(yè)現(xiàn)有流程的診斷：簡化、整合自動化、標準化、高效。識別關鍵流程，確定增值活動環(huán)節(jié)，確定需要改造的流程。然后確定關鍵流程中的關鍵點，流程圖是由很多結點組成的，分析哪個結點需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其他企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較。

11/26/202211/26/2022100１）討論細分工作步驟，勾畫現(xiàn)行的工作流程圖；２）對細分后的每步工作進行價值工程分析，或邊際作用分析；３）一款一項地分析討論工作的起點、關鍵過程、瓶頸、終點；４）擬定工作流程分析說明書；5）刪除多余的工作步驟，合并簡化不重要的和非增值性的工作步驟；6）討論設計工作流程，根據(jù)先后順序繪制工作流程圖；7）部門單位內全員參與討論修改確定工作流程。11/26/2022１）討論細分工作步驟，勾畫現(xiàn)行的工作流程圖；11/26/201016、企業(yè)流程再造的導入與推動新流程的設計思路：1）“五Ｗ一Ｈ”法11/26/20226、企業(yè)流程再造的導入與推動11/26/20221022）“ＰＤＣＡ循環(huán)”法

11/26/20222）“ＰＤＣＡ循環(huán)”法11/26/2022103資源分配與進度技術工具：進度表（甘特圖）

編制進度表是日常運作流程計劃的一種傳統(tǒng)的有效工具，已有上百年的歷史。能具有如此的生命力，原因是它使用簡便，編制方便，看起來很直觀，非常簡單明了。進度表一般以作業(yè)為單位排序。每項作業(yè)可用兩種不同的顏色的線條分別表示其計劃進度和實際完成情況。每天進行登錄，組織（小組）中成員每天可以清楚地了解本單位各項作業(yè)的進度，以便及時采取對應措施來保證任務的按時完成。進度表往往可以同負荷卡同時并用，使資源分配同計劃進度安排同時進行，保證計劃進度具有資源的保證。11/26/2022資源分配與進度技術工具：進度表（甘特圖）編制進度表是日常運104圖（a）進度表任務進度所需設備及其他資源上旬中旬下旬A計劃

實際#1B計劃實際#1C計劃

實際#2注計劃實際（b）負荷卡設備占用注上旬中旬下旬#1#2AB11/26/2022圖（a）進度表任務進度所需設備及其他資源上旬中旬下旬A計劃#105

魚骨圖任何問題的產(chǎn)生，均有其原因，這些原因里又有重要原因與非重要原因，抓逐重要原因、對癥下藥，才能解決問題。魚骨圖法為流程控制及原因分析提供此一便捷的工具、尤其對建立問題意識的初期，尤為有效，后續(xù)的對策往往需要配合一些較有經(jīng)驗的人來進行，更具效果。光懂得解決問題還不夠，因之徹底的消除問題之原因，并將解決的方法予制度化，在日常工作中加以控制．才能預防問題再發(fā)生。發(fā)現(xiàn)問題加以解決，并采取措施防止問題再次發(fā)生乃是管理人員重要的工作。11/26/2022魚骨圖11/26/2022106

魚骨圖編制程序先確定要探討的特性(成果)，再出左方畫—條線，箭頭對準特性，代表造成特性之原因。找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E：材料、機器、人、方法、環(huán)境、管理。找出大原因形成之小原因(較專業(yè)技術性)逐步過濾，圈出主要原因主要原因進行再分析。依據(jù)找出的原因擬訂改善計劃，逐項進行、直至取得成果。11/26/2022魚骨圖編制程序11/26/2022107環(huán)境管理人員溫度濕度薪資制度污染考核制度管理人員缺乏訓練變換多士氣不足生手多品質方法材料機器不良高維修多場所亂沒有標準經(jīng)常中斷工具不良多開機率廠家多不足故障高生產(chǎn)效率低11/26/2022溫度薪資制度管理人員不足不良高沒有標準不良多不足生產(chǎn)效率低1108提問與討論——服務業(yè)的典型流程分析相關服務行業(yè)的業(yè)務流程的共性難題11/26/2022提問與討論——11/26/2022109七、企業(yè)管理體系的計劃與保障平臺

——基于目標管理的績效考核體系1、目標管理的作用2、目標體系的設定與分解1）目標體系的層次2）設定目標的步驟3）目標的構成——指標體系4）工作目標與計劃11/26/2022七、企業(yè)管理體系的計劃與保障平臺

——基于目標管理的績效考核110實現(xiàn)規(guī)范化管理的目