創(chuàng)建企業(yè)高效人才機(jī)制2022優(yōu)秀文檔

總裁的反思沈陽飛龍總裁姜偉《總裁的20大失誤》沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制沒有市場化單一的人才結(jié)構(gòu)人才選拔不暢三株董事長兼總裁吳炳新自述15大失誤人事考評機(jī)制不規(guī)范，沒有制度化的考評程序干部培訓(xùn)工作沒跟上招聘把關(guān)不嚴(yán)，一批素質(zhì)不高的人甚至是社會渣滓混進(jìn)了公司，給我們的工作造成了巨大的負(fù)面影響。小游戲用一張A4大小的廢紙，采用折、疊等方法，作一件手工藝品。請您發(fā)揮最大的想象力完成這個(gè)任務(wù)。從游戲中得到的啟示未來的競爭，不再是個(gè)人與個(gè)人的競爭，而是團(tuán)隊(duì)之間、環(huán)境之間的競爭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人才管理機(jī)制不是成功企業(yè)的充分條件但卻是成功企業(yè)的必要條件我們的結(jié)論什么是高效的人才管理機(jī)制高效人才管理機(jī)制的目標(biāo)創(chuàng)建高效人才機(jī)制的責(zé)任華為的國際化戰(zhàn)略要把華為做成一個(gè)國際化的公司?。?！華為實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，已經(jīng)陸續(xù)向海外派出了3000名員工人才管理策略與規(guī)劃的六大作用人才管理策略戰(zhàn)略與人才管理策略的對應(yīng)人力資源規(guī)劃模型1人力資源規(guī)劃模型2人力資源戰(zhàn)略（總體規(guī)劃、定位）人力資源吸納（需求預(yù)測、供給預(yù)測）人力資源計(jì)劃（招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬）人力資源成本（人力資源預(yù)算）人力資源職能發(fā)展（組織結(jié)構(gòu)、工作重點(diǎn)、組織發(fā)展）

青島啤酒的人才規(guī)劃定位：⒈對外廣招人才⒉對內(nèi)廣造人才⒊建立人才激勵(lì)機(jī)制人才管理規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃（期限、范圍）需求分析（根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和其他因素進(jìn)行判斷）使用計(jì)劃（晉升、輪換、繼任）供給分析（適應(yīng)未來需要的內(nèi)部人才數(shù)量）招聘計(jì)劃（哪些、哪里、方法、成本）培訓(xùn)計(jì)劃（who、what、when）績效調(diào)整計(jì)劃（指標(biāo)、方法、周期、責(zé)任、制度）薪酬調(diào)整計(jì)劃（崗位、基本工資、福利、獎金、制度）人力資源成本（選聘、開發(fā)與培訓(xùn)、雇用、顧問）有關(guān)人才標(biāo)準(zhǔn)的探討三個(gè)匹配理論人職匹配做有文化的領(lǐng)導(dǎo)，做有文化的企業(yè)企業(yè)愿景：想成就什么？實(shí)現(xiàn)什么？核心價(jià)值觀：原則是什么？行為規(guī)范：如何成就？文化表現(xiàn)：人物、故事、口號愿景：“是乃仁術(shù)”價(jià)值觀：凡百貿(mào)易均不得欺字，藥業(yè)關(guān)系性命，尤為萬不可欺”行為規(guī)范：“采辦務(wù)真，修制務(wù)精”

“真不二價(jià)”人人匹配90%的離職員工，其離職的根本原因是與直接主管很難合作。不是在工作中協(xié)調(diào)矛盾，而是從制訂標(biāo)準(zhǔn)開始就考慮到“人”的需要。人才標(biāo)準(zhǔn)的定位與定義定位指標(biāo)定義指標(biāo)兩條線兩種方法兩個(gè)步驟人才路線圖

確定崗位的及格線——任職資格基本具備完成任務(wù)所需要的條件知識？能力？（技能）經(jīng)驗(yàn)？性別？基于目標(biāo)的行為分析模型目標(biāo)職責(zé)核心任務(wù)流程行為高層：戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)；中層：職能目標(biāo)；基層：工作目標(biāo)

核心與次要職責(zé)界定（對績效結(jié)果形成直接影響）

對核心職責(zé)的具體任務(wù)分解

完成具體任務(wù)的關(guān)鍵階段分解

完成具體任務(wù)的每個(gè)關(guān)鍵階段所需要展現(xiàn)的行為培訓(xùn)主管的能力與知識要求確定崗位優(yōu)異線—勝任素質(zhì)模型優(yōu)秀員工具備的特點(diǎn)針對相同的崗位而言，績效優(yōu)異者與績效一般者存在的深層次的素質(zhì)差異。這些差異能夠被觀察、被指導(dǎo)、被衡量，用行為的方式表現(xiàn)出來。市場銷售核心/通用素質(zhì)模型（各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)）職能素質(zhì)模型（用來區(qū)別不同職能的成功要素）客戶服務(wù)投資管理信息管理人力資源技術(shù)研發(fā)職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(初級、中級、高管領(lǐng)導(dǎo)力)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型（用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）外購物流生產(chǎn)管理企業(yè)素質(zhì)辭典辯證的看“勝任力”對管理的現(xiàn)實(shí)意義站在更高的標(biāo)準(zhǔn)上站在績效的角度上站在素質(zhì)的角度上站在人的角度上局限性績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：只能代表現(xiàn)在，而不能代表未來，所以具有時(shí)間上的局限性?，F(xiàn)實(shí)績優(yōu)與領(lǐng)導(dǎo)期望之間的差距如何更有效的評價(jià)如何更有效的培養(yǎng)讓勝任力成為管理工具勝任力模型需設(shè)計(jì)勝任力的開發(fā)流程績優(yōu)者績優(yōu)的原因績優(yōu)的結(jié)果訪談法調(diào)查法內(nèi)在特點(diǎn)組織因素樣本因素能力清單行為問卷主題分析指標(biāo)操作化指標(biāo)驗(yàn)證圈定指標(biāo)劃分指標(biāo)類別優(yōu)化指標(biāo)數(shù)量定義尋找素質(zhì)剖面尋找典型行為設(shè)定三級權(quán)重對比測試指標(biāo)刪減如何發(fā)現(xiàn)崗位勝任素質(zhì)找到N個(gè)同一崗位上的優(yōu)秀員工盡可能詳盡地挖掘優(yōu)秀員工的特點(diǎn)將您找到的所有特點(diǎn)進(jìn)行分類歸納找到優(yōu)秀員工所具有的素質(zhì)特點(diǎn)用員工能聽懂的語言描述這些素質(zhì)分析體現(xiàn)每項(xiàng)素質(zhì)的典型行為，并確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如何建立人才標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)人才標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系的內(nèi)容指標(biāo)類別指標(biāo)每個(gè)指標(biāo)的定義指標(biāo)的素質(zhì)剖面每個(gè)素質(zhì)剖面的典型行為每個(gè)典型行為對應(yīng)的分?jǐn)?shù)或等級傳統(tǒng)的素質(zhì)等級描述素質(zhì)剖面描述各種選拔方法的比較面試的最新趨勢無履歷面試基于勝任力的面試行為面試與情境面試投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別。使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內(nèi)容。面試技術(shù)革命B：行為面試被試者過去的行為，是對未來績效最好的預(yù)測被試者在過去的經(jīng)歷中曾經(jīng)發(fā)生的事情C：情境面試讓被試者實(shí)地完成一項(xiàng)任務(wù)，是發(fā)現(xiàn)被試者是否勝任工作最直接的方式。被試者在特定情況下會如何完成任務(wù)

行為面試題目結(jié)構(gòu)題干：引起談話的引子，制造挖掘信息的機(jī)會關(guān)注點(diǎn)不是被試者講述的事例，事例只是載體關(guān)注被試者如何做的？為什么會這么做？舉例：請談一件在你過去的經(jīng)歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？舉例：在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動是什么？基于勝任力的面試指標(biāo)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)測試指標(biāo)：知人善任題目：以前你最滿意的一個(gè)下屬有什么特點(diǎn)？你為什么對他特別滿意？關(guān)鍵行為追問得分客觀評價(jià)下屬的特點(diǎn)他的優(yōu)點(diǎn)（不足）是什么？210將下屬特點(diǎn)與崗位特點(diǎn)進(jìn)行聯(lián)系你為什么會安排他做XX工作？210指導(dǎo)下屬的工作過程你為他提供了哪些支持？210從績效角度幫助下屬明確學(xué)習(xí)方向與重點(diǎn)你對他的學(xué)習(xí)提出過那些建議？210考慮下屬的職業(yè)發(fā)展你對他以后的發(fā)展作過那些考慮？210基于勝任力的面試評價(jià)技巧完整地了解每項(xiàng)勝任素質(zhì)深刻地掌握每項(xiàng)勝任素質(zhì)的關(guān)鍵行為完整地掌握題干與追問對面試對象進(jìn)行有效地引導(dǎo)基于關(guān)鍵行為進(jìn)行面試記錄判斷面試對象的行為強(qiáng)度對無法準(zhǔn)確判斷的行為要進(jìn)行討論情境面試一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求公司退貨，而這已經(jīng)違反了公司的規(guī)定，如果你是這家企業(yè)的客服主管，你會如何處理這件事情？投射面試題目范例如果讓你在畫家與警察兩個(gè)工作中進(jìn)行選擇，你會選擇哪個(gè)？為什么？你如何評價(jià)原來的領(lǐng)導(dǎo)？他讓你感覺很舒服的特點(diǎn)是什么？有哪些是你難以接受的？你的哪些特點(diǎn)讓你的同事感覺跟你共事很愉快？無領(lǐng)導(dǎo)小組討論小組討論題目類型無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的測試過程現(xiàn)場布置“可口可樂認(rèn)為，可口可樂是培養(yǎng)人才的公司，做飲料只是公司的副業(yè)”

你對他以后的發(fā)展作過那些考慮？1、誰來負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作？完整地了解每項(xiàng)勝任素質(zhì)被試者在特定情況下會如何完成任務(wù)完成具體任務(wù)的關(guān)鍵階段分解要把華為做成一個(gè)國際化的公司！一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求公司退貨，而這已經(jīng)違反了公司的規(guī)定，如果你是這家企業(yè)的客服主管，你會如何處理這件事情？人力資源職能發(fā)展（組織結(jié)構(gòu)、工作重點(diǎn)、組織發(fā)展）關(guān)注被試者如何做的？為什么會這么做？文化表現(xiàn)：人物、故事、口號基于目標(biāo)的行為分析模型深刻地掌握每項(xiàng)勝任素質(zhì)的關(guān)鍵行為被試者在過去的經(jīng)歷中曾經(jīng)發(fā)生的事情員工的素質(zhì)沒有提高一定是你的基于目標(biāo)的行為分析模型為什么要對員工進(jìn)行培訓(xùn)？培訓(xùn)的三個(gè)層次滿足崗位條件需要滿足企業(yè)發(fā)展需要滿足個(gè)人發(fā)展需要721532培訓(xùn)工作的五大關(guān)鍵因素培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)需求培訓(xùn)對象的現(xiàn)實(shí)水平與崗位或組織需求的差距如何彌補(bǔ)這些差距？培訓(xùn)是其中的關(guān)鍵手段之一如何分析不同崗位的培訓(xùn)需求基層員工培訓(xùn)需求分析方法：望聞問切發(fā)現(xiàn)素質(zhì)差異培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)評估培訓(xùn)體系規(guī)劃與建設(shè)什么是培訓(xùn)體系？培訓(xùn)體系的內(nèi)容？如何規(guī)劃與建設(shè)培訓(xùn)體系？培訓(xùn)體系的內(nèi)容基于戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)個(gè)性化的培訓(xùn)制度培訓(xùn)部門及相關(guān)者的責(zé)任與權(quán)利開展培訓(xùn)工作的流程如何規(guī)劃與建設(shè)培訓(xùn)體系戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃1、誰來負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作？2、企業(yè)培訓(xùn)工作的指導(dǎo)原則是什么？3、企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃如何形成？4、企業(yè)培訓(xùn)制度是否完善？5、培訓(xùn)工作流程是否清晰？培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)對象培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)形式培訓(xùn)師資誰來負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作？培訓(xùn)部門人力資源部門業(yè)務(wù)部門主管員工的直接領(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但員工的素質(zhì)沒有提高一定是你的責(zé)任！

——張瑞敏建立員工培訓(xùn)與績效管理閉環(huán)績效評估績效改善培訓(xùn)提高工作分析勝任素質(zhì)業(yè)績改善能力提升領(lǐng)導(dǎo)者要思考人才培育的六個(gè)問題從戰(zhàn)略的角度出發(fā)你最應(yīng)該培訓(xùn)誰？何種方法能夠診斷出對象的實(shí)際需求？滿足實(shí)際需求的培訓(xùn)內(nèi)容與方法是什么？如何讓主管們都能承擔(dān)培訓(xùn)責(zé)任？培訓(xùn)部門的工作應(yīng)該如何進(jìn)行改善？企業(yè)的培訓(xùn)制度體系應(yīng)該如何完善？“績效”是什么？結(jié)果？過程？行為？能力？績效是員工實(shí)現(xiàn)任務(wù)的過程和結(jié)果?？冃Ч芾硎菍T工實(shí)現(xiàn)任務(wù)的過程和結(jié)果進(jìn)行管理，通過不斷改善個(gè)人績效水平，從而達(dá)到提升組織整體績效的目的?？冃Ч芾淼囊饬x何在？GE活力曲線GE公司的主管們最痛苦的事情莫過于每年都要干一件相同的事情，將他的下屬進(jìn)行分類。20%的優(yōu)秀員工：晉升的對象70%的一般員工：改善的對象10%的差等員工：淘汰的對象被試者過去的行為，是對未來績效最好的預(yù)測崗位素質(zhì)模型（用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）完成具體任務(wù)的關(guān)鍵階段分解凡百貿(mào)易均不得欺字，藥業(yè)關(guān)你對他的學(xué)習(xí)提出過那些建議？傳統(tǒng)績效考評的七大問題基本具備完成任務(wù)所需要的條件確定崗位優(yōu)異線—勝任素質(zhì)模型職級/管理通用素質(zhì)模型引起談話的引子，制造挖掘信息的機(jī)會要把華為做成一個(gè)國際化的公司！盡可能詳盡地挖掘優(yōu)秀員工的特點(diǎn)傳統(tǒng)績效考評的七大問題將您找到的所有特點(diǎn)進(jìn)行分類歸納⒈對外廣招人才⒉對內(nèi)廣造人才⒊建立人才激勵(lì)機(jī)制確定崗位的及格線——任職資格傳統(tǒng)績效考評的七大問題重考核數(shù)量，輕考核質(zhì)量重考核業(yè)績，輕考核潛力只考核結(jié)果不考核過程考核動機(jī)導(dǎo)致員工抵制考核指標(biāo)形成錯(cuò)誤導(dǎo)向考核方法不能體現(xiàn)客觀只有考核沒有改善考核結(jié)果的利用行政性措施多與少升與降開發(fā)性措施發(fā)現(xiàn)不足持續(xù)改善合理調(diào)配績效目標(biāo)做到什么程度？如何評價(jià)？如何做到？遇到什么？如何支持？績效目標(biāo)可量化的數(shù)量目標(biāo)可量化的質(zhì)量目標(biāo)工作實(shí)效性績效協(xié)議目標(biāo)一致衡量標(biāo)準(zhǔn)一致行動計(jì)劃一致支持意向一致績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)新東方的績效考核業(yè)績=能力×態(tài)度×環(huán)境因素績效評估績效評估的目的不是比較員工的好壞，而是發(fā)現(xiàn)員工自身影響績效水平的問題。利用先前確定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)。定性與定量評價(jià)并重。結(jié)果與過程評價(jià)并重。給員工申訴的機(jī)會?？冃гu估根據(jù)企業(yè)績效目標(biāo)的具體導(dǎo)向設(shè)定評估指標(biāo)的權(quán)重（戰(zhàn)略或業(yè)績）明確告知員工績效評估結(jié)果與員工共同分析實(shí)際績效與目標(biāo)績效差異的原因主管與員工必須對這些原因和解決這些問題的具體措施達(dá)成共識?？冃Х答伩冃Ц纳茖?dǎo)致績效不佳的個(gè)體因素：行為缺乏規(guī)范（未按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)程開展工作）知識不足（由于對特定領(lǐng)域的知識缺乏了解，致使工作效率或工作質(zhì)量受到影響）能力缺陷（特定能力不足致使其在工作過程中遭遇較大的阻力）思維方式（觀念）（對崗位所要求扮演的社會角色缺乏認(rèn)知，以自己貫有思維方式行事）個(gè)性特征（自己對特定事物習(xí)慣的行為和態(tài)度與崗位要求差異較大）動機(jī)與價(jià)值觀（指引人們從事某種活動的內(nèi)在動力，它可以用來解釋或說明員工行為的原因或理由）績效改善方式改善點(diǎn)改善手段改善周期改善責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)之道——員工滿意尊重人性利益群體成就尊重個(gè)性情感動機(jī)態(tài)度性格興趣品德價(jià)值觀內(nèi)向與外向固執(zhí)與靈活焦慮與沉穩(wěn)古板與活潑……沒有無用的人只有用錯(cuò)的才注重個(gè)人發(fā)展企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展同步個(gè)人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)發(fā)展是個(gè)人發(fā)展的條