戰(zhàn)略管理胡大立戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織文化與領(lǐng)導(dǎo)課件

第八章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)目的了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合；掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序；了解企業(yè)文化在戰(zhàn)略管理中的作用，及其相互關(guān)系；解釋領(lǐng)導(dǎo)人在戰(zhàn)略管理的重要性，了解戰(zhàn)略管理對領(lǐng)導(dǎo)人的要求；解釋為什么要將戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)、組織文化、領(lǐng)導(dǎo)人相聯(lián)系起來。本章目錄第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)類型二、組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略三、組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論六、選擇與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)的類型主要包括直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體結(jié)構(gòu)等。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)1．直線制組織結(jié)構(gòu)主要特點：組織從最高管理層到最低管理層的各個職位均按垂直系統(tǒng)直線排列，形成統(tǒng)一指揮的指揮鏈。各級管理人員對其下屬擁有全部指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，一個下屬只有一個直接上級，僅對該直接上級負(fù)責(zé)并匯報工作。優(yōu)點：（1）結(jié)構(gòu)簡單，適合性質(zhì)單純的工作；（2）權(quán)力統(tǒng)一，指揮統(tǒng)一，決策迅速有效；（3）組織成員權(quán)責(zé)明確，便于管理和溝通；（4）有利于保持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，維護(hù)組織紀(jì)律，確保組織秩序；（5）組織管理費用較少。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)缺點：（1）組織結(jié)構(gòu)剛性較強，缺乏彈性；（2）強調(diào)下級對上級的絕對服從，容易導(dǎo)致專制，束縛成員的主動性和創(chuàng)造性；（3）只強調(diào)上意下達(dá)，忽視下情上達(dá)和橫向交流與溝通；（4）需要技能全面的管理人才，而且組織效率深受個別人員的辭職、退休等情況的影響；（5）管理人員容易忙于處理各種日常事務(wù)，沒有時間和精力思考關(guān)于企業(yè)發(fā)展的重大問題和長遠(yuǎn)問題；（6）沒有專門的職能機(jī)構(gòu)，因而不利于提高專業(yè)化管理水平，不利于組織總體管理水平的提高。直線制一般只適用于生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、管理簡單、業(yè)務(wù)性質(zhì)單純的企業(yè)，或者用于現(xiàn)場的作業(yè)管理。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu)主要特點：按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行專業(yè)分工管理，從而代替直線制的全能管理者。下級既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又服從上級各職能部門的管理。評價：職能制組織結(jié)構(gòu)可以在很大程度上實現(xiàn)職能專業(yè)化的優(yōu)越性，但是這種結(jié)構(gòu)卻違背了組織設(shè)計的統(tǒng)一指揮原則，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮，造成管理的混亂。因此，單純采用職能制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)非常少。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)3．直線職能制組織結(jié)構(gòu)主要特點：直線部門和職能部門并存。職能部門擁有一部分直線職權(quán)（此時轉(zhuǎn)化為職能職權(quán)），并在一定條件下，擁有發(fā)布命令的權(quán)力。優(yōu)點：（1）提高了組織管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平，符合現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、分工日益細(xì)密的趨勢；（2）有利于充分發(fā)揮各職能專家的管理作用，并可對下級的工作提供詳細(xì)的、專業(yè)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；（3）有利于減輕直線管理者的工作負(fù)擔(dān)，使其有時間和精力考慮具有戰(zhàn)略意義的重大問題；（4）有利于提高各職能專家的業(yè)務(wù)水平，使其專司一職，提高效率；（5）有利于簡化各部門人力資源的選拔、培訓(xùn)、考核等各項管理工作。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)缺點：（1）直線人員和職能部門的權(quán)責(zé)難以明確劃分，彼此之間難以協(xié)調(diào)和溝通，容易導(dǎo)致矛盾和沖突；（2）過多強調(diào)按職能分工，容易使各職能管理人員的知識面和經(jīng)驗都比較狹窄，不利于培養(yǎng)知識豐富、素質(zhì)全面的優(yōu)秀人才；（3）組織缺乏彈性，決策速度較慢，難以適應(yīng)劇烈的環(huán)境變化；（4）難以規(guī)定職能職權(quán)的范圍，范圍過大或過小都不利于提高組織效率；（5）職能機(jī)構(gòu)和管理人員較多，使管理費用增加。評價：直線職能制組織結(jié)構(gòu)特別適用于那些組織規(guī)模較小、地點集中、產(chǎn)品種類較少的中小企業(yè)，也適用于某些大型企業(yè)，尤其是各部門業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的制造業(yè)企業(yè)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)4．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶等為依據(jù)，將相關(guān)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等職能部門結(jié)合成相對獨立的單位的組織結(jié)構(gòu)。主要特點：（1）企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)是按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等為依據(jù)劃分的事業(yè)部；（2）按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，實行分權(quán)管理。（3）事業(yè)部是一個利潤責(zé)任中心。各事業(yè)部都獨立核算、自負(fù)盈虧，彼此之間的經(jīng)濟(jì)往來要遵循等價交換的原則。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：（1）每個事業(yè)部都能夠獨立自主地規(guī)劃其發(fā)展，決策迅速、有效，能夠針對市場變化迅速做出反應(yīng)，具有很強的靈活性；（2）事業(yè)部作為利潤中心，有利于評價、考核事業(yè)部及其經(jīng)理的工作績效，同時也有助于高層管理者對每種產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行貢獻(xiàn)分析，從而做出正確的戰(zhàn)略決策；（3）在同一事業(yè)部中，各職能部門圍繞同一產(chǎn)品、地區(qū)或客戶開展工作，并服從于同一主管，有利于職能部門的溝通和協(xié)調(diào)；（4）有利于使高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，同時，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，對事業(yè)部經(jīng)理要求很高，所以也有利于培養(yǎng)全面的管理人才；（5）各事業(yè)部自主經(jīng)營、責(zé)任明確，有利于貫徹實施目標(biāo)管理和自我控制。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)缺點：（1）各事業(yè)部具有相對獨立的利益，因而容易導(dǎo)致本位主義，部門之間難以協(xié)調(diào)和合作，忽視企業(yè)的整體利益；（2）對公司總部的管理工作要求較高，否則容易導(dǎo)致對事業(yè)部的管理失控；（3）公司總部和各事業(yè)部都需要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，會導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、人員眾多、管理費用增加。評價：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種有效的組織形式，適用于組織規(guī)模較大、組織分散、產(chǎn)品品種多樣化、市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)5．超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)停滯，為了應(yīng)付企業(yè)面臨的困難局面，超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。主要特點：在分權(quán)事業(yè)部的基礎(chǔ)上，在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層與各事業(yè)部之間設(shè)立超事業(yè)部，負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，從而實現(xiàn)集、分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）幾個事業(yè)部可以聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度，降低研發(fā)成本；（2）通過超事業(yè)部更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，形成適當(dāng)?shù)募?；?）增加了企業(yè)的靈活性。缺點：增加了管理層次，需要協(xié)調(diào)好超事業(yè)部和事業(yè)部之間的關(guān)系。評價：超事業(yè)部制一般用于企業(yè)規(guī)模巨大、產(chǎn)品品種較多、所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場分布很廣，事業(yè)部較多且難以協(xié)調(diào)的企業(yè)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)6．矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要特點：在直線職能制的基礎(chǔ)上，把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或按項目劃分的小組結(jié)合起來，形成矩陣。同一名人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，同時又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。員工要受兩位主管的領(lǐng)導(dǎo)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）加強了組織橫向協(xié)調(diào)，使組織縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系得到有機(jī)結(jié)合，有利于平衡各部門之間的沖突；（2）有利于各種項目共享資源，提高資源使用效率；（3）將不同職能部門的專業(yè)人員組織在一起，集中了不同的技術(shù)和經(jīng)驗，豐富了個人的工作內(nèi)容，有利于激發(fā)員工的積極性，也有利于培養(yǎng)全面人才；（4）項目小組可以根據(jù)具體情況而隨時成立或解散，能對迅速變化的環(huán)境做出及時反應(yīng)；（5）對人力資源的運用富有彈性，同一職能部門的知識和經(jīng)驗可以運用于不同的項目，有利于充分發(fā)揮職能專家的作用。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)6．矩陣制組織結(jié)構(gòu)缺點：（1）由于實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，因此容易導(dǎo)致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間爭權(quán)奪利、互相推卸責(zé)任；（2）矩陣結(jié)構(gòu)中的各種關(guān)系比較復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度大；（3）具有雙重指揮鏈，管理成本增加；（4）具有臨時性的特點，容易導(dǎo)致員工責(zé)任心下降；（5）如果企業(yè)中的矩陣組織較多，在增強靈活性的同時，破壞了組織整體性，降低了組織效率。評價：矩陣結(jié)構(gòu)一般適用于建筑、航天、營銷、管理咨詢等公司。在大企業(yè)中的工程、研發(fā)、營銷等部門，也可以采用矩陣結(jié)構(gòu)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)

7．多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織是矩陣結(jié)構(gòu)的發(fā)展，把矩陣結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的組織結(jié)構(gòu)形式。多維立體組織綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，即三個中心：（1）產(chǎn)品利潤中心，即按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部；（2）職能利潤中心，即按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)；（3）地區(qū)利潤中心，即按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）通過多維結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能部門有效地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)；（2）產(chǎn)品事業(yè)委員會三方中的任何一方都不能單獨做出決定，必須通過協(xié)商才能一致行動，這使得三方都能從組織全局的角度考慮問題，從而減少了矛盾和摩擦，提高了決策效率。缺點：（1）存在多重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮；（2）決策速度較慢；（3）溝通、協(xié)調(diào)的工作量巨大；（4）容易產(chǎn)生管理混亂；（5）多維立體組織結(jié)構(gòu)通常適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授錢德勒通過對美國型公司，特別是通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯羅布克公司經(jīng)營發(fā)展史的研究，得出了著名結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)必須服從于戰(zhàn)略。即不能從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的角度考慮如何制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化制定相應(yīng)戰(zhàn)略，然后再調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，使之與戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配，從而確保戰(zhàn)略的有效實施。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)制定新戰(zhàn)略組織績效得到改進(jìn)建立新的組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降圖8－1錢德勒的戰(zhàn)略—組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)錢德勒的研究還得出了下面的結(jié)論：（1）企業(yè)在實施某一戰(zhàn)略時，不同形式的組織結(jié)構(gòu)具有不同的效率；（2）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有生命周期；（3）企業(yè)大幅度增長是重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的前提條件；（4）企業(yè)進(jìn)入各種相關(guān)或者不相關(guān)的產(chǎn)品或市場后，為獲得經(jīng)濟(jì)效益，就必須改變組織結(jié)構(gòu)，這是重新進(jìn)行組織的必要條件。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略

1．組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略目標(biāo)和政策的影響2．組織結(jié)構(gòu)決定資源配置3．組織結(jié)構(gòu)的變革影響戰(zhàn)略的革新綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間具有極其密切的關(guān)系。一方面，組織結(jié)構(gòu)必須服從于戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略的實施而服務(wù)。因此，當(dāng)環(huán)境變化帶來新的發(fā)展機(jī)遇時，必須首先調(diào)整組織戰(zhàn)略，并以之為基礎(chǔ)變革組織結(jié)構(gòu)。另一方面，相對于環(huán)境的變化，戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，而結(jié)構(gòu)具有滯后性，并在一定程度上反作用于戰(zhàn)略的制定和實施。因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革不能急于求成，尤其要努力克服來自組織本身和來自組織成員的各種阻力，保持和發(fā)展組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間良性的、動態(tài)的相互適應(yīng)和匹配的關(guān)系。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)四、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性1．戰(zhàn)略的前導(dǎo)性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。2．結(jié)構(gòu)的滯后性結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，尤其在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展時期更是如此。造成結(jié)構(gòu)滯后性的原因主要有兩個方面：來自組織的阻力和來自個人的阻力。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)（1）來自組織的阻力①結(jié)構(gòu)慣性；②有限的變革點；③群體慣性；④對專業(yè)知識的威脅；⑤對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；⑥對已有的資源分配的威脅。（2）來自個體的阻力①習(xí)慣；②安全；③經(jīng)濟(jì)因素；④對未知的恐懼；⑤選擇性信息加工。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論1．企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)加農(nóng)的五階段發(fā)展模型：（1）創(chuàng)業(yè)階段；（2）職能發(fā)展階段；（3）分權(quán)階段；（4）參謀激增階段；（5）再集權(quán)階段。哈韋（DonaldF.Harvey）依據(jù)加農(nóng)的組織五階段發(fā)展模型，勾畫出美國公司主導(dǎo)性的發(fā)展道路，以及所采取的戰(zhàn)略導(dǎo)致的新組織結(jié)構(gòu)類型。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)世界性的職能式公司簡單企業(yè)簡單的職能式企業(yè)集中化的職能式企業(yè)控股公司世界性的跨國公司世界性的控股公司通過收購兼并的相關(guān)多樣化的內(nèi)部增長方式國際擴(kuò)張復(fù)合多樣化發(fā)展縱向一體化收購不相關(guān)的企業(yè)鞏固內(nèi)部發(fā)展收購不相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展鞏固內(nèi)部發(fā)展相關(guān)多樣化相關(guān)多樣化利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)美國企業(yè)的主導(dǎo)性發(fā)展道路圖8－2擴(kuò)大了的發(fā)展階段模型第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響主表現(xiàn)在以下三個方面：（1）規(guī)范化程度；（2）分權(quán)程度；（3）復(fù)雜性。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)2．企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)伯恩斯、斯托克的研究：角度：組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系；方法：組織結(jié)構(gòu)分成兩種類型——機(jī)械系統(tǒng)和有機(jī)系統(tǒng)。結(jié)論：在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；而在不斷發(fā)展變化的非穩(wěn)定型的環(huán)境中，成功的企業(yè)則傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)組織上的特點

結(jié)構(gòu)類型機(jī)械系統(tǒng)有機(jī)系統(tǒng)對環(huán)境的開放性比較封閉。試圖選擇和盡量減少環(huán)境的影響，并試圖降低不穩(wěn)定性比較開放。設(shè)計得能夠接受環(huán)境影響和對付不穩(wěn)定性活動的正規(guī)化在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性活動的差異化和專業(yè)化明確的、相互孤立的職能和部門通?；蛴袝r為重疊的活動協(xié)調(diào)基本上通過等級結(jié)構(gòu)和很明確規(guī)定的管理程序多樣性的手段和人們之間交互作用權(quán)力結(jié)構(gòu)集中的、等級的分散的，多樣化的權(quán)力來源職位知識和專門特長職責(zé)附加于具體職位或角色很多成員分擔(dān)任務(wù)、作用和職能在組織圖、職位說明以及其它文件中有明確規(guī)定與說明受到有關(guān)的情況和彼此的期望等很不嚴(yán)格的規(guī)定與說明交互作用與影響的形態(tài)上級與下級的等級關(guān)系上級與下級水平與斜向關(guān)系表8-3機(jī)械系統(tǒng)與有機(jī)系統(tǒng)的特征第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)3．技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)伍德沃德研究的結(jié)論：（1）管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。（2）如果使用前面所述的有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)的定義，則在采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢；在采用大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)方式的企業(yè)中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢。（3）在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。（4）管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高而增大。這項研究也發(fā)現(xiàn)，在任何行業(yè)的公司中，成功的績效均與公司的組織結(jié)構(gòu)有著緊密的關(guān)系。這個發(fā)現(xiàn)具有重要的意義，它表明對于每一類型的技術(shù)來說，都有一個最佳的結(jié)構(gòu)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)六、選擇與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)1．戰(zhàn)略發(fā)展階段和組織結(jié)構(gòu)錢德勒的戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段：（1）數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段（2）地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段（3）縱向一體化戰(zhàn)略階段（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段2．戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)（1）單一經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)（2）多種經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)3．戰(zhàn)略職能和組織結(jié)構(gòu)（1）以質(zhì)量管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)廠長質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組綜合計劃室TQC室財務(wù)科技術(shù)科生產(chǎn)科銷售科圖8－3以質(zhì)量管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)（2）以技術(shù)開發(fā)為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室開發(fā)中心生產(chǎn)中心銷售中心圖8-4以技術(shù)開發(fā)為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)（3）以生產(chǎn)管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)總指揮研究站生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室勞需處供應(yīng)處設(shè)備處運輸處圖8－5以生產(chǎn)管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)（4）以市場營銷為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場營銷部市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略推銷、銷售服務(wù)和廣告經(jīng)營計劃的制定和與考核人事部研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部圖8－6以市場營銷為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)【案例討論】奧迪康公司組織結(jié)構(gòu)變革奧迪康公司(OticonA/S)是世界第三大助聽器生產(chǎn)廠家。1987年，公司下屬的丹尼斯(Danish)工廠廠長拉斯(LarksKolind)說，奧迪康公司是世界上最保守、又充滿貴族氣息的公司，“我們的辦公室墻壁是硬木鑲板墻，車庫里有美洲虎汽車，公司等級制度森嚴(yán)”。但是，這種保守和僵化的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了公司的衰落。僅1987年一年，奧迪康公司損失了4000萬DKK（貨幣單位）。奧迪康公司的競爭對手則實力雄厚，咄咄逼人。公司一位高級主管認(rèn)為，“我們很難造出比SONY公司的數(shù)字式音響集成電路塊更好的競爭產(chǎn)品，但我們必須創(chuàng)造出一些更好的東西?！彼^“更好的東西”是指開發(fā)一種獨特的組織結(jié)構(gòu)，能給奧迪康公司提供其競爭對手不具備的靈活性。所推行的改革，包括工作再設(shè)計，縮減部門，創(chuàng)造靈活方便的工作空間。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)

今天，奧迪康公司的員工不再承擔(dān)單一工作，他們可以從一系列不斷變化的工作中自己選擇。例如，一個工程師的基本職責(zé)是設(shè)計新穎的集成電路，同時他還可以簽約參加市場調(diào)查或編輯公司的業(yè)務(wù)通訊?，F(xiàn)在公司由于實行兼職制，能夠更充分地利用員工的多種技能，這在舊的組織結(jié)構(gòu)中是做不到的。奧迪康公司廢除了公司總部一級的所有職能部門，廢除了各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒有上司和管理者的結(jié)構(gòu)。取代部門和上司位置的是團(tuán)隊，他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)而努力工作。為了避免混亂，管理層保證使公司中每一位員工都了解公司的計劃與戰(zhàn)略安排。由于公司員工擁有共識，團(tuán)結(jié)協(xié)作，他們的活動雖然獨立進(jìn)行，但保持一致和相互支持的機(jī)會大大增加了。第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)奧迪康公司的辦公擺設(shè)發(fā)生了徹底的改變。現(xiàn)在每個人的工作空間完全相等，大家都沒有固定的辦公桌。每個人擁有一個便攜式工作臺——裝在車輪上、帶有抽屜的文件柜。需要某些人在一起工作時，項目團(tuán)隊便找來一些相鄰的桌子，每個項目成員把自己的工作臺移動到一張桌子上，這張桌子就成了他的“辦公桌”。每張桌上都配有一臺電腦，其中儲備著一些必要的人事資料，并且能夠提供電子郵件通信服務(wù)和公司的數(shù)據(jù)庫。由于每位員工都持有移動電話，因此聯(lián)系非常方便。奧迪康公司總部分布著很多咖啡廳，柜臺處是站著開會的場所，其原因如一位公司高級經(jīng)營人員所說，“人站著的時候，不管思考還是工作，都能更好、更快、更靈活?！毙滦偷慕M織結(jié)構(gòu)給奧迪康公司帶來了極大的靈活性。它使新產(chǎn)品上市的時間縮短了一半；1992年，銷售額上升了13%，1993年則上升了23%；1993年和第一節(jié)戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)

1994年，公司利潤居本行業(yè)之首。而且，員工也很喜歡這種新的組織結(jié)構(gòu)。盡管員工數(shù)量下降了5%，但態(tài)度調(diào)查表明，員工滿意度居歷史最高水平。（摘自：中國人民大學(xué)精品課程）討論題

1.試描述奧迪康公司新的組織結(jié)構(gòu)。

2.這種新的結(jié)構(gòu)具有什么特點？第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的要素

企業(yè)文化是由若干要素構(gòu)成的集合體，其包括的內(nèi)容比較多。其中，對企業(yè)文化影響較大的要素有以下幾個方面。1．價值觀價值觀是指企業(yè)組織成員或群體成員分享著同一價值觀念。2．企業(yè)規(guī)范規(guī)范是指企業(yè)群體所確立的行為標(biāo)準(zhǔn)，它們可以由組織正式規(guī)定，也可以是非正式形成。3．企業(yè)形象與形象性活動形象是指可以表達(dá)某種含義的媒介物的客體或事件。文化形象是表達(dá)有關(guān)基本文化與哲理的含義。在企業(yè)組織中，形象也用來表示組織的共同信念、價值與理想。第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化二、企業(yè)文化的四個層面1．精神文化層面2．制度文化層面3．行為文化層面4．物質(zhì)文化層面三、企業(yè)戰(zhàn)略與文化的關(guān)系1．企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位2．企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵3．企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

四、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配1．以企業(yè)使命為基礎(chǔ)企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)目前的文化有高度的潛在一致性。企業(yè)處理文化與戰(zhàn)略關(guān)系的管理重點是：①在企業(yè)進(jìn)行重大變革時，必須考慮與企業(yè)使命的關(guān)系；②要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，讓現(xiàn)有人員填充由于實施戰(zhàn)略而產(chǎn)生的職位空缺；③在必須調(diào)整企業(yè)的獎勵制度時，應(yīng)注意與企業(yè)目前的獎勵措施保持一致；④必須對那些與目前企業(yè)文化不相適應(yīng)的變革予以特別關(guān)注，以保證現(xiàn)存的價值觀念、行為規(guī)范的主導(dǎo)地位。第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

2.加強協(xié)同作用①利用目前的有利條件和已有的優(yōu)勢，鞏固和加強企業(yè)文化；②利用文化相對穩(wěn)定的時機(jī)，根據(jù)文化的需求，解決企業(yè)經(jīng)營中的問題；或者利用戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定，排除組織方面的障礙，轉(zhuǎn)向所需要的企業(yè)文化。3.根據(jù)文化進(jìn)行管理其管理要點是，要實現(xiàn)企業(yè)所期望的某些戰(zhàn)略變化，但不與現(xiàn)存的企業(yè)文化直接沖突。即在不影響企業(yè)總體文化一致性的前提下，根據(jù)具體需要對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化4.重新制定戰(zhàn)略在處理企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系、促進(jìn)二者的匹配時，企業(yè)遇到了很大困難：企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時，組織要素會發(fā)生重大變革，而且這些變革與目前的企業(yè)文化很不一致。第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一、戰(zhàn)略管理對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求

（1）要求具有機(jī)智果斷、勇于創(chuàng)新、遠(yuǎn)見卓識、知識廣博、富有經(jīng)驗，同時有獨特管理魅力的人來擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們必然是戰(zhàn)略家，只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略才會在制定和實施過程中都不會產(chǎn)生偏差。（2）要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者超脫于一般的管理工作，能站得高、看得遠(yuǎn)，有精力、有條件運用自己的知識、經(jīng)驗、技能為企業(yè)制定出創(chuàng)新的戰(zhàn)略，并能積極有效地去推行戰(zhàn)略。（3）要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人真正統(tǒng)領(lǐng)全局，領(lǐng)導(dǎo)和激勵全體員工為實現(xiàn)企業(yè)真正的戰(zhàn)略而努力。第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者二、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的戰(zhàn)略素質(zhì)1．有長遠(yuǎn)眼光2．有社會責(zé)任感3．能隨機(jī)應(yīng)變4．具有開拓進(jìn)取的精神5．有豐富的想象力第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略矩陣表8－2戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)行為模式爆發(fā)性發(fā)展擴(kuò)展性發(fā)展持續(xù)性發(fā)展鞏固單純營利緊縮探索者征服者冷靜者行政型人士節(jié)約型人士體貼型人士處理準(zhǔn)則非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有利于新事物的創(chuàng)造性準(zhǔn)則結(jié)構(gòu)牢固，根據(jù)時間表可靠地行動重復(fù)、例行公事、服從上級按章辦事注重細(xì)節(jié)在既定目標(biāo)內(nèi)表現(xiàn)出最大靈活性，接受限制性社交非常外向、沒有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅(qū)使，多疑選擇性外向，將挑選出的人組成小組保持控制、受人尊重內(nèi)向，有教養(yǎng)程序式的體貼、懂人情、果斷的、鼓舞人的信念、避免激動能動性過分積極、好動、期待、自由不羈精力專注、能對弱信號作出反應(yīng)導(dǎo)向目標(biāo)，穩(wěn)重，遵守協(xié)議穩(wěn)重冷靜，按部就班，等著瞧循規(guī)蹈矩不得已才辦。不主動沉著寡言，但有靈活性第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者四、領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考邏輯1．戰(zhàn)略思考過程（1）確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素（2）開辟戰(zhàn)略自由度（3）確立相對競爭優(yōu)勢（4）打破僵局，另辟生路第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者圖8－7戰(zhàn)略思考過程具體問題(事件)分析歸類關(guān)鍵性問題解決方案實施優(yōu)化方案初步結(jié)論深入論證形成解決問題的設(shè)想控制具體結(jié)論第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者【案例分析】康柏公司持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化康柏公司是美國一家企業(yè)，原本是一家生產(chǎn)便攜式個人計算機(jī)的廠商，后來成為世界上最大的個人計算機(jī)供應(yīng)商、世界第五大計算機(jī)公司。康柏深知所處的計算機(jī)及信息技術(shù)行業(yè)是當(dāng)今世界上變化規(guī)模和速度最迅猛的領(lǐng)域，因此要堅持不斷創(chuàng)新和進(jìn)取的發(fā)展戰(zhàn)略。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，康柏著力推行持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化。1．康柏的基本經(jīng)營理念“持續(xù)創(chuàng)新”是康柏企業(yè)文化的核心，是推動公司成長和發(fā)展的基本經(jīng)營理念和內(nèi)在動力。早在1982年創(chuàng)建伊始，康柏就致力于生產(chǎn)高質(zhì)量的創(chuàng)新產(chǎn)品。排除自滿、重視挑戰(zhàn)、不斷創(chuàng)新是康柏管理者力求保持個人電腦市場領(lǐng)導(dǎo)地位的精神動力。特別是在經(jīng)歷了1991年因?qū)﹄娔X行業(yè)重大變化反應(yīng)遲鈍而導(dǎo)致了公司收入、利第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者潤、市場份額大跌的危機(jī)之后，康柏更是不遺余力地倡導(dǎo)公司管理者以及普通員工對挑戰(zhàn)和變化保持高度警覺，永不停息地尋找新機(jī)會，向自己挑戰(zhàn)，以期表現(xiàn)出更高的能力和業(yè)績，迎接又一個創(chuàng)新高潮。2．康柏自我創(chuàng)新文化的三大指導(dǎo)原則（1）在別人之前，給自己的經(jīng)營和財務(wù)管理模式找毛病。對每項產(chǎn)品、服務(wù)、過程和活動，不斷地進(jìn)行重新審視。這要求確保在組織內(nèi)，員工有權(quán)對傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)，有權(quán)提出新的戰(zhàn)略和對經(jīng)營管理基礎(chǔ)工作的新想法。（2）當(dāng)準(zhǔn)備以成為某一行業(yè)的市場領(lǐng)袖為目標(biāo)時，要特別小心謹(jǐn)慎，尤其是當(dāng)正在喪失市場份額時，市場觸角要超越這一行業(yè)的傳統(tǒng)領(lǐng)域及現(xiàn)有產(chǎn)品。想要了解該行業(yè)即將發(fā)生的根本變化，只盯住自己的傳統(tǒng)競爭對手是錯誤的。

第三節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者