管理學基礎七

管理學基礎七趣味閱讀鸚鵡

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標著：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。突然他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡為老板。管理啟示真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，認為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關人員、銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導人。第八章領導職能了解領導的作用、領導者的類型掌握領導的概念、領導與管理的關系、領導者素質要求理解和掌握領導方式的行為理論、情景理論教學目標與要求重點：領導的概念領導與管理的關系領導者的素質要求管理方格理論費德勒的權變理論難點：費德勒的權變理論、路徑—目標理論教學重點與難點第一節(jié)領導與管理一、領導的定義從管理學意義上來講，領導的定義可概括為：領導是指領導者依靠影響力，指揮、帶領、引導和鼓勵被領導者或追隨者，實現(xiàn)組織目標的活動和藝術。其基本含義包括以下幾個方面：1.領導包含領導者、被領導者和作用對象（即客觀環(huán)境）三個要素。領導者是指能夠影響他人并擁有管理的制度權力、承擔領導職責、實施領導過程的人或集體，他處在決策、組織、指揮和控制地位。被領導者就是按照領導者的決策和意圖，為實現(xiàn)領導目標，從事具體實踐活動的個人或集體，是實現(xiàn)預定目標的基本力量。環(huán)境是對領導活動產(chǎn)生影響的各種因素的總和。

2.領導是一種活動，是引導人們的行為過程。是領導者帶領、引導和鼓舞部下去完成工作、實現(xiàn)目標的過程。3.領導的基礎是領導者的影響力。領導者擁有影響被領導者的能力或力量，它們既包括由組織賦予的職位權力，也包括領導者個人所具有的影響力。4.領導的目的是為了實現(xiàn)組織的目標。

二、領導與管理的區(qū)別與聯(lián)系

聯(lián)系◎從行為方式看，領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程?！驈臋嗔嫵煽?，兩者都是組織層級的崗位設置的結果。區(qū)別◎從本質上看，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。而領導則是可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上?！驈男袨榉绞降淖饔脤ο髞砜?，行使管理職權的人稱為管理者。但管理者的本質是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和懲罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權力。相比之下，作為行使領導職權的領導者，則既可以是任命的，也可以是從某個群體中產(chǎn)生出來的。所以，領導者也可以不運用正式權力來影響他人的活動。

◎從實際情況來看，一個人能影響別人這一事實，并不表明他具有組織運行及其崗位要求的管理能力，如計劃、組織、領導、控制等。領導的本質，就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些具有職權的管理者可能沒有部下的追隨，也就談不上真正意義上的領導者。

1、領導職能是管理職能的一部分，可以說管理職能的范圍要大于領導職能。2、領導和管理活動的特點和著重點有所不同。3、管理者并不一定是領導者，而領導者必然是管理者。管理者與正式組織和一定的職權相聯(lián)系，一個管理者可以僅僅利用其職權強制下屬服從命令和指揮；而領導者作為管理者則必須具有對他人行為的影響力和從事人際關系的工作。領導者與管理者的區(qū)別（1）領導者管理者有遠見的充滿熱情的有創(chuàng)造性的有彈性的令人鼓舞的革新的有勇氣的富于想像的實驗的獨立的分享知識的理性的商議的持久的善于解決問題的堅強的分析的組織的協(xié)商的權威的穩(wěn)定的獨享知識的領導者與管理者的區(qū)別（2）管理者經(jīng)營，領導者謀劃。管理者是復制，領導者創(chuàng)新。管理者維持，領導者發(fā)展。管理者接受現(xiàn)實，領導者考察現(xiàn)實。管理者關注系統(tǒng)和結構，領導者關注人。管理者依賴控制，領導者鼓勵信任。管理者短視，領導者高瞻遠矚。管理者詢問“如何”、“何時”，領導者詢問“什么”、“為何”。管理者總是將眼睛盯在底線上，領導者總是將眼睛落在地平線上。管理者接受現(xiàn)狀，領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。管理者是經(jīng)典意義上的好戰(zhàn)士，領導者則是他/她自己。管理者矯正事物，領導者做正確的事情。

——沃倫·本尼斯領導者與管理者的區(qū)別（3）管理者領導者正確地做事做正確的事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規(guī)范使人心悅誠服強調的是效率強調的是結果接受現(xiàn)狀強調未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強調控制培養(yǎng)信任運用制度強調價值觀和理念注重短期目標強調長遠發(fā)展方向強調方法強調方向要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險等待機會的到來令機會發(fā)生仔細看管一切創(chuàng)造成長考慮如何把一件事做對做好考慮一件事是不是對的考慮一件事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來執(zhí)行考慮做事的方向是不是對的擔心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達到怎樣的上限考慮用先進方法來完成任務考慮做一件事情的目的，是否有意義講究事情的實用性講究原則通曉如何在一個現(xiàn)有的系統(tǒng)中實施各種操作產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人更在意怎樣加快晉升的速度在展望未來時，考慮哪些是有前途的是聽話的士兵是自己的主人是模仿者是原創(chuàng)者

三、領導的影響力

所謂影響力是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。領導者對個人和組織的影響力來自兩方面：一是職位權力(又稱為制度權力)影響力，二是非職位權力(又稱為個人權力)影響力。

制度權（行政性權力）個人化權力法定權獎賞權強制權（懲罰權）專長權感召權

權力1.職位權力影響力職位權力是指由于領導者在組織結構中所處的位置，上級或組織制度所賦予的權力，具有很強的職位特性。這種影響力一般僅僅屬于社會各層結構中占有管理者角色地位的人，只有在某些特殊情況下，非掌權者才能具有這種影響力。這種權力與特定的個人沒有必然的聯(lián)系，它只同職務相聯(lián)系。權力是管理者實施領導行為的基本條件，沒有這種權力，管理者就難以有效地影響下屬，實施真正的領導。（1）職位權力影響力的構成①法定權。是由組織機構正式授予領導者在組織中的職位所引起的、指揮他人并促使他人服從的權力。法定權力是領導者職權大小的標志，是領導者的地位或在權力階層中的角色所賦予的，是其他各種權力運用的基礎。②強制權，又叫懲罰權。是領導者在具有法定權的基礎上，強行要求下級執(zhí)行的一種現(xiàn)實的用權行為，是和懲罰相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。服從是強制權的前提；法律、紀律、規(guī)章是強制權的保障；處分、懲罰是強制權的手段。這種權力的基礎是下屬的懼怕。這種權力對那些認識到不服從命令就會受到懲罰或承擔其他不良后果的下屬的影響力是最大的。③獎賞權。是一種建立在良好希冀心理之上的權力，在下屬完成一定的任務時給予相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。獎賞屬于正刺激，是領導者為了肯定和鼓勵某一行為，而借助物質或精神的方式，以達到使被刺激者得到心理、精神以及物質等方面的滿足，從而激發(fā)出前進性行為的最大動力。依照交換原則，領導者通過提供心理或經(jīng)濟上的獎酬來換取下屬的遵從。（2）影響權力影響力的主要因素。①傳統(tǒng)的觀念②職位因素③資歷因素權力影響力是通過正式的渠道發(fā)揮作用的。當領導者擔任管理職務時，由傳統(tǒng)心理、職位、資歷構成的權力的影響力會隨之產(chǎn)生，當領導者失去管理職位時，這種影響力將大大削弱甚至消失。這種權力之所以被大家所接受，是因為大家了解這種權力是實現(xiàn)組織共同目標所必需的。2.非權力影響力非權力影響力是指由于領導者的個人經(jīng)歷、地位、人格特殊品質和才能而產(chǎn)生的影響力，它可以使下屬心甘情愿的、自覺的跟隨領導者。這種權力對下屬的影響比職位權力更具有持久性。非權力影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關系。（1）非權力影響力的構成①專長權。是指領導者具有各種專門的知識和特殊的技能或學識淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項工作中顯示出的在學術上或專長上的一言九鼎的影響力。②感召權。是指由于領導者優(yōu)良的領導作風、思想水平、品德修養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。（2）構成非權力影響力的主要因素①品格。主要包括領導者的道德、品行、人格等。優(yōu)良的品格會給領導者帶來巨大的影響力。②才能。領導者的才干是決定其影響力大小的主要影響因素之一。才干通過實踐來體現(xiàn)，主要反映在工作成果上。③知識。一個人的才干是與知識緊密聯(lián)系在一起的。知識水平的高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界認識的程度。知識豐富的領導者，容易取得人們的信任，并由此產(chǎn)生信賴感和依賴感。④感情。感情是人的一種心理現(xiàn)象，它是人們對客觀事物好惡傾向的內在反映。人與人之間建立了良好的感情關系，便能產(chǎn)生親切感；相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大。由品格、才干、知識、感情因素構成的非權力影響力，是由領導者自身的素質與行為造就的。在領導者從事管理工作時，它能增強領導者的影響力。在不擔任管理職務時，這些因素仍對人們產(chǎn)生較大的影響。由于這種影響力來源于下屬服從的意愿，有時會比權力顯得更有力量。

三、領導的作用

1.指揮作用指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑。2.協(xié)調作用指組織在內外因素的干擾下，需要領導者來協(xié)調組織成員之間的關系和活動，朝著共同的目標前進。

3.激勵作用指領導者為組織成員創(chuàng)造能力發(fā)展空間和提供職業(yè)發(fā)展機會的行為。

第二節(jié)領導方式及其理論一、領導方式的基本類型（一）按照權力的行使方式不同劃分●專權型領導方式●民主型領導方式●放任型領導方式1.專權型領導方式●專權型領導方式是指以力服人，靠權力和強制命令讓人服從的領導方式，它把權力定位于領導者個人手中?！衿涮攸c是：

◎獨斷專行，決策由領導者自己作出；

◎下屬沒有參與決策，只能奉命行事；

◎靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰來管理，沒有感情交流。2.民主型領導方式●民主型領導方式是指以理服人、以身作則的領導方式，它把權力定位于群體。●其主要特點是：

◎所有的政策由群體討論決定的；

◎分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣，下屬有較大的工作自由、較多的選擇性和靈活性；

◎主要以非正式權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從。3.放任型領導方式●放任型領導方式是指工作事先無布置，事后無檢查，權力定位于組織中的每一個成員，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度的領導方式。

●實行的是“無政府”管理。

（二）按照領導關注的中心不同劃分●任務型領導方式只關注工作任務，把完成任務作為一切活動的中心強調建立嚴密的勞動組織和嚴格的勞動紀律，僅以工作效率和工作指標考核、評價下級●關系型領導方式以關心人、關注人際關系為各項工作的中心重視對下級的關系、幫助和支持，注重滿足下級的各種需要，強調維持上下同心、人際關系協(xié)調、群體關系良好的重要性建立多種形式、全方位的信息溝通渠道等●兼?zhèn)湫皖I導方式上述兩種方式的特點兼而有之附、領導方式二、領導方式行為理論●密執(zhí)安大學的研究●俄亥俄亥州立大學的研究●管理方格理論●理論的提出1.密執(zhí)安大學的研究密執(zhí)安大學研究由R.利克特（RensisLikert）及其同事在1947年開始進行，試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。這項研究的目的，是打算建立實現(xiàn)預期的績效和滿意水平的基本原理，以及有效的領導方式類型，結果發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領導方式。

●理論成果

◎兩種領導方式的提出

以工作為中心的領導風格：著重采用嚴密監(jiān)控、運用合法職權即強制權，很抓工作進度并重視對下級的績效考核。

以員工為中心的領導風格：重視的是責任下放和關心員工的福利、需要、進步和個人成長。

◎不同組織中領導方式的效果是不同的

員工導向領導風格工作導向密執(zhí)安的單維連續(xù)統(tǒng)一體模型

2.俄亥俄亥州立大學的研究●理論的提出大約在密執(zhí)安大學對領導方式展開研究的同一時期，美國俄亥俄州立大學的研究人員弗萊西曼（E·A·Fleishman）和他的同事們也在進行關于領導方式的比較研究。他們的研究樣本，是國際收割機公司的一家卡車生產(chǎn)廠。他們的研究結果本來羅列了十種不同的領導方式，但最后，他們把這十種類型進一步今為兩個維度，即領導方式的關懷維度（consideration）和定規(guī)維度（institutionalstructure）。

●理論成果

◎領導方式的關懷維度與定規(guī)維度⊙關懷維度代表領導者對員工之間以及領導者與追隨者之間的關系、相互信任、尊重和友誼的關心，即領導者信任和尊重下屬的觀念程度?！讯ㄒ?guī)維度代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。

◎領導者的四種基本類型關懷維度高低定規(guī)維度（組織）高低定規(guī)高關懷高定規(guī)高關懷低定規(guī)低關懷高定規(guī)低關懷⊙高關懷—高定規(guī)（組織）⊙高關懷—低定規(guī)（組織）⊙低關懷—高定規(guī)（組織）⊙低關懷—低定規(guī)（組織）

◎不同類型領導者的領導效果

俄亥俄州立大學的這項研究發(fā)現(xiàn)，在兩個維度方面皆高的領導者，一般更能使下屬達到高績效和高滿意度。不過高—高型風格并不總是產(chǎn)生積極效果；而其他三種維度組合類型的領導者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。其他發(fā)現(xiàn)還有，領導者的直接上級給領導者的績效評估等級，與高關懷性成負相關。

3.管理方格理論●理論的提出密執(zhí)安大學和俄亥俄州立大學的研究結果發(fā)表以后，引起了對理想的領導方式廣泛的討論。一般的看法是，理想的領導行為既要是績效型又要是關懷型的。對這種理想的領導方式加以綜合的重要成果，是美國德克薩斯大學的布萊克（Blake）和穆頓（Mouton）提出的關于培養(yǎng)領導方式的管理方格論。這一理論充分概括了上述兩項研究所提煉的員工導向和生產(chǎn)導向維度。在這種領導方式論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值。然后以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。9.11.15.59.91.9對人的關心低高對生產(chǎn)的關心低高

管理方格圖

三、領導方式情景理論●路徑—目標理論●費德勒的權變理論●赫賽和布蘭查德的情境理論1、路徑—目標理論●有效的領導者通過指明途徑可以幫助下屬實現(xiàn)他們的工作目標，并通過為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的工作更為順利?！竦?，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是否將這種行為視為獲得當前滿足的源泉或是獲得未來滿足的手段?！耦I導者行為的激勵作用在于：◎使下屬的需要—滿足取決于有效的工作績◎提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵●兩類情境作為領導行為—結果關系的中間變量：環(huán)境與下屬個人部分特點●路徑—目標理論示意圖環(huán)境的權變因素任務結構正式權力體系工作群體領導者行為指導型支持型（關懷型）參與型（磋商、考慮建議）成就導向型結果績效滿意度下屬權變因素控制點（內部/外部）經(jīng)驗知覺能力●路徑—目標理論的范例◎與高結構化和設計規(guī)范的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指導型領導能導致更高的滿意度◎當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導能導致高績效和高滿意度◎當下屬知覺能力強或經(jīng)驗豐富時，指導型領導往往會被視為累贅多余◎組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導型行為◎當任務結構不清時，成就導向型領導能提高下屬的努力水平，易實現(xiàn)高績效的預期●基本觀點◎與行為—風格論不同，權變理論認為不應有能適應于一切情境的唯一最佳的領導風格，而認為各種領導風格在對應的不同情境中最有效。●領導情境有利性的確定◎領導者—成員關系：領導者為被領導者所接受的程度，即下屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及領導者對下屬的吸引力?！蛉蝿战Y構性：工作任務的程序化程度?！驆徫宦殭啵褐割I導者運用權力活動（如雇用、解雇、處分、晉升和加薪）施加影響的程度。2、費德勒的權變理論●領導風格的測量

為了測量領導風格，費德勒開發(fā)了“最難共事者”問卷（least-preferredcoworkerquestionnaire，LPC）。這一問卷包括16組對照形容詞，例如快樂—不快樂、熱情—冷漠。費德勒讓作答者回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最難共事者，在16組形容詞中找出對其的評價語的等級（1-8級，8代表積極一端，1指消極一端）。LPC得分高者，其領導風格傾向于關心人；相反，LPC得分低者，其領導風格傾向于關心生產(chǎn)。

●費德勒的理論在實踐中的應用

◎改變工作情境（改善上下級關系、明確目標與程序以提高結構性和賦予更大職權）以適應對應的領導風格。

◎把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上去，使風格和情境實現(xiàn)良好匹配?！駥M德勒模型的評價

◎大量的研究對費德勒模型的效度進行了考察，得出了十分積極的結論。但該模型的實際應用也存在一些問題。

◎對LPC的實質還存在爭議；

◎有些領導者的LPC分數(shù)并不穩(wěn)定；

◎對權變變量的評估過于復雜、困難。

3、赫賽和布蘭查德的情境理論●領導維度◎任務行為：領導者用單向溝通方式指示下屬干什么，在何時、何地干，用什么方法完成所交給的任務?！蜿P系行為：領導者用雙向溝通的方式來指導下屬，并照顧職工的福利。

情境理論模型高低重關系低高重任務高低下屬成熟度1高任務低關系高任務高關系低任務高關系低任務低關系234R4有能力而且愿意

R3有能力但不愿意R2無能力但愿意

R1無能力而且不愿意告知推銷參與授權●領導風格類型

◎告知（高任務—低關系）：領導告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調指導性行為?！蛲其N（高任務—高關系）：領導者同時提供指導性行為與支持性行為?！騾⑴c（低任務—高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通?！蚴跈啵ǖ腿蝿铡完P系）：領導者提供極少的指導與支持?！袂榫耙蛩亍录壋墒於?/p>

◎下級成熟度的概念個體完成某一具體任務的能力與意愿的程度，即有成就感，有負責任的意愿和能力，有工作經(jīng)驗和受過一定的教育等?！蛳录壋墒於鹊陌l(fā)展

不成熟初步成熟比較成熟成熟第三節(jié)領導者素質

一、政治素質和思想素質政治素質是領導者從事領導活動必須具備的政治立場、政治觀點、政治態(tài)度和政治品質等方面的基本條件?！滓透镜牡匚?，對其他素質的發(fā)揮具有決定性的影響思想素質是領導者理論修養(yǎng)、思想觀念以及思維方法等方面的總和。——是領導者素質的基礎和靈魂。二、道德素質1、有責任心2、寬容3、誠實4、信賴5、謙虛三、業(yè)務素質1、淵博的知識2、較強的分析、判斷和概括能力3、決策能力4、組織、指揮和控制的能力5、溝通、協(xié)調企業(yè)內外各種關系的能力6、不斷探索和創(chuàng)新的能力7、知人善任的能力8、戰(zhàn)略思維能力四、身體素質組織的高層領導，作為組織系統(tǒng)的指揮者，擔負著組織、指揮組織活動的重任，因此，必須有強健的身體、充沛的精力，以便勝任繁重的工作。五、心理素質1、成熟的心理態(tài)度2、堅忍不拔的意志3、情商第四節(jié)領導藝術

一、思維藝術

反向思維法多向思維法側向思維法系統(tǒng)思維法二、決斷藝術要博采眾議，戒主觀武斷要權衡利弊，戒好大喜功要抓大抓本，戒瑣碎過細要深思熟慮，戒草率匆忙三、協(xié)調藝術上行協(xié)調藝術對下協(xié)調藝術四、授權藝術謹防“反授權”所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權范圍內的工作問題，矛盾推給上級，"授權"上級為自己工作。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方面上"淪落"為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領導工作被動，忙于應付下級請示、匯報，而且還會養(yǎng)成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。

防止“棄權”授出責任和權力后，必須保留自己必要的權力和責任，防止放棄職權。如領導者應該保留對該系統(tǒng)工作任務結局的最后決策權；要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。

防止“越權”"有職無權"，是被人"越權"；"有權無職"，是侵越了別人的權力。"越權"是"有權無責"，被"越權"是"有責無權"。只有職、權、責相統(tǒng)一，必須明確職責范圍。才能防止"越權"現(xiàn)象五、激勵藝術【案例分析】哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為安西爾的管理方式過于死板，安西爾的員工也