某制造企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的案例

某制造企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的案例背景：位于內(nèi)地的某機(jī)械公司是一家傳統(tǒng)國有企業(yè)，公司的規(guī)模和技術(shù)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，但由于經(jīng)營不善，2000年公司被迫進(jìn)行了破產(chǎn)重組，任命了王總擔(dān)任新的公司董事長兼總經(jīng)理。王總上任后一方面加強(qiáng)了公司的市場營銷工作，另一方面也進(jìn)行了一些適應(yīng)市場的內(nèi)部管理改革，經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)。2002年，公司順利實(shí)現(xiàn)贏利，并取得了較快發(fā)展速度，到2004年底，公司員工1800多人，年銷售額5億多元，利潤3600萬元。著公司的發(fā)展，王總意識(shí)到一方面市場競爭越來越激烈，特別是外資企業(yè)越來越重視中國市場，使得公司的技術(shù)優(yōu)勢蕩然無存，反而變成了劣勢；另一方面隨著國家整個(gè)制造業(yè)的快速發(fā)展，對機(jī)械的需求也必將大量增加，公司同時(shí)又面臨著一個(gè)快速發(fā)展的機(jī)遇期。在內(nèi)部管理方面，公司雖然經(jīng)過了資產(chǎn)重組和減員整頓，但由于公司的組織架構(gòu)沒有進(jìn)行大的調(diào)整，也沒有進(jìn)行科學(xué)的定崗定編，因此仍然存在著機(jī)構(gòu)林立、人浮于事、效率低下的情況，加上員工絕大部分還是原來留下來的，員工觀念普遍跟不上企業(yè)發(fā)展要求。根據(jù)對公司情況的分析，王總決定從內(nèi)部管理抓起，首先對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整?？紤]到公司內(nèi)部缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，而組織架構(gòu)的調(diào)整又涉及到復(fù)雜的人事變動(dòng)和利益調(diào)整，公司決定聘請專業(yè)顧問來指導(dǎo)進(jìn)行。2005年初，公司聘請柏明頓公司咨詢顧問進(jìn)行該項(xiàng)目的咨詢，對公司的組織架構(gòu)體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。如何做好組織管理診斷由于某機(jī)械公司的總經(jīng)理只是根據(jù)企業(yè)管理中存在的一些問題和現(xiàn)象，認(rèn)為需要進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，但對于調(diào)整的方向、應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整、調(diào)整的幅度應(yīng)該有多大，卻不是很清晰，所以我們首先對該公司進(jìn)行了組織診斷。全面掌握經(jīng)營與管理現(xiàn)狀我們用了四周的時(shí)間，以訪談、查閱資料、調(diào)查問卷等形式對機(jī)械公司的經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)特點(diǎn)、規(guī)模、發(fā)展階段和人力資源狀況等狀況進(jìn)行了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司存在如下情況：企業(yè)外部環(huán)境如前所述，公司面臨的環(huán)境是既有機(jī)遇，也有挑戰(zhàn)：一方面市場需求在進(jìn)一步擴(kuò)大，作為國內(nèi)該行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，利用技術(shù)、質(zhì)量和規(guī)模方面的優(yōu)勢，有可能抓住機(jī)遇，獲得較快發(fā)展；另一方面，同行業(yè)一些大型的國外公司由于非?？春脟鴥?nèi)市場，紛紛進(jìn)入中國，他們擁有技術(shù)、資金、管理和人才方面的優(yōu)勢，使公司面臨著巨大的競爭壓力。 （和國際企業(yè)相比，公司在成本、市場和售后服務(wù)方面，目前也有一定的優(yōu)勢。）企業(yè)戰(zhàn)略短期戰(zhàn)略是利用成本、技術(shù)和市場領(lǐng)先地位，進(jìn)一步擴(kuò)大地域市場和增加銷售額，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；長期戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品研發(fā)能力，生產(chǎn)更多的滿足客戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品推向市場，以鞏固國內(nèi)市場，逐步進(jìn)入國際市場，參與國際競爭。產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)公司的產(chǎn)品具有單品價(jià)值高、小批量生產(chǎn)、生產(chǎn)周期長、客戶對產(chǎn)品的個(gè)性化需求程度高；生產(chǎn)工序多、工藝技術(shù)復(fù)雜、對工人的技能要求高；生產(chǎn)設(shè)備投資大等特點(diǎn)。公司規(guī)模從規(guī)模和發(fā)展階段來說，公司目前正處于一個(gè)擴(kuò)大規(guī)模增長的階段。人力資源狀況目前公司擁有一批技術(shù)、生產(chǎn)和管理人才，基本能滿足生產(chǎn)需要，其中有一批技術(shù)熟練的生產(chǎn)工人，更是其他同業(yè)公司不具備的人才優(yōu)勢。但面對市場競爭的加劇和技術(shù)的更新?lián)Q代，加上地處內(nèi)陸，優(yōu)秀人才流失、人才觀念落后等原因，公司現(xiàn)有的研發(fā)人才、銷售人才和中高層管理人才無法滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要。發(fā)現(xiàn)存在的關(guān)鍵問題根據(jù)對公司情況的了解，以及與相關(guān)人員的求證，我們對公司現(xiàn)有的組織架構(gòu) （見圖一）進(jìn)行了診斷分析，認(rèn)為現(xiàn)有架構(gòu)主要存在以下問題：圖一：某機(jī)械公司原有組織架構(gòu)圖（略）公司的行政系統(tǒng)機(jī)構(gòu)龐大，還存在傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”的情況，不符合目標(biāo)中心原則，使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)花大量時(shí)間在非企業(yè)管理的職能上；公司的黨委系統(tǒng)和行政系統(tǒng)部門過多，具體職能過少，存在嚴(yán)重的人浮于事、效率低下的情況公司的黨委系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)存在著雙道命令系統(tǒng)，不符合指揮統(tǒng)一原則，兩個(gè)系統(tǒng)之間存在職能不清的情況，經(jīng)常出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象公司的銷售系統(tǒng)由于管理費(fèi)用較大，且實(shí)現(xiàn)了和其它系統(tǒng)不一樣的績效考核制度和薪酬制度，所以員工之間存在一定的不公平感，表現(xiàn)在工作上，是系統(tǒng)之間配合較差，出現(xiàn)問題時(shí)互相推諉情況較多。另外由于很多銷售問題的決策所要求的時(shí)效性強(qiáng)，而相關(guān)的決策往往要等到公司總經(jīng)理辦公會(huì)才能做出，因而經(jīng)常因決策效率低而影響市場反應(yīng)速度。在生產(chǎn)系統(tǒng)，公司目前的產(chǎn)品客戶返修率和零件返修率 （從裝配車間往前一工序的返修比例）都比較高。經(jīng)過了解，一是因?yàn)楣境?OQC是專職人員外，IQC和IPQC都是由采購人員、車間技術(shù)人員或工人兼職承擔(dān)的，因此很多的品質(zhì)檢驗(yàn)職能沒有得到執(zhí)行；二是公司沒有專職的QC工程師，而產(chǎn)品本身的技術(shù)特點(diǎn)又決定了，要有比較好的QC工程體系，才能保證公司的產(chǎn)品質(zhì)量。在現(xiàn)有的架構(gòu)中，采購職能是由計(jì)劃物控部下面的采購科來承擔(dān)，由于產(chǎn)品特點(diǎn)決定了采購人員必須要有較高的專業(yè)性，加上公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有的采購物品的質(zhì)量、及時(shí)交貨率、采購成本的控制等方面存在較多的問題，無法滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的要求。在生產(chǎn)系統(tǒng)中，還有一個(gè)比較突出的矛盾：由于公司的工藝部與生產(chǎn)部的車間技術(shù)員都有承擔(dān)現(xiàn)場工藝技術(shù)服務(wù)的職能，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉和指責(zé)的問題，而由于兩個(gè)部門分屬不同的系統(tǒng)，工作協(xié)調(diào)也比困難。公司的研發(fā)系統(tǒng)實(shí)行了研發(fā)項(xiàng)目管理制，將研發(fā)技術(shù)人員劃分為幾個(gè)研發(fā)部，在職能方面沒有分工，都可以參加競標(biāo)的形式，獲得獨(dú)立承擔(dān)公司研發(fā)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。但由于在項(xiàng)目管理方面執(zhí)行能力較差，另外公司研發(fā)技術(shù)人員數(shù)量不足，導(dǎo)致：一實(shí)際工作中仍然還是由上級領(lǐng)導(dǎo)來指定項(xiàng)目承擔(dān)者；二各研發(fā)部之間對立情緒較大，在項(xiàng)目配合方面更是無法做好；三由于有的研發(fā)部門沒有項(xiàng)目可做，嚴(yán)重影響了部分技術(shù)人員的積極性；四由于每一個(gè)研發(fā)部都是由不同專業(yè)的人才組成的，部門內(nèi)部人員相互之間無法進(jìn)行技術(shù)交流，更無法進(jìn)行技術(shù)人才的培養(yǎng)。公司各部門存在著大量的副職崗位和秘書崗位，部門領(lǐng)導(dǎo)基本上都是“脫產(chǎn)干部”如何提出改善對策1.根據(jù)我們對公司的診斷，我們出具了詳細(xì)的《組織診斷報(bào)告》遞交給公司領(lǐng)導(dǎo)層，并就報(bào)告內(nèi)容與他們進(jìn)行溝通和修改，最終取得了一致意見。2.在診斷分析的基礎(chǔ)上，我們設(shè)計(jì)了公司的組織架構(gòu)調(diào)整方案，主要思路如下： （見圖二，略）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)基本職能為研發(fā)、制造與銷售三大職能，將企業(yè)現(xiàn)有的附屬學(xué)校、醫(yī)院、食堂和保安管理等非基本職能從公司剝離出來，組成單獨(dú)的子公司—后勤服務(wù)公司，直接由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。既有助于公司的基本職能的執(zhí)行，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能促進(jìn)后勤服務(wù)職能的獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧和人員精簡等。將原來的黨委系統(tǒng)與行政系統(tǒng)進(jìn)行整合，原有的黨委系統(tǒng)主要以矩陣制結(jié)構(gòu)的架構(gòu)形式存在，由各級人員兼任黨內(nèi)各種職務(wù)，日常辦事機(jī)構(gòu)統(tǒng)一整合到黨務(wù)辦公室，這樣保證了指揮的統(tǒng)一性，又保證了工作量的均衡。根據(jù)銷售系統(tǒng)存在的問題，需要提高決策效率和獨(dú)立性，改變其他系統(tǒng)在薪酬上的不公平感，因此將原銷售系統(tǒng)獨(dú)立組建銷售公司，將財(cái)務(wù)權(quán)力下放，對銷售公司進(jìn)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，由董事會(huì)直接管理和考核。針對產(chǎn)品質(zhì)量問題較多的情況，為了加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高質(zhì)量意識(shí)，將質(zhì)量部從生產(chǎn)系統(tǒng)中獨(dú)立出來，設(shè)立質(zhì)量總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的獨(dú)立品管系統(tǒng)。為了加強(qiáng)采購管理，將采購職能從生產(chǎn)部獨(dú)立出來，提高組織層級，成立采購部，直接受制造總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。由于車間生產(chǎn)對工藝技術(shù)現(xiàn)場服務(wù)要求較高，將原來的工藝部從技術(shù)系統(tǒng)劃到生產(chǎn)系統(tǒng)，與設(shè)備部合并成為工藝設(shè)備部，同時(shí)將各車間的技術(shù)服務(wù)人員也統(tǒng)一整合到工藝生產(chǎn)部來，由工藝部全權(quán)負(fù)責(zé)車間技術(shù)服務(wù)。這樣既改變了過去職能不清，互相推諉的情況，又有利于各制造車間集中精力進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度和管理，促進(jìn)了制造車間職能的專業(yè)化和單一化。根據(jù)研發(fā)部存在的問題情況，采用矩陣制架構(gòu)形式，將各研發(fā)部合并成一個(gè)部，下設(shè)按專業(yè)分工的幾個(gè)研究室。這樣在研發(fā)職能上是用項(xiàng)目管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目管理方式，有利于充分發(fā)揮技術(shù)人員的積極性，在日常管理上則以專業(yè)研究室方式進(jìn)行，有利于技術(shù)交流和專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。如何實(shí)施改善對策。我們首先對公司中層以上干部進(jìn)行了組織設(shè)計(jì)原理和操作方法的培訓(xùn)，然后將初步架構(gòu)設(shè)計(jì)方案、包括初步的中高層人員的調(diào)整和調(diào)配等內(nèi)容與公司領(lǐng)導(dǎo)層反復(fù)溝通和修改，形成一致意見后，再擴(kuò)大到中層以上干的討論，以求證其可行性。1.充分討論新架構(gòu)的合理性與可行性按照新的組織架構(gòu)進(jìn)行中層以上人員的確定和人事調(diào)整對各部門職能進(jìn)行描述與擬定的新的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行部門職能的討論進(jìn)行公司各主要工作流程的整改和討論確定各部門職能文件，并按新的職能與原承擔(dān)部門進(jìn)行交接2.定崗定編與人員到位確定各部門內(nèi)部分工和工作流程按照工作流程、權(quán)限劃分等內(nèi)容進(jìn)行各部門的崗位設(shè)置確定各崗位人員編制各崗位人事調(diào)整和人員到位對各崗位工作進(jìn)行工作分析，編制崗位說明書，討論確定各崗位說明書規(guī)范整改和人員培訓(xùn)在各崗位人員到位后，組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)基本到位，但還有兩項(xiàng)必須進(jìn)行的工作：一由于架構(gòu)調(diào)整和流程的改變，需要對過去的組織制度規(guī)范進(jìn)行重新修訂，因?yàn)橛胁簧俚闹贫榷计鹆俗兓?，有的甚至是根本性的改變。二由于有許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關(guān)的崗位技能和適應(yīng)性培訓(xùn)。試運(yùn)行與修訂接下來，公司進(jìn)入了三個(gè)月以上的試運(yùn)行階段，主要是看：一企業(yè)各主要職能是否得到有效的執(zhí)行；二各種工作業(yè)務(wù)流程是否順暢有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要組織問題是否有所改善；五決策的效率和權(quán)限的分配是否合理；六協(xié)調(diào)、監(jiān)控是否到位等方面來判定組織架構(gòu)調(diào)設(shè)計(jì)和調(diào)整是否合理，必要時(shí)及時(shí)對組織架構(gòu)作出修正。特別提出新架構(gòu)運(yùn)行注意事項(xiàng)組織架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)質(zhì)也是組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)過程，甚至比新辦企業(yè)的架構(gòu)設(shè)計(jì)更復(fù)雜，所以最好能由相關(guān)的專業(yè)顧問或公司參與指導(dǎo)。要靈活運(yùn)用組織設(shè)計(jì)原則，不要生搬硬套地設(shè)計(jì)出所謂最新型組織架構(gòu)，那無疑是畫地為牢。只有對公司情況詳盡了解之后，結(jié)合公司現(xiàn)有資源狀況，適應(yīng)企業(yè)的本身特點(diǎn)和一些良好的傳統(tǒng)習(xí)慣設(shè)計(jì)出來的架構(gòu)，才是適合于組織的架構(gòu)。要重視解決原有組織架構(gòu)下企業(yè)的各系統(tǒng)的主要問題，思考這些問題與架構(gòu)的關(guān)聯(lián)度，有些問題盡管不是因?yàn)榻M織架構(gòu)設(shè)置的不合理產(chǎn)生的，但組織架構(gòu)的調(diào)整會(huì)有助于發(fā)現(xiàn)這些問題，加上同時(shí)進(jìn)行的流程和規(guī)范整改等措施，能促進(jìn)這些問題得到較好的解決。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該和職能重組、流程和規(guī)范整改、權(quán)限劃分、人員崗位調(diào)整、崗位培訓(xùn)、績效考核制度和薪酬制度調(diào)整等行為相結(jié)合，才能確保組織架構(gòu)調(diào)整到位并有效運(yùn)行，否則有可能引起一些沖突，或者產(chǎn)生這種組織架構(gòu)不適合本企業(yè)的判定。在組織架構(gòu)調(diào)整過程中，要循序漸進(jìn)，不能急于求成，要做好企業(yè)內(nèi)部各級人員之間的充分溝通，同時(shí)要做好各階段輿論宣傳，為人員調(diào)崗和精簡機(jī)構(gòu)作好準(zhǔn)備。當(dāng)然也不能拖得太久，因?yàn)闆]有任何一種架構(gòu)是只有優(yōu)點(diǎn)，沒有缺點(diǎn)，只要經(jīng)過利弊分析，確認(rèn)利大于弊，，就應(yīng)努力排除架構(gòu)調(diào)整過程中的阻力，大膽地進(jìn)行嘗試。新設(shè)計(jì)的架構(gòu)要有一定的張力和可調(diào)整性，也就是既要考慮短期的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)模，又要考慮不遠(yuǎn)的將來的企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略。比如對于一個(gè)企業(yè)銷售額快速增長的企業(yè)，則在銷售