家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展方略建議

家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)進展方略周坤第一講家族企業(yè)的概述家族式企業(yè)的問題與生命力什么是家族式企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)成功要素本書的主題是家族式企業(yè)的治理、傳承與可持續(xù)進展，那個題目可能會牽動中國專門多企業(yè)家的神經(jīng)，因為這是一個特不敏感、特不令人關注的大課題。家族式企業(yè)的問題與生命力家族式企業(yè)的問題首先，讓我們先看一下中國企業(yè)存在的問題：?中國的企業(yè)往往做不大；?中國的企業(yè)往往做不長；?中國的企業(yè)往往做不強。任何企業(yè)，都希望能夠可持續(xù)進展。那么，如何才能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)進展呢？這就需要找到一條可行之路。【案例】10年前溫州企業(yè)問題的啟迪大概在10年前，溫州是中國家族式企業(yè)、民營企業(yè)和私營企業(yè)聚攏的一個專門典型的地點。當時面對如此一個問題：“什么緣故專門多人都在詆毀溫州人和溫州企業(yè)呢？問題出在哪里呢？”專門多溫州企業(yè)家認為，溫州企業(yè)有兩大問題需要解決：第一，溫州企業(yè)差不多上一些家族式的企業(yè)，因此企業(yè)進展得不行；第二，假冒偽劣幾乎成了溫州企業(yè)的代名詞。溫州企業(yè)家提出的解決方法是：第一，要從家族式企業(yè)轉(zhuǎn)化為非家族式企業(yè)；第二，要解決假冒偽劣的問題。然而我的看法完全不同，我認為這兩個問題都不是問題的根源。家族式企業(yè)的生命力1.家族式企業(yè)所占比例大全世界約70%的企業(yè)是家族式企業(yè)，在世界500強中有40%是家族式企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。2.家族式企業(yè)競爭力強西方家族式企業(yè)的壽命和競爭力都遠高于其他類型企業(yè)。美國家族式企業(yè)雇用了60%的就業(yè)者、制造了全美GDP總值的一半。家族式企業(yè)的問題根源通過以上數(shù)據(jù)，我們能夠回答上述案例所提出的問題。1.家族式企業(yè)本身不是問題中國有約90％的企業(yè)是家族式企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營得特不行，但規(guī)模和效益則遠低于世界發(fā)達國家和地區(qū)的企業(yè)。因此這幾年在中國有一個誤區(qū)，確實是把家族式企業(yè)和表現(xiàn)欠佳的企業(yè)等同起來。而在國際上，幾乎所有的家族式企業(yè)的表現(xiàn)，都明顯地優(yōu)越于非家族式的企業(yè)。因此，家族式企業(yè)本身不是問題，問題的全然在于企業(yè)能不能實現(xiàn)市場化、現(xiàn)代化、規(guī)范化。2.假冒偽劣問題假冒偽劣本身因此是問題，但不是問題的本質(zhì)。企業(yè)在進展初期可能會經(jīng)歷那個時期，但問題是當你賺到了第一桶金以后，還在接著生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，企業(yè)就專門難進展了。因此問題的關鍵在于企業(yè)能不能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型，能不能進行變革，能不能與時俱進。家族式企業(yè)的生命周期1.中外家族式企業(yè)的研究數(shù)據(jù)國際上專門多研究機構對家族式企業(yè)進行了長期的跟蹤和調(diào)研。結(jié)果表明：?在國際上，大概有80%的家族式企業(yè)的生命在第二代的手中完結(jié)；?大約只有13%的家族式企業(yè)能夠傳到第三代；?中國家族式企業(yè)的平均壽命只有2.7年；?美國家族式企業(yè)的平均壽命長達24年。2.“24”的啟發(fā)——“鬼門關”有關專家和機構研究發(fā)覺：24年恰恰是第一代企業(yè)家的平均退休年齡。企業(yè)家三四十歲創(chuàng)業(yè)，五六十歲退休，現(xiàn)在80%的企業(yè)可能會垮掉。中國改革開放至今已二十多年，改革開放以后的第一代企業(yè)家差不多到達或者立即到達退休的年齡，這些企業(yè)家都面臨著傳承的問題。企業(yè)到了那個時期，假如按照國際上的標準和慣例，可能有80%的企業(yè)無法接著傳承下去，在中國那個比例可能會更高。因此我們既有樂觀的一面，也有悲觀的一面。什么是家族式企業(yè)家族式企業(yè)的定義1.家族式企業(yè) 什么是家族式企業(yè)？國際上有專門多定義，家庭企業(yè)差不多上具有以下幾方面的特征：?由某一個家族操縱企業(yè)的全部或大部分的股權；?家族操縱著企業(yè)重大問題的決策權；?企業(yè)所有重要的職務都由家族成員擔任。人們把具有這種特征的企業(yè)都稱為家族式企業(yè)。2.泛家族式企業(yè)還有一種企業(yè)叫泛家族式企業(yè)，它是由鄉(xiāng)黨、同學組成的企業(yè)。同時，有明顯派系、圈子的國有企業(yè)，也是一種泛家族式企業(yè)。家族式企業(yè)的類型家族式企業(yè)有三種類型：1.純粹的家族式企業(yè)這種家族式企業(yè)從老總到治理者再到職員，全差不多上一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)一般規(guī)模特不小，通常稱之為作坊。2.傳統(tǒng)的家族式企業(yè)傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長來操縱大權，關鍵的崗位差不多差不多上由家族成員來擔當?shù)?，外來人員只能處于非重要的崗位。3.現(xiàn)代的家族式企業(yè)現(xiàn)代的家族式企業(yè)是家族持所有權，而將經(jīng)營權交給有能力的家族或非家族成員。也確實是講，家族持有所有權、股權，然而經(jīng)營權不一定是家族成員。假如家族成員有能力，就由家族成員來擔當治理職責；假如家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。這是現(xiàn)代化家族企業(yè)的一種趨勢，專門多大型的國際級的家族式企業(yè)，差不多上都在走如此的道路。而走這條路的關鍵，確實是所有權和經(jīng)營權必須剝離。 家族式企業(yè)的特性?股權完全集中在家族成員手中；?權力高度集中在家族家長手中；?家族成員在企業(yè)擔任重要職務；?七大姑八大姨遠近親戚鬧喳喳；?董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。總之，家確實是企業(yè)，企業(yè)確實是家；家長的文化確實是企業(yè)的文化，企業(yè)具有特不鮮亮的個人特色。家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)具有特不明顯的優(yōu)勢，可簡單的總結(jié)為以下四點：1.決策效率高家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長的權威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。2.工作效率高有關專家曾做過一個調(diào)研，發(fā)覺在中國的一些國有企業(yè)中，職員每天大約只有15%的時刻在為公司制造效益，20%～25%的時刻在等待工作，20%的時刻無所事事，20%的時刻在做損害公司的情況，但這種情況在家族式企業(yè)中絕難發(fā)生。依照有關部門的統(tǒng)計，一些國有企業(yè)的職員往往只發(fā)揮了大約15%的能力，而家族式企業(yè)的個人潛力往往能夠發(fā)揮到80%～90%，甚至達到120%，這是非家族式企業(yè)永久都無法企及的，這也正是家族式企業(yè)的核心競爭力。3.奉獻精神強一般情況下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡，必須提倡奉獻精神。在現(xiàn)在期，家族式企業(yè)的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻的精神遠遠高于非家族式的企業(yè)。這也是家族式企業(yè)一個特不明顯的優(yōu)勢。4.合作精神強家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏。現(xiàn)在只有靠家族成員不計酬勞的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)進展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種情況是非家族式企業(yè)所無法想像的，但在家族式企業(yè)里卻是專門正常的情況。家族式企業(yè)的劣勢任何事物不可能完美，家族式企業(yè)也存在著明顯的劣勢，歸納起來有以下四點：1.缺乏決策機制家族式企業(yè)往往缺乏科學而有效的決策機制。在中國，專門多家族式企業(yè)往往是因為抓住了一些機會而取得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴大，投資風險也越來越大，家長制的一言堂的決策模式必定會增加決策風險。2.缺乏人力資源企業(yè)在進展的過程中，往往需要大量的人才補給。然而，家族式企業(yè)往往局限在自己的家族成員中選擇，充其量擴展到自己的同鄉(xiāng)、同學、朋友里面去選擇。對非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往專門難獲得和留住人才。3.治理操縱薄弱家族式企業(yè)的治理往往專門難規(guī)范化。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，治理結(jié)構特不混亂，賞罰不明，以人情代替制度，這些現(xiàn)象在一些家族式企業(yè)中屢見不鮮。在這種情況下，家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢在其進展后期，就會全部轉(zhuǎn)化為明顯的劣勢。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。4.企業(yè)文化排他家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個特不狹窄的人際關系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術、高價值的市場信息等全部拒之門外?！景咐磕乘拇ㄈ碎_辦了一家企業(yè)，并在全國各地都開設了分公司。在這些分公司里有一個特不有味的現(xiàn)象，不管是地處什么地點的分公司，流行的語言差不多上四川話，也確實是他們的家鄉(xiāng)話。后來，我對這家公司的老總講，他的公司假如要變革，第一項舉措確實是堅決禁止職員在公司內(nèi)講四川話。因為這種現(xiàn)象會潛移默化地把一些非四川籍的人排除出去，優(yōu)秀的人才也會因此而流失。更有甚者，在有些具有成百上千職員規(guī)模的企業(yè)中，會形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫……連職員住的宿舍都按幫派分開。我曾經(jīng)對專門多企業(yè)的老總講：職員住宿舍也是有學問的，絕對禁止同一個地點的人住在一個宿舍，不然的話，更容易形成和強化幫派。從以上幾個方面的分析能夠看到，家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期具有特不明顯的優(yōu)勢，然而到了創(chuàng)建的后期，優(yōu)勢就全部轉(zhuǎn)化為劣勢。只有接著保持優(yōu)勢、努力克服劣勢，家族式企業(yè)才能找到出路。否則，就會像有關機構調(diào)研的結(jié)果那樣，百分之八九十過不了“鬼門關”。【自檢1-1】家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)的劣勢..見參考答案1-1家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)的劣勢1.決策效率高1.缺乏決策機制2.工作效率高2.缺乏人力資源3.奉獻精神強3.治理操縱薄弱4.合作精神強4.企業(yè)文化排他

第二講家族企業(yè)問題解析現(xiàn)代企業(yè)成功要素現(xiàn)代企業(yè)成功的五要素現(xiàn)代化的企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)進展、取得成功的要素是什么呢？1.適應變化的戰(zhàn)略分析和決策機制現(xiàn)代化的企業(yè)要想成功，必須要具備適應變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)和決策機制。2.簡捷有效的運營流程和組織結(jié)構企業(yè)必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導向，構建嚴謹而合理的組織結(jié)構。3.合理有用的績效治理和薪酬體系一個現(xiàn)代企業(yè)的成功，一般都需要具有合理的、有用的績效治理體系和相應的薪酬激勵機制。4.平等通暢的溝通渠道和協(xié)調(diào)機制現(xiàn)代企業(yè)需要具有一個平等、通暢、360度的溝通渠道，同時還需要部門之間，上下級之間，企業(yè)和客戶之間，企業(yè)和供應商之間，企業(yè)、社會和政府之間的有效溝通和協(xié)調(diào)的機制，使得企業(yè)的溝通成本和協(xié)調(diào)成本能夠降低。5.清晰健康的愿景使命及企業(yè)文化現(xiàn)代化的企業(yè)需要擁有清晰和健康的愿景、明確的公司使命以及清晰的企業(yè)文化。以上幾點的內(nèi)涵都凝聚在四個字上——化繁為簡。世界、環(huán)境、市場、人、企業(yè)都專門復雜，如何樣才能做好呢？要化繁為簡。關于企業(yè)責任，企業(yè)有戰(zhàn)略；關于如何運營，企業(yè)有流程和組織；關于人才治理，企業(yè)有績效治理、薪酬激勵；對人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，企業(yè)有溝通的渠道和協(xié)調(diào)機制；關于方向和目標，企業(yè)有愿景、使命以及文化的內(nèi)涵。因此，一切都變得簡單了。家族式企業(yè)問題總結(jié)依照以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結(jié)如下：?家長決策，獨斷專行；?皇親國戚，有恃無恐；?人口眾多，矛盾重重；?內(nèi)外有不，人才難聘；?特權特例，治理混亂；?子承父業(yè)，難當大任。由此能夠看出，在家族式企業(yè)的經(jīng)營后期，它的問題在于化簡為繁，完全違背了現(xiàn)代化企業(yè)治理的要求——化繁為簡。家族式企業(yè)使專門多的問題復雜化，這確實是問題的根源。中國家族式企業(yè)變革之兩難中國的家族式企業(yè)在變革時，往往會陷入進退兩難的境地：?一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式治理是“等死”。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)進展。?另一方面，假如盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后能夠走、應該走、能走的路呢？家族式企業(yè)成長的環(huán)境要素家族式企業(yè)的經(jīng)營模式在創(chuàng)建初期構成了企業(yè)的核心優(yōu)勢，然而在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會全部轉(zhuǎn)化為劣勢，成為企業(yè)進展的要緊障礙，甚至置企業(yè)于死地。如何樣才能夠揚長避短，使家族式企業(yè)能夠符合現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)進展的需要，是全世界家族式企業(yè)無法回避的重要課題。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認真考慮的問題。家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（上）家族式企業(yè)的“螞蟻現(xiàn)象”【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闖蕩商海，1992年因生產(chǎn)一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬富翁，1993年登上福布斯榜，成為中國富豪之一。他的哥哥老二生活特不清貧，弟弟富裕了，也希望哥哥擺脫貧困。1992年老四找到二哥，請他到某旅游區(qū)去開發(fā)一個送游人上山的天梯項目，哥哥義不容辭地承諾了。通過近8年的努力，天梯項目立即建成，兄弟倆對贏利充滿信心。預測果然沒錯，天梯一年總收入可達6000元萬！最快樂的是哥哥，因為他能夠完全擺脫貧困，可沒想到這一切都化作了泡影。就在工程立即要完工時，弟弟突然找到哥哥：“我給你300萬元，前提條件是你不能當總經(jīng)理?！钡艿苤虼瞬黄刚埜绺绠斂偨?jīng)理是有緣故的。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書，1999年特不暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營公司，在后期的進展中會陷入一種尷尬的境地。因為創(chuàng)業(yè)的元老們大多擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進而成為企業(yè)的害群之馬，不除去難以往前走。因此，哥哥不得已擔任了沒有實權的執(zhí)行董事。但他開始刁難弟弟聘請的新經(jīng)理：每天都要求經(jīng)理向做口頭匯報，而且事無巨細；一直從早晨匯報到下午，還要寫書面報告。因此弟弟在會上宣布了一項讓哥哥意想不到的決定：“從改日開始你被強制退休?！备绺玢读耍骸拔?年把所有的精力、血汗甚至生命都耗費在那個天梯上，難道我不能占有股份嗎？”弟弟給他舉了一個例子：“我養(yǎng)了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發(fā)工鈔票。你確實把這頭牛當作自己的牛好生侍侯，最后還生了牛犢，但你能講這頭牛是你的嗎？不是。第一，這頭牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工資是我發(fā)的，你只是一個雇員?！币虼?，哥哥就向工商局舉報弟弟走私，但他并不明白他的舉報將使弟弟面臨著10年以上的牢獄之災。由于哥哥的舉報，天梯的經(jīng)營變得舉步維艱。2002年11月21日深夜，哥哥被幾個便衣警察帶到了公安機關，緣故是公安局接到公司舉報，反映他在公司工作期間有嚴峻的經(jīng)濟問題。哥哥明白后憤慨到了極點。80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開家庭會議。會議決定：公司給哥哥300萬元，哥哥正式退休，每月領取3000元退休金。哥哥懷疑弟弟安排人利用交通事故來謀害他，因此他在弟弟的辦公室里裝了四個竊聽器，整天在房子里竊聽。無奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院審理認為：哥哥退休得到公司正式批準，而且在批準文件中明確約定了哥哥退休的安置及各項費用標準，這種約定不違反國家法律法規(guī)的禁止性規(guī)定，應該合法有效！但原告要求退休金每月3000元的發(fā)放標準，是在家庭會議上做出的決定，不能代表董事會的行為，因此無效。兄弟之間的官司盡管有了結(jié)果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，讓人扼腕痛惜。像如此的案例在中國有專門多。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚、姐妹反目。這確實是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一——“螞蟻現(xiàn)象”。1.螞蟻現(xiàn)象的要緊表現(xiàn)?家族成員總是“全力以赴”地關懷企業(yè)；?七大姑八大姨遠近親戚各有其“高見”；?他們總是利用親情特權輩分行使權力；?他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩；?他們總是要求自己的意見必須被采納；?他們總是希望自己的利益要充分體現(xiàn)；?他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在專門多家族式企業(yè)屢見不鮮。

第三講家族企業(yè)的內(nèi)傷（上）家族式企業(yè)內(nèi)傷之一家族式企業(yè)內(nèi)傷之二家族式企業(yè)內(nèi)傷之三家族式企業(yè)內(nèi)傷之四家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（下）2.螞蟻現(xiàn)象解析人們從小就受到如此的教育：一塊奶酪，一個螞蟻搬不動，就會來一群螞蟻，同心同德把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大伙兒一起享用。因此，人類一直認為螞蟻是團隊協(xié)作的榜樣，人應該向螞蟻學習。但事實是否如此呢？圖2-1一般人的方法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)覺了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會團團地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心同德把這塊奶酪往回搬。這是人們一般的認識。但動物學家通過認真地實地研究發(fā)覺，實際情況并非如此。圖2-2實際情況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)覺了一塊奶酪，要把它搬回去，但通過認真觀看發(fā)覺，前面的螞蟻的確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有專門多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運難度。動物學家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進的速度反而會更快一些。由此可見，螞蟻并不是一個專門好的團隊，而是一個亂七八糟的團隊?！拔浵伂F(xiàn)象”的后果盡管每一只螞蟻都特不勤奮，但是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。在專門多家族式企業(yè)里，輩份略微長一點的親戚經(jīng)常會干涉企業(yè)事務，如這件情況不應該如此做，應該如何如何；那個人不能用了，我給你推舉一個；那個外人你不能信……盡管本意專門好，但實際上做的是反向功或無用功。解決“螞蟻現(xiàn)象”之道1.充分認識“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱蔽性家族式企業(yè)必須從上到下充分認識到“螞蟻現(xiàn)象”的危害性及其隱蔽性。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性特不大，因此專門難去分辨。2.時刻警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”家族式企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是能夠確信的，因此，作為一個家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。3.定期召開不同形式的家庭會議建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會議，公開講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。家庭會議特不重要，應定期召開。在會上每個人可將自己一年的心得體會和經(jīng)驗教訓簡單地總結(jié)一下，并陳述明年的方法及大伙兒要注意的事項，總結(jié)大伙兒做得對的和錯的各類工作。召開家庭會議不要回避問題和矛盾。關于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠離公司。4.進行必要的勸導和重視法律法規(guī)對家族成員進行必要的勸導，提高他們的法律意識，告訴他們哪些情況能夠做，哪些情況不能夠做，哪些情況能夠管，哪些情況不能夠管。5.堅持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應該堅持任人唯賢，而不是任人唯親。如此，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。家族式企業(yè)內(nèi)傷之二家族式企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”1.家族式企業(yè)往往是“近親生殖”近親生殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。然而在家族式企業(yè)卻存在著“近親生殖”的問題。2.企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親生殖”的緣故確實是，專門多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。3.企業(yè)用人往往采取雙重標準在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會產(chǎn)生一種特不嚴峻的問題，即用人采取兩個標準。比如，企業(yè)需要一個財務部經(jīng)理，首要的用人標準是那個財務部經(jīng)理必須具有財務的專業(yè)知識和能力。然而在家族式企業(yè)里還有第二個標準，即他是不是老總的親屬。那個財務部經(jīng)理必須要符合以上兩個標準，而且排在首位的標準往往是血緣關系的標準，其次才是技術能力、工作能力。換句話講，關于有血緣關系的人，哪怕他不太明白財務也沒有關系，因為他可信。4.企業(yè)績效考核變得困難復雜在雙重用人標準的情況下，績效考核變得特不困難。在專門多家族式企業(yè)里，幾乎不可能進行考核。比如，兒子要考核父親，父親就講：“你敢考核我，你依舊我養(yǎng)大的呢?！币虼嗽诜羌易迨狡髽I(yè)專門容易就推行的績效治理，在家族式企業(yè)往往會變得異常困難。5.企業(yè)用人內(nèi)外有不、排斥異己家族式企業(yè)用人往往是“任人唯親”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，假如還不夠就任用同學、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的第二個內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權威構成，所有重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴峻缺乏?？傊?，近親生殖造就了一支弱智的團隊。【案例】某企業(yè)老總已70多歲，其公司經(jīng)營得特不行，他的三個兒子和三個兒媳婦以及專門多親戚都在這家企業(yè)擔任重要職務。老總要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個兒子、兒媳都爭著當接班人，因此這位老總幾次要退都退不下來。最后他決定讓幾個兒子輪流坐莊，即每人當一年總經(jīng)理。而且財務一定要由各自的妻子來治理。結(jié)果老大上任后，花了一年時刻剛把自己的團隊建立好，老二上任后又重新組建了自己的團隊，過一年又輪到老三了。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領先地位跌落到了谷底。解決“弱智現(xiàn)象”之道1.充分認識“近親生殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”，企業(yè)必須充分認識近親生殖的危害性。2.建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制要依照企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制。3.企業(yè)用人只能遵循一個標準家族式企業(yè)用人只能遵循一個標準，不能夠有兩個標準。家族式企業(yè)假如能夠做到這一點，才能持續(xù)進展，才有出路。4.把股權和經(jīng)營權兩權分離企業(yè)進展到一定程度后，就應該把股權和經(jīng)營權分離。兩權分離的時機對各個企業(yè)而言是不一定的，但總體來講，企業(yè)假如擺脫了生存的危機，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實現(xiàn)可持續(xù)進展的時候，就能夠把兩個權利分開。董事長代表了投資者的利益，能夠是一個家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營者，能夠是家族成員，也能夠不是。5.廣開言路、廣納人才家族式企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)進展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族成員，因為近親生殖形成的弱智團隊是不可能打勝仗的。

第四講家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）家族式企業(yè)內(nèi)傷之三家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”【案例】某企業(yè)朝令夕改，職員犯難專門多家族式企業(yè)往往認為，企業(yè)的唯一目標確實是獲利，而不重視治理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績效治理。結(jié)果變成了“游擊隊”，專門難形成“正規(guī)軍”。某企業(yè)職員以集體辭職表示抗議。我問他們緣故，他們講：在這家公司里什么都干不成。老總講這件情況往東，大伙兒都舍命往東。干著干著老總娘又問他們?nèi)绾瓮鶘|走？他們只能回答是老總的意思。老總娘講老總都得聽她的，一定要往西。因此職員又掉頭往西。不大會兒，老總的父親又問他們什么緣故往西，職員講是老總娘的意思。老總的父親發(fā)話講，兒子兒媳差不多上他的，一定要往北。照此下去，職員全然就沒有方法工作。企業(yè)朝令夕改，誰都能夠指揮，誰都要求職員服從自己的指揮，使得職員無所適從，職員只能以辭職來抗議。在一些企業(yè)里，往往會形成家族內(nèi)部的派系。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得職員全然無法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開始涌現(xiàn)。成本、質(zhì)量往往難以操縱；專門多家族式企業(yè)的流程特不隨意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務的質(zhì)量也會大打折扣，客戶的中意度下降，最終阻礙到整個企業(yè)的聲譽乃至業(yè)績。因此家族式企業(yè)進展得越大，治理操縱就越困難。大了就垮，遠了就瞎。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，專門難形成大器?！景咐繙刂萜髽I(yè)家最大的特點確實是思路敏捷，因此他們往往會走在專門多中國人的前面。關于剛剛出現(xiàn)的一個商機，最早發(fā)覺的往往確實是溫州的企業(yè)家。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導向，沒有進行整體的考慮，結(jié)果什么能贏利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點：?充分認識“游擊現(xiàn)象”的危害性；?進行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；?建立企業(yè)的規(guī)范化治理體系；?以戰(zhàn)略為導向。家族式企業(yè)內(nèi)傷之四家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在專門多家族式企業(yè)里，家長確實是董事長兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問題完全靠家長“拍腦袋”來決策。老總文化確實是企業(yè)文化。這些老總獨裁、專斷，表面風光但內(nèi)心孤獨。在專門多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當高，多個董事的意見不一致，使得企業(yè)的董事會無法召開。而家族式企業(yè)只有一個老總，是不是溝通成本就專門低呢？事實上相反，溝通成本反而會更高。因為只有家長一個人決定所有的重大問題，他往往會拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過大，健康出現(xiàn)問題。因此在中國的家族式企業(yè)里面，老總們的軀體一般都有問題。人們把這種現(xiàn)象簡單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。在一些家族式企業(yè)里，往往是一個“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖?！鞍胂伞贝_實是家長，“傻呼呼”的人確實是家族成員。在這些家族式企業(yè)里，各種問題的決策和執(zhí)行往往都通過如此三個過程：?“半仙”一拍腦袋決定了；?“傻呼呼”的人一拍胸脯保證了；?大伙兒一拍屁股全完蛋了。因此專門多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機制，使得老總被活活累死、氣死?！景咐俊景咐弧磕乘綘I企業(yè)虧損了5年。有一年，該企業(yè)老總的一位親戚找到了一個項目。親戚對他講：“那個項目回報專門高，做了以后就等著賺鈔票吧。然而我的資金不足，你有鈔票，我們一塊干吧，你當老總，我給你打工。一年就能夠返本。”這位老總因此就投資了100萬元。結(jié)果，一年以后全然不是如預期的那樣贏利。然而那位親戚卻講：“今年成績專門不錯，盡管沒像預期那樣賺到鈔票，然而我們對那個行業(yè)有了了解。因此，只要再努一把力，確信就會賺鈔票?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度?00萬元資金。老總一想：既然100萬都給了，那就再給500萬吧。到了第二年，那個項目的情況變得更糟糕。但這位親戚又講：“今年的成績比去年更好，我們不但了解了國內(nèi)的行情，對國際的行情也了解了?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進國際了?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度胍磺f。老總又一想：既然六百萬都投資了，那就再投資一千萬吧。如此往復，這位親戚每年講一個故事，連續(xù)講了5年。這位老總的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴峻。由此可見，家族式企業(yè)應該具有一種決策的機制，決定什么情況下要停止投資，什么情況下不停。【案例二】某家族式企業(yè)干得專門紅火，但確實是沒有獲得什么利潤。盡管他一年投資一個億的生意，然而每年都有幾千萬的利潤收不回來。面對那個問題，我們派專家小組去該企業(yè)擔任治理咨詢顧問。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機制以及項目的預警線，告訴他必須如此執(zhí)行。執(zhí)行了一段時刻，企業(yè)老總來找我，認為這種措施不行，去年一年成交了一個億，而現(xiàn)在上半年才成交了2000萬元，生意急轉(zhuǎn)直下。我讓他再堅持到下半年。到了下半年，該企業(yè)盡管只成交了5000萬元的生意，但有1500萬元的利潤。這講明它原來一個億的生意里有5000萬元是全然不應該去做的生意，即使做了也不可能獲利?，F(xiàn)在把生意額降到5000萬元，但這5000萬元差不多上投向優(yōu)良項目?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意差不多做到了五個多億。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點：?充分認識“半仙現(xiàn)象”的危害性。在一個企業(yè)里不應只由老總一個人來決策。?家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機制。那個機制的建立特不重要。?舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩?家族式的企業(yè)必須組建董事會及監(jiān)事機構，逐步建立監(jiān)察機制。必要的時候招聘德高望重的獨立董事進入家族式企業(yè)。獨立董事差不多上在某一個領域水平專門高的專業(yè)人士，要聘請如此的人才，就不得不給他們提供專門高的待遇。但有一些企業(yè)請了一些百萬年薪的天價董事，但是當企業(yè)出了問題以后，這些獨立董事卻溜之大吉。因此獨立董事不但要有專業(yè)的知識結(jié)構，還需要有特不優(yōu)秀的運氣和操守。?把集體決策納入家族式企業(yè)的文化，改變原來一言堂的文化，集思廣益，科學決策，讓不處的聲音、不處的力量進來。家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：1.可使用的模型需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用的。2.需建立的模型在關鍵結(jié)果領域，通過要因分析建立一個決策模型。3.靠個人的模型靠感性、直覺、經(jīng)驗、推斷和悟性來進行決策。在中國大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對重大問題進行決策的時候，通常會采納第三種模型。這種靠經(jīng)驗、推斷和直覺的決策，對決策者個人水平的要求特不高，因此失誤率也相當高。正因為如此，才應該學習使用第一種模型和第二種模型來關心自己進行決策。第三種模型不是不需要，在關鍵的時候，需要董事長或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗、悟性和直覺來決策，然而假如公司里所有的決策差不多上如此制定的，那就太危險了。【自檢】請問貴公司是否存在“螞蟻現(xiàn)象”、“弱智現(xiàn)象”、“游擊現(xiàn)象”和“半仙現(xiàn)象”等？假如存在，你將如何有效解決？【心得體會】第五講家族企業(yè)的用人問題家族式企業(yè)的困惑“內(nèi)外有不”的危害家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)到底該任用誰家族式企業(yè)在進展的中后期，往往會產(chǎn)生進展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？?假如任用自己人，那個人沒有能力如何辦？近親生殖，難以治理如何辦？自己人年齡老化了如何辦？?反之，假如不用家里人，而到不處請職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？那個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任如何辦？家里人工作能夠不計酬勞，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。家族式企業(yè)的避親問題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)治理中的一個重要問題。1.小型企業(yè)不避親家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。2.中型企業(yè)可避親企業(yè)進展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年營業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著企業(yè)的快速進展，家族式企業(yè)的治理體系還沒有完全建立和健全。為了幸免不必要的苦惱，如此的中型企業(yè)能夠考慮適當?shù)谋苡H。一方面，禁止家族成員進入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門不類地請出去。3.大型企業(yè)不避親當企業(yè)進展到更大規(guī)模、治理體系差不多健全的時候能夠不避親。在同等條件下，家族成員應該優(yōu)先錄用。怎么講家族成員任用起來更放心。然而，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個治理體系完善到一定程度時才能夠使用。企業(yè)不同時期的價值取向企業(yè)在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。1.開辦期在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的職員，這時，家族成員是最合適的。2.成長期到了成長期，企業(yè)需要具有技術和市場開拓能力的職員，這時，家族成員可能并不符合這些條件。因此，這時企業(yè)開始需要外聘人員。3.成熟期到了成熟期，企業(yè)需要治理類的人才，更需要從不處引進一些專業(yè)的人才。4.轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復合型的人才。總之，家族式企業(yè)在進展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)不。企業(yè)在進展初期，全部任用家人可不能有什么問題；到了企業(yè)進展中期，則應把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)進展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。【案例】在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進入到企業(yè)的高層。這時，老總才明白有個家族成員從下面一步步升入高層。這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。“內(nèi)”與“外”之不家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。然而隨著企業(yè)的進展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業(yè)的進展。這時就需要借助外力。這時不處的人才能否進入企業(yè)，就變得特不重要了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個專門嚴峻的問題——“內(nèi)外有不”。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有不、長幼有序、男尊女卑、等級分明。人們往往把如此的一套體系也帶到企業(yè)里。在專門多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題確實是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關系?！皟?nèi)外有不”的反思【自檢3-1】假如你購買了一輛汽車開回家，第二天這輛車是新車依舊舊車？你能不能按照新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)不的？見參考答案3-1這輛車事實上不存在新舊之分，然而車行可不能按照原價退回。因為他們認為是舊車。優(yōu)秀的企業(yè)不存在新人和舊人、自己人和外人之分。若把新人和舊人、自己人和外人分開，是沒有必要的。在一個優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊職員之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。在一個企業(yè)里，人們只能有一個目標、一個團隊、一個標準。然而企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層治理者，卻往往做不到這一點。有些企業(yè)每年招聘100個大學生，每年也走100個大學生，之因此難以留住人才，確實是因為這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。因此，企業(yè)要把人才真正請進來，就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。解決之道1.建立健全企業(yè)任職資格體系企業(yè)有多少個崗位就應該有多少個任職資格。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的進展還要進行相應調(diào)整。2.建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應對崗不對人。職員的能力模型有兩個方面：一是那個崗位需要什么模型；另一個是職員的能力是否達到那個模型的要求。比如，某崗位需要八項能力，但某職員只滿足其中的六個，通過能力模型就能夠清晰地明白這位職員的能力缺陷。3.必須因事定崗，因崗定人因事設崗，因崗定人是特不重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優(yōu)先錄用自己人，在一個企業(yè)里必須同時只能有一個用人標準?！皟?nèi)外有不”的危害危害一1.危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所因此地認為自己確實是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”?！景咐吭趪鴥?nèi)，注冊一個有限責任公司一定要有兩個以上的股東。家族式企業(yè)注冊的時候，往往會把家族某個成員當作一個股東去注冊，結(jié)果往往是弄假成真。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才突然間想起自己的股份。當時假如不是他們?nèi)プ裕摴救粺o法成立，而且他們還進行了投資，可謂既出力又出鈔票。因此，他們就會要求分紅。假如雙方不能達成共識，就只能對簿公堂了，而法律依據(jù)的是注冊文件，上面寫的是誰，誰確實是股東。2.解決之道——以法治代替人治?家族式企業(yè)要高度重視公司股權結(jié)構的合法性，在專門情況下，所使用的股權必須通過公證。?建議家族式企業(yè)成立股東大會、董事會、監(jiān)理機構，在必要時導入外部的獨立董事。家族式企業(yè)也要實行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時將會付出加倍的努力。用法治來代替人治，是家族式企業(yè)在那個問題上的解決之道。危害二1.危害二——人心不平，治理困難“內(nèi)外有不”往往會造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標準，如此會導致一系列嚴峻的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關系復雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會相應提高。由此可見，人心不平，治理上必定是難上加難?！景咐磕称髽I(yè)的采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對我講，他們的心理就專門不平衡，因為他們兢兢業(yè)業(yè)舍命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。而老總的哥哥橫行霸道，毫不講理，業(yè)績也比他們差，但待遇卻比他們高專門多。因此他們覺得心理不平衡，從而對該企業(yè)專門失望。2.解決之道——化繁為簡，一視同仁?企業(yè)應該構筑一個共同的愿景，明確共同的目標，如此大伙兒才會奮勇前進。?建立學習型企業(yè)，打造高績效團隊。?統(tǒng)一用人的標準，用績效考核職員，考核的標準和依據(jù)是職員對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標所做的貢獻。?統(tǒng)一激勵機制，以績效確定薪酬。所有的薪酬激勵機制完全按照績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻大的多得。關于家族成員同樣也應該用績效進行考核和治理，而不是用親情。從某種意義上講，對自己家里人應該更加嚴格，而不是更加放任。危害三1.危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會形成內(nèi)部交易體系，即在一個家族里面，可能設立若干個公司，這些公司之間有專門多交易往來。起初，這種交易可降低交易成本和市場的溝通成本，因為大伙兒差不多上親戚，有話好商量，肥水不流外人田，然而企業(yè)進展到后期，那個體系就會出現(xiàn)問題。因為內(nèi)部交易的公平性和競爭性都比較差?！景咐磕臣易宓睦洗蟆⒗隙?、老三都開辦了公司。老三是零配件供應商，他到哥哥的公司，指責采購部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開除了這位經(jīng)理。第二位經(jīng)理上任后，哥哥告知該經(jīng)理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進貨，價鈔票由弟弟定，不許退貨，出了質(zhì)量問題也不要去追究。在這種情況下，企業(yè)就會缺乏有效的市場競爭和選擇性。一個企業(yè)在選擇供應商時，應形成價值鏈。當家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機制的時候，專門可能就會破壞價值鏈的公平性和競爭性。2.解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場化治理體系：?企業(yè)供應鏈治理規(guī)范化；?企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；?企業(yè)的供貨渠道多元化；?企業(yè)的內(nèi)部交易市場化。在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機制，不要因為是家族成員就能夠網(wǎng)開一面，否則整個公司就會降低競爭能力，不但質(zhì)量、價格會波動，而且速度和時刻也會波動，而這些波動就會阻礙到客戶對企業(yè)的忠誠度。【自檢】貴公司目前是否有內(nèi)外有不的情況？假如有，貴公司會如何解決這些問題？【心得體會】

第六講中國家族企業(yè)的困惑中國家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)接班的困惑中國家族式企業(yè)的困惑1.中國家族式企業(yè)的三個困惑?改革開放20多年來，中國許多家族式企業(yè)已度過了“生存時期”，目前要緊考慮的是進展問題，但如何樣才能“持續(xù)進展”呢？?中國家族式企業(yè)在進展初期往往采納家族式治理模式，而為了進展必須轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化治理模式，但如何樣轉(zhuǎn)變？?中國家族式企業(yè)第一代創(chuàng)始人目前大多已到退休年齡，必須面對接班人問題，但接班人何在？如何順利交接班？2.中國家族式企業(yè)的現(xiàn)狀將中國家族式企業(yè)與國際家族式企業(yè)進行對比，就會發(fā)覺差距還專門大。中國家族式企業(yè)往往做不大、做不長、做不強。另外，中國家族式企業(yè)絕大部分是進展只是三代的，甚至到第二代都特不困難。因此，中國的家族式企業(yè)往往是越做越小、越分越散，矛盾重重。比如，一個公司的老總有三個兒子，那么老總一旦退休，他的公司專門有可能會變成三個。3.家族式企業(yè)的“三代之癢”有人把家族式企業(yè)的這種短命的宿命論稱為三代之癢，即一個企業(yè)進展只是三代。中國的家族式企業(yè)一般都會進入如此一個怪圈：?老子打天下——為打江山苦死累死；?兒孫享天下——坐吃山空玩死樂死；?兒孫坐天下——懶死笨死老子氣死；?兒孫分天下——手足相殘吵死打死。【案例】在某EMBA老總班里發(fā)生過如此一件情況。有一位學員暴病而死，老師和同學前去看望。進了家門大吃一驚，原來死者的兩個小孩無人照顧，而死者的兄弟姐妹卻在搶家產(chǎn)。老師和同學看了，既氣憤又同情，氣憤的是他的兄弟姐妹沒有絲毫親情可言，同情的是這兩個悲傷的小孩。類似這種情況頻頻發(fā)生，結(jié)果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孫不肖，同根相煎，企業(yè)后繼無人，樹倒猢猻散。4.中國家族式企業(yè)傳承的困難中國家族式企業(yè)的傳承之因此如此困難，緣故之一確實是現(xiàn)在國內(nèi)專門多家庭差不多上獨生子女。獨生子女往往嬌生慣養(yǎng)，這將導致小孩經(jīng)不得風浪，在工作和事業(yè)上專門難有所建樹，因此專門難希望他們接總管族企業(yè)。為了解決那個問題，專門多企業(yè)老總都想方法讓自己的小孩出國留學，結(jié)果往往是一去不復返。假如任用外部人才又往往不放心，最后使得企業(yè)無人傳承。5.傳統(tǒng)觀念的阻礙中國家族式企業(yè)的傳承問題必定要受到中國傳統(tǒng)觀念的阻礙。中華民族五千年的傳統(tǒng)觀念是子承父業(yè)，世代香火相傳；祖宗的基業(yè)子孫人人有份。但問題在于兒子能否真正地繼承父親的基業(yè)；另外，分家會分散企業(yè)實力，最后企業(yè)被分得無影無蹤，這也是一個大問題。家族式企業(yè)接班的困惑(上)1.家族式企業(yè)接班的情況家族式企業(yè)接班時有專門多種情況，在那個地點進行一些簡單的總結(jié)：◆我的兒子專門優(yōu)秀，接班沒問題這是最佳的現(xiàn)象，然而這種現(xiàn)象在中國企業(yè)里簡直微乎其微?！粑业膬鹤邮腔斓?，接班就敗家如此的花花公子、紈绔子弟專門多，大多數(shù)家族式企業(yè)都存在這種問題?！粑业膬鹤訉ｉT優(yōu)秀，但不愿接班這種情況也專門常見。因為兒子的興趣不在那個地點，而是想在其他方面進展?！粑矣邪藗€兒子，接班會出人命中國歷朝歷代皇帝接班都存在那個問題，為了爭當太子拼得你死我活?！粑业呐畠簩ｉT優(yōu)秀，但不能接班因為女兒要出嫁，嫁給了誰就等于把公司交給了誰。女婿是外姓，整個家族的企業(yè)就會變了，因此幾乎沒有人甘心把公司交給女兒接班?！粑覠o兒無女，公司今后交給誰假如家族式企業(yè)的老總沒有兒女，那么企業(yè)的繼承人問題會更加突出。每一個家族式企業(yè)的具體問題都不太一樣。也許目前有一些家族式企業(yè)的領導者年富力強，還不存在接班人的問題，但今后那個問題也將無法回避。【案例】有一位家族式企業(yè)的老總辛辛苦苦地養(yǎng)大了兩個兒子、一個女兒。后來，兩個兒子都出國讀書，結(jié)果一個都沒回來。女兒沒有出國，找了一個特不出色的女婿，女兒女婿把公司經(jīng)營得特不行。因此這位老總專門頭疼，問我：“下一步該如何辦？”我告訴他：“你的企業(yè)今后有兩條路：一個是市場化，一個是接著保持家族化。把走哪條路選好了再來告訴我?！眱芍芎螅@位老總告訴我：“我的企業(yè)必須保持家族化?！币罁?jù)他的選擇，我給他提的建議是：女兒和女婿在公司里面擔任要職，領高額的分紅但沒有股權。大部分股權給他的兩個兒子。那個案例講明，企業(yè)要依照自己的實際情況來選擇應該走哪一條路。條條大路通羅馬，問題在于選哪一條路，否則整個公司的接班問題就會嚴峻阻擋你的去路。

第七講家族企業(yè)接班的困惑（上）家族式企業(yè)接班的困惑（中）2.企業(yè)傳承與思維模式的關系在一本風行世界的書——《窮爸爸富爸爸》中，作者講述了一個專門有味的觀念，什么是窮人、什么是富人？按照一般的思維模式，沒鈔票確實是窮人，有鈔票確實是富人。然而，這本書的作者認為這種觀點是極端錯誤的。作者的觀點是：窮人和富人的區(qū)不不在于金鈔票的多少，而在于思維模式。也確實是講假如一個人具有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金鈔票，他也會由于用窮人的思維模式來治理和使用他的財寶，最終比過去更窮；但假如他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個時刻段他專門窮，但是一旦條件和時機成熟，他就會逐步地變成一個富人，而且會專門好地治理他的財寶。那個觀念給中國的專門多家族式企業(yè)帶來了特不大的啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間的分不，不在因此否擁有股權，而在于思維模式。認識到思維模式會決定行為模式，這是特不重要的。3.人類傳承的問題關于人類的傳承，人們犯了特不多的錯誤，在那個地點做一個簡單的總結(jié)?！粽毂е挚抻拄[通常在家庭里犯的第一個錯誤，確實是小孩生下來以后，大人總是抱著，尤其是母親長時刻抱著小孩不肯撒手。凡是抱著不撒手的小孩，只要撒手，小孩一定哭鬧得特不厲害。因此關于嬰兒的培養(yǎng)和撫育，應該是去接觸他、撫摸他、適當?shù)乇?，卻不能天天抱著不放?！舨晃鼓溉椤忍觳蛔惴彩遣晃桂B(yǎng)母乳的小孩，他的先天免疫力會產(chǎn)生不足的，如此一代代傳下去必定會出大問題。因此，應該鼓舞年輕的母親們對嬰兒一定要喂養(yǎng)母乳，而不要去用奶粉喂養(yǎng)。◆單胎政策——可不能相處在中國，一般每個家庭只同意生一胎，那個政策本身是與大自然的規(guī)律相違背的，然而中國的人口太多了，這是不得已而為之。這一政策最大的負面作用確實是：小孩們長大之后可不能和同齡人相處?！籼羰硳场獱I養(yǎng)不均小孩被嬌生慣養(yǎng)，往往會挑食、撿食，結(jié)果會造成營養(yǎng)不良?！舾舸o理——過分溺愛隔代護理又是人類的一個特性，動物是不隔代的。爺爺奶奶撫養(yǎng)的小孩往往會過分溺愛，這種過分的溺愛就會毀了小孩。◆父母混蛋——子女混球現(xiàn)在專門多父母在子女面前沒有做出應有的榜樣，比如吸煙、喝酒、罵人、打架，小孩們生活在如此的一種環(huán)境下是特不危險的?！景咐康聡耸裁淳壒什魂J紅燈？有一個朋友到德國去，發(fā)覺德國人特不遵守交通規(guī)則，他就問這些德國人：“什么緣故晚上路上沒有人的時候不闖紅燈？如此做又沒有阻礙到任何人?！蔽业呐笥训玫降拇鸢甘牵旱谝?，德國人有社會責任心、公德心，因此他們應該遵守交通規(guī)則，不管是否有警察、是否有人；第二，德國人在開車的時候，專門多情況下他們的小孩們會坐在后面，假如他們闖紅燈、不遵守交通規(guī)則，就會給他們的下一代做出特不壞的負面榜樣。第一個理由不足為怪，但第二個理由卻顯示出德國人令人尊敬的思維方式?！魡斡H家庭——自生自滅還有一些單親家庭缺少家庭的關愛，小孩們自生自滅，就更加可悲?！景咐开q太人的教育方式猶太人教育小孩的方式比較特不。當小孩長到四五歲時，父親就把兒子抱到一個專門高的地點，然后講：“兒子，跳下來，爸爸接著你。”因為是爸爸讓他跳的，兒子便堅決果斷地往前一撲。但是父親并沒有去接，結(jié)果兒子摔在地上疼得嚎啕大哭。那個時候，爸爸就趁機教育兒子講：“兒子啊，以后不能相信任何人，只能相信你自己。”一個人的成功有幾個商值特不重要。一是智商，與基因有關；二是情商，與人相處的能力有關；三是危機商，確實是面對困難、面對壓力、面對困境的反應。猶太民族是當今世界上危機感最強的一個民族，而現(xiàn)在專門多獨生子女的危機商幾乎為零，他們生下來就含著金鑰匙，全然沒有危機感。4.人類動物學研究結(jié)論人類歷來認為自己是高等生物，與動物有本質(zhì)的區(qū)不。然而，人類動物學卻把人完全與動物等同起來研究，結(jié)果研究發(fā)覺，人類是地球上最糟糕的一種動物。?人的身上沒有毛，遠不及北極熊，抗冷抗寒；?人的前肢瘦弱，遠不及土撥鼠；?人的兩腿蹣跚，遠不及袋鼠；?人的消化不良，遠不及老鷹；?人的四肢無力，遠不及大象；?人的牙齒軟弱，遠不及鱷魚；?人不能飛、跑不快、游不遠?？傊祟愂堑厍蛏献畲嗳醯膭游?。5.來自動物的啟迪在自然界，動物的生存規(guī)律是“優(yōu)勝劣汰，適者生存”，這是一個最差不多、最普遍的規(guī)律。動物的天性是由于基因的傳承，而且這些基因的傳承在不斷地進化。傳承的內(nèi)涵有兩個：第一，競爭的能力；第二，生存的手段。不同的動物具有不同基因傳承的特性，比如，豹子的基因傳承的是速度，鱷魚的基因傳承的是牙齒。動物只會傳承而可不能繼承。在自然界，只有人類才能繼承。

第八講家族企業(yè)接班的困惑（下）家族式企業(yè)接班的困惑（下）6.繼承與傳承的區(qū)不◆繼承的定義所謂繼承，是指子女得到上輩人的遺產(chǎn)。這是一種突發(fā)性的承接。◆傳承的定義所謂傳承，是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)。這是一種漸進式的承接?！魝鞒汹厪?，繼承趨弱傳承會趨強，因為基因在不斷地改良和連續(xù)，取其精華，棄其糟粕；而繼承會趨弱。例如，野生動物園的老虎由于繼承了人類給它的肉，因此失去了本能的傳承，最后專門多老虎完全變成了一種沒有野性的動物。今后的企業(yè)到底是要繼承依舊傳承，是中國所有的民營企業(yè)家、私營企業(yè)家、家族式企業(yè)的企業(yè)家們需要認真考慮的問題。遺憾的是，絕大部分的私營企業(yè)和民營企業(yè)，往往是通過繼承的方式將企業(yè)傳給第二代的，因此80％的企業(yè)傳不下去?！咀詸z4-1】家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問題時應該采納繼承模式依舊傳承模式，什么緣故？參考答案4-1家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問題時應該采納傳承模式。傳承是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)，它是一種漸進式的承接。因為基因在不斷地改良和連續(xù)，這種傳承會趨強。家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問題時應該采納傳承模式。傳承是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)，它是一種漸進式的承接。因為基因在不斷地改良和連續(xù)，這種傳承會趨強。7.能力與愿力的作用人力資源治理要緊解決的是人的能力和愿力問題。能力是指是否有能力做，愿力是指是否情愿做。家族式企業(yè)傳承有四個象限：?第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也情愿做；?第二象限：子女有能力，無愿力，是指子女有能力做接班人，但不情愿做；?第三象限：子女無能力，有愿力，是指子女沒有能力做接班人，但情愿做；?第四象限：子女無能力，無愿力，是指子女既沒有能力做接班人，也不情愿做。人們應該傳承愿力，培養(yǎng)能力。【心得體會】家族式企業(yè)兩代代溝與差異家族式企業(yè)進展路徑圖與路徑循環(huán)圖中國古代的用人之道企業(yè)經(jīng)營的兩個層面家族式企業(yè)兩代代溝與差異家族式企業(yè)的兩極分化與兩代代溝表5-1家族式企業(yè)的兩極分化第一代創(chuàng)業(yè)前期第一代創(chuàng)業(yè)后期第二代吃苦耐勞困難創(chuàng)業(yè)身心俱疲不屑一顧貪圖享受有樣學樣珍惜財寶不忘全然惜財如命心生怨恨揮金如土變本加厲深感危機誠惶誠恐驚弓之鳥滿不在乎鴕鳥政策欺上瞞下注重感情善待老臣功高蓋主不滿制肘尾大不掉另起爐灶重視責任看重權威有心無力缺乏責任不甘退休急于搶班1.第一種情況中國家族式企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期絕大部分具有吃苦耐勞、困難創(chuàng)業(yè)的素養(yǎng)，這是令所有的私營企業(yè)、家族式企業(yè)的企業(yè)家們刻骨銘心的。然而，當他們開始步入創(chuàng)業(yè)后期的時候，就會產(chǎn)生兩極分化：?有一部分創(chuàng)業(yè)者由于不斷地吃苦耐勞、困難創(chuàng)業(yè)，差不多形成了適應，他們一輩子都不明白享受，身心俱疲。他們的第二代往往對父輩的這種做法不屑一顧，覺得不理解、不值得。人們把這種情況叫做代溝。?另外一部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的后期開始貪圖享受，他們的第二代往往也會學得貪圖享受，與他們的父輩相比，往往有過之而無不及。2.第二種情況第一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)前期往往珍惜財寶、不忘全然。【案例】某公司老總每個月都把公司的全體治理人員召集起來憶苦思甜，講述他的創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。之因此如此做，是因為他認為這些回憶刻骨銘心，對他而言是最寶貴的財寶。這種特性在中國專門多第一代創(chuàng)業(yè)者身上是特不鮮亮的，但到了創(chuàng)業(yè)后期也會形成兩極分化。?一個極端是惜財如命，子女會心生怨恨；?另一個極端是揮金如土，其子女將變本加厲。3.第三種情況在創(chuàng)業(yè)前期，第一代創(chuàng)業(yè)者的特性之一是深感危機、誠惶誠恐。公司通過千難萬險進展起來之后，第一代企業(yè)家也會形成兩個極端。?第一個極端是成為驚弓之鳥，可怕、懷疑任何情況。兒女們卻滿不在乎，只明白得享樂。?另一個極端是采取鴕鳥政策，一腦袋扎下去，眼不見為凈。兒女們就借此機會欺上瞞下。4.第四種情況第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前期的另外一個特性，確實是特不重感情，對在公司一起打拼江山的老臣子特不照顧，然而到了創(chuàng)業(yè)的后期會出現(xiàn)兩種情況：?一些老資格職員往往會功高蓋主。在這種情況下，第二代的子女會對這些人不滿。?另一種情況是老資格職員會造成企業(yè)的尾大不掉，第二代的子女會擺脫這些老資格職員，另起爐灶?！景咐课以谙愀垡患姨夭坏湫偷募易迨狡髽I(yè)工作過，該企業(yè)差不多傳到了第三代。父親一代的財務總監(jiān)盡管上了年紀，但仍接著為兒子工作，兒子要求他退休，但他確實是不承諾。最后兒子報了警，把這位老人抬了出去。當時，我們所有的人都哭了，覺得老總太殘忍了。然而后來我們才明白，原來老總當天晚上來到這位老人家里，給老人跪下講：“你今天如何打我、罵我都能夠，你的所有的生活我都給你安排好了，一切后顧無憂，只有你要承諾我一件情況，改日不能夠去上班，這一條沒得談?！比绱说睦峡偛欧Q得上既有原則又明白人情，否則如何會傳承這么大的一家企業(yè)呢？5.第五種情況第一代家族式企業(yè)的老總不但重視責任，而且看重權威。然而到了后期出現(xiàn)了兩種情況：?由于他們年齡大、健康欠佳，因此往往有心無力；而他們的繼承人嚴峻地缺乏責任感。?另外一種可能是，專門多第一代的創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時子女們就急于搶班，他們把父輩的軀體健康看成一種特不倒霉的情況。由此可見，兩代人的代溝明顯存在，這種代溝會嚴峻地制約企業(yè)的有效傳承。

第九講家族企業(yè)的傳承（上）家族式企業(yè)兩代傳承警世言家族式企業(yè)在兩代傳承的問題上有一些警世忠言，它在一般情況下能夠適應企業(yè)的實際狀況。1.第一種情況第一代（25—30歲）①時期性特點：吃苦耐勞、勇于拼搏。②時期性問題：閱歷不夠、年少輕狂。③警世言：幸免浮躁，恒心再加耐心！在第一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)期，年輕的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都應該具有三股氣：第一是前沖的氣；第二是后守的氣，“后守”是指人的社會閱歷、人際關系；第三是下盤的氣，“下盤”是指人特不穩(wěn)健，可信而不浮躁。第二代（1—5歲）①時期性特點：懵懵明白明白、憨態(tài)可鞠。②時期性問題：哭哭鬧鬧、拉屎撒尿。③警世言：幸免寵養(yǎng)，三歲可定終身！這句話聽起來大概專門可怕，但卻是事實?！景咐磕赣H收藏老師評語我的母親保存了我從托兒所開始每一年老師對我的評語。后來母親把這些評語給我看，當時我看得渾身出冷汗，因為我發(fā)覺就在托兒所的時候，老師寫的評語確實是我現(xiàn)在的性格。2.第二種情況第一代（30—40歲）①時期性特點：而立不惑、漸露崢嶸。②時期性問題：玩世不恭、目空一切。③警世言：幸免狂妄，后院不能起火！這是企業(yè)家們嶄露頭角的時候，也是他們的事業(yè)快速進展的時期?！景咐吭谏钲诰陀腥绱艘恍┤?，他們帶著鉆戒、開著寶馬，玩世不恭，目空一切。那個時候他們的后院最容易起火，因為周圍專門多女孩會喜愛恭維他們。我認識一個企業(yè)家，他就換過幾個妻子，后來他的軀體越來越差。我就告訴他：“有朝一日，一旦你躺在醫(yī)院里起不來時，惟一有可能守在你周圍的，確實是你幾年前拋棄的發(fā)妻?！边@位老總聽了，半天沉默不語，最后老淚縱橫、唏噓長嘆。因此企業(yè)家要防備后院起火，沒有穩(wěn)定的家庭，就專門難有穩(wěn)定的事業(yè)。第二代（5—15歲）①時期性特點：耳聰目明、心有靈犀。②時期性問題：攀比享受、不思進取。③警世言：幸免嬌慣，切勿荒廢學業(yè)！這時的小孩，就像海綿一樣，對知識的汲取特不快。那個時期要幸免小孩攀比享受、不思進取。專門多十幾歲的小孩叛逆性是最強的，因此在這一時期要幸免對小孩的嬌慣，切勿使其荒廢學業(yè)。學業(yè)是人走向社會的一把梯子，爬上去之后，扔掉它沒有關系，然而沒有梯子是萬萬不行的。3.第三種情況第一代（40—50歲）①時期性特點：事業(yè)有成、江山漸定。②時期性問題：軀體透支、一切白搭。③警世言：幸免過勞，軀體確實是本鈔票！40歲到50歲左右是企業(yè)家們的黃金時刻，在這一時期企業(yè)差不多上差不多形成了一個較好的框架，但在那個時期最容易出現(xiàn)的問題是軀體透支。專門多人40歲往常拿命去換鈔票，40歲以后再拿鈔票去買命。因此，那個時期的企業(yè)家們應該幸免勞累過度，要認識到軀體確實是本鈔票，要學會生活。第二代（15—25歲）①時期性特點：走向社會、逐漸成熟。②時期性問題：狐朋狗友、叛逆不羈。③警世言：幸免奢華，幸免淪為紈绔子弟！這是一個特不關鍵的年齡段。在那個時期，小孩們差不多差不多大學畢業(yè)，開始接觸社會，逐漸走向成熟。那個時期的最大問題是小孩有專門多狐朋狗友、叛逆、放蕩不羈。因此，在這一時期給小孩們的警世言是幸免奢華，當心淪為紈绔子弟。4.第四種情況第一代（50—60歲）①時期性特點：江山大定、權勢顯赫。②時期性問題：前路遙遙、后繼無人。③警世言：幸免斷代，回饋社會，創(chuàng)千秋基業(yè)！那個時期的企業(yè)家差不多取得了穩(wěn)固的聲譽，差不多到了回饋社會、創(chuàng)千秋基業(yè)的時候。第二代（25—35歲）①時期性特點：獨立自主、思想創(chuàng)新。②時期性問題：急于求成、眼高手低。③警世言：幸免急進，欲速則必不達！在那個時期，小孩們差不多真正成年，完全獨立自主，有自己的思想和創(chuàng)新意識。那個時期的問題在于急于求成、眼高手低，因此這一時期應該幸免急進，認識到欲速則必不達的道理。

第十講家族企業(yè)的傳承（下）家族式企業(yè)進展路徑圖家族式企業(yè)進展路徑圖與路徑循環(huán)圖企業(yè)家的年齡25－30歲30－40歲40－50歲50－60歲60－70歲70－100歲職業(yè)生涯特性創(chuàng)業(yè)期進展期穩(wěn)定期退出期放手期神仙期子女的年齡1－5歲5－15歲15－25歲25－35歲35－45歲職業(yè)生涯特性啟蒙期讀書期實習期進入期接班期職業(yè)生涯側(cè)重啟蒙教育讀書學習工作歷練責任承擔企業(yè)傳承良性循環(huán)圖5-1家族式企業(yè)進展路徑圖1.路徑一25歲到30歲時，企業(yè)家的職業(yè)生涯處在創(chuàng)業(yè)期，在那個時期企業(yè)家子女的年齡大概是1歲到5歲，這時的小孩不存在職業(yè)生涯的特性，而是處于啟蒙期。2.路徑二30到40歲是企業(yè)家職業(yè)生涯的進展期，其子女大概在5歲到15歲，這時子女職業(yè)生涯的特性是讀書和學習，盡快吸納知識。3.路徑三40歲到50歲，企業(yè)家職業(yè)生涯進入穩(wěn)定期，其子女的年齡是15歲到25歲，職業(yè)生涯進入實習期?！景咐课业男『⒃诎闹薮髮W讀書，他的同學中有專門多家庭特不富有。然而每當寒、暑假，他們都會去打工。這些富裕家庭都有一個優(yōu)秀的傳統(tǒng)，確實是自己喜愛的物品除了學費以外一切費用都需小孩自理。因此假如他們要買，都需要去打工。相比之下，中國的小孩大多嬌生慣養(yǎng)，反差特不大。因此那個時候子女的職業(yè)生涯側(cè)重的是工作的歷練。4.路徑四企業(yè)家在50歲到60歲的年齡段時，其職業(yè)生涯已開始進入退出期，建議他要有打算地退出。在那個時刻段，子女的年齡大概在25歲到35歲之間，他們的職業(yè)生涯特性是進入期，現(xiàn)在他們要切實地投入到企業(yè)中，其職業(yè)生涯側(cè)重的是責任的承擔。5.路徑五第一代企業(yè)家在60歲到70歲的時候，其職業(yè)生涯的特性是完全放手?？杀氖?，現(xiàn)在有專門多六七十歲的企業(yè)家仍然緊握大權不放。這時，他們子女的年齡大概在35歲到45歲之間，企業(yè)家們能夠完全開始考慮接班的問題了。這時，子女職業(yè)生涯側(cè)重的是企業(yè)的傳承。6.路徑六第一代企業(yè)家在70歲到100歲的時候，就進入了神仙期。這時，其職業(yè)生涯側(cè)重的是良性循環(huán)。家族式企業(yè)進展路徑循環(huán)圖圖5-2家族式企業(yè)進展路徑循環(huán)圖【圖解】上圖是中國道家的太極圖。道家陰陽的理論是特不科學、辯證的。道家最差不多的理論認為世間萬物必須均衡，有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理論充分強調(diào)自然界的均衡，并認為失衡確實是災難，嚴峻的失衡確實是死亡。道家把一個圓圈等分，但不是一刀切下去。首先它是兩個均衡的等分。然后，黑色和白色是兩種既對立又統(tǒng)一的顏色。如此就形成了一個家庭傳承的陰陽八卦，融會貫穿，相輔相成。中國古代的用人之道當一個總經(jīng)理或者董事長想要傳承自己的企業(yè)時，需要推斷其第二代是否有能力擔任董事長或總經(jīng)理，甚至一個部門經(jīng)理。推斷的方法在前面的章節(jié)中曾經(jīng)提到過。即現(xiàn)代企業(yè)的一些方法和工具，如能力模型、崗位價值分析、任職資格等人力資源治理體系。接下來，再來參考一下諸葛亮的一篇文章—《辨將》。辨將是指如何去辨不一個將才，文章講明了七種方法。一曰：間之以是非而觀其志對他講許多是是非非，觀看那個人的志向是否穩(wěn)定。被不人的閑話所左右、耳朵根子發(fā)軟的人是不能用的；只有志向堅決的人才可用。二曰：窮之以辭辯而觀其變與他辯論一些問題，觀看那個人的應變能力是否強。三曰：咨之以計謀而觀其識針對一個問題，看他能否拿出可行的解決方案，觀看那個人的見識如何，是否有解決問題的能力和本領。四曰：告之以禍難而觀其勇告訴他情況專門嚴峻，看看那個人是否有勇氣去面對。五曰：醉之以酒而觀其性確實是把那個人灌醉，看他的本性如何。假如他本性善良，往往喝醉酒以后就會呼呼大睡；假如他平常偽裝自己，那么喝醉酒以后他就會把本性暴露出來。六曰：臨之以利而觀其廉給他某種好處，看看那個人的廉潔程度如何。七曰：期之以事而觀其信托付他做一件情況，看看那個人的信用如何樣。企業(yè)經(jīng)營的兩個層面變革之路1.建立健全企業(yè)高層退出機制家族式企業(yè)在傳承的問題上建立健全企業(yè)高層退出機制是特不重要的。企業(yè)必須吐故納新，關于一些不適合企業(yè)、沒有能力的人，要把他“吐故”出去；關于一些德高望重、功成名就然而年齡偏高的人也要把他“吐故”出去。這些人往往確實是企業(yè)的高層治理人員，如企業(yè)的董事長、總經(jīng)理等。2.建立健全企業(yè)的接班人機制接班人的機制建立起來，一般是需要專門長時刻才能完成的，不是一朝一夕就能夠?qū)崿F(xiàn)的。3.明確擬定企業(yè)接班人的標準要明確地擬定什么樣的人才能夠接班，董事長、總經(jīng)理等的標準都要逐一制定出來?？傊?，家族式企業(yè)應該未雨綢繆，以法治代替人治。變通之道假如沿著這條變革之路走下去，可能會發(fā)覺沒有家族成員能達到所訂立的標準。那么，變通之道在哪里？在此給家族式企業(yè)提供一些建議：1.分家不分股，人走股買斷只有如此才能夠保持家族式企業(yè)的完整性。2.分股不分職，公司無職務股東只是投資者，而假如你是公司里的高級職員，那么企業(yè)就要按照任職資格的標準來衡量你。因此，你能夠是股東，但不一定要在公司里擔任任何職務。3.分利不分權，公司無權力股東只能夠每年分紅，但卻沒有任何權力。4.可進股東會，不進董事會股東大會代表著投資者，董事會代表了股東利益的決策層。企業(yè)在股東大會里推選出董事會成員，因此你能夠是股東，然而你未必能進董事會。5.能夠當董事，未必總經(jīng)理你能夠是董事，參與決策，然而你不能因為是董事、有股份，就一定要擔任總經(jīng)理。董事長兼總經(jīng)理是特不糟糕的一件情況，因為二者的身份是不一樣的，看待問題的角度也是不一樣的。董事長代表了股東利益——投資方利益；總經(jīng)理代表了一個經(jīng)營團隊，要緊是執(zhí)行和實現(xiàn)董事會的戰(zhàn)略決策、目標和要求。小型公司董事長兼總經(jīng)理臨時可行，然而公司規(guī)模大了就一定要分開。6.同意提建議，不能瞎指揮股東能夠提出合理化建議，然而不能直接指揮現(xiàn)場。股東不是經(jīng)理，不能瞎指揮。【自檢5-1】明確擬定企業(yè)的接班人標準，能夠保證企業(yè)的順利傳承，然而假如家族成員達不到如此的標準，變通之道在哪里？見參考答案5-1假如家族成員達不到接班人標準，為企業(yè)考慮，能夠采取變通之道：分家不分股，人走股買斷；分股不分職，公司無職務；分利不分權；公司無權力；可進股東會，不進董事會；能夠當董事，未必總經(jīng)理；同意提建議，不能瞎指揮。【心得體會】

第十一講家族企業(yè)的傳承問題（上）傳承的要素與血統(tǒng)問題貴族的傳承暴發(fā)戶水與酒的啟迪平民化與貴族化傳承的要素與血統(tǒng)問題傳承的要素1.人無遠慮，必有近憂中國改革開放二十多年以來，有專門多第一代企業(yè)家差不多面臨著接班人的問題。假如企業(yè)不能未雨綢繆，那么后果將無法挽回。因此從企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候，就應該做好相應的預備，一步步地把第二代培養(yǎng)起來?！咀詸z】有人講接班人問題確實是傳承問題，您認為這種講法對嗎？什么緣故？2.幾個值得考慮的問題◆什么緣故有些家族式企業(yè)能夠順利連續(xù)幾百年，而多數(shù)企業(yè)則不能？現(xiàn)實中只有20%的家族式企業(yè)能夠順利連續(xù)。我們能否從中汲取經(jīng)驗教訓，使這一比例增加呢？◆家族式企業(yè)的有效傳承是否有其必要的或潛在的條件紐帶？假如能夠找到這些關鍵因素，同時有效把握，企業(yè)就能夠傳承。因此應該分析那些成功傳承的家族，找到他們成功的要素；關于未能成功傳承的家族式企業(yè)，他們失敗的問題和緣故又在哪里。應該總結(jié)這些經(jīng)驗和教訓，得到一些能廣泛應用的方法?！艏偃缬校敲催@些條件和紐帶是什么？如何樣才能夠具備？什么緣故自然界的動物必須保持優(yōu)良的血統(tǒng)傳承才能生存？在自然界，凡是能夠存活到今天的動物，它們都有著優(yōu)良的血統(tǒng)，血統(tǒng)關于動物來講是至關重要的?！景咐框呑哟_實是個雜血統(tǒng)的動物，它是馬和驢交配后的產(chǎn)物。因為血統(tǒng)不純，因此騾子是沒有后代的。血統(tǒng)問題1.血統(tǒng)的定義所謂血統(tǒng)，確實是人類以及動物同一祖先的血緣關系。2.動物的血統(tǒng)?藏獒傳承了巨型犬最優(yōu)良的血統(tǒng)。藏獒由于封閉在西藏，它的血統(tǒng)更純。因此真正的藏獒就像一頭獅子一樣，兇狠強壯。?狼狗保留了原始狼性基因的血統(tǒng)，因此它是最優(yōu)秀的工作犬及守護犬?！景咐咳绾芜x擇警犬某養(yǎng)犬人通過研究得出了三個結(jié)論：最優(yōu)秀的狼狗品種來自德國，最規(guī)范的訓練方法來自日本，出價最高的是美國的警察局。因此他就按照這三個原則來做狗生意，即購買德國的狼狗，用日本的方法訓練，最后賣給美國的警察局。他選擇了一批德國最純種的狼狗，按照日本訓練法完全達標后，帶著這些狼狗興致勃勃地來到美國的警察局。美國警察局按最嚴格的方法對這些狗進行了測試，結(jié)果所有的科目全部過關。他本以為這回能夠發(fā)財了，但是萬萬沒有想到，第二天美國警察局通知他，他的狼狗警察局一條都不要，對此他專門費解。后來，美國的一位老警察告訴了他真正的緣故。挑狗不是看純度，而是看它包含狼的血統(tǒng)基因是否多。這種狗在100條狼狗里大概只有一兩條，它們的特點是聽到槍聲會汪地撲過來，而其他狗則調(diào)頭就跑。盡管差不多訓好的狗現(xiàn)在能通過各種測試，然而假如狗的基因太重，一旦執(zhí)行任務遇到歹徒，這些狗的第一反應也會被嚇跑。?純血馬、溫血馬都具有優(yōu)良馬匹的血統(tǒng)。中國最好的馬是蒙古馬和新疆馬，它們的身高一般在1.3米到1.4米之間；國外純血馬的身高大概在1.65米到1.68米之間，最高的能夠達到1.8米以上。人們利用的不是這些馬的力氣，而是它們的速度、馬術和舞步。總之，動物的這些基因特點差不多上因血緣關系傳承而連續(xù)的，因此，優(yōu)良血統(tǒng)的傳承能夠有效地連續(xù)優(yōu)良的品質(zhì)。3．人類的“血統(tǒng)論”◆歷史上人類關于血統(tǒng)認識的兩個極端第一個極端：中國歷朝歷代農(nóng)民在起義的時候，如陳勝吳廣起義、李自成起義，他們都會質(zhì)疑——“帝王將相寧有種乎”？他們認為人是沒有血統(tǒng)的，“皇帝輪流坐，今年到我家”。這是一種典型的反血統(tǒng)論。另一個極端：希特勒是一個強烈的近乎到狂妄程度的血統(tǒng)論者。他認為人是有血統(tǒng)的，同時認為世界上猶太人的血統(tǒng)是最壞的。因此他妄圖滅絕全世界的猶太人種?！簟把y(tǒng)論”在其他方面的體現(xiàn)第一，人類有黃皮膚、白皮膚、黑皮膚等；第二，王室、公爵、伯爵、子爵之類的世襲論；第三，貧農(nóng)與地主，工人與資本家階級論?！粞y(tǒng)的作用世代家族優(yōu)良品德與價值觀的傳承結(jié)果產(chǎn)生了貴族。第十二講家族企業(yè)的傳承問題（下）貴族的傳承什么是貴族1.貴族的定義所謂貴族，確實是能夠持續(xù)傳承特有的尊貴氣質(zhì)以及高尚品德的尊貴家族及其成員。2.貴族的特質(zhì)貴族的特質(zhì)是榮辱不驚、貧富不移；胸懷寬廣、熱心公益；安貧耐富、隨遇而安；言行得體、彬彬有禮；注重品位，絕不張揚；雍容華貴、大伙兒風范；與生俱來的、無法模仿。有些暴發(fā)戶穿上華貴的衣服，戴上鉆石項鏈，仍然顯得專門俗氣，緣故是有些東西不是拿鈔票就能夠買到的，也不是模仿出來的。3.貴族的傳承貴族傳承的是品德和氣質(zhì)，這是一種文化的傳承，而不完全是財寶的傳承。貴族的傳承最不重要的是財寶，真正重要的是品德、氣質(zhì)和文化?！百F族”的基因傳承1.葡萄酒莊園世界上一些頂級的葡萄酒莊園差不多上世代家族傳承的，這些葡萄酒的品質(zhì)、口味幾百年都不變，往往每瓶幾萬甚至十幾萬元。他們出產(chǎn)的酒一般有兩種，正牌酒和副牌酒。正牌酒每年所灌的瓶數(shù)是嚴格規(guī)定的，剩下的用來灌副牌酒。假如正牌酒1萬元鈔票一瓶，那么副牌酒就可能是500元鈔票一瓶，而兩種酒的質(zhì)量卻沒有絲毫差不。家族式企業(yè)之因此如此做，確實是因為基因的傳承不能夠改變。2.西班牙斗牛西班牙的斗牛士絕大部分差不多上貴族出身，有人采訪西班牙的斗牛家族：“什么緣故一定要貴族出身、家世特不顯赫的人才能做斗牛士呢？”西班牙的斗牛家族給出了一個特不精辟的解釋：西班牙斗牛是他們的國粹。一個人假如沒有特不優(yōu)秀的文化底蘊和個人素養(yǎng)，即使來到斗牛場上，他所表現(xiàn)出來的不是殘暴、驕橫、不可一世，確實是懦弱。然而，斗牛場上要求體現(xiàn)出來的是一種大無畏、優(yōu)雅、紳士、英雄的風度，而沒有深厚的文化底蘊是不能把它們表現(xiàn)出來的。最能夠表現(xiàn)出如此的文化底蘊的，只有西班牙的貴族。這一點是專門多人始料不及的。