西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)全套筆記

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)第一章導(dǎo)論(Introduction)學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)本門課程時(shí)首先需要明確的基本問題，要求了解和掌握現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科體系、管理學(xué)的主要理論流派、管理學(xué)的研究方法、管理理論研究的熱點(diǎn)、管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題和關(guān)于本門課程的結(jié)構(gòu)體系。一、現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科體系不同的管理學(xué)者和實(shí)際操作者，對管理學(xué)的理解是不相同的，這是人們站在不同的角度來看待管理問題所致。從某種程度上講，每一種理解都是正確的，但又不可避免地帶有一定的片面性。因此，在研究管理學(xué)所探討的問題時(shí)，首先應(yīng)明確管理學(xué)學(xué)科體系所包含的內(nèi)容。管理學(xué)首先面對的是組織的類別問題，組織的管理包括了對企業(yè)組織和非營利性組織的管理。這兩類不同組織的管理問題既有共同性，也有個(gè)性，對這些問題的理解決定了管理學(xué)學(xué)科體系所應(yīng)包含內(nèi)容的理解。一般來說，管理學(xué)更多地是研究營利性企業(yè)組織的管理問題。管理學(xué)學(xué)科體系所涉及的領(lǐng)域，可以從廣義上和從狹義兩個(gè)方面來看。在我國的管理學(xué)的發(fā)展過程中，管理學(xué)主要是指組織機(jī)構(gòu)的管理職能。它包括了管理的內(nèi)涵、管理的架構(gòu)、管理的過程、管理的方式和管理的績效等部分內(nèi)容。二、管理學(xué)的主要理論流派關(guān)于管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求。管理學(xué)在經(jīng)歷了“科學(xué)管理”、“行為科學(xué)”和現(xiàn)代管理理論等幾個(gè)發(fā)展階段后，管理學(xué)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求是非常有意義的一件事情。西方管理學(xué)界對一般管理學(xué)學(xué)科理論體系的研究。和大多數(shù)科學(xué)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)企求著在其成熟期走向了統(tǒng)一。第二次世界大戰(zhàn)之后的管理理論中的各種學(xué)派，管理學(xué)的主要理論流派或研究方法(Schools)。雖然不同的管理學(xué)派，促使管理學(xué)研究者們從各種不同的方向、不同的角度和采用不同的方法進(jìn)行研究和探索，使管理理論研究的層面比較廣泛，各個(gè)層面的研究也比較充分和深入。但管理理論學(xué)派的分化，在一定程度上導(dǎo)致了各個(gè)學(xué)派獨(dú)立為戰(zhàn)、互相排斥，阻礙了管理學(xué)的深入研究與探索。所以，客觀上需要有一種理論學(xué)派能夠?qū)⒏鞣N學(xué)說統(tǒng)一起來，形成較為全面、較為系統(tǒng)的管理學(xué)一般理論。三、管理學(xué)的研究方法管理學(xué)的研究對象是組織和有關(guān)的社會(huì)及個(gè)人現(xiàn)象。因此，管理學(xué)的研究方法也和其他社會(huì)科學(xué)，包括社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法大同小異，所采取的角度和面對的問題極為相似，只是多角度分析的問題和層次有所不同。管理學(xué)研究的一般方法論和具體方法論管理學(xué)研究方法論可以分為哲學(xué)層次上的方法論、一般方法論和具體方法論。方法論的第一層次是哲學(xué)層次上的方法論。泰羅(F.W.Taylor)創(chuàng)立的管理學(xué)研究應(yīng)以科學(xué)調(diào)查為指導(dǎo)原則的研究思想。古典管理學(xué)的管理學(xué)研究方法的一般方法論。管理學(xué)哲學(xué)層次上的方法論的危機(jī)管理學(xué)研究的主流方法研究方法論上的是實(shí)證科學(xué)的角度（positivistperspective）和詮釋范式的角度（interpretiveparadigm）。實(shí)證主義的理論邏輯立場的特點(diǎn)。管理學(xué)的實(shí)證研究方法往往被稱為研究設(shè)計(jì)法（researchdesign）。詮釋范式方法的沖擊管理學(xué)研究方法論總結(jié)管理學(xué)的研究可以用不同的方式以及不同的角度來進(jìn)行，并沒有一個(gè)特定的對或者錯(cuò)的方法，重要的是能夠采納不同的看法，從多個(gè)角度來看待和考慮管理問題。四、管理理論研究的熱點(diǎn)第二次世界大戰(zhàn)之后的幾十年間管理學(xué)發(fā)展的歷史進(jìn)程。管理學(xué)的焦點(diǎn)問題是組織如何有效地運(yùn)作問題，因此，早期的管理學(xué)文獻(xiàn)及研究大多集中于如何改善組織內(nèi)的工作方法和組織結(jié)構(gòu)，以使一般的生產(chǎn)力得以提高。這方面的研究可以統(tǒng)稱為組織理論（organizationaltheory）。以“人”為本的研究和討論也是第二次世界大戰(zhàn)之后管理學(xué)發(fā)展的重點(diǎn)課題。這包括了組織行為學(xué)（organizationalbehavior）和人力資源管理學(xué)（humanresourcemanagement）兩個(gè)方面。戰(zhàn)略管理學(xué)（strategicmanagement）是受人關(guān)注的一個(gè)重要課題。小型企業(yè)的管理（smallbusinessmanagement）。比較管理（comparativemanagement）和跨文化管理（cross-culturalmanagement）問題。近十年來管理學(xué)研究的熱點(diǎn)主要可以反映在組織理論的發(fā)展幾個(gè)方面，相繼出現(xiàn)了種群生態(tài)理論、制度化理論、資源依賴?yán)碚?、交易成本理論以及代理理論等主要理論流派，其中值得關(guān)注的是各種學(xué)科對管理學(xué)的不斷滲透。五、管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題近十年來，管理學(xué)的熱門課題指出了管理學(xué)在組織管理中的廣泛性應(yīng)用問題，在西方企業(yè)組織中得到了普遍的運(yùn)用。組織的再造工程（BusinessProcessReengineering）。學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganizations）。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(LeadershipStyle)。無疆界的世界（BorderlessWorld）。第二章組織文化(OrganizationalCulture)學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹組織文化的概念、起源、作用、組織文化的形成、組織文化的分類、組織文化與組織的成效的關(guān)系和我國企業(yè)組織文化的建設(shè)問題。一、組織文化理論概述組織文化代表了一個(gè)組織內(nèi)各種由員工所認(rèn)同及接受的信念、期望、理想、價(jià)值觀、態(tài)度、行為以及思想方法、辦事準(zhǔn)則等。這些由員工所認(rèn)同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、價(jià)值觀（value）、態(tài)度(attitudes)、行為準(zhǔn)則(ageneralguidetoactions)能夠使員工凝聚在一起，幫助他們了解公司的政策；組織文化是組織成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規(guī)范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。組織文化的層次：位于組織文化最核心的是文化基本假設(shè)；其次是價(jià)值層面；再次是行為規(guī)范和行為方式層面；位于最表層的是組織文化的各種表現(xiàn)方式。組織文化在其最表層，在表面上是可見物像和可觀測到的行為——即組織成員之間共享的有關(guān)人們穿著和行動(dòng)的方式、表征、故事和儀式。文化基本假設(shè)和價(jià)值層面問題是組織價(jià)值觀一般化的問題。共同的價(jià)值觀體系實(shí)際上是組織所重視的一系列關(guān)鍵特征。組織文化興起于80年代初期。組織文化興起的原因是當(dāng)時(shí)美國的企業(yè)受到日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力明顯下降。80年代初期組織文化理論討論的基本假設(shè)之一是的管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化。80年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之二是假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的組織文化。80年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之三是假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的強(qiáng)組織文化(strongcultures)。組織文化的作用。組織文化對于員工行為的影響作用越來越重要?，F(xiàn)代組織漸漸拓寬了控制幅度，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，引入了工作團(tuán)隊(duì)，降低了組織的制度化、形式化程度，授予員工更大的權(quán)力，這些都要求一種強(qiáng)有力的組織文化提供共同的價(jià)值觀體系，從而保證組織中的每個(gè)人都朝同一個(gè)方向努力。一般認(rèn)為，組織文化的作用是可以使組織的運(yùn)作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來利潤和成效。組織文化理論研究的特點(diǎn)。二、組織文化的形成組織文化形成于組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，所以隨著組織內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，組織文化也會(huì)發(fā)展變化。組織文化形成受到兩大因素的影響：其一是適應(yīng)外部環(huán)境(externaladaption)和生存的要求；其二是內(nèi)部整合或一體化（internalintegration）的需要。從另一種意義上講，組織文化在組織中發(fā)揮兩個(gè)關(guān)鍵的作用:1)整合組織成員，以使他們知道該如何相處；2）幫助組織適應(yīng)外部環(huán)境。在強(qiáng)化和維系組織文化的方式中，社會(huì)化(socialization)起到了一個(gè)很重要的作用。社會(huì)化是向新來的員工傳遞組織的基本經(jīng)營哲學(xué)和管理理念的過程。利用組織的獎(jiǎng)賞制度。經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念也是重要的一環(huán)。企業(yè)的禮儀典章也是促進(jìn)組織文化深化的有效方法。企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法，也對促進(jìn)組織文化的建立有一定的意義。在組織文化的形成過程中，組織高層管理者的角色非常重要，尤其是組織的創(chuàng)始人對組織的早期文化的形成影響巨大，往往因?yàn)槠鋫€(gè)人的經(jīng)營哲學(xué)而建立一些特定的組織文化。組織文化的形成是由各種因素互相配合而產(chǎn)生的，其核心是管理層所希望達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)和使命、以及他們理想中的組織生活。三、組織文化的種類如果要對一家企業(yè)的組織文化進(jìn)行分類，首先要假定的是這家企業(yè)只有單一的組織文化，或者只有一種主流文化。如果組織內(nèi)有不同的次文化或亞文化，首先要克服的是找出不同次文化或亞文化的基本單位，才可能進(jìn)行有效地分類。早期的組織文化分類比較粗略，多以實(shí)用性為原則來分類。丹尼遜和梅士拉非常注重組織管理中的戰(zhàn)略和外部環(huán)境這兩大要素。丹尼遜和梅士拉利用了莫頓和布萊克的管理方格圖(managerialgrid)，從兩個(gè)不同的方向來劃分出四種不同的文化特性。奎因和他的同事們提出了應(yīng)用競爭價(jià)值結(jié)構(gòu)來分析組織文化。學(xué)者們也建立起了一套量表來應(yīng)用此結(jié)構(gòu)，其信度和效度也被接受。早期的組織文化分類實(shí)質(zhì)上重視現(xiàn)實(shí)，可惜對組織文化的實(shí)質(zhì)性問題的揭示并不深入和深刻，但不能否定他們在組織文化分類方面所起到的先導(dǎo)性的作用。丹尼遜和梅士拉、奎因和他的同事們卻利用了謝恩的研究成果的思路，選擇了若干對極點(diǎn)來進(jìn)行分類，各個(gè)極點(diǎn)之間實(shí)質(zhì)上是可以撞擊的，撞擊的結(jié)果是形成了豐富多彩的各類組織的文化。四、組織成效與組織文化組織文化能夠調(diào)準(zhǔn)組織內(nèi)個(gè)人的目標(biāo)，在大家互相認(rèn)同的某些價(jià)值觀之下，每個(gè)人的辦事方法和目標(biāo)導(dǎo)向便可以得到一體化，因而比較能夠同心協(xié)力地完成組織的目標(biāo)，從而提高組織的成效。而且，有效的組織文化更可以增加員工的投入感和起到激勵(lì)作用，使員工更加注重組織的利益，因而達(dá)到優(yōu)秀的表現(xiàn)。然而，困難的是，組織的成效有多個(gè)指標(biāo)，衡量的方法也不盡相同。在衡量組織的成效方面，有多種方法：目標(biāo)方法、系統(tǒng)資源方法、利益相關(guān)者方法和內(nèi)部過程方法。從組織內(nèi)部過程方法來看，衡量組織成效的指標(biāo)有：（1）濃厚的組織文化和積極的工作氛圍；（2）團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊(duì)工作；（3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；（4）決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖上的什么位置；（5）非扭曲的橫向和縱向的溝通(long-linkedcommunication)，共享相關(guān)的資料和知識(shí)；（6）管理者因業(yè)績、成長和組織分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)隊(duì)而受到獎(jiǎng)勵(lì)；（7）組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。組織文化的研究者強(qiáng)調(diào)內(nèi)部過程方法對組織成效的影響。組織文化的目標(biāo)決策是多目標(biāo)決策。因此，在設(shè)計(jì)組織文化的目標(biāo)時(shí)，必須有所取舍，不要奢望能夠制造出一種組織文化來實(shí)現(xiàn)組織所有的目標(biāo)，或者說，在組織文化與組織成效關(guān)系上，只存在著次優(yōu)解，而不存在著最優(yōu)解。但并不排斥一個(gè)企業(yè)組織朝多個(gè)目標(biāo)來塑造組織文化。五、我國企業(yè)的組織文化建設(shè)在我國企業(yè)的組織文化中，受到傳統(tǒng)中國文化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下的組織文化的雙重影響，因而具有極為鮮明的中國特色。所以，我國企業(yè)組織文化的形成既受傳統(tǒng)中國封建文化及其社會(huì)文化環(huán)境的影響，又帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)歷史的烙印。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換和過渡，組織文化這種建立在特定物質(zhì)基礎(chǔ)之上的意識(shí)形態(tài)也開始產(chǎn)生位移，形成了在當(dāng)前這一特定歷史時(shí)期的豐富多彩的組織文化。從目前的情況來看，社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制還沒有完全建立起來，市場機(jī)制及其經(jīng)濟(jì)杠桿還沒有完全發(fā)揮作用，我國企業(yè)組織文化的具體表現(xiàn)?！獰o文化現(xiàn)象?！幕廾瘳F(xiàn)象?！幕硐胫髁x現(xiàn)象?！S多企業(yè)的組織文化抑制了人的個(gè)性現(xiàn)象?！S多組織存在著文化的惰性和組織價(jià)值理念變成僵化準(zhǔn)則現(xiàn)象?！⒅亟M織文化的表層形式，忽視了組織文化的內(nèi)涵。我國企業(yè)組織文化重構(gòu)中迫切需要解決的問題：一是要強(qiáng)調(diào)從增強(qiáng)企業(yè)主體的市場核心競爭能力入手，因而在組織文化中應(yīng)注重創(chuàng)新的觀念，只有創(chuàng)新才能取得并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。二是要使企業(yè)組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎(jiǎng)勵(lì)制度和團(tuán)隊(duì)工作入手。三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。四是要防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞。五是在組織文化的形成過程中要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)基礎(chǔ)位移的重要作用。六是在組織發(fā)展和擴(kuò)張過程中，要防止組織文化的“水土不服”現(xiàn)象。六、組織文化理論小結(jié)組織文化的實(shí)用價(jià)值已被眾多的研究者肯定，它對組織成效是有至關(guān)重要的影響。組織文化理論是順應(yīng)時(shí)代環(huán)境變化而產(chǎn)生的一種新型管理理論，它無疑具有強(qiáng)大的生命力。對組織管理者來說，不能照搬別人成功的模式，文化并不能隨便移植，不論國內(nèi)外成功組織的文化，并不一定適合于本組織。因此，要求管理者不斷嘗試和摸索自己的路向，才能塑造出適應(yīng)本組織特色具有競爭優(yōu)勢的組織文化來。第三章戰(zhàn)略(Strategy)學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架；戰(zhàn)略構(gòu)造分析框架；競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競爭對手的分析框架；競爭戰(zhàn)略的市場定位理論；競爭戰(zhàn)略的行為與過程分析理論。各種戰(zhàn)略理論的分析方法都是站在特定的角度對無限的現(xiàn)實(shí)世界所做出的選擇，每一個(gè)學(xué)派都試圖從戰(zhàn)略要素的某一方面對企業(yè)的競爭優(yōu)勢做出詮釋，他們所用的分析方法事實(shí)上都是對戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的貢獻(xiàn)。一、戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架是戰(zhàn)略管理環(huán)境學(xué)派對管理理論所做出的重要貢獻(xiàn)。環(huán)境學(xué)派就是以外部環(huán)境為重點(diǎn)的戰(zhàn)略觀念所形成的一個(gè)學(xué)派。它強(qiáng)調(diào)了外部環(huán)境對企業(yè)長期發(fā)展的作用，要求企業(yè)必須適應(yīng)其生存的環(huán)境，充分了解并掌握環(huán)境變化的特點(diǎn)，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中獲得一席之地并獲得進(jìn)一步的發(fā)展。廣義地講，環(huán)境是無限的，并且包括組織外部的每一個(gè)因素。企業(yè)的外部環(huán)境按層次來分，可以分為三種類型：作業(yè)環(huán)境、競爭或行業(yè)環(huán)境、一般環(huán)境或宏觀環(huán)境。組織的概念，可以分為三個(gè)層次（level）來分析：（1）組織集（organizationsets）；（2）組織人口（organizationalpopulations）；（3）生態(tài)社群（ecologicalcommunity）。組織環(huán)境的理論及其演變。分析環(huán)境類型及演變的一般理論，其代表性理論有伊麥里與特里斯特的理論和安索夫的理論。環(huán)境的不確定性與組織的反應(yīng)。環(huán)境的不確定性與組織設(shè)計(jì)的問題。組織與環(huán)境兩者相關(guān)聯(lián)的主要理論。戰(zhàn)略選擇模式（strategicchoicemodel）；群體生態(tài)模式（populationecologymodel）；工業(yè)組織模式（industrialorganizationmodel）。二、戰(zhàn)略構(gòu)造分析框架戰(zhàn)略構(gòu)造框架的理論設(shè)計(jì)。安德魯斯的“TOWSMatrix分析構(gòu)架”。戰(zhàn)略適應(yīng)概念的發(fā)展。內(nèi)外配合協(xié)調(diào)是指企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作不但要達(dá)到內(nèi)部協(xié)調(diào)（internalfit），又要外部適宜(externalfit)。內(nèi)部協(xié)調(diào)是指企業(yè)各類運(yùn)作流暢，職工之間合作順利以及職工認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念；而外部適宜是指企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及行為標(biāo)準(zhǔn)能夠適應(yīng)市場的需要。當(dāng)然，在激烈的市場競爭條件下，外部適宜往往比內(nèi)部協(xié)調(diào)更為重要。戰(zhàn)略構(gòu)架的構(gòu)成要素。戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃人員必須對高層管理者負(fù)責(zé)；通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。安索夫的戰(zhàn)略管理的基本構(gòu)架是由戰(zhàn)略、環(huán)境、組織三者構(gòu)成。三、競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競爭對手的分析框架企業(yè)競爭戰(zhàn)略（competitivestrategy），主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針及其策略。其內(nèi)容一般由競爭方向(市場及市場的細(xì)分)、競爭對象(競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù))、競爭目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑（如何獲取競爭優(yōu)勢)三個(gè)方面構(gòu)成。競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域及其分析框架的創(chuàng)建。邁克爾·波特的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論分析方法。波特競爭戰(zhàn)略模型(Porter'sModel)。波特提出的三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：整體成本領(lǐng)先（overallcostleadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。邁爾斯—斯諾戰(zhàn)略模式。邁爾斯——斯諾戰(zhàn)略模式所提議的戰(zhàn)略共有四個(gè)，分別是開發(fā)型戰(zhàn)略（prospector）、防守型戰(zhàn)略（defender）、分析型戰(zhàn)略(analyzer)和被動(dòng)型戰(zhàn)略（reactor）。競爭對手理論分析模式。主要包括三個(gè)方面內(nèi)容：一是如何辨認(rèn)和識(shí)別競爭對手；二是如何分析競爭對手；三是如何把握競爭對手的市場行動(dòng)信號(hào)。四、競爭戰(zhàn)略的市場定位理論競爭戰(zhàn)略（competitivestrategy），又稱經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略（businessstrategy），其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)（industry）或市場（market）中建立競爭優(yōu)勢（competitiveadvantage），而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所沒有或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇。企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍（competitivescope）即大（闊）市場或小（窄）市場，然后在下列四種取向中選擇最適合企業(yè)本身?xiàng)l件的一種：1、低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；2、低成本配合小商場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。競爭力量模型及一般戰(zhàn)略。任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度（intensityofcompetition）普遍受到五種結(jié)構(gòu)性因素（structuraldeterminants）所產(chǎn)生的互動(dòng)力量的影響，其中包括：⑴、新企業(yè)加入競爭行列的威脅力；⑵、具有類似功能商品的取代壓力；⑶、買家的討價(jià)還價(jià)力量；⑷、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量；⑸、現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量。一般戰(zhàn)略的三種分類：整體成本領(lǐng)先（overallcostleadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。日本式企業(yè)競爭戰(zhàn)略。1、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異（intensityfunctionaldifferentiation）2、利用對手的弱點(diǎn)（exploitcompetitor'sweakness）3、不斷問為什么（ask“why—whys”）4、為使用者尋求最大利益（maximizeuserbenefit）競爭戰(zhàn)略定位學(xué)派理論的評(píng)價(jià)。五、競爭戰(zhàn)略的行為與過程分析理論隨著戰(zhàn)略思想意識(shí)的引入及市場競爭態(tài)勢的變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理的重心也在不斷轉(zhuǎn)移，逐步從注重企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)展到注重企業(yè)的內(nèi)部條件，并最終轉(zhuǎn)向以內(nèi)部條件為重心的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理觀念的能力學(xué)派理論。企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得與核心競爭能力。企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得的觀念強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)組織的內(nèi)部，企業(yè)新戰(zhàn)略的采納則依賴于公司現(xiàn)有的資源水平及體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力。與其說市場競爭是一種基于產(chǎn)品之上的競爭，還不如說是基于企業(yè)核心能力的競爭。核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展。核心能力的三種具有代表性的觀點(diǎn)：一是“核心能力觀”。二是“整體能力觀”。三是“動(dòng)態(tài)能力觀”。能力學(xué)派的理論創(chuàng)新。第四章計(jì)劃(Planning)學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)計(jì)劃的任務(wù)和內(nèi)容、確定目標(biāo)及其次序、目標(biāo)管理、計(jì)劃的編制、組織執(zhí)行和戰(zhàn)略規(guī)劃等問題。計(jì)劃就是通過調(diào)查研究，預(yù)見將來，制定出組織的目標(biāo)和計(jì)劃，統(tǒng)一組織和指導(dǎo)組織內(nèi)部各單位、各類人員的活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。計(jì)劃是管理的重要職能，是任何組織為實(shí)現(xiàn)自身使命所不可缺少的一項(xiàng)重要的管理職能。一、計(jì)劃的任務(wù)與內(nèi)容計(jì)劃的重要性。1．組織宗旨的實(shí)現(xiàn)必須有計(jì)劃；2．計(jì)劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個(gè)方面，貫穿于組織活動(dòng)的始終；3．計(jì)劃是為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策服務(wù)的；4．計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其他管理職能提供基礎(chǔ)；5．計(jì)劃是調(diào)節(jié)和相對穩(wěn)定一個(gè)組織同其他社會(huì)組織之間緊密聯(lián)系的工具。計(jì)劃的任務(wù)。1．確定目標(biāo)；2．分配資源；3．組織業(yè)務(wù)活動(dòng)；4．提高效益。計(jì)劃工作的內(nèi)容。計(jì)劃工作的內(nèi)容分為：宗旨或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略或策略、方針政策、規(guī)章、程序、規(guī)劃、預(yù)算等。從計(jì)劃職能的實(shí)現(xiàn)過程來看，它們是一些相互關(guān)系的多層次關(guān)系。二、確定目標(biāo)及其次序在確定目標(biāo)時(shí)必須考慮三個(gè)方面：目標(biāo)的優(yōu)先次序，目標(biāo)的時(shí)間和目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。目標(biāo)的優(yōu)先次序。目標(biāo)的優(yōu)先次序就是，在一定時(shí)間內(nèi)組織的各個(gè)目標(biāo)按主次輕重排隊(duì)的順序。確定目標(biāo)的優(yōu)先次序是極為重要的，因?yàn)槿魏谓M織都必須以合理的方法來分配其資源。目標(biāo)的時(shí)間。目標(biāo)的時(shí)間因素意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間長短有不同。許多組織為不同的時(shí)期制定不同的計(jì)劃，這個(gè)做法就是考慮到目標(biāo)的時(shí)間因素。目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。組織一般分為若干管理層次及若干管理部門，這就要求為每個(gè)層次、部門規(guī)定目標(biāo)，每個(gè)層次、部門實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，組織的總體目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各層次部門應(yīng)根據(jù)組織總體目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，形成組織的目標(biāo)體系。組織目標(biāo)體系有著重要的作用。組織目標(biāo)的多元化。企業(yè)在確定目標(biāo)的過程中必須看到這些利益集團(tuán)的相對重要性，對計(jì)劃和目標(biāo)必須包括他們的利益并盡可能使其協(xié)調(diào)一致。社會(huì)組織的目標(biāo)是多元化的，這些目標(biāo)又成為組織的多樣化任務(wù)。管理者的最大難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)、平衡和管理這些多元化的目標(biāo)。衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定量的，也可以是定性的。組織次目標(biāo)的八個(gè)方面，（1）市場情況；（2）創(chuàng)新；（3）生產(chǎn)率；（4）物質(zhì)和財(cái)力；（5）利潤率；（6）管理人員的工作和責(zé)任；（7）工人的工作和態(tài)度；（8）公共責(zé)任。我國企業(yè)總體目標(biāo)分解的內(nèi)容：（1）貢獻(xiàn)目標(biāo)；（2）市場目標(biāo)；（3）發(fā)展指標(biāo)；（4）利益目標(biāo)。有效的管理要求目標(biāo)是可以衡量、可以檢驗(yàn)的。檢驗(yàn)或衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：1．目標(biāo)是定量化的；2.目標(biāo)可以是定性化的；3.衡量的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)性質(zhì)的要求是一致的。三、目標(biāo)管理目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理是以“目標(biāo)”作為組織管理一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段，貫穿于一切活動(dòng)的始終。它要求在一切活動(dòng)開始之前，首先確定目標(biāo)，一切活動(dòng)的進(jìn)行要以目標(biāo)為導(dǎo)向，一切活動(dòng)的結(jié)果要以目標(biāo)的完成程度來評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮“目標(biāo)”在組織激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制形成中的積極作用。目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評(píng)估，而不是由外人來評(píng)估和控制。奧迪奧恩關(guān)于目標(biāo)管理的定義。目標(biāo)管理的特點(diǎn)。目標(biāo)管理的最大好處在于它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他盡自己最大力量把工作作好。實(shí)行“參與式管理”，經(jīng)過上下結(jié)合的方式反復(fù)協(xié)商、綜合平衡定下來的目標(biāo)更具有動(dòng)員性和激勵(lì)性，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的主要作用：1.能提高計(jì)劃工作的質(zhì)量；2.能改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)；3.能激勵(lì)職工去完成任務(wù)；4.使控制活動(dòng)更有成效。我國推行目標(biāo)管理的應(yīng)用同其他管理方法和制度結(jié)合起來，創(chuàng)造出的經(jīng)驗(yàn)。四、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略是計(jì)劃的一種。它和普通計(jì)劃的不同地方是它比較注重企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境，特別是考慮企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而去掌握面對的機(jī)會(huì)和應(yīng)付可能出現(xiàn)的危機(jī)。如果管理得宜，企業(yè)可以善用其長而避短。戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。每一個(gè)企業(yè)都需要戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃提供了一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)，可以讓企業(yè)有依據(jù)地運(yùn)行，不致迷失方向，浪費(fèi)資源。任何戰(zhàn)略規(guī)劃都是和企業(yè)的外部環(huán)境、長遠(yuǎn)發(fā)展方向和資源配置有關(guān)的。一個(gè)合宜的戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效的利用其資源。不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃或不適當(dāng)?shù)膱?zhí)行可能令企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)，更可能導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，甚至倒閉。戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)。1、戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍；2、增加價(jià)值；3、卓越能力和競爭優(yōu)勢；4、配置資源；5、協(xié)同增益。戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程主要包括檢視企業(yè)或經(jīng)營業(yè)務(wù)的運(yùn)作目的和環(huán)境的需要，然后提出可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案以及選擇一個(gè)合適的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。環(huán)境的分析一直都是戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的核心問題。1、組織的環(huán)境分析（1）外部環(huán)境（2）內(nèi)部環(huán)境2、企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃3、經(jīng)營業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的模式：波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式和通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式。（1）波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式經(jīng)營競爭戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)：成本領(lǐng)先(costleadership)、差異性(differentiation)和集中性(focus)。（2）通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式該模式的戰(zhàn)略共有四個(gè)：開發(fā)型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和被動(dòng)型(reactor)。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行本身就是企業(yè)組織對內(nèi)在因素不斷進(jìn)行完善的過程。組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷地檢查組織存在的問題，提高自己的管理意識(shí)和思維，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的技巧和風(fēng)格，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，塑造新型的組織文化和提高職工的士氣，完善各項(xiàng)管理制度和加強(qiáng)組織的管理基礎(chǔ)工作，才能使組織戰(zhàn)略規(guī)劃順利地實(shí)施下去。第五章組織（Organizing）學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)組織的原則、影響組織結(jié)構(gòu)的因素、組織結(jié)構(gòu)的維度、新型的組織結(jié)構(gòu)等問題。組織職能的目的是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計(jì)來協(xié)調(diào)努力。學(xué)習(xí)本章有兩個(gè)關(guān)鍵性的概念：結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)。即組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)問題。一、組織的原則（一）勞動(dòng)專業(yè)化的原則(workspecialization)組織設(shè)計(jì)中，最重要的原則就是勞動(dòng)專業(yè)化的原則。勞動(dòng)專業(yè)化分工原則能成功地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。隨著生產(chǎn)的社會(huì)化的發(fā)展，一個(gè)人所能勝任和獨(dú)立完成的工作是很狹小的。勞動(dòng)專業(yè)化分工所產(chǎn)生的總的效率是有利的。這個(gè)看法在今天看來仍然是有價(jià)值的。細(xì)致專業(yè)化分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來計(jì)算出來。勞動(dòng)專業(yè)化是降低人工成本、增加生產(chǎn)效率的不盡源泉。勞動(dòng)專業(yè)化能使持有不同勞動(dòng)技能的人各盡所能，充分有效地發(fā)揮他們的技能。貫徹勞動(dòng)專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對任務(wù)作出最能說明每一項(xiàng)任務(wù)的深度和廣度的說明。任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計(jì)劃和控制所接受任務(wù)中享有的相對自主權(quán)。任務(wù)的廣度是指任務(wù)周期時(shí)間的長短，即在給定的時(shí)間內(nèi)，任務(wù)重復(fù)的次數(shù)越頻繁，其廣度的限度就越小。組織工作的實(shí)質(zhì)是要求勞動(dòng)分工，但是，在計(jì)算專業(yè)化的最優(yōu)程度時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時(shí)也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。（二）部門化的原則(departmentation)所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動(dòng)按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。組織內(nèi)類似的活動(dòng)應(yīng)放在同一領(lǐng)導(dǎo)之下，以減少摩擦，提高效率。同部門化的原則有聯(lián)系的管理問題與每項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出；(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計(jì)劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)也可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果；(2)方法或活動(dòng)。1、以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。（1）產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起。（2）顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動(dòng)的。（3）地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來組織活動(dòng)。2、以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)（1）職能型部門化職能型部門化是按職能對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行分組是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業(yè)活動(dòng)的類型，將相同的或類似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)職能部門。（2）過程型部門化過程型部門化是按照組織活動(dòng)的特定階段，按生產(chǎn)活動(dòng)的不同工藝過程或設(shè)備來劃分部門稱為過程型部門化。（三）控制幅度的原則(spanofcontrol)組織工作最直接的目的是為了讓人類有效地進(jìn)行合作，在合作的過程中必然產(chǎn)生管理幅度與組織層次之間的矛盾。管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面?？刂品仍瓌t與向部門主管匯報(bào)的下屬人數(shù)有關(guān)。這個(gè)人數(shù)有兩個(gè)重要含義：首先，它對決定每個(gè)經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個(gè)人比管理十個(gè)人容易；其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報(bào)的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。影響管理幅度的因素。（四）統(tǒng)一指揮的原則(unityofcommand)所謂統(tǒng)一指揮原則，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。指揮系鏈就是被看作一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。（五）組織原則的總結(jié)人際關(guān)系學(xué)派率先對古典管理學(xué)派的組織原則提出了批評(píng)。人際關(guān)系學(xué)派對古典管理學(xué)派的批評(píng)和修正集中在勞動(dòng)分工、等級(jí)與職能過程、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等四個(gè)方面。二、組織結(jié)構(gòu)的維度(Dimensions)了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設(shè)計(jì)特點(diǎn)的維度，這些描述組織的維度與描述人的個(gè)性和身體特征的方式非常相似。在組織理論的領(lǐng)域中，組織結(jié)構(gòu)的維度被視為影響結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要變量。形式化也被稱為正規(guī)化，簡單地說，形式化是指組織內(nèi)部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)。專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度，或者說專業(yè)化是將組織的任務(wù)分解成為單個(gè)工作的程度。標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動(dòng)以同一的工序或方式運(yùn)作的高低程度。權(quán)力層級(jí)——此描述誰向誰負(fù)責(zé)及匯報(bào)，以及每一個(gè)管理人員的控制幅度。復(fù)雜性是指組織內(nèi)活動(dòng)及單位的數(shù)目。具體地說，復(fù)雜性是指組織管理層次制的層數(shù)(縱向復(fù)雜性)及部門和工種的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）。集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，若實(shí)權(quán)分散于不同的成員手中，集權(quán)程度就低。集中化是指擁有決策權(quán)力的層級(jí)制。職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平高低與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的多少。官僚制的另一個(gè)特點(diǎn)是管理人員、辦事人員和專業(yè)人員等構(gòu)成的比率。以上八個(gè)不同的組織結(jié)構(gòu)性維度中，以復(fù)雜性、形式化和集權(quán)程度三者最為重要，常常被研究者和實(shí)際工作者用來分析不同的企業(yè)組織在結(jié)構(gòu)上的差異。三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素影響組織結(jié)構(gòu)的因素反映了組織的特征，包括組織的戰(zhàn)略、組織的規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和組織文化等方面，它們描述了影響和改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)性維度的處境性因素。（一）企業(yè)戰(zhàn)略(corporatestrategy)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密地聯(lián)系在一起的，必須相互匹配。一般來說，組織戰(zhàn)略變化先行，由此導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化，如企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式來配合。為求從競爭中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭取本身獨(dú)特的優(yōu)勢。各項(xiàng)戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。（二）外部環(huán)境(externalenvironment)環(huán)境是指組織之外的一切因素，一般來說，人們往往認(rèn)為，環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。環(huán)境給企業(yè)帶來不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對此作出部署以減低其承受的風(fēng)險(xiǎn)。（三）科技條件(technology)科技條件的因素將決定組織的結(jié)構(gòu)。概括而言，科技(technology)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識(shí)及操作程序?？萍妓降母?復(fù)雜)與低(簡單)對組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。（四）組織規(guī)模(scaleoforganization)一般來說，組織規(guī)模是以員工人數(shù)的多少來顯示。一個(gè)大企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)。為了方便對員工的監(jiān)督，大企業(yè)會(huì)多設(shè)層次和部門，也會(huì)較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度。組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)的影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在漸漸地減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度之后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響也不重要了。（五）企業(yè)文化(corporateculture)企業(yè)文化是指組織內(nèi)各成員所共同分享及認(rèn)同的價(jià)值觀、規(guī)范、與信念，用以維系及凝聚組織的員工。企業(yè)文化需要與組織結(jié)構(gòu)互相配合，方可發(fā)揮效用。組織是由人員和他們之間的相互關(guān)系構(gòu)成的。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和產(chǎn)品的變革不可能自己發(fā)生，任何領(lǐng)域的變革必然包含人員和文化的變革。變革的目標(biāo)是員工個(gè)人的價(jià)值觀、技能和態(tài)度的改變。四、新型的組織結(jié)構(gòu)形式從企業(yè)內(nèi)組織形式的發(fā)展過程來看，自產(chǎn)業(yè)革命以來，共出現(xiàn)了三種主導(dǎo)形式。第一種是垂直一體化的功能型組織，它的特點(diǎn)是企業(yè)通過這種形式進(jìn)行大批量、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。從經(jīng)營哲學(xué)上看，是一種生產(chǎn)導(dǎo)向。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司。第三種組織形式——矩陣型組織(matrixorganization)出現(xiàn)了，它通過權(quán)力與責(zé)任在縱橫兩個(gè)方向的交叉達(dá)到了企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品職能與技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)等職能的更好結(jié)合。（一）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(DivisionStructure)“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個(gè)術(shù)語是作為一般概念來使用的，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位(businessunit)。通過這種結(jié)構(gòu)可以針對單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出的組合。事業(yè)部制和職能式結(jié)構(gòu)的區(qū)別。事業(yè)部制的適用條件。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。應(yīng)用事業(yè)部制的一個(gè)不足之處。（二）混合結(jié)構(gòu)(HybridStructure)混合式結(jié)構(gòu)的特征?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)的目的是為了提高對市場變化的反應(yīng)性?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)的適用條件?；旌鲜浇M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。混合式結(jié)構(gòu)的劣勢。(三)矩陣結(jié)構(gòu)(MatrixStructure)組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)(橫向和縱向)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的運(yùn)用條件。(四)網(wǎng)絡(luò)組織(NetworkOrganization)一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng)，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚@種做法稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時(shí)也稱為集成式公司。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)型組織的意義。（五）簇群組織(ClusterOrganization)簇群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)個(gè)20-50人的簇群，每個(gè)簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)(self-managedworkteams)，這是一種新型的橫向型組織的基本單位。自我管理型團(tuán)隊(duì)是早期團(tuán)隊(duì)方式的發(fā)展產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(self-directedworkteams)的員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。（六）企業(yè)過程重整(BusinessProcessRe-engineering)企業(yè)過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于流程而不是職能，企業(yè)過程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。（七）無邊界組織(BoundarylessOrganization)無邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構(gòu)架和限制，從而使組織更加富有柔性。無邊界組織的特點(diǎn)。第六章激勵(lì)(Motivation)學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)激勵(lì)這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問題。有關(guān)激勵(lì)方面的理論是行為學(xué)家們對管理理論的貢獻(xiàn)，這主要分為需求理論和認(rèn)知過程理論兩大類。所以在管理過程中，如何調(diào)動(dòng)人的積極因素，激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，這不僅是一個(gè)重要的理論問題，也是一個(gè)實(shí)踐問題。本章要求學(xué)生從理論研究與實(shí)踐操作兩個(gè)方面來了解激勵(lì)問題。一、激勵(lì)理論概述（一）激勵(lì)的性質(zhì)激勵(lì)的定義是：一切內(nèi)心要爭取的條件：希望、愿望、動(dòng)力等等構(gòu)成人的激勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。更具體一點(diǎn)，“激勵(lì)”常為人們稱之為干涉變量(interveningvariable)，干涉變量是內(nèi)部和心理的過程，它們并非直接觀察得到，它們反過來卻引起行為。管理學(xué)家從不同的角度研究激勵(lì)這個(gè)概念，概括地講，激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為。激勵(lì)是對人的一種刺激，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過程。激勵(lì)是“需求——欲望——滿足”的連鎖過程。（二）激勵(lì)與行為心理學(xué)家認(rèn)為，一切行為都是受到激勵(lì)而產(chǎn)生。一切人類行為都有其一定的目的和目標(biāo)，這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。心理學(xué)揭示的規(guī)律、動(dòng)機(jī)欲望支配著人們的行為，而動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗(yàn)，是對客觀要求的必然反映。人在社會(huì)生活實(shí)踐中形成的對某種目標(biāo)的渴求和欲望，構(gòu)成了人的需要的內(nèi)容并成為人行為活動(dòng)積極性的源泉。得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)。道格拉斯·麥格雷戈強(qiáng)調(diào)了解激勵(lì)與行為之間關(guān)系的重要性。（三）個(gè)人需求與激勵(lì)未滿足的需求是激勵(lì)過程的起點(diǎn)。這些需求可以分成不同的類型。早期管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)，金錢刺激是激勵(lì)個(gè)人的主要手段，他們均受到十八、十九世紀(jì)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家的影響。這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家強(qiáng)調(diào)人對合理經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的追求，并認(rèn)為經(jīng)濟(jì)行為的特點(diǎn)是合理的經(jīng)濟(jì)核算。（四）需求的不滿足得不到滿足的需求是了解激勵(lì)問題的出發(fā)點(diǎn)。任何個(gè)人在力求滿足個(gè)人需求時(shí)，很多時(shí)候得不到成功。為了增加管理人員對激勵(lì)問題的理解，有必要研究當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，會(huì)發(fā)生什么情況。二、需求理論(NeedsTheory)人有各種各樣不同的需要，而各種需求理論的目的便是為了理解和分析用以激勵(lì)員工工作發(fā)各種需要。簡單地說，需求理論著重了解人們的各種需要，為了解答“什么促使員工努力工作”這一問題。（一）馬斯洛的需求層次理論(Maslow'sHierarchyofNeeds)每個(gè)企業(yè)的工人都是在滿足自己的生活的基本要求后才會(huì)去為單位、企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,使企業(yè)逐漸發(fā)展,而作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就應(yīng)該滿足員基本生活需求。馬斯洛在40年代提出了人類形形色色的需要，按它們發(fā)生的前后次序分為五個(gè)層次，分別為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，按其重要性逐級(jí)遞升，形成一個(gè)從低級(jí)需要向高級(jí)需要發(fā)展的階梯。（二）赫茲伯格的雙因素理論(Herzberg'sTwoFactorsTheory)弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出雙因素理論。他的觀點(diǎn)是:個(gè)人與工作的關(guān)系是最基本的出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)閭€(gè)人對工作的態(tài)度將決定著正在執(zhí)行的任務(wù)的成功與失敗。赫茨伯格的理論提出影響工作滿足感的因素可以分為保健因素(hygienefactors)和激勵(lì)因素(motivationfactor)兩種。激勵(lì)因素是以工作為中心的，既激勵(lì)因素與工作本身、個(gè)人的工作成就、工作責(zé)任感、通過工作獲得的晉升和承認(rèn)等都有直接關(guān)系；保健因素則是工作本身以外的，而且是更多地與工作的外部環(huán)境有關(guān)聯(lián)。（三）麥克萊蘭的獲取需求理論(McClelland’sAcquiredNeedsTheory)麥克萊蘭和他的同事們認(rèn)為，人們在工作情境中有三種基本的動(dòng)機(jī)和激勵(lì)需要。他們把這三種需要分類為:對權(quán)力的需要、對人際關(guān)系的需要和對成就的需要。特別是在成就需要的驅(qū)動(dòng)力方面，他們的研究工作取得了顯著成就。麥克萊蘭的理論指出，人的需要是從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中得來的，不同的需要會(huì)影響到人怎樣面對他們的工作，也會(huì)影響到他們對職業(yè)的選擇。（四）艾德法的“生存、關(guān)系和成長理論”(Alderfer’sERGTheory)艾德法認(rèn)為有3種核心需要：生存(existence)、相互關(guān)系(relatedness)和成長(growth)，所以稱之為ERG理論。第一種生存需要涉及到滿足我們基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項(xiàng)。第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會(huì)的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會(huì)需要和尊重需要中的外在部分相對應(yīng)。最后，艾德法提出了成長需要——個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。（五）需求理論小結(jié)許多當(dāng)代理論有一個(gè)共同點(diǎn)：每個(gè)理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。當(dāng)然這并不表明我們將要介紹的理論是無可辯駁的。我們稱其為當(dāng)代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當(dāng)前對員工激勵(lì)藝術(shù)的解釋狀況。三、認(rèn)知過程理論(CognitiveProcessTheory)認(rèn)知過程理論著重分析人們怎樣面對各種滿足需要的機(jī)會(huì)以及他們對各種機(jī)會(huì)的認(rèn)知過程。因此，可以說認(rèn)知過程理論是為了解答“為什么員工會(huì)努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”這兩個(gè)問題。（一）亞當(dāng)斯的公平理論(Adams’EquityTheory)根據(jù)史坦斯·亞當(dāng)斯(J.StancyAdams)的公平理論，人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。公平比較(equitycomparison)的對象。公平比較的結(jié)果。總之，公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，激勵(lì)不僅受到絕對報(bào)酬的影響，還受到相對報(bào)酬的影響。（二）瓦魯姆的期望理論(Vroom’sExpectancyTheory)瓦魯姆的期望理論旨在預(yù)測員工花在工作上的努力或通過解答“為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同”這一問題，使管理人員可以懂得怎樣激勵(lì)下屬。期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，員工花在工作上的努力的三項(xiàng)因素：1、員工對付出努力后可以達(dá)到理想工作表現(xiàn)的預(yù)期(expectancy)。2、員工對于達(dá)到理想工作表現(xiàn)后可得到各種報(bào)酬的預(yù)期(instrumentality)。3、影響員工花在工作上的努力因素是他們對各種獎(jiǎng)賞的價(jià)值觀(values)。期望理論預(yù)測員工所付出的努力是由這三項(xiàng)因素共同決定的，而且三種因素缺一不可。管理人員要小心處理這三項(xiàng)因素，便可以有效提高下屬工作的動(dòng)力，積極爭取良好的工作表現(xiàn)。（三）洛克的目標(biāo)訂立理論(Locke’sGoal-SettingTheory)愛德溫·洛克(EdwinLocke)提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。假如適當(dāng)?shù)赜喠⒛繕?biāo)及妥善地管理工作進(jìn)展,工作目標(biāo)能夠有效地激勵(lì)員工,提高工作的表現(xiàn)。明確的目標(biāo)能提高績效；一旦人們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績效；有反饋的目標(biāo)比無反饋的目標(biāo)帶來更高的績效。工作目標(biāo)對提高工作效率有著積極的意義。（四）認(rèn)知過程理論小結(jié)四、關(guān)于激勵(lì)的管理計(jì)劃管理學(xué)家和實(shí)際工作者們提出了許多可以激勵(lì)工人而能夠收到更大成效的管理計(jì)劃。在這些計(jì)劃中，包含最多的內(nèi)容一般包括：豐富工作內(nèi)容、金錢獎(jiǎng)勵(lì)、行為修正和職工參與管理等。（一）工作內(nèi)容豐富化(jobenrichment)（二）工薪與工作成效（三）行為修正（四）職工參與管理(participativemanagement)第七章領(lǐng)導(dǎo)(Leading)學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問題。一個(gè)組織要生存和發(fā)展下去，就需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否有成效，取決于他的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)所取得的結(jié)果，集體活動(dòng)的結(jié)果是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者成就的標(biāo)志。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)人能夠影響其屬下，使他們在現(xiàn)有的技能、才智和技術(shù)的水平下做出最高水平的成效。人們發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個(gè)善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人作為群體的首領(lǐng)。對領(lǐng)導(dǎo)別人這個(gè)問題的興趣貫穿于人類集體和組織的整個(gè)歷史。但是，到了行為科學(xué)學(xué)派時(shí)才有了行為科學(xué)學(xué)家科學(xué)系統(tǒng)地分析了組織中的領(lǐng)導(dǎo)問題。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)復(fù)雜的過程，和許多理論和模式有聯(lián)系?，F(xiàn)有許多理論和模式是相互矛盾或重疊。一、領(lǐng)導(dǎo)職能概述（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念重溫一下行為科學(xué)學(xué)派對領(lǐng)導(dǎo)的定義，可以發(fā)現(xiàn)從第二次世界大戰(zhàn)后行為科學(xué)理論的貢獻(xiàn)。尤克在《組織中的領(lǐng)導(dǎo)》一書中把領(lǐng)導(dǎo)定義為“個(gè)人的特征”、“個(gè)人的行為”、“對別人作出影響”、“相互影響模式”、“不同角度的關(guān)系”、“一項(xiàng)管理階層的工作”、“別人對合法影響的看法”等。雖然各個(gè)定義有所不同，但有一個(gè)共同特征：“領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響別人的過程”。我們使用的是領(lǐng)導(dǎo)的廣義定義，它包含了目前有關(guān)這一主題的所有觀點(diǎn)。我們把領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過程。這里強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：一是施加影響。(二)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)的根本屬性，是指領(lǐng)導(dǎo)職位所確定的責(zé)任，即職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)可以分為廣義的職責(zé)和狹義的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行管理活動(dòng)時(shí)，其職責(zé)應(yīng)體現(xiàn)管理的某些職能。狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策；合理用人；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；統(tǒng)一指揮。狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策。合理用人。統(tǒng)一指揮。廣義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有不同角度的解釋，可以分為：心理學(xué)角度的解釋；社會(huì)學(xué)角度的解釋；相互影響角度的解釋。(三)領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷為了能在領(lǐng)導(dǎo)理論叢林中認(rèn)清方向，我們主要討論5種觀點(diǎn)來看看哪些方面能造就一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。第一種嘗試是以研究領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主，目的是要找出領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的分別，人們稱其為特征理論(traittheory)或偉人理論(greatmantheory)；第二種嘗試是試圖根據(jù)個(gè)體所采取的行為解釋領(lǐng)導(dǎo)，它主要是研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為，并將不同的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分類；第三種嘗試是研究各種權(quán)力的來源和各種運(yùn)用權(quán)力的方法；第四種觀點(diǎn)運(yùn)用權(quán)變模型彌補(bǔ)了先前理論的不足，認(rèn)為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者在不同的環(huán)境之下應(yīng)以不同的方法來領(lǐng)導(dǎo)屬下；第五種觀點(diǎn)，研究者試圖確定那些被公認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體身上所隱含的一系列特質(zhì)。這一思路表明領(lǐng)導(dǎo)更像是一種風(fēng)格，它不但強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)，也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的外在表現(xiàn)。二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，權(quán)力是某些人對其他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力，權(quán)力是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的手段。領(lǐng)導(dǎo)者為了能履行其職責(zé)，必須在一定的職責(zé)范圍內(nèi)具有相應(yīng)的權(quán)力?，F(xiàn)代組織理論認(rèn)為，組織是龐大而復(fù)雜的人造系統(tǒng)，系統(tǒng)中包含著成百上千的成員。這些系統(tǒng)有著正式的層級(jí)制。在層級(jí)制中總有任務(wù)較之其他更為重要，而不管這個(gè)任務(wù)由誰來執(zhí)行。另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對組織有著更重要的作用。于是，組織中重要的權(quán)力過程反映著更深層次上的組織關(guān)系，無論是縱向關(guān)系還是橫向關(guān)系。組織中的權(quán)力通常屬于職位，而不從屬于個(gè)人。因此，組織的權(quán)力是結(jié)構(gòu)性特征的結(jié)果。職位權(quán)力應(yīng)與職責(zé)對等。授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相對稱的職責(zé)，即一個(gè)人得到某種“權(quán)力”，他也就承擔(dān)了相應(yīng)的“責(zé)任”，這種與在職者的職務(wù)活動(dòng)相聯(lián)系的責(zé)任，被稱為職責(zé)，也就是為完成一個(gè)確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)。授權(quán)不授責(zé)就會(huì)給濫用職位權(quán)力制造機(jī)會(huì)，就會(huì)造成災(zāi)難。按照弗蘭奇和雷文的觀點(diǎn)，把權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力兩大類。共有五種來源或基礎(chǔ)：即強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。研究權(quán)力與政治活動(dòng)(politicaltacticsforusingpower)的理論認(rèn)為，權(quán)力來源于組織的結(jié)構(gòu)。從個(gè)人角度來看，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力（影響他人的基礎(chǔ)）的重要手段。組織內(nèi)權(quán)力的獲得并不是隨機(jī)的，一個(gè)人減少不確定性、增強(qiáng)自主性(autonomy)、獲取資源、應(yīng)對戰(zhàn)略權(quán)變事件的能力等，都能夠增強(qiáng)權(quán)力。運(yùn)用權(quán)力和影響別人的技巧在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)蓄意的或在不經(jīng)意的情況下運(yùn)用各種不同的權(quán)力來影響下屬。由于“強(qiáng)制權(quán)力”與“獎(jiǎng)賞權(quán)力”較容易受到領(lǐng)導(dǎo)者的控制，因此這兩種權(quán)力也較多的被使用。對于下屬來說，他們當(dāng)然最喜歡上司運(yùn)用“獎(jiǎng)賞權(quán)力”；其次是“參照權(quán)力”。雖然利用“強(qiáng)制權(quán)力”可以在短時(shí)間內(nèi)改變下屬的行為，但這種改變往往只能維持一個(gè)短暫的時(shí)間，而且利用懲罰來改變下屬的行為可能引起下屬的反感和情緒化的反應(yīng)和帶來不良的后果，對組織的長期運(yùn)作是不利的。三、領(lǐng)導(dǎo)者的特征(偉人理論)早期的領(lǐng)導(dǎo)理論的研究是以探討領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主的，這個(gè)學(xué)派被稱為特征理論(traittheoriesofleadership)或偉人理論（greatmantheories）。四、領(lǐng)導(dǎo)者的行為對領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的一些解釋是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式來分類的，這種理論人們往往稱為領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論。領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論(personalbehavioraltheoriesofleadership)認(rèn)為依據(jù)個(gè)人品質(zhì)或行為方式(風(fēng)格)可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。在所有的情況下，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)做些什么來完成管理工作。但在這些理論中沒有任何一種具體方式為公眾普遍接受。（一）密執(zhí)安研究(利克特模式,LikertModle)1947年以來，密執(zhí)安大學(xué)倫西斯·利克特教授對領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)作了長達(dá)30年之久的研究，確定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，以及它們與工作績效的關(guān)系，利克特在研究過程中所形成的某些思想和方法對理解領(lǐng)導(dǎo)行為很重要。經(jīng)過廣泛的分析，他們把研究過的領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)維度。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者(employee-orientedleader)把注意力集中于下屬問題中人的因素和建立能完成高效率目標(biāo)的有效的小組上。這樣，一位領(lǐng)導(dǎo)明確規(guī)定目標(biāo)，重視人際關(guān)系，他們總會(huì)考慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者(production-orientedleader)，包括計(jì)劃工作細(xì)則、安排下屬的工作、協(xié)調(diào)各下屬的工作和對下屬的工作提供足夠支持，更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。利克特提出了四種管理方式，作為研究和闡明他對領(lǐng)導(dǎo)問題看法的思想的指導(dǎo)原則。（二）俄亥俄研究(兩元理論)論壇的“西南財(cái)經(jīng)大學(xué)”版主送給各位考生最全面且重復(fù)較多的行為理論來自于1945年俄亥俄州立大學(xué)的對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作進(jìn)行深入地研究。研究者希望確定領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立維度，他們收集了大量的下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時(shí)列出了1000多個(gè)因素，最后歸納出兩大類，稱之為結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。結(jié)構(gòu)維度(initiatingstructure)指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。關(guān)懷維度(consideration)指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個(gè)下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。（三）管理方格論(ManagerialGrid)眾所周知的界定領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的研究方法之一，就是管理方格圖。管理方格概念是由布萊克和莫頓(Black&Mouton)提出的，他們發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維度觀點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)行為分為關(guān)心生產(chǎn)(concernforproduction)和關(guān)心人(concernforpeople)兩種的基礎(chǔ)上提出了管理方格論(managerialgrid)，管理方格可由一平面方格圖表表示出來，每一種維度又分為九種程度，由此形成81種組合方式和81種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。它充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密執(zhí)安大學(xué)的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者和以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者維度。（四）斯堪的納維亞學(xué)者的研究上述的3種行為觀點(diǎn)都是在20世紀(jì)40年代末至60年代初提出來的。這些觀點(diǎn)是在世界發(fā)展較為穩(wěn)定且可預(yù)測的背景下提出的，一些研究者認(rèn)為它們未能很好反映當(dāng)今變化極快的現(xiàn)實(shí)世界。于是芬蘭和瑞典的研究者再次提出是否在把握領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)質(zhì)方面只存在兩個(gè)維度（即二元論）的問題。他們的基本假設(shè)是，在變化的世界中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)出發(fā)展導(dǎo)向的行為(development-oriented)。這些領(lǐng)導(dǎo)者重視嘗試的價(jià)值，尋求新方法，發(fā)動(dòng)和實(shí)施變革。（五）行為理論總結(jié)人們越來越清楚地認(rèn)識(shí)到，為了預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)成功而對領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象進(jìn)行的研究其實(shí)比分離特征和行為更為復(fù)雜。由于未能在特征和行為方面獲得一致的結(jié)果使得人們開始重視情境的影響。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明：第一，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來。五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（一）菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式(Fiedler'sContingencyModelofLeadership)第一個(gè)綜合的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗雷德·菲德爾(FredFiedler)提出的。菲德爾的權(quán)變模型(Fiedler'scontingencymodel)指出，有效的群體績效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。另外，菲德爾還分離出3項(xiàng)情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，他相信通過操作這3項(xiàng)因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。1、確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2、確定情境3、領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配（二）赫賽和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SituationalLeadershipTheory)情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫賽和布蘭查德認(rèn)為，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功，而下屬的成熟度水平是一個(gè)權(quán)變變量。在領(lǐng)導(dǎo)效果方面對下屬的重視反應(yīng)了這樣一個(gè)事實(shí)：是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動(dòng)和反應(yīng)。然而這一重要維度卻被眾多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。對于成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。（三）途徑目標(biāo)理論(Path-GoalTheoryofLeadership)途徑——目標(biāo)理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致?！巴緩健繕?biāo)”的概念來自于這種信念，即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險(xiǎn)從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。途徑——目標(biāo)理論建議一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該調(diào)節(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以適應(yīng)各種環(huán)境的需要。豪斯將領(lǐng)導(dǎo)行為分為：1、指令型領(lǐng)導(dǎo)(directive)；2、扶持型領(lǐng)導(dǎo)(supportive)；3、參與型領(lǐng)導(dǎo)(participative)；4、成就主導(dǎo)型(achievementoriented)。六、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展（一）領(lǐng)導(dǎo)替代品理論(LeadershipSubstitutesTheory)在許多情境下，下屬不需要上司的領(lǐng)導(dǎo)也可以有效地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出什么樣的行為是無關(guān)緊要的。這些環(huán)境因素被稱作為“領(lǐng)導(dǎo)”的替代品（substitutes），或者使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的影響無效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余的東西。無效因素使上司的領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的工作產(chǎn)生不了影響，它使上司的領(lǐng)導(dǎo)的影響失效。而替代品因素則不僅使上司的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不了影響，而且沒必要產(chǎn)生這種影響，它可以代替領(lǐng)導(dǎo)者的影響。領(lǐng)導(dǎo)的替代品包括下屬個(gè)體的特點(diǎn)、工作任務(wù)的特點(diǎn)和組織變量的特點(diǎn)三項(xiàng)。比如，就下屬個(gè)體而言，當(dāng)下屬的特點(diǎn)為有能力、經(jīng)驗(yàn)、受過培訓(xùn)、專業(yè)取向或?qū)M織獎(jiǎng)勵(lì)十分淡然時(shí)，則可以替代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果，它可以取代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些特點(diǎn)可以替代為了進(jìn)行結(jié)構(gòu)化和降低任務(wù)模糊性而需要來自領(lǐng)導(dǎo)方面的支持和能力；同樣，當(dāng)工作本身十分明確、規(guī)范(高結(jié)構(gòu)化任務(wù)的特點(diǎn)，或有趣的工作通過向職工提供內(nèi)在激勵(lì)（intrinsicmotivation）可以替代扶持型的領(lǐng)導(dǎo)行為，職工本身能滿足個(gè)體需要時(shí)，對領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點(diǎn)，如正式明確的目標(biāo)，嚴(yán)格的規(guī)章和程序，或內(nèi)聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為。（二）垂直組合理論（領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論）垂直組合理論(verticaldyadlinkagetheory)也稱領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論(leader-memberexchangetheory，簡稱LMX理論)。垂直組合是指上司與一個(gè)下屬的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論指出，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有多個(gè)垂直組合，并會(huì)以不同的方式領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。由于時(shí)間壓力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)暗自以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應(yīng)屬于圈內(nèi)人士(internals)或圈外人士(externals)，并與下屬中的少部分人建立相對穩(wěn)固不變的特殊關(guān)系。這些個(gè)體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間較少，獲得滿意的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)——下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。（三）非凡領(lǐng)導(dǎo)理論(CharismaticLeadership)一些研究者試圖確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的非凡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特點(diǎn)。羅伯特·豪斯確定了3項(xiàng)特質(zhì)：第一項(xiàng)特質(zhì)是有預(yù)見(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標(biāo)，并且替行動(dòng)來讓下屬學(xué)習(xí)怎樣可以達(dá)到那些目標(biāo)，這是非凡領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)；第二項(xiàng)特質(zhì)是充滿活力(energizing)，以個(gè)人對工作的投入、對自已信仰的堅(jiān)定信念和表現(xiàn)極高的自信心來推動(dòng)下屬的工作；第三項(xiàng)特質(zhì)是賦予下級(jí)能力(enabling)，例如表現(xiàn)對他們的支持，了解他們和對他們有信心。（四）交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)(TransactionalLeaders&TransformationalLeaders)領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)包含分為交易性質(zhì)(transactional)和轉(zhuǎn)化性質(zhì)(transformational)的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，這一分類為領(lǐng)導(dǎo)行為的研究開辟了新的思路。第八章控制(Controlling)學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)控制這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問題。社會(huì)組織的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)要按預(yù)定的軌道運(yùn)行，確定的目標(biāo)要按預(yù)定的要求實(shí)現(xiàn)，就必須進(jìn)行控制?？刂圃诠诺涔芾砝碚撝芯捅涣袨楣芾淼囊粋€(gè)重要職能。這一職能包括管理人員為保證實(shí)際工作能與計(jì)劃保持一致而采取的一系列活動(dòng)。本章將介紹學(xué)習(xí)控制的意義、程序，控制的方法和戰(zhàn)略控制問題。一、控制的意義與程序（一）控制的含義現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，控制一詞具有多種含義。理解控制的含義，需要掌握的要點(diǎn)。（二）控制的種類控制可按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類：1、按控制活動(dòng)的重點(diǎn)不同，可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場控制和反饋控制三類。2、按控制來自何方劃分，可分為內(nèi)部控制和外部控制。3、按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制。4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類。5、按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來劃分，不同的組織的控制內(nèi)容是不一樣的。（三）控制的基本程序控制的三個(gè)基本步驟是標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際績效同標(biāo)準(zhǔn)的比較、偏差的校正。1、