電商巨頭京東商城劉強東訪談錄

電商巨頭訪談錄——京東商城劉強東人物介紹

姓名：劉強東(江蘇省宿遷市宿豫區(qū)人)

公司：京東商城

職位：CEO

經歷：96年畢業(yè)于中國人民大學(社會學系)。大學期間，酷愛計算機的他將所有課余時間用來學習編程，獨立開發(fā)多個項目。

1996年至1998年就職于某著名外資企業(yè)，歷任電腦擔當、業(yè)務擔當、物流主管等職。

1998年6月18日，在中關村創(chuàng)辦京東公司，代理銷售光磁產品，并擔任總經理。

2004年初涉足電子商務領域，創(chuàng)辦“京東多媒體網”(360buy京東商城的前身)，并出任CEO。

工作經歷

大學畢業(yè)后的兩年間，劉強東就職于一家著名外資企業(yè)，歷任電腦擔當、業(yè)務擔當、物流主管等職。在吸取了外企先進的管理經驗后，他放棄優(yōu)越的工作，于1998年6月18日，在北京中關村創(chuàng)辦了京東公司，公司代理銷售光磁產品，并在短短兩年內成為全國最具影響力的光磁產品代理商。

2003年，面對“非典”對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，劉強東果斷放棄了全國擴張連鎖店面的計劃，并于2004年初，將京東公司帶入電子商務領域，正式創(chuàng)辦了“京東多媒體網”(360buy京東商城前身)。自此，京東公司進入了高速發(fā)展期，以年均300%以上的速度增長。優(yōu)秀的業(yè)績吸引了資本市場的關注，2007年京東商城首次獲得了來自今日資本1000萬美元注資。劉強東特寫2009年初，京東商城再次獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲著名投資銀行家梁伯韜先生的私人公司共計2100萬美元的聯(lián)合注資。這是自金融危機爆發(fā)以來，中國電子商務企業(yè)獲得的第一筆融資，也為京東商城的高速發(fā)展提供了資金保障。

2010年一月，京東商城宣布第三輪融資1.5億美元。此輪投資，由老虎環(huán)球基金領投。

劉強東是一個在創(chuàng)業(yè)道路上充滿堅定信念的人，足踏實地是他信奉的人生準則。在劉強東的帶領下，不遠的將來京東商城必將發(fā)展成為一個超百億規(guī)模的大型網購平臺。

公司發(fā)展歷程

1998年6月18日，在北京中關村創(chuàng)辦了京東公司，公司代理銷售光磁產品，并在短短兩年內成為全國最具影響力的光磁產品代理商。

2003年，面對“非典”對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，劉強東果斷放棄了全國擴張連鎖店面的計劃，并于2004年初，將京東公司帶入電子商務領域，正式創(chuàng)辦了“京東多媒體網”(360buy京東商城前身)。自此，京東公司進入了高速發(fā)展期，以年均300%以上的速度增長。優(yōu)秀的業(yè)績吸引了資本市場的關注，2007年京東商城首次獲得了來自今日資本1000萬美元注資。

2009年初，京東商城再次獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲著名投資銀行家梁伯韜先生的私人公司共計2100萬美元的聯(lián)合注資。這是自金融危機爆發(fā)以來，中國電子商務企業(yè)獲得的第一筆融資，也為京東商城的高速發(fā)展提供了資金保障。

2010年一月，京東商城宣布第三輪融資1.5億美元。此輪投資，由老虎環(huán)球基金領投領投。經歷了從傳統(tǒng)IT連鎖渠道商到3C網絡零售商的轉型后，目前已經排行電子商務“BTOC”市場銷量老大的位置，并且成為家電下鄉(xiāng)的首家網絡零售商。

2011年四月，京東商城獲得俄羅斯投資集團DSTGlobal5億美元，高瓴資本(HillHouseCapital)1.5億美元，以及老虎基金等多家投資公司共計10億美元打投資，目前8億美元已到賬。

王利芬：我還是要特別感謝，您百忙之中接受我們的訪問。這個訪問是諸多很好的采訪者都采訪過您之后，我一直在想我這么長時間的采訪我要問什么，實際上我就想，在今天電子商務特別熱的情況下，我想解剖一個電子商務，他是怎么做的。這就是您講的那樣一個倒三角形的圖，這個倒三角性最底下是團隊，然后接下來是財務系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，上面是成本然后效率。因為有好的成本和效率，顧客看到產品、價格、服務這三個都比較好，京東有競爭力。

劉強東：對。

王利芬：底下是冰山的下面，上面是冰山的上面，也就是說每一個個體的用戶能體驗到的。這個倒三角實際上凝聚著你們這個創(chuàng)業(yè)，十幾年的心血。所以今天我們的采訪，就從這個倒三角講起，倒三角最底下是團隊，我特別想知道在高增長的公司，開飛快車的公司，您的團隊是什么樣的？

劉強東：首先非常容幸能參加優(yōu)米網王老師的節(jié)目，對優(yōu)米網和王老師如雷貫耳。

王利芬：您太客氣了。

劉強東：首先非常高興。首先一個高增長的公司，對我們來講，很多外界老覺得我們是疲于奔命，疲于奔命于我們的發(fā)展速度，所以有很多管理壓力。如果真正問我哪是疲于奔命的話？實際上培養(yǎng)團隊。這是我花時間可以說內部最重要的一個東西，我花時間最多，一個是用戶的個人留言、投訴，幾乎80%的客戶投訴我都看得到，任何客戶投訴。其次是我們團隊培訓，我們內部建立了一整套立體培訓方案，有很多培訓體系。我們分層，比如我們高管層，副總裁以上的，基本上會去中歐，比較嚴謹的商學院，經過兩年的正式培訓。我們今年已經有三個高管去了，我們每年會送三個，通過五年的時間，把所有副總裁以上級別員工，都會送到中歐上一次商學院課程。

王利芬：高管用外部力量來培訓。

劉強東：對。

王利芬：您個人有沒有介入呢？

劉強東：我覺得是言傳身教，通過自己長期堅持，一點點傳達給他們，并不是說把他們召集來我要給他們講課。因為他們的職業(yè)生涯，很多人從事的經歷，過去管理團隊，可能比我今天還要大、還要強。所以在這方面我并不認為我能夠給他們帶來什么，可能需要管理理論的支撐，尋求外界知識體系的支撐。內部主要通過我們共同的價值觀和共同的文化，所以我們維系了一個紐帶一個基礎。

王利芬：您希望言傳身教給高級管理團隊的，主要核心有哪幾點？

劉強東：首先是堅持。上周五早上我還發(fā)表了一篇感慨，我們每天早上八點半有開早會，我們九點鐘上班，但是我們所有管理層是每天早晨八點半到公司要開早會，大約三十分鐘的時間，這一開是十三年的時間。

王利芬：每天早上八點半。

劉強東：對。

王利芬：主要內容是？

劉強東：我們是全國部門經理以上全參加的，有一百多個部門，有事說事，沒有事不用說話，平均每天大概是20分鐘到40分鐘時間。在上周五是我們管理培訓生，我們第四屆管理畢業(yè)生，他們參加了半年的早會，要結束旁聽早會，他們沒有發(fā)言權但是有旁聽權。我們讓另外一撥管畢生來參加，所以當他們退出來我會說，也許你們會覺得很高興，因為每天早上可以晚起半個小時，你們甚至會覺得自己堅持了六個月的時間很了不起，但你能想象一個堅持十三年的人嗎？我就堅持了十三年。確實十三年以來，不管前天晚上到多晚，哪怕兩點鐘、三點鐘，我也是第二天早上八點鐘，我一定會坐到會議室里面去，除非那天早上外出有活動或者我出差，只有兩種情況我不參加，其他所有情況都不可能不參加的。

我想這是一種堅持，就是說我們很好的擁有的東西，吃苦耐勞的精神。我們通過自己的細節(jié)方面讓所有高管能感動，我們很多高管來之前都是外企，他們都沒有這些習慣，甚至都是會晚到公司。我也從來沒有批評過任何高管，但是所有高管加入京東團隊之后，大概一個月之后，你就發(fā)現這個高管跟我一樣，我根本沒有跟他提過要求。甚至很多人我說很辛苦了，你要是實在前一天工作太晚的話，第二天晚來點沒關系。我真的經常會跟他們說沒關系，實際上一個月之后，所有高管都不可能遲到，也不會不來，都會參加早會，我想這就是一個言傳身教的過程。

王利芬：你希望把堅持、吃苦耐勞這兩點來傳達給他們？

劉強東：對。就是有很多優(yōu)秀的品質，比如誠信也是如此，堅持也是。誠信也是需要堅持的，公司做很多事情，比如去年年底，老虎基金給我們投資的時候，老虎基金的陳小紅給我打電話，我們兩個人在電話里面把價格說好了。當時我是在宿遷，結果另外兩個基金是從香港和上海，都是趕到宿遷去，簽了字之后價格就比陳小紅要貴30%，這都是真實故事。而我的助理、我的CFO都坐在我左右手，他們兩個人看著我怎么處理，問我怎么辦。我說我們的價值觀第一個是什么？是誠信。我說既然誠信不用想，你不可能簽它，別說漲了30%，漲了300%也不可能簽，因為我口頭上已經答應了老虎基金要給他們簽的，所以這是我們跟老虎基金達成的協(xié)議。而當時這一下子，老實說一個晚上我們喪失了一個多億人民幣。

王利芬：有后悔嗎？

劉強東：不可能后悔的。因為我們是從事一個商業(yè)的行為，京東和我能夠長期在商業(yè)界，能夠持續(xù)走下去的基石，沒有這塊東西的話，一家公司很快就會完蛋的。

王利芬：我們剛才說到了對于高級管理人員，你的幾位副總，九位、十二位。

劉強東：現在十四個。

王利芬：十四位。等于你一個人管理這十四個人，你對這十四個人。

劉強東：如果加上我們六個大區(qū)總，實際上直接向我匯報的是二十二個人。

王利芬：在管理學的意義上，好像這個有點超出。

劉強東：是的。所以說今年下半年，我也會再設一層，核心的高管層，可能需要五到八名核心的管理人員。

王利芬：你這二十二個人是怎么管的呢？

劉強東：我們有十四個部門，有六個大區(qū)，有一個助理，有一個監(jiān)察，監(jiān)察審計部門，所以這二十二個人都是直接向我匯報的。

王利芬：你覺得處理得過來嗎？

劉強東：充分授權就能處理得過來。實際上，比如前段時間你在微博看到我在美國，我在美國一個星期的時間，我接的公司電話，肯定是沒有超過五通電話。他們每周只需要給我寫一封郵件，告訴我過去那周做了什么，下周準備做什么，需要什么資源支持。對于我來講，我能做的就是授權，帶好方向，第二授權給他們，其他其實也做不了什么。因為他們的專業(yè)性，他們的業(yè)務能力，實際上都比我強，也無需我去太多的干涉。

比如像我們采銷副總裁，采銷我們今年大概有兩百多億的支出，就采購這一塊。兩百多億支出，是沒有任何一個單據需要我簽字的，最高就到我們副總裁。只要副總裁簽字，拿這單說一次性采購，我們過去像筆記本，經常會有一次采購六千萬筆記本，一次性一個合同，一筆支出就六千萬，到了我們采購副總裁，一個人簽字就足以，不需要我知道也不需要向我匯報，我也確實不知道，財務那邊就必須給他們錢。

所以有了這種授權機制，其實真正來找我的人很少，我們每天早上八點鐘開完會之后，基本上一天下來，很少有人再來找我開會，所以會議也會很少。

王利芬：你在那樣一段時間，你接下來怎么處理這段時間的呢？

劉強東：看的留言是最多的，我最喜歡看留言。

王利芬：還是跟用戶打交道。

劉強東：對，看用戶的留言，我不可能為客戶解決實際的問題，但是用戶所有不滿的留言我都看到了。

王利芬：像你這樣充分授權高級管理團隊的方式，比如說二十二個，以前這種管理方式有沒有出過問題？

劉強東：也會有老實說，其實任何一種管理模式，都不可能完美的，世界上你找不到一種完美的管理模式，說確保你只有好的沒有壞的。你不授權的，比如說你要向行政采購說，一個笤帚我也要簽字的話，也許會有好處，可能會給下面帶來比較好的一個震懾作用，能夠讓支出更加的好一些。但是也有可能因為你過分的不信任員工，導致員工得不到信任之后可能會反彈，所以我想不管財政哪種管理模式，都會有好有壞，問題是你的團隊接受了什么樣的管理文化，我們團隊已經接受了這種授權文化，所以這種模式對于京東來講，我認為是最好的。而過去很多年來，帶來的積極方面肯定是遠遠大于消極方面，所以我們一直堅持下來。

王利芬：你跟這樣一些高級管理團隊，這個二十二個人的團隊文化，就是把他們濃縮在一起，就是把他們聚合在一起，你用一些什么手段呢？

劉強東：我們二十二個人可以說來自于，幾乎找不著共性的東西，他們來之前沒有任何共性的，有的是從傳統(tǒng)零售過來的，有的是從互聯(lián)網企業(yè)過來，有的甚至從機械部門過來的，也有的是從過去做IT部門過來的，也有我們自己培養(yǎng)的，就是自己培訓一點點培訓起來的。所以從過去從事的職業(yè)生涯，幾乎找不到任何共性，唯一能找到的實際上就是我們共同的價值觀念，生活的態(tài)度、事業(yè)的態(tài)度。

王利芬：實際上在企業(yè)的管理過程里面，一把手他其實嘔心瀝血的是幾位副總中間的配合。以及這樣一個每一位副總來之后落地，和其他的相關的融合。您在這個地方是怎么做的？

劉強東：首先就是說我們在請高管來之前，我們是有非常充分的溝通，我們會有三級的溝通體系在里面，像高管來了，人資的副總都會親自跟他有好多次的溝通。完了之后，回來之后我會跟他有一個非常坦誠的交流，之后我會請我的助理，因為我的助理跟我的時間最長，他對我的了解非常多，詳細告訴我們高管，我有哪些不好的缺點。

王利芬：把你的不好的缺點告訴那個人。

劉強東：對。來之前我也會告訴，你來京東公司你面臨什么困難，你面臨可能工作壓力會比較大，過去你可能在惠普，你可能在IBM，相對來講比較成熟的一個公司，你做的都是上面有明確體系告訴你該做什么做什么，你每天做了之后就OK。京東來了之后，沒人告訴你做什么，我就給你個授權告訴你，每一筆支出你能簽多少錢，你的人權是多大，財務權是多大，之后給你部門提一個目標，你達成目標一切OK。你達成目標的過程中，沒有人告訴你該怎么做，才能達到這個目標，所以你自己要做戰(zhàn)略，自己來定策略，自己去帶團隊，自己去往前沖，去沖鋒陷陣，直至達到這個目標為止。

我覺得有了這種充分溝通之后，員工來之前，他就可以有一個比較合理的期望。這個我覺得是維系我們所有新入職的團隊很重要的東西，他如果之前期望太高或者太低的話，我覺得來了都會出現問題，如果能把他的期望，跟他事實上看到的東西，基本上對等起來，我相信雙向的選擇最后就比較容易融洽的相處。而通過這種很坦誠的溝通來說，其實也是嚇走了很多人，不敢加入京東。

王利芬：還有這樣的。您的助理通常會告訴他們，您有什么毛病呢？會怎么說？

劉強東：他一般會說，首先我這個人是嘴快心直的，就是我如果有任何的好和不滿的東西，都不可能讓我容忍一分鐘的。

王利芬：舉個例子好不好？

劉強東：就是如果我不高興的話，你要裝作高興，讓我裝一分鐘我裝不來。如果我高興的話，你讓我裝不高興，我也裝不過一分鐘，最多只能堅持個十幾秒鐘。

王利芬：這實際上是一個性情中人，不算什么缺點。

劉強東：其實也是缺點，因為不高興的話，有時候當眾批評人。因為很多高管大家都是在社會上，有很多有一定社會地位的人，在行業(yè)都很受人尊重，一批評有時候當著很多員工面批評，這種感受很不好。從管理上來講，這是一個大忌，我不應該是這么對待我的同事，但實際上我又改不了我這個東西，我沒辦法做到笑呵呵的，已經很生氣了，我還樂呵呵的，請你到辦公室，我們去發(fā)個半小時，告訴你哪我認為你不好不對，做錯了你該怎么辦等等。我就沒這時間，我就十幾句話說出去走人。

王利芬：當時有人也無所謂。

劉強東：非常不好的。

王利芬：是發(fā)著火說還是說就是把它說出來就行了？

劉強東：偶爾會發(fā)著火，如果說這種錯誤的話，過去三番五次都是內部就是說，三番五次提及如果還犯的話，可能會發(fā)火。但大部分情況下，我說話如果不高興的時候，我臉上可能表情看來很嚴肅，臉色不大好看，沒有任何笑臉。王利芬：這是一條，還有嗎？

劉強東：其他的就是說是，因為直接向我匯報的人很多。而且老實說我對各部門其實他具體業(yè)務，真的不是很關注，所以很多高管來的時候，他一下子會覺得不被重視的感覺。有的同事來了剛開始是講覺得我不重視他，發(fā)現來了兩三個星期，我都沒找他談過話。來之前就是在面試時候，明確告訴他你們部門目標是什么，然后給你一個公司非常詳細的我們的一個五年戰(zhàn)略規(guī)劃，比如我們第二個五年戰(zhàn)略規(guī)劃，做高管的都會給你，因為每年目標，將來五年的目標都非常清晰的。你的部門該如何做才能配合別的部門，我覺得很清晰了，所以我就不會找高管，不斷跟他說去溝通、交流等等。

王利芬：授權清楚就不再找。你每周不有高管會嗎？

劉強東：我們每周有一次經營分析會，每天早上有一個早會。高管會原來是我們每兩周上一次，現在由于員工，慢慢我們也是希望員工多些休息，所以現在基本上周末，就不再有培訓和上班的時間，比較少，我們改成每個月，或者有一整天的。

王利芬：一整天的，每個月高管會。

劉強東：是我們經營分析會。在這個會議上面，我們也會把所有的財務數據，都向我們高管公開。公司如果賺錢賺了多少，如果虧錢虧了多少錢，我們哪個地方花了。我們所有信息都是對內部高管公開的，對高管我們沒有任何商業(yè)機密可言，這樣也讓所有的同事，充分的了解這家公司，我們的現狀是什么，我們面臨的困難是什么，我們明天該怎么做，怎么達成目標。這樣所有高管，因為掌握了公司所有的數據，大家在實際工作的情況下，他也是目標更加明晰，而不是所有信息來自于我的說，是我的屬實，和他心中想象的有多大的偏差，比如我每個虧了多少錢，大家一定是可能對此有很多猜忌在這邊，而我們高管來了之后，發(fā)現這個公司是虧了多少錢，虧了怎么虧下來的等等。我們過去歷史上三年的所有財務數據，每個月都會不斷拿過來會進行回顧會進行對比。

王利芬：到目前為止這些數據有沒有外露的？

劉強東：也會有。

王利芬：也會有。但還是要給他們來看到。

劉強東：對。因為我堅持認為，任何商業(yè)的角色，一定會有好有壞。就你一個人在收益和風險之間要作出平衡，管理也常常如此，任何角色都是如此，包括企業(yè)文化都是這樣的。所以我想公開所有的財務數據也常常如此，可能會有泄密的行為，但是我堅信，他給我們整個團隊帶來的益處，會遠遠大于壞處，所以我們永遠會堅持下去。

王利芬：像京東這樣一家公司，投資者如此看好，你覺得還費力嗎？現在找的時候還費不費勁？我特別好奇。

劉強東：如果我們尋找新人，目前來說比幾年前好很多，比如四年前，之前我們沒有去引入過任何高管，也就是說四年前我們所有部門用的都是公司，從基層做起。

王利芬：自我培養(yǎng)的。

劉強東：對，一點點培養(yǎng)起來的。但三年拿到投資之后，我們擴充品類，投資物流，而且要開始做品牌。所以這塊過去京東都沒有這種人才，沒有這種人才所以我們就從外面引入了，包括財務管理我們要正規(guī)化，都從外面引了很多高管過來，在那個時候還是比較困難的，因為說服一名有一、二十年從業(yè)經歷，有很好的收入。而且那個時候我也不能給人家很好的收入，特別現金部分。所以我們前第一年引入高管的時候，我們來的前五個高管，來的時候現金收入，最低的一個人是少了30%，最多的人少了50%，比他之前的單位。

王利芬：你是有期權激勵的嗎？

劉強東：有期權的。如果沒有期權的話，我是不會去找人談的。

王利芬：到現在應該是說，如果你們想找企業(yè)，擴充的過程里面，需要某些比較高級的人才，你覺得其是比較好找的？

劉強東：比以前好很多，但也不是百分之一百。也不是你想誰就能得到，還會有得不到的人才。

王利芬：您是用什么手段？朋友介紹、獵頭還是投資人的幫忙？

劉強東：三種渠道都有，我們現在來的高管，既有獵頭幫我們找來的，也有投資人介紹的，也有是朋友介紹的。還有就是我在網上，不斷會看到這個人寫的文章、采訪，然后就像您，可能之前看了我的視頻，我又仔細分析這個人，然后花了大量時間研究之后，我覺得這個人是我需要的，然后我就告訴我的人力部門，我說我就要這個人，你想盡一切辦法把他聯(lián)系上，這種方式也會有。

王利芬：就是說當您覺得找一個外部人進來的時候，當然和具體的職位，他需要的能力是相配合的。但是除此之外，作為一個人的特質是什么東西，這個人是一定是我要要來，一定和我們的事業(yè)，是能夠綁在一起的，是什么東西能夠打動您呢？

劉強東：首先這個人一定是做的永遠比說的多的人，我不喜歡夸夸其談的，所以我們團隊里面也沒有特別能夸夸其談的，說話水平都一般，包括我在內，其實我們說話水平都很一般，說不出來什么高深的話，或者很偉大的話，這是一。如果這個人說話特別好聽的話，我絕對不要，所以我團隊里沒有一個特別能說的人。

第二，這個人一定要是，因為他不怎么能說，他如果能成功的話，往往看能做。所以這是比較好的一個基礎。第二我又分析他過去所有的從業(yè)經歷，一定要從基層做起，如果說來比如一直念學念到博士，然后上來就是加入一個特別大的企業(yè)，是做工程師然后慢慢成為，這樣我就不太敢。

第三，要求就是你一定要有一定的這種，在民企工作的，民企或者是中國這個環(huán)境下工作過的高管，如果純是在外企，一直在外企工作，或者大部分時間在國外工作，那么我們覺得團隊融合，會有很因為的問題。其他當然個人品格方面，當然這是我們第一位的了。

王利芬：在個人品格上，你比較厭惡的是什么？就是最不讓你容忍的。

劉強東：就是撒謊。

王利芬：撒謊。

劉強東：對。有一句謊言的話，我們在內部老實說，只要被我發(fā)現，即使一個副總裁，他如果一句話撒謊的話，我都一定會把他開除掉的。

王利芬：開除過嗎？就是因為撒謊。

劉強東：打卡。也不能叫撒謊，就是早上打卡，讓他的秘書幫他代打卡。

王利芬：這是不能容忍的。

劉強東：他是送他孩子去上學，然后跟他秘書有兩次，其實也就是工作了一年，只有兩次代打卡，對于很多公司來講，覺得高管有這種行為，不必大驚小怪，但是當我知道的時候，確認的時候，他自己也承認的情況的話，就把他請走了。

王利芬：他自己能想通嗎？

劉強東：剛開始是想不通，但是通過人資不斷給他做工作告訴他，因為來之前我們反復強調，這是公司的一個紅線，這是京東一個紅線，就是一個雷一樣，任何人碰到肯定會炸，想都不用想。

王利芬：其實他可以跟你請假。

劉強東：對。其實他不需要向我請假，他可以不用打這個卡，他可以就是打卡遲到了，沒人去處罰他，不會扣他工資的。因為我們高管，其實我們對所有的高管總監(jiān)以上的，并不要求強制性的，就是說你不能遲到，你要遲到了扣你錢少拿工資都沒有的。但是每年我們年底，在升值加薪的時候，我們對員工會有一次分析，這個分析是多方面，包括你過去的考勤記錄。所以我們這名同事，他可能認為完美一點，就一年下來沒有任何遲到、缺席、早退的記錄，可能是覺得最完美的一份考勤。

王利芬：除了能夠直接的接觸到這二十二位向您匯報的高層員工，比如說像這樣大的企業(yè)，中層的管理團隊，以及普通的員工也非常重要，您用什么樣的渠道和方式來接觸他們呢？

劉強東：首先我們管理是ABC管理，就是A主要管的是B，但是所有的角色都是要深入到C，實際上深入到兩層。雖然看似管理的寬度幅度大了，其實這樣便于信息溝通，包括各種開辦考核，可能會更加公平。所以從這個層面來講，我們也是采取逐級，但是會多一級，從文化考核層面來講，我們考核有一個A，比如說他這個職位是A，那么下面的B和C，我們會兩級都會進行考核，來決定這個A能否升值加薪等等。

王利芬：您也是順勢下探一級？

劉強東：對。所以也意味著，總監(jiān)這一級，副總裁下面總監(jiān)這一級，他在一些關鍵的時候，也有權可以去約見我，或者是給我開會，或者是給我寫郵件。當然正常的流程都不允許，在特定的情況下，他認為有必要的情況下是可以的，由他自己作出判斷。

王利芬：如果他們也不寫，你通過什么方式能夠知道他們的表現呢？

劉強東：首先我們每個季度，我們全體員工不是高管，所有員工包括我在內都會有360度的考核，而這個考核本身就是上級、平級和下級和下下級，等于四個級別體系，各種意見我們都有反饋出來。而最主要我們的考核后面，還會有員工的人工點評，都是無記名的。這樣通過員工的點評和得分，因為我們這個試卷，也是通過很多年的優(yōu)化，也甚至在外面請了很多專業(yè)的人力資源公司，幫我們不斷的優(yōu)化這個問卷，所以我們現在得到考核的分數，我覺得越來越跟他實際水平比較相符。在人工留言的考核，這兩項體系來講，讓我對整個團隊，有比較好的把握，我們對團隊的考核，對個人的考核，ABC考核，我們會形成三級的考核體系。

王利芬：一般來說像這樣就是說比較忙忙叨叨的公司，每天有大量的活要做的，都不愿意做360度的考核，因為它特別費時間，你們是真正把每一個步驟都做好了嗎？

劉強東：我們必須這么做，我們所有的就是說，比如說我們的業(yè)績，看一個副總裁也好、總監(jiān)也好，我們把過去一年的次次的360度考核，會放在一塊進行分析，看他分數是在上升還是在下降，我們把下屬，特別下屬對他所有留言，這里面可能有幾百條留言我們去看?？赐曛螅驗槟惆褞装贄l留言看完之后，你實際上對他會有比較好的，整體的一個感觸。而這個人雖然很直接很簡單，但是很重要，有很多就是說，平時可能發(fā)現不了的問題，在員工留言過程中，都是能夠發(fā)現出來的。

所以從這個層面上來講，我們過去用了這么多年的話，目前為止還沒有出現特別大的偏差，證明我們這套體系，還是很行之有效的。

王利芬：會一年花多長時間，來做最后這個一年的考評？

劉強東：人資部門花時間非常長，員工就是說相對還好，我們大概平均每個人會給三到四個人打分，這樣大概可能需要每個人兩個小時到六個小時時間就夠了。

王利芬：那還好。

劉強東：每個季度。所以對于一般員工來講，可能影響不是特別大。但是對于越往上，他可能在上面，比如副總裁，他可能就要一天的時間，才能把這個所有360度才能做完，因為他們要給我做，要給平級的所有副總裁做，要給他部門下面，三到五個總監(jiān)做。然后ABC，他深入兩層，所以要給總監(jiān)下面的部門經理還得做一次，這樣他可能需要一天的時間。

王利芬：是這樣一個制度性的，對中層員工和普通員工，這樣有一個結構的過程。您有沒有平均比如說，跟個員工，或者中層管理者，去吃個午飯，或者約著聊個天，有這樣的手段嗎？

劉強東：我花的，第二時間多就是跟員工溝通交流。其實我跟高管溝通交流，真的是很少，跟非高管的員工交流，時間是最多的。你比如我今年，今年2011年，所以我說我要11次，請11個不同的站的陪送員吃飯。這樣意味著每個人你要花一個晚上，而且不同城市，所以我去到哪個城市，我就隨機找一站，一般也不提前讓他們知道，就臨時過去抽檢，然后把這個戰(zhàn)略，十幾個星期全部聚到一塊去，晚上我請他們吃飯，所有的區(qū)域的總，其他管理員都不在場，就我一個人，帶著十幾個陪送人員，他們可以跟我聊任何話題。因為沒有區(qū)域的管理人員在，所以他們也不會避諱，我也不一定記下來誰說什么了，具體誰說的不一定記下來，但是說了什么我都能記下來。王利芬：但盡管如此，還是有些員工，跟像您這樣級別的在一起聊的時候，他吃飯他還是張不了嘴。

劉強東：就要看你的情緒帶動能力。

王利芬：您怎么帶動？

劉強東：基本上我15分鐘之內，是能讓陪送員搶著說話。

王利芬：這里面有什么訣竅？

劉強東：因為我的成長的經歷跟他們非常相似，從農村長大家里邊非常窮，我很清楚他們來京東工作，工作的目的是什么。第一個訴求就是說養(yǎng)家，很重要的一個訴求。我們也沒啥就是說，多么偉大的需求，他要養(yǎng)活他的家人，很重要的方面。從這方面來講，我會講真的我隨便講幾句過去我的事情，都能夠引起他們的共鳴，15分鐘之內講話全是搶著說，甚至還會罵粗話，你等一會兒讓我說，這種事情經常會有。

長期這種風氣下來之后，員工他見著我也愿意講，每個人見著都覺得特別好。說不定可能一年只有這一次機會，能夠跟我面對面，想說什么都可以。那么這種文化長期堅持下來之后，慢慢慢慢所有員工接受你，自然就愿意跟你說。你要說從來沒做過，三、五年突然哪一天心血來潮去一次說，我來跟你聊天，我估計可能比較難的事情。但底下員工他也會有自己的渠道，也會有很多傳言。他會說今天劉總到我們站里來聊的很好，聊完之后回去發(fā)現很多事情確實改變了，覺得跟我說的事情，很多事情確實是實現了、改變了，達到他的目的了，那么他們更愿意跟我說，如果跟我說完之后，說完之后一年之后什么問題也沒有解決，這個公司沒有一點點的改變，那么就是不行。

那么還有很多管培生，實際上我還帶了一百多管培生，這也是我花時間遠遠超過比花在副總裁身上時間多得多的。

王利芬：管培生？

劉強東：管理培訓生。我們每年都是新招大概有幾十個，剛從學校畢業(yè)的，應屆的大學畢業(yè)生。我們要求不允許在別的公司工作過一天，從7月1號，比如我們這個7月1號，他們已經去軍隊軍訓了，18天的時間，我們第一天就來京東公司，我們開始帶進行培訓，前半年是不擔當任何工作，就是每個部門不斷的輪崗，每一個職位都做過。然后到明年的1月1號，半年的培訓下來1月1號，當然這里面還有很多的講課，包括外聘的講師，我也會親自給他們講很多東西，從最基礎的講起，甚至怎么走路怎么吃飯，坐在飯桌上怎么做，怎么敬人家酒，這些基本的都會跟他們講。然后明年讓他們自由選擇，然后到部門去擔當具體的工作崗位，半年之后進行第二次選擇，工作滿兩年還可以第三次選擇。

所以實際上經過這種體系，我們現在比如武漢大區(qū)總，我們武漢大區(qū)總是我們管理培訓生，不到四年的時間，就把他培養(yǎng)成區(qū)域總，而四年前他只是剛畢業(yè)的大學生而已。

王利芬：您這個制度是建立了多少年？

劉強東：五年了已經。

王利芬：因為你在他的培訓上，花了大量的時間、精力，他跳槽的幾率有多高？

劉強東：從目前為止為零。

王利芬：沒有？

劉強東：對。而且外面給他們開出價碼，比如說在京東工作滿三年的管培生，離開京東的話出去都至少兩倍到三倍的薪水，一定是。

王利芬：你不怕人挖嗎？

劉強東：因為我們現金可能比別人少了，但是他們也會得到期權，綜合數不低。另外最最重要的，作為這些新畢業(yè)大學生，他前五年、八年，對他來講，薪水絕對不是最最主要的，他覺得在京東公司每年的成長速度，遠遠超過他的同學，超過他的同齡人，他看到了自己的成長。所以這種機會，對于管培生他是非常極為珍惜的，甚至很多管培生真的跟我說過，無數管培生跟我說過，劉總你就不給我錢，我也愿意跟你干五年都沒有問題，我家里可以養(yǎng)活我在北京待五年沒有問題。

王利芬：被挖走了多少人？

劉強東：我們團隊，我們管培生一個都沒有。

王利芬：管培生，好幾年都沒有？

劉強東：一個都沒有。沒有這個正式管培生制度之前，員工其實都是我的管培生，員工都是我的管培生，因為那個時候公司小，那時候只有三、五十個人，六十多個人，其實我也是每周都講課，每周軸我都是給同事講話，會帶他們出去玩聊天，晚上吃飯喝酒等等。所以那一批員工，自然而然都是我的管培生，現在可以說最差的，也都成為公司的，至少也是三級部部門經理。優(yōu)秀的還成為我們副總裁，十年前他來京東的時候，實際上就是剛畢業(yè)的大學生，通過十年的培訓培養(yǎng)，現在已經成為京東公司副總裁，領導了今年是一百多億銷售額的業(yè)務。

王利芬：已經到了副總裁了。

劉強東：對。

王利芬：那應該說見成效了。

劉強東：對。我們IT數碼部門的副總裁，孫加明實際上就是，他來京東的時候是剛剛畢業(yè)的大學生，也就是21歲。

王利芬：現在年齡也很小。

劉強東：30多歲十年了已經。

王利芬：十年，30歲出頭。

劉強東：對。

王利芬：這就是您的用人戰(zhàn)略。

劉強東：對。所以這五屆管培生，加起來兩百個人?，F在我每天中午飯，都會有不同的管培生陪我吃午飯，每天有一個人只要我在北京。晚上假如說我有時間出去散步或者去游泳，也是有管培生陪著我。陪我實際上是希望一對一交流，這就把我大量的時間利用起來，充分的跟管培生有充分的交流。最想讓他們學的是思維的方式，而不是做事的具體方法。

王利芬：像這樣一些大學生，都是誰去選來的，去各個大學，用什么標準選的？

劉強東：我們內部有一個叫管理培訓生招聘委員會，有五個副總裁選人。他們選人，我來培養(yǎng)人。所以選人我不參加，我從來不參加任何管培生面試，當然定了兩個緯度，把兩個緯度定好了之后，有非常清晰的策略，因為五個副總裁，有五個不同的性格，有五個不同的關注面，有的關注這個人的生活的，有的關注他的精神層面，有人關注他的學業(yè)層面的，有人關注他，就是關注側重點不一樣。比如今年入職大概是比較多，我們今年入職了一百個管培生，第五屆管培生。是從6830名應屆的畢業(yè)生里挑出來的。

王利芬：這兩個緯度是什么？

劉強東：一個是價值觀緯度，一個是能力的緯度。

王利芬：什么樣的價值觀？

劉強東：價值觀就是我們京東公司六大價值觀，誠信、團隊、客戶維系這些基本的。實際上我們的價值觀沒有任何特殊的，實際上可以說你能夠做到京東價值觀的，一定是一個，在社會上是一個，人品不錯的，很不錯的一個人。我們沒有什么特殊的要求，說白了你是一個好人就行了，不要是吊兒郎當鬼混的人，或者是四處老想，僅僅靠坑蒙拐騙哪些人就行。能力這方面，他們其實并沒有什么能力，我們主要根據他的各種測試文件，和現場提問，反應的靈敏度，我們會有三次的筆試、面試和復試，把這六千多名選出來一百個人，他們都是各個高校的佼佼者，我們?yōu)榇碎_出的代價也不錯，我們年薪也十萬。

王利芬：哦，上來就年薪十萬。

劉強東：對，什么工作都沒有，上來年薪十萬。

王利芬：即使在前面的半年的培訓期間，年薪也十萬。

劉強東：對?，F金，我們來第一年就給股票。

王利芬：實際上你們高于很多的跨國公司。

劉強東：應該是。

王利芬：因為現在老實說物價也很高，我希望這些管培生，首先他如果能真的是把一些雜念拋棄掉，踏踏實實在京東工作、學習、成長的話，你必須解決他基本的一個生存問題。他如果在北京，為了租房子還要去考慮，為下頓吃飯，去買點衣服還要四處借錢向父母張口，我覺得很難指望這些管培生真的能夠放下心來，就是徹底放下心來，把全身心投入到工作和學習上來比較難。所以我也跟他們說，就是每年給你的錢，不允許你們存一分錢，也不允許你寄給家里面，全部花掉。

王利芬：你連這都管，有點像軍隊。

劉強東：我是希望他們，剛開始幾年，因為父母都還年輕，因為他們畢竟剛剛大學畢業(yè)。還沒有到每個月寄個三千、兩千贍養(yǎng)父母的時候，他們早晚有一天是需要的，早晚有一天需要，咱們寄的不是三千、兩千，是希望他們幾萬幾萬的寄回去，一輩子操勞的父母，到年齡大的時候，能夠享個二三十年的福，什么都不用干的，真正享福的。所以希望他這個錢，他們大部分都是買書。

王利芬：學習、充電。

劉強東：對。然后自己也會參加各種外部的培訓班，對。

王利芬：其實您這個管培生制，相當于在京東建了一個黃埔軍校是這個意思吧。

劉強東：確實有人這么形容過，但是我并不想把他變成一個黃埔軍校，因為這樣一來其實對現有的老員工來講，其實沖擊比較大，而且確實也存在這種現象。一直會有老員工，老覺得憑什么，你看我干活比他多，對這個公司貢獻比他還要多，我拿的年薪還沒到十萬，為什么他的工資比我高呢。因為確實這些學生，從過去培養(yǎng)五年的經驗來看，他們的成長速度都很快的，剛剛來可能真的是一無是處，但三年之后的話，所有在京東能工作滿三年的管培生，他們現在給公司加來的價值，真的是無可估量的價值。

王利芬：這幾年的管培生，基本上都走向了這樣一個管理人員的路。

劉強東：我們的管理培訓生，目標就是要把他培養(yǎng)成管理人員的，絕對不是一個優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工他們進入不了京東公司管理培訓生序列的。

王利芬：你這個半年的管理培訓是外包還是？

劉強東：我們自己。我們專門有一個團隊一直跟著他們這半年，這個團隊一直在培訓這一百名學生的，其他什么工作都沒有。

王利芬：您接觸了這么多優(yōu)秀的大學生，我相信你們六千多名都是在優(yōu)中選優(yōu)，后來選了一百多名。就是說你自己，就是說對于這樣一些接觸完年輕人的這個，比較深的體會是什么？

劉強東：老實說隨著現在我們生活水平越來越好，然后就是一個孩子的越來越多，吃苦的精神確實在下降，不得不承認。當然我能理解，我覺得這也是我們時代的進步，因為你看美國歐洲的話，人家是作為生命的一個個體來講，一輩子能夠比較悠閑的生活，那也是國民的享受的東西。所以你也不能求說，所有的大學生出來，都是每天要拼命的為生存奔波、去掙扎。

但是畢竟作為京東來講，你要靠他三年、五年成為公司管理人員的話，他沒有超出常人的一種吃苦的精神，他是做不到的。說你跟正常人一樣的話，你憑什么能夠三年能夠成長成管理人員，你就去各個公司走，可能走到十年，有一天才能成為一個像樣的管理人員。

所以從這點來講是矛盾的，導致我們每年招管培生，選的基數越來越大。去年我們只在一千多名管培生中選出來一百名，今年六千多人才選出來一百名。

王利芬：他們吃苦精神就是總體上來說，跟你們這一代人或者我們這一代人來相比，是應該是下降的。其他的特質呢？

劉強東：持續(xù)的吃苦精神在下降，如果你跟他說你出來拼三個月，百分之九十九的大學生都能滿足，甚至百分之九十的人能拼半年，但是拼六年、拼三十年。

王利芬：有點疲了。

劉強東：對。很快半年之后很多人他這個激情一下降之后，一下子覺得空蕩蕩的迷茫了，沒有任何干勁，所以這是最可怕的。我們必須在學生當中，選出能夠有持續(xù)的激情，持續(xù)的吃苦耐勞精神的學生，把他選出來才行。因為這種激情和這種持續(xù)的人干勁，你不能源源不斷的靠外力去輸送給他。

王利芬：必須心里有發(fā)動機。

劉強東：對。否則你每半年給他一次動力，你早晚有一天你給不了動力的時候他還是散了，那么你培養(yǎng)他一兩年，可能前面的薪水血汗就全部白費了。所以我們必須確保，我們管培生，還是真正能夠持續(xù)的吃苦的，是能夠一輩子是吃苦的人，我們才能把他選為我們的管培生，這一點是非常非常重要，也是我們選管培生，可以說最核心的。

王利芬：如果是這樣的話，基本上可能是來自于，相對境遇比較差一點的家庭，可以這樣講嗎？

劉強東：老實說我們對家庭背景都有詳盡的調查，如果家里比較富裕的，我們基本上不會要。不排除有家里富裕的人能吃苦的，但是我們只能從概率的角度講。

王利芬：還是希望來自于貧困家庭，或者說中等的家庭，但是他自己的動力很強。

劉強東：對。父母就是普通的工人，或者普通的農民。家里可以生存，但是不是那種可以三、五年不工作，都還能吃的好的喝的好的，這樣家庭的孩子我們一般都不敢要。

王利芬：我們剛才談您這樣的一個，冰山下的這樣一角的團隊，您從高層、中層，然后到每一個員工，包括您的管培生的特點。您整體用幾句話幾個字形容一下，就是說京東的團隊是一個什么樣的團隊，跟其他公司有什么不一樣，您會怎么講？

劉強東：其實我們也沒有什么特別特殊的，我們就是非常簡單平實的，能吃苦耐勞，愿意貢獻自己的汗水和智慧的一個團隊，僅此而已。

王利芬：執(zhí)行力強嗎？

劉強東：應該是相當強。因為我們追求簡單，簡單是什么？其實就是做事做工作，最簡單也是最復雜的東西。

王利芬：因為所有的事情都是人做出來的，在這樣的一支團隊下，簡單、吃苦耐勞，然后把事情給做了，就這么簡單。

劉強東：對。

王利芬：在這個基礎之上，您打造了三個系統(tǒng)，財務系統(tǒng)、信息系統(tǒng)還有一個物流系統(tǒng)，這是你用心最大的物流系統(tǒng)，我們就先來談物流，為什么要花那么多錢，去打造那么龐大的物流系統(tǒng)？

劉強東：首先這點大家一直說有很多外包的公司，有很成熟的長途和陪送體系，為什么你要自己做？大家一直不明白，全世界物流體系，跟我們電子商務一樣也是分為三種的，一種是B2B的物流體系，你比如家樂福、沃爾瑪，國美、蘇寧他的物流體系基本上是B2B模式的，也就是從他的倉儲陪送到他的門店，然后消費者自己到門店自提，把這個貨買了自己拿回家去。

第二種模式是C2C的模式，像郵局，各國的郵局，像UPS，像中國的申通、圓通、順風，像這些公司都典型的是C2C的物流體系，也有的全國很多點，每個點既能夠收獲也要送貨，既要收客戶的貨也要給客戶發(fā)貨，所以他是網格狀的。網格狀的物流體系，導致他管理的難度很大，每一點都可以收獲，每一點都要發(fā)貨。每一點收的貨，可能發(fā)到全國每一個點上去，那么他干線和支線人數都非常復雜，成本也很高。

而京東的我們一直要做的是一種B2C的物流體系，是伴隨著真正的B2C電子商務行業(yè)發(fā)展，而應運產生的一種新的一種物流需求。既不同于沃爾瑪、家樂福的，也不同于深圳圓通的。我們是從我們倉儲直接道路消費者家里去，是一點對多點，是一種放射狀的。而我們每一個點之間，并沒有任何錯誤的交叉。

比如北京的配送站跟天津的配送站之間沒有貨物交叉，我們永遠是從北京的庫房到達天津站，然后到達北京站，然后從北京站到達用戶手里面去。這種物流體系是單向的，它不是雙向的，它不是網格狀的，這樣一來便于優(yōu)化我們干線運輸的成本，提升我們的運營效率。

因為這個事情上，或者至少在中國，是不存在物流體系的。所以這是我們過去多少年，為什么一定要堅持做自己的物流，而B2C物流體系肯定是需要的，電子商務離不開B2C物流體系。包括我們說淘寶，他早晚都需要有一個B2C物流體系支撐它，他才能發(fā)展的更好，這是我們投資的根本原因，因為他沒有，因為這個社會需要，我們認為我們有機會，所以我們思維非常簡單。

王利芬：實際上最后所謂的效率，都是由你的物流強不強，很重要的一個原因構成的，在全國的布點。

劉強東：應該是占了70%。

王利芬：70%這是很大的數。

劉強東：對。也就是說我的供應鏈，成本額效率能不能達到的話，我物流占了70%的重要性，剩下的就是我們的信息系統(tǒng)。

王利芬：這背后的一個原理是什么？比如說北京，就是說我們是京東的消費者，我們買一個東西，然后你們的配送員，到物流的倉庫里面，去把東西取出來，送到我們家里。這個倉庫就是所謂的物流的整個體系。

劉強東：對。

王利芬：北京就建一個。

劉強東：對。我們整個華北區(qū)只有一個。

王利芬：那怎么取的出來呢？你比如說人家多少天多少天送貨。

劉強東：對。北京都是幾個小時就送貨了，小件產品。我們的員工，每一秒鐘在做什么，都是在信息系統(tǒng)給他下發(fā)指令的，我們每一個人配一個手持的RF設備，做完一個指令，信息系統(tǒng)會自動傳遞第二個指令，這樣他不斷的在庫房里面在走動，不斷的在工作，是沒有停息的時間的，除了他休息時間之外。

王利芬：每一項貨品，都是要到那個倉庫里去取的？

劉強東：對。

王利芬：都到你華北的倉庫利民去取？

劉強東：對。然后把它取出來，打完包之后，然后配套離消費者最近的站。

王利芬：還有站。

劉強東：對。我們北京有50多個配送站。站里面每個站有十幾個配送員，站里邊拿到的時候，再決定每個配送員送哪一件貨，所以客戶拿到包裹很簡單，其實背后是很復雜的一套物流體系。

王利芬：實際上我們從拿到的那個人手里，他是從站，不是從你們那個整個大倉儲庫里面取的。

劉強東：對。

王利芬：倉儲庫對站中間，他還有一個環(huán)節(jié)。

劉強東：對。

王利芬：這個環(huán)節(jié)是用信息來完成的。

劉強東：一千多萬件產品，每一件產品要放在什么位置，都是信息系統(tǒng)來指定的，當為客戶取一個定單的時候，你到哪??？取多少個？取的對不對？都是信息來控制的。我們的操作上每做一個動作，都要有一個掃條碼動作。

王利芬：你在全國有多少個大的倉儲，然后又有多少個叫配送站。

劉強東：我們現在已經建成的是六個，一級物流中心，十二個二級物流中心，二級物流中心就是我們的大家電倉庫。大家電就是電視機、冰箱、空調、彩電。大概是287個配送站。我們將來五年，我們要在中國建十個一級物流中心，建80個二級物流中心，要建2500個到3000個配送站。

王利芬：這樣的話整個顧客拿到貨物的時間就短了，可以這樣講嗎？

劉強東：對。現在我們做到16個城市，客戶收到貨，平均時間兩個小時到四個小時就收到了。我們未來要做到35個城市，35個城市的客戶，收到我們的產品，都是平均三個多小時就拿到貨。

王利芬：你2000多個配送站，整個還有其他倉儲一級二級的，這個整個要花多少錢建起來？

劉強東：我們主要花錢在一級物流中心上，一級物流中心，十個大概需要八十個億到一百多個億。我們三級物流中心是投錢很少，配送站就是五萬多塊錢，就可以開配送站。配送站難就難在管理，而不在于投資，因為這么多配送員天天騎車出去了，沒人跟著他，他能不能對客戶微笑，能不能對客戶服務好，很多很多問題，管理者比較難。

王利芬：配送員是你們的人嗎？

劉強東：都是我們的人。我們沒有使用過外包的人，所有配送員都是跟京東公司直簽的員工，我們也給他們交四險一金。

王利芬：這樣。這些人實際上是你們的最后一公里。

劉強東：對。

王利芬：對他們的培訓是怎么完成的呢？

劉強東：這個也是有三級的培訓體系，首先一個站管的好不好，80%是跟這個站長有關。因為我們很多站都是遠在天邊的，有時候總部一年可能都去不了一個人兩個人，如果這個站長要不給力的話，這個站就散了，客戶服務一定不好。所以我們的站長培訓是非常非常強的，我們的站長現在，基本上都要求在京東工作一年以上的，優(yōu)秀的配送員，然后通過公司三個月的站長的集訓的方式，我們每三個月會有一次站長培訓班。我們還有一位站長助理，實際上站長助理就是他準備升他為站長之前，干半年站長助理。所以通過層層的選拔，淘汰和培訓，再成為我們站長。站長我們要三個月考核期，三個月如果過不了關再換，直到換到合適的為止。

我們站長收入現在還是比較高的，我們站長平均數都是八千塊錢，實際上每個人只管十幾個人。所以收入高這樣的情況下，員工他就會很珍惜這份工作，而且給他交四險一金。另外我們的配送站站長，在京東公司工作滿三年了，我們還允許他回老家，去開一個配送公司，然后反過來承包公司的送過去，跟公司合作，變成公司一個合作伙伴，這樣他可以每年大概會有將近上十萬的凈利潤，回到他老家，也不用去外地城市，這樣可以贍養(yǎng)自己的父母，每年如果穩(wěn)定上十萬的收入的話，對于三、四線小城市來講，可以說是非常好的。

那么這樣一來，這些員工都非常的敬業(yè)，每個人都希望，能夠在公司干一輩子，無數站長告訴我，他真的希望這是最后一份職業(yè)，希望能跟京東公司一直干下去。

王利芬：您說站長是八千塊錢的收入。

劉強東：平均。

王利芬：前面的配送員是什么樣的工資水平？

劉強東：大概在四千多塊錢。

王利芬：四千多塊錢的樣子。因為這樣一群人，他是最辛苦的。

劉強東：而且我們站長，優(yōu)秀站長還可以拿到公司股票，我們現在有的站長，就是說拿到公司股票已經值一百多萬?，F在風險投資買我們，已經價值了一百多萬，上市了我相信比這還會高很多。那么會有很多很多站長，公司上市將來會有幾百萬的股票，他們回到老家可以去買非常好的房子，可以過非常好的日子，這樣一來讓站長很珍惜這份工作。

王利芬：前面送貨的四千塊錢，基本上都是一些什么樣的學歷，什么樣的年輕人？

劉強東：基本上都是高中或者中專畢業(yè)的，甚至還會有大學生。很多大學生，我們招他進來的目的，是希望能將來有一天把他培養(yǎng)成站長，因為我們認為一個大學生，讓他三年都是送貨是沒有價值的，大學真的就白上了。所以我們也會招一些大學生，甚至本科畢業(yè)生過來，但目標實際上是，早晚有一天把他培養(yǎng)成站長去招他的，但是來了之后，都要看他能不能送滿一年的貨，如果你連一年的貨不能送滿的話，公司不可能考慮升你為站長，不管你學歷有多么好。因為你做了站長，依然需要吃苦耐勞，一個責任心，才能把十幾個兄弟帶好管好。

王利芬：我們因為在談物流過程里面，最后一公里是由少數大學生組成，多數沒有上過大學，文化知識相對不高，比較吃苦的這樣一群人。

劉強東：平均文化素質還是很低的。

王利芬：文化素質相對低的這樣一群人來組成的，那么你們在這一塊這種服務體系的建立，因為物流到這他是人組成的，前面都是貨、倉庫、點，就是這塊和用戶對接的這塊，是怎么能夠讓他們去微笑耐心，比如錯單、漏單，這個地方是很要命的。

劉強東：第一個首先要讓員工重視這份工作，如果這份工作對于我們的陪送員可有可無，離開京東隨便找一個，都能拿到這么多錢，都能有這么好的待遇、這么好的機會，比如升為站長，或者將來回老家跟公司合作。那么我相信你很難讓配送員，真正說多少好的工作，所以你一定要給他提供，不管現在和未來，都很有競爭力的，都很穩(wěn)定的一份收入給他，這是第一。

第二，你要有龐大的信息系統(tǒng)，就是分析報表的能力。我們通過產品的評價，我們通過購買咨詢，我們通過網友討論，每個產品下面有三個，用戶留言的地方。我們通過定單的評價，我們通過投訴系統(tǒng)，我們通過供單系統(tǒng)，我們通過論壇監(jiān)控，然后我們還通過直接的投訴。大概我們會有12個地方，我們能夠發(fā)覺到客戶，有關配送方面的所有不滿的東西，我們每周都會出一個報表，我們都具體到一個配送員，我們完全能分析出來說，我們配送員在每一個資源里面，如果收到兩個客戶投訴就要被開除。

王利芬：因為我覺得這個群體是太重要了。

劉強東：對。

王利芬：他可以到人家家里去，比如女同志，她可以到人家去做保姆，保姆也三、四千塊錢，她可能沒你這么辛苦，你從早到晚的，你要背著馱著上電梯都很麻煩，我看你還去專門實驗了一天。

劉強東：是，很累。

王利芬：那么多東西背在身上。

劉強東：我們剛才說平均數是四千，因為我們一半的員工都不滿一年，原因我們每年的陪送隊伍都是翻倍在漲，這跟公司增長速度幾乎是線性的。因為每個人每天送的包裹數量，幾乎是固定的。這樣一來意味著什么呢？新員工收入是低于四千的，或者說意味著老員工收入是很高的，我們老員工沒有低于五千的，也有老員工都是六千、七千，而且給他交四險一金。一般快遞公司都是用的叫所謂外派員工，不可能給你交四險一金的，我們是交完了四險一金，拿了六、七千塊錢，對于這些員工來講吸引力很大。再者公司給他非常多上升的空間，因為我們每年都開很多的站。

王利芬：很多的站。實際上當一兩年的這樣配送的人，他就可能當站長。

劉強東：對。大部分優(yōu)秀的員工，都成為站長了。

王利芬：這個站長就有可能，享受到期權待遇可以這樣嗎？

劉強東：對。

王利芬：不是每一個吧。

劉強東：不是每一個，所有的優(yōu)秀站長，我們每個月都會評優(yōu)秀站長，我們站是分三星、四星、五星。如果你要是說拿到三星，你一年只有兩次拿到三星，站長要被開除。我們內部沒有降級這個說法，你不行就要走人，不存在你站長做不成非得讓你做陪送員，所以我們希望，每走一步要慎重一步，走出那一步就不能退回來，退回來就沒有退路，就只能走人。

所以一個他有很高的收入，第二個有非常嚴的一套體系。難就難在很多客戶，他不愿意使用投訴，就是配送員對他服務態(tài)度不好了，很多人他就懶的過來投訴一下。很多中國人國人，我們抱著一種，息事寧人的態(tài)度。而我們的信息系統(tǒng)，是能夠通過就客戶沒有來投訴，我們大部分對我們配送員不滿實際上不是通過投訴系統(tǒng)得到的，并不是客戶要來投訴說，你張三、李四今天給我送貨他不好我投訴他。他們處罰陪送員不是來自于這個，而是來自于客戶在別的地方留言，說出來順帶說出來對配送員不滿、不快，所有是人為因素造成的，都是記一次過，我們每一個自然年每個人最多只有兩次被客戶投訴的機會。

王利芬：這個其實是很嚴的。

劉強東：而且被開除。我們從來不會扣配送員獎金、提成。你不行就走人，這個工作你沒有了。

王利芬：這是整個的物流系統(tǒng)里面最后一環(huán)。

劉強東：對。也是最難的。難就難在，每年配送員也是增長將近百分之二百。王利芬：你現在多少配送員？

劉強東：現在我們大概六千多名，明年我們預計我們招一萬兩千五百名配送員。你想一年之內你就招一萬多名配送員，整個文化素質相對比較低，你要對他進行培訓，你要去監(jiān)督他，信息系統(tǒng)監(jiān)控到他，而且要分散在全國各地，很多站離我們很遠的，非常非常遙遠。平時沒有什么高級人員不斷去那個站，就一個站長在那，所以壓力確實有。這也是為什么國內的大部分快遞公司做不好，確實很難。但至少從我們現在的數字來看，我們京東自有的配送，占我們京東70%的陪送量，可是30%的第三方配送量是我們投訴的12倍。所以這個數字說明，我們自己建的配送。

王利芬：還是有效的。

劉強東：對。還是非常非常明顯的。

王利芬：很多電子商務網站，他其實就把這個配送，比如說還有很多快遞公司。

劉強東：外包。

王利芬：這樣來做有什么不行呢？

劉強東：剛才我解釋了，外包的這些快遞公司都是C2C模式，他的干線運輸費用非常高，他60%的費用在干線運輸費上。而京東80%費用是在配送員身上。所以這樣導致，因為第三方他的費用，不比你自己建他要便宜，第二他服務品質根本得不到保證。還有非常致命的就是我們現在國內的，除了郵局，郵局所有的點都是自己的，是咱們郵政體系。

王利芬：對。

劉強東：其他的快遞公司，都是加盟。

王利芬：加盟就很難保證這個服務質量。

劉強東：總部對他唯一能動的也就是罰罰款，你還不敢罰太狠了。

王利芬：但是用戶已經流失了。

劉強東：對。罰太狠了什么問題，你像過去經常報出來，哪一個站哪一個省，跟總部發(fā)生矛盾了，把貨給扣了，每年發(fā)生無數次。

王利芬：他那個貨就不給客戶了。

劉強東：對，直接就是比如說我是江蘇省加盟方，總部罰太狠了，發(fā)現一年賠錢了，罰太狠了受不了，我就把姜總所有貨扣了，給我錢我再給你貨，要不然所有貨都扣了，這個事情在快遞行，每年發(fā)生很多次，不是一次兩次。

王利芬：所以這個物流的建設，基本上是電子商務的一個瓶頸。

劉強東：很大的一個瓶頸。國內有需求沒人做的好，恰恰我們認為也是個機會，既然沒有人做的好，我們希望通過我們把干線運輸節(jié)省的費用，全部用到配送員身上去，我們給他交四險一金，給他很好的待遇。我們總體的成本，每兩千單一樣的城市，我們配送成本，是跟第三方差不多的，不比他們貴。別看我給員工這么好的待遇，實際上我們的配送費用，單一城市每天過兩千單的，兩千個包裹的城市，我們的運營成本是跟第三方差不多的。像北京、上海核心城市我們幾天都是幾萬包裹城市，我們平均每單費用只有五塊兩毛錢，遠遠低于第三方。

所以我現在北京我的配送，不僅不是我的包袱，反而每年給我賺了很多錢。

王利芬：就是在這個物流基礎上，如果有物流沒有信息，幾乎是瞎的。

劉強東：對。

王利芬：我看您就是體驗的那一天，手上拿了一個搖控器一樣的東西，好像就是說，到最后一米，客戶在哪個地方都能給你指示，然后最后貨送沒送到都有相關的反饋。

劉強東：對。這個也是我們管理每個配送員，一個非常好的武器。我可以看到全國任何配送員，大體上的情況。我們所有管理人員，每個站長可以看到他自己站里所有配送員大體情況，即使陪送員如果偏離航向太遠的話，我們信息都可以報警的。

王利芬：就他中間去干別的事去了。

劉強東：因為我們設計的路線是信息系統(tǒng)給你設計一條路線的，站長給你分包裹的時候，也是在一條線路上去，所以如果你要偏離這條線路的話是出問題的。

王利芬：這個信息系統(tǒng)，還不僅僅是和人的管理相連接，你還有大的倉儲。其實我們原來聽說沃爾瑪公司，其實就是一個信息公司。

劉強東：沒錯。

王利芬：您給我們解釋一下后面這個信息平臺的建構。

劉強東：信息系統(tǒng)可以說是整個電子商務公司的核心紐帶，因為他能夠網上給你定單，連接到所有的錢，我們每一分錢跟信息系統(tǒng)都是相連的。我們每一天我們每一個站每一個配送員，多一分錢少一分錢我們在六點半前，我們操作系統(tǒng)都可以拿到報告的。我們跟供貨商結算，我們的所有的每一分錢，都是信息系統(tǒng)管理起來。然后跟物質相連的，我們每一個物，都是信息系統(tǒng)管理的，包括我們固定資產，包括我們每一個杯子，今天應該在哪個會議室里面，有幾個杯子我們系統(tǒng)都可以查到的。

我們每一件產品，每個筆記本，或者每一個牙刷，就是賣的產品，放在庫房放在哪個位置，放在哪個貨架上，放在第幾層，或者放在哪個格子里面，這是在信息系統(tǒng)的管理制度。所以在客戶，我們的資金、我們的物、我們的人、我們的每個員工的工作，我們除了清潔工，是不宜在信息系統(tǒng)工作，他只需要每天早晚考勤通過信息系統(tǒng)之外，其他所有的人，都是以信息系統(tǒng)為工作的。我們每一個打包員，打完包都要在掃描上掃描一下，告訴他這個包是我打包的，這樣一來我們得非常多的信息，就這一個動作的話，我們就能知道，這個打包員一個月下來之后，你的膠帶，你浪費了公司28米的膠帶，我們都能算出來。你浪費了16個6號紙箱子，因為我們紙箱子有1-6號不同的規(guī)格。

因為我們系統(tǒng)可以算出來，客戶這個定單，該用什么樣的規(guī)格紙箱打。比如說本來3號紙箱能完成你用4號紙箱打，你用更大的紙箱打，更大的紙箱打，對于這個打包人員來講他是有好處的，為什么？因為打包更快他可以拿到更多提成，但是對于公司來說浪費錢了，因為你要有更多的填充物，去把那個縫隙給它填滿，所以箱子越大，打包員打包越快，箱子小他要擺放，通過擺放去調整等等，這樣才能達到一個把貨恰好放進去的這么一個目的。

所以說我們這里面能夠得到很多東西，我們司機也是公司的，我們司機甚至每輛多加了油的話，我們都能知道的。

王利芬：這是一套軟件。

劉強東：對。

王利芬：是你自己設計的還是請人來設計的？

劉強東：我們百分之百都是自己開發(fā)的，我們目前為止，還沒有花錢買過別人一套代碼。

王利芬：對。你原來喜歡寫程序。這個程序還是你編的以前，基礎還是你的？

劉強東：現在實際上不是，我們前七年使的程序都是我編的，我們公司用了七年。現在有很多原來跟著我干，有老同事出去也的，那些老員工。前一年我們6·18慶典，我們十年以上老員工聚會，不管在職和離職的都回來了。有好多老員工告訴我，我現在公司用的還是當初你給我的軟件，他們出去創(chuàng)業(yè)的時候，我給他們一套軟件，沒關系你在公司也熟了，操作很熟悉了，出去給你一份禮物。到今天為止都使了十幾年了，十三年了。像我們沈陽的同事，到今天為止還在使用我們那套信息系統(tǒng)，沒有任何變化，他說足夠了，完全足夠了，他說做的非常好。

王利芬：因為你有這個信息系統(tǒng)的話，其實你的進貨也非常有依據了。

劉強東：我們每一個產品，我們全國一級二級大概18個庫房現在，每一個產品為18個庫房，哪一個庫房采購多少個，不是人來決定的，是由信息系統(tǒng)來決定的。人只是聽信息系統(tǒng)的，你要跟供貨商談判，達到最好的價格。告訴信息系統(tǒng)大概貨什么時候能到，通過信息系統(tǒng)向供貨商下訂單。

王利芬：有些新貨怎么決定呢？

劉強東：新貨確實是按照我們的員工的經驗。

王利芬：經驗來。

劉強東：所以有個初始制，有個保守的初始制。

王利芬：因為舊貨非常好決定。

劉強東：對。15天之后，這個由信息系統(tǒng)來接管了，人就干涉不到，如果人干涉了也可以，因為費用一些特殊東西，是信息系統(tǒng)沒法捕捉到的。比如廠商給了我們一些筆記本，這批筆記本是定做的，八折給我們比平時便宜很多，你就可以超過信息系統(tǒng)提供的數量，但是我們有個指控部門后面要費用，相當于供應鏈管理部門，要通過他的審批。

王利芬：剛才你講了物流，然后講信息。相對應的一定是財務系統(tǒng)，因為沒有財務系統(tǒng)，這兩個你最后你不知道干嘛。這個財務系統(tǒng)，他在幾個點上的作用是怎么來完成的？

劉強東：我們把財務系統(tǒng)定義為京東商城這個核心競爭力，其實最大的考慮就是說，我們除了完成一個，傳統(tǒng)的財務管理之外，我們?yōu)榱爽F金流的營運管理問題，因為電子商務行業(yè)，跟流出行業(yè)有大量的現金流。你比如你看去年的這個沃爾瑪，沃爾瑪全球的利潤，凈利潤40%，是來自于他的現金流再投資，現金流的再投資的收益。他真的叫你賣了錢，其實給公司每年賺的折扣之占40%，將近一半的利潤是來自于現金流的再投資。

所以未來對于我們京東來講，我們龐大的現金流如果再投資，讓他穩(wěn)妥的生錢，你不能去炒股，做那種不靠譜的事情。給公司帶來利潤，同時進一步減輕我們前端定價的壓力，我們可以給價格定的更低，給銷售帶來實惠。所以這個是我們把財務系統(tǒng)，當作三大核心系統(tǒng)很重要的原因。

王利芬：定價系統(tǒng)是由財務系統(tǒng)來完成的？

劉強東：我們定價系統(tǒng)也是信息系統(tǒng)來完成的。

王利芬：也是信息系統(tǒng)完成的。

劉強東：對。我們很多產品的定價都是自動的，不是人在干涉。我們很少會根據我們的銷量，我們主要是根據就是說，首先我們每對產品，我們會給它定一個這個應該叫價格優(yōu)先級。然后信息系統(tǒng)得到價格優(yōu)先級的指令之后，我們每隔半個小時，會把我們所有競爭對手網站的價格抓一遍，抓過來，進行一次比較，然后根據我們的成本價，根據的我們價格優(yōu)先級，跟競爭對手的情況，也會根據銷量，但是銷量不是主要因素，如果發(fā)現銷量，假如說最近沒有的話，說明價格優(yōu)勢太差了，他可能降價幅度會高一些，如果最近銷量很好，他可能降價幅度會少一點。所以在考慮，還會根據季節(jié)因素，還有好多因素，大概實際的因素，信息系統(tǒng)會自動的給出一個價格。

所以我們的價格，這也是有一些網友喜歡，但也會有些網友不喜歡的，就是發(fā)現我們價格老是變，其實這也是沒辦法的事情。

王利芬：你們會永遠比競爭對手賣的低是這樣嗎？

劉強東：其實我們并不追求一定要比競爭對手一定要賣多低，但是我們不能容許，比競爭對手價格貴。貴是沒有理由的，我們至少要做到，跟競爭對手價格一樣，這個是我們一個最低的底線。所以你有時候看京東商城，有些價格可能會貴了一點，發(fā)現別的網站比我們便宜了，其實你如果細心的話，等個半小時再來看，就發(fā)現我們又便宜了，實際上我們價格是，我們每半個小時會有一萬八千個產品價格變動。

王利芬：這個能夠在一個顯示屏上，全都顯示出來。

劉強東：實時顯示。

王利芬：實時顯示你都能看得到。

劉強東：我想看到隨時可以看得到。

王利芬：我們剛才講了你三大系統(tǒng)，三大系統(tǒng)往上推的話成本和效率實際上是不言而喻的。

劉強東：成本效率這一層，我們叫核心財務開辦考核層。我們三大系統(tǒng)成不成功，三大系統(tǒng)好或不好，就兩個參數說了算，就是成本和效率。這三個系統(tǒng)不牽涉到用戶體驗。

王利芬：其實你拿這兩個標準來考核這三個系統(tǒng)。

劉強東：我的物流系統(tǒng)，必須要做到比競爭對手成本更低效率更快。我的信息系統(tǒng)，必須做到比競爭對手成本要更低，然后它效率要更好。我的財務系統(tǒng)，必須要做多比競爭對手成本更低，運用的效率更好。有任何做的比競爭對手更優(yōu)的話，我們會更多資源不斷的來投入這三個系統(tǒng)，過去七年，我們發(fā)現我們90%多的錢都花在這三個系統(tǒng)上。我只有把我們這三個系統(tǒng)，做到比競爭對手，成本更低了，效率更優(yōu)了，在這個基礎之上，我們再強調，產品比別人豐富，質量比別人好，得到保證，價格比別人低，服務比別人好。如果這三個系統(tǒng)沒有做好的話，說你也可以做到產品保證，你也可以做到價格低。

王利芬：都沒辦法談。

劉強東：但不能持續(xù)。

王利芬：對?？赡艽蛞粋€硬仗，像搞個運動，我三個月兩個月，我能搞的比你好。

劉強東：那真正是錢燒完了你就沒了，只要你沒錢了立馬你就沒了，因為你市場沒有任何核心競爭力而言。因為在信息系統(tǒng)改一個價格太容易了，你要把服務做好，你不計成本做服務也可以做的好。你要保證產品質量，只要你不貪，別想去賺那昧良心的錢，你別去弄水貨、假貨，你照樣可以保證產品品質。但這三個的一切一切是因為我們要比競爭對手，更低的成本，更高的效率。所以我可以跟他打七年的價格戰(zhàn)，打七十年的價格戰(zhàn)都可以，這就是為什么沃爾瑪打了六十年價格戰(zhàn)，到今天為止還跟人家干呢？因為他做到了成本比較低。

王利芬：因為他是一個系統(tǒng)。

劉強東：對。而且他做到了成本比別人低，所以打六百年價格戰(zhàn)他也不會死掉的。王利芬：作為電子商務的話，您剛才說我們說的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，這三個系統(tǒng)，整個為你前端的甭管是價格戰(zhàn)，為你前端的所有服務的話，你覺得你把這個弄成百分之百，他們每一個重要性是什么？你說物流是70%？

劉強東：我說物流是用戶體驗的70%。對，就是用戶體驗，因為用戶體驗他是一個大的概念，實際上我們整個一個倒三角性，核心都是用戶體驗說白了。最后得到這個結果，如果最后得不到這個結果又都白費了。

所以說從用戶體驗角度來講，讓用戶感受到是你的物流系統(tǒng)，說明你的信息系統(tǒng)多么龐大，你怎么控制什么司機的他不知道。

王利芬：財務也是你背后。

劉強東：對。也同樣，你現在賺了多少錢。

王利芬：這個角度講的。

劉強東：對。你要是說從公司核心的競爭體系來講，三者老實說我覺得很難分的出來。

王利芬：實際上是一個系統(tǒng)，相當于是你的基礎設施。

劉強東：對。

王利芬：你的大廈的一個底座挖的有多深。

劉強東：就像一座城市一樣，你城市的道路合不合理，決定你將來會不會堵車。你的下水道走的好不好，會決定你的暴雨會不會水淹城市，這就是京東的基礎設施。有了這三個基礎設施，才能說讓民眾生活的幸福，讓老百姓活的好，才存在這個東西。

王利芬：這樣的話前面產品是不是足夠豐富，價格是不是低，服務是不是好，那實際上非常淺層。

劉強東：這是客戶能感受到的，客戶只關心這三個要素，所以這屬于地上部分，后面你的團隊，你的什么系統(tǒng)，你的什么成本高不高，效率高不高，客戶既不關心，也感受不到。他也沒必要關心，他只關心你的產品的價格服務這三者，而這三者你不能鼓勵來看這三者，如果你鼓勵來做這三者很容易做到。

王利芬：短時間內做到。

劉強東：很容易短時間內做到，但是你不能持續(xù)。而我們要強調，把后面底下幾層，一層一層做好之后，再來達到最后一層，才能持續(xù)下去。

王利芬：在剛開始您進入京東的這樣一個線上的所謂電子商務的時候，您沒覺得有這么龐大的工程需要做吧？沒有覺得。

劉強東：剛進入任何一個新的行業(yè)，包括創(chuàng)業(yè)者，就像當初98年我騎車去中關村，都是因為無知無畏你才會進入這個領域。

王利芬：你要現在你可能就不進入了。

劉強東：你要先知先覺的話你不可能進入的。除非這個行業(yè)，真的你是壟斷它，你能知道進來之后一定能賺多少錢。像我們這種充分競爭的行業(yè)的話，你要先知先覺你根本不敢進，任何行業(yè)你要先知先覺都不敢進去，往往進入者都是無知無畏才進來的。

王利芬：懵進來的。

劉強東：所以為什么汰漬這次找我談，我說需要多少錢，當時我想了半天，這就需要兩百萬。他說你上市之前就需要兩百萬美金，我說上市兩百萬美金足夠了，因為我見他之前我是盈利的，每年是賺錢的，只是我們需要增長速度更快，需要更多的品類，需要有現金流進來，補充我們現金流，服務工種品類。我沒想到虧損，也沒想到投資物流，更沒想到需要這么復雜龐大的一個信息系統(tǒng)。

王利芬：是在哪個時候，哪個結點上，您明白說必須這么深挖一個大的基石下去？

劉強東：在2007年的時候。

王利芬：那并不是很久之前。

劉強東：對。大概開始投資了一年左右的時間我們意識到了，因為我們2006年底拿到錢，開始拿到貸款，我們開始來建了市場部，擴充品類。然后開始做，很快我們發(fā)現，這些東西都很容易，擴充品類很容易，口碑好也很容易。但是發(fā)現這些東西都不對勁，我們分析來分析之后才發(fā)現，慢慢這套體系就開始形成，但每個企業(yè)你不管物流也好、信息系統(tǒng)也好，還有財務體系也好，每個體系打造起來都要花很多很多錢，都不是兩百美金能做到的。

王利芬：越走越深，這水越蹚越深。

劉強東：對。因為你一旦深入的時候，特別你每天看客戶投訴，你天天看，你連續(xù)看了七年。那么你對用戶體驗，就特別特別就是最為急迫、最為直接的、最為強烈沖擊力這種感覺，就促使了我在這方面敢于花錢使勁投錢。也因為有這種信念。

王利芬：實際上一個用戶他買了一個東西，我首先說你得快點幫我送到。

劉強東：對。

王利芬：這個快不就是物流嗎？

劉強東：首先你要讓人相信你的東西是真的。

王利芬：別給我送錯了，送一趟還錯了。不錯你的信息系統(tǒng)。

劉強東：價格要便宜。

王利芬：價格要便宜，還