人力資源管理 績效管理的“公平”因素

PAGEPAGE4績效管理的“公平”因素許多公司的績效管理流程一直在掙扎，但這并不是因為缺乏使事情變得更好的努力。在我們最近調(diào)查中，三分之二的受訪者在進行調(diào)查前的 18個中對其績效管理系統(tǒng)進行了至少一項重大更改。隨著頻率的增加，人力資源部門正在放棄不受歡迎的“強制分布”排名系統(tǒng)，重新調(diào)整相對未分化的薪酬制度，并深入挖掘員工數(shù)據(jù)以尋找真正推動動力和績效的線索。然而，公司似乎并沒有取得太大進展。員工仍然抱怨，他們得到的反饋會給他們帶來偏見或與工作脫節(jié)。管理人員仍然將績效管理視為官僚主義的檢查手段。許多因素可能會影響員工對公平的看法，但其中三個突出。我們的研究表明，績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行以下三件事時更有可能被認為是公平的：1、透明地將員工的目標與業(yè)務重點聯(lián)系起來，并保持強大的靈活性2、投資于經(jīng)理的教練技巧，以幫助他們成為日常公平的更好仲裁者3、獎勵某些角色出色的表現(xiàn)，同時還管理其他角色的融合表現(xiàn)這些因素似乎是相輔相成的。在實施了這三者的公司中，有 84％的高表示他們擁有有效的績效管理系統(tǒng)。贏得認知之戰(zhàn)一、將員工的目標與業(yè)務重點聯(lián)系起來建立對績效管理的信任基礎，意味著要清楚您對員工的期望，并具體說明他們的工作最終將如何適應公司正在努力實現(xiàn)的大局。 將這種意義和目與許多組織的情況相對照，在這些組織中，隨著事件改變公司的優(yōu)先事項，員工的目標太多，太廣泛或太容易變得無關緊要，但個人目標并未得到重新體現(xiàn)。一個典型的基本反應：“經(jīng)理們認為我們不夠成熟，無法連接點，但是當我們的目標與公司真正重要的目標脫節(jié)時，這是顯而易見的?！?、給員工發(fā)言權并保持靈活性。與制定自己的目標。自上而下的目標很少會產(chǎn)生公司所追求的員工敬業(yè)度。關的四個總體目標可以歸結為業(yè)務部門和團隊級別的關鍵績效指標（ KPI最后是單個員工的KPI。關鍵績效指標（KPI）專注于運營指標（例如理賠吞吐量和呼叫解決問題），該公司邁出了更大的一步來獲得支持：它允許員工KPI并提供反饋，以確保這些KPI使對于具有相似任務的員工，關鍵績效指標也需要有所不同。保險公司給予經(jīng)理人自由的協(xié)作權，以針對不同角色調(diào)整KPIKPI度和積極進取的頂尖績效的工作。2、根據(jù)需要經(jīng)常調(diào)整目標。在當今的商業(yè)環(huán)境中，在戰(zhàn)略室中設定較高級別的目標通常會在幾個月后被修改。然而，很少調(diào)整關鍵績效指標。盡管我們不建議員工的目標應成為移動的目標，但應根據(jù)不斷變化的戰(zhàn)略或不斷變化的市場條件對員工的目標進行修訂。全年重新審視目標可避免員工浪費精力，并防止目標在年底前變得毫無意義，從而破壞信任。二、教經(jīng)理成為教練經(jīng)理們面對的都是眾所周知的面孔，他們在完成 KPI中體現(xiàn)的績效要方面付出了艱辛的努力。他們還最了解單個員工，他們的能力和他們的發(fā)展需求。因此，績效管理程序的大部分公正性和忠誠度取決于管理者成為有效教練的能力。然而，不到30做得不好，只有151、從敏捷開始。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的教練會掌握變化，這意味著要對抗默認排名：年初的目標設置會以與實際情況不符的過分的年終評估結束。在保險公司，團隊負責人每周與主管會面，以確定 KPI的目標和措施是否與當前的業(yè)務狀況保持同步。如果不是，這些經(jīng)理將根據(jù)運營數(shù)據(jù)根據(jù)需要重新調(diào)整度量。然后，在與團隊成員的輔導會議中，經(jīng)理們討論并調(diào)整目標，賦予所有人權力。即使情況變化不大，管理人員也可以每天與團隊進行簽到，并每周進行團隊績效匯總。他們每月審查單個團隊成員的工作。他們與KPI履行的細節(jié)保持同步，其儀表板閃爍紅色，表示KPI各個組件的工作低于平均水平。當員工看到兩個紅燈時，2性，他們通常在不舒服的情況下表現(xiàn)不佳。必須樹立他們的信心和能力，以公平地評估績效并推動員工取得更高的成就水平?？冃υ挼念l率很重要，但我們的研究強調(diào)，對話的質(zhì)量影響最大。一家歐洲銀行通過舉辦有關掌握艱難對話技巧并向缺少的員工提供反饋的技巧的講習班，改變了其績效管理系統(tǒng)。為了準備好管理者在績效管理周期中即將采取的步驟，銀行要求他們與同事一起完成由人力資源部主持的技能驗證會議。管理人員會收到有關如何鼓勵員工根據(jù)自己的長處和激情設定多年延伸目標的指導。在與員工進行目標設定和發(fā)展對話之前，經(jīng)理和同事們爭先恐后地測試彼此的想法并完善他們的信息。3努力建立一支強大的教練干部的核心要素。這需要進行一些組織上的重新平衡。在這種情況下，銀行重組了人力資源角色的各個方面：一個關鍵部門現(xiàn)在僅專注于增強管理人員的能力及其對業(yè)務的影響，從而擺脫了交易性人力資源活動。單獨的人員服務和解決方案小組負責人力資源的管理和技術職責。為了突破傳統(tǒng)的職能思維方式并幫助人力資源主管進行戰(zhàn)略思考，他們經(jīng)歷了強制性的人力資源卓越培訓計劃。三、差異補償具有更好目標設定技能的能力強的教練應該從調(diào)整薪酬中減輕一些痛苦，并且一定程度上可以做到。但是，偏向高級員工的新組織角色和績效模式增加了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)銷售人員的激勵措施仍然非常直觀：通過付出更多的努力（通過客戶聯(lián)系來衡量），可以帶來更多的收入，而且很可能帶來更高的薪水。當角色相互依賴，協(xié)作至關重要且結果不易追溯到個人努力時，很難找到正確的基準或在績效最高，中等和績效低下之間進行區(qū)分。根據(jù)我們的經(jīng)驗，唯一的方法就是謹慎地嘗試采用平衡的測量方法，盡管這可能會帶來挑戰(zhàn)。最重要的是，讓事情簡單化，這樣經(jīng)理可以清楚地說明做出工資決定的原因，而員工也可以理解。以下是我們看到的一些工作原理：1、不要取消評級。量涌現(xiàn)的情況下，很想取消評級系統(tǒng)。然而，嘗試過這種方法的公司通常很難幫助員工了解他們的身分，為什么是薪水，對于不同水平的績效將構成合理的報酬以及激勵機制的指導原則。在薪酬沒有差異的公司中，只有 16％受訪者認為績效管理系統(tǒng)有效。2、抑制中間的變化隊成員之間的需要進行差異補償，因為他們中的一些可能會看到這些不公平和無根據(jù)的。認為公司中存在“有”和“沒有”的感覺，比以優(yōu)化績效為名的工程細化薪酬差異可能帶來的任何收益都重要。3、擁抱出色人員的效率曲線。已有研究表明，大多數(shù)公司的績效分配遵循“權力曲線”：20％的員工創(chuàng)造了80％的價值。公司通過給予卓越績效的員工超額獎勵（通常比中等收入者高至少 15％至20％）來擁抱它因為這些司在整個中部地區(qū)更均勻地分配薪酬。4、利用獎金進行創(chuàng)新。認識到一年中的出色工作還可以表明管理人員的參與度和系統(tǒng)的響應速度?，F(xiàn)在進行的許多精心策劃的績效管理實驗都可能會出現(xiàn)失敗的風險，除非公