醫(yī)院崗位管理(-40)課件

醫(yī)院崗位管理

現(xiàn)代醫(yī)院雜志社副主編運(yùn)營總監(jiān)

清華大學(xué)醫(yī)院EMBA班人力資源課程教授

中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院管理顧問

醫(yī)院崗位管理

現(xiàn)代醫(yī)

中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的使命:征服癌癥造福人類

中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的定位:集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的國家級的大學(xué)附屬的腫瘤中心。

中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的愿景：國內(nèi)綜合實(shí)力最強(qiáng)，具有國際影響的腫瘤防治中心中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的使命:實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略（八大工程）:

建筑工程：集文化、醫(yī)療、人文于一體的現(xiàn)代化建筑。

信息工程：完全的數(shù)字化醫(yī)院。

人才工程：培養(yǎng)國內(nèi)一流的國家級學(xué)科帶頭人。

醫(yī)療工程：技術(shù)高水平、服務(wù)高質(zhì)量。

科研工程：以轉(zhuǎn)化研究為核心，促進(jìn)臨床診治水平提高。

教學(xué)工程：中國腫瘤專科醫(yī)生的培訓(xùn)基地，向社會輸送高質(zhì)量的腫瘤專科醫(yī)生。

管理工程：建立高效運(yùn)行的現(xiàn)代醫(yī)院管理體系，做國家級?？漆t(yī)院管理的典范。

文化工程：建設(shè)和諧醫(yī)院（醫(yī)患和諧、內(nèi)部和諧、自我和諧）。實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略（八大工程）:

建筑工程：集文化、醫(yī)療

管理工程：人力資源管理體系全面預(yù)算管理體系成本核算管理體系管理工程：

人力資源管理體系

建立人力資源管理體系的

著眼點(diǎn)：從實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)出發(fā)，全方位，整體性、多角度的考慮人力資源體系建設(shè)。

原則：統(tǒng)籌安排、超前考慮、立足當(dāng)前

內(nèi)容：預(yù)測與規(guī)劃選撥與使用培訓(xùn)與評估激勵與成長

人力資源管理體系

建立人力資源管理要做的三件核心工作建立崗位管理體系（崗位說明書）建立績效評估體系（平衡記分卡）建立薪酬分配體系（多元組合表）要做的三件核心工作建立崗位管理體系（崗位說明書醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)

才華出眾強(qiáng)調(diào)自我是醫(yī)院的中堅(jiān)力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。核心問題:知識化的專業(yè)人士稀缺資源的掌握者實(shí)現(xiàn)個人價值的途徑多元化醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)才華出眾強(qiáng)調(diào)自我計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代——身份管理人民當(dāng)家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定多數(shù)服務(wù)少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代——身份管理人民當(dāng)家作主市場經(jīng)濟(jì)時代——崗位管理崗位是醫(yī)院的一個細(xì)胞。員工也是醫(yī)院的一個細(xì)胞。一個員工只有匹配一個崗位才是有用的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細(xì)胞，個別可能成為癌細(xì)胞。市場經(jīng)濟(jì)時代——崗位管理崗位是醫(yī)院的一個細(xì)胞。醫(yī)院需要什么樣的人力資源管理

全員人力資源管理以勞動契約和心理契約為雙重紐帶構(gòu)建醫(yī)院與員工之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

腫瘤醫(yī)院人力資源管理在本質(zhì)上是智力管理和成就管理。醫(yī)院需要什么樣的人力資源管理案例：權(quán)限不清影響工作效率

某醫(yī)院院長是權(quán)威的醫(yī)學(xué)專家，同時又具有國外醫(yī)院管理進(jìn)修背景和國內(nèi)知名大學(xué)EMBA教育背景，是醫(yī)學(xué)和管理“兩棲”專家。在管理工作中，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理。該院長上臺伊始，即將人事科改為人力資源部，并強(qiáng)調(diào)人力資源部要負(fù)責(zé)全院的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施和培訓(xùn)費(fèi)用的統(tǒng)籌安排。人力資源部主任也是新引進(jìn)的MBA，上任后首先就是建立全院系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。于是他召集醫(yī)務(wù)、護(hù)理等部門主任召開會議，要求醫(yī)務(wù)部作出國進(jìn)修、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)等的計(jì)劃，護(hù)理部作護(hù)理人員技術(shù)操作、服務(wù)禮儀等的培訓(xùn)計(jì)劃，并在規(guī)定時間內(nèi)上報(bào)到人力資源部。由于人力資源部主任是引進(jìn)的管理人員，大家彼此并不熟悉，醫(yī)務(wù)部主任就“實(shí)話實(shí)說”：“院長已經(jīng)把制定培訓(xùn)計(jì)劃的事布置給你了，你怎么又推給我們了，這點(diǎn)小技藝還用去讀MBA嗎？”結(jié)果護(hù)理、財(cái)務(wù)等部門的主任也異口同聲的贊同醫(yī)務(wù)部主任的意見，主持會議的人力資源部主任一下子感覺有好多話說不出來。案例：權(quán)限不清影響工作效率案例：權(quán)限不清影響工作效率某醫(yī)院經(jīng)常有病人投訴,手術(shù)室不能按時手術(shù)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)研，對手術(shù)按大、中、小進(jìn)行分類，并對各類手術(shù)規(guī)定了基本的時間要求。但外科醫(yī)生說即使有了規(guī)定也難以保證，因?yàn)椴∪怂偷绞中g(shù)室后，手術(shù)室經(jīng)常是沒有做好術(shù)前準(zhǔn)備。院領(lǐng)導(dǎo)便找來手術(shù)室負(fù)責(zé)人，要求他們積極配合醫(yī)院對手術(shù)時間的要求。手術(shù)室人員趁機(jī)大倒苦水，告訴院領(lǐng)導(dǎo)許多術(shù)科手術(shù)通知單送出后，常常不能按時將病人送到手術(shù)室，而且經(jīng)常是術(shù)前檢查不完善，所以拖延手術(shù)時間根本不是手術(shù)室的原因。院領(lǐng)導(dǎo)覺得說的有道理，便再次去找外科醫(yī)生，外科醫(yī)生說這是手術(shù)室人員不懂專業(yè)，許多急救病人是沒有時間做檢查的，救命要緊，等做了那些硬性的術(shù)前檢查，病人早就沒命了。院領(lǐng)導(dǎo)覺得外科醫(yī)生說得也有道理，在一時難以做出決策的情況下，便決定找時間召集各相關(guān)部門和科室開會。案例：權(quán)限不清影響工作效率某醫(yī)院經(jīng)常有病人投訴

艾爾佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式，但是他強(qiáng)調(diào)“僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)仍然無法保證有效的管理，負(fù)責(zé)組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要”。

腫瘤醫(yī)院組織設(shè)計(jì)原則管理無邊界職責(zé)厘定清（以護(hù)理部、肝膽外科為例）未來：臨床學(xué)科：跨學(xué)科中心醫(yī)技學(xué)科：以系統(tǒng)分科腫瘤醫(yī)院組織設(shè)計(jì)原則管理無邊界案例：職責(zé)岐義

急診科護(hù)士配液時不慎把大量的液體灑在處置室的地板上，護(hù)士長叫擔(dān)架工把灑在地上的液體打掃干凈，擔(dān)架工拒絕執(zhí)行，理由是崗位說明書里沒有包括清掃的條文。護(hù)士長顧不上去查崗位說明書上的原文，就找到一名護(hù)工來做清掃工作，但護(hù)工同樣拒絕，她的理由是崗位說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由物業(yè)公司保潔工來完成，因?yàn)楸嵐さ穆氊?zé)之一是做好清掃工作。護(hù)士長向物業(yè)公司打電話，要求配保潔工清掃，但業(yè)公司說按與醫(yī)院簽定的合同保潔工應(yīng)在八小時以外才進(jìn)行清掃。護(hù)士長無奈，向人力資源部投訴。人力資源部有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這四類人員的崗位說明書。急診科護(hù)士的崗位說明書規(guī)定：護(hù)士有責(zé)任保持工作臺面的清潔，但并未提及清掃地板；擔(dān)架工的崗位說明書規(guī)定：擔(dān)架工主要是搬運(yùn)病人，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；護(hù)工主要是由病人點(diǎn)名雇傭，也未規(guī)定要清掃地板；保潔工的崗位說明書確實(shí)包括各種形式的清掃工作，但他的工作時間是八小時以外。案例：職責(zé)岐義啟示

1崗位對員工的管理必須職責(zé)明確，而職責(zé)明確必須要進(jìn)行崗位分析和說明。2崗位分析不可能完備員工所有的職責(zé)，一是因?yàn)檫@樣做成本太高，二是醫(yī)院的變革，三是團(tuán)隊(duì)工作的興起，四是工作擴(kuò)大化和豐富化（一些人身兼數(shù)職）。啟示1崗位對員工的管理必須職責(zé)明確，什么是崗位分析

崗位分析是人力資源管理中的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能。它是對醫(yī)院各工作崗位的崗位設(shè)置目的、崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行調(diào)查后并進(jìn)行客觀描述的過程，崗位分析的結(jié)果就是編制出《崗位說明書》。崗位分析最核心的內(nèi)容包括工作說明和任職資格兩大部分內(nèi)容。

什么是崗位分析崗位分析是人力資源管理中的什么是崗位分析

工作說明旨在客觀準(zhǔn)確地對崗位相關(guān)要素進(jìn)行描述，是針對崗位的，通常包括該崗位的工作主要職責(zé)、工作主要內(nèi)容、完成工作所需要的職權(quán)、在履行工作時與其他崗位發(fā)生的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容，這是管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，任何一個新入職者都可以通過崗位說明來了解這個崗位。

什么是崗位分析工作說明旨在客觀準(zhǔn)確地對崗什么是崗位分析任職資格是對能勝任崗位者所具備特征進(jìn)行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗(yàn)要求、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求等內(nèi)容。通過任職資格的描述，醫(yī)院就可以把人和崗位進(jìn)行合理的匹配。

什么是崗位分析任職資格是對能勝任崗位者所崗位分析的基本意義

1內(nèi)含著按崗找人的意蘊(yùn)，它要得到的基本信息是什么樣的人能適合這個崗位，這個崗位對人有什么樣的職責(zé)要求。2它還要找出如何才能更好地完成這項(xiàng)工作的外部條件、協(xié)調(diào)關(guān)系和判斷標(biāo)準(zhǔn)（工作權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)）。3它通過崗位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位分析，我們可以知道該崗位在醫(yī)院戰(zhàn)略中的價值和作用4崗位分析中所包含的信息—7W：用誰（Who）；做什么（What）；何時（When）；在哪里（Where）；如何（How）；為什么（Why）；為誰（Forwhom）。崗位分析的基本意義1內(nèi)含著按崗找人的崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析，可以明確崗位設(shè)置的目的，從而找到該崗位如何來為醫(yī)院整體創(chuàng)造價值，如何來支持醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與科室目標(biāo)，從而使醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠得以落地。

明確崗位邊界：通過崗位分析，可以明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限，消除崗位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于崗位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止崗位之間的職責(zé)真空，使醫(yī)院的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

提高流程效率：通過崗位分析，可以理順崗位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確崗位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于崗位設(shè)置或者崗位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。

實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過崗位分析，可以根據(jù)崗位的職責(zé)來確定或者調(diào)整醫(yī)院的授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而在崗位層面上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。

強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過崗位分析，在明確崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

提高流程效率：通崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

1促使工作的名稱與含義在整個醫(yī)院中表示特定而一致的意義，實(shí)現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。2確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。3確定員工錄用與上崗的最低條件。4為確定醫(yī)院的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。5確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。

崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

6獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實(shí)際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。7為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。8辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險(xiǎn)降至最低。9為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為醫(yī)院的變革提供依據(jù)。崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

撰寫崗位說明書的思路（方法）1請描述您的一個典型的工作日。2您管理哪些人？3您歸誰管？4您的主要責(zé)任是什么？5您在每周中都有哪些活動？6您在每項(xiàng)活動中都投入多少比例的時間？7您的工作對腦力和體力都有哪些要求？8勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？9您的工作的主要成果是什么？10您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？撰寫崗位說明書的思路（方法）1請描述您的一個典型的工作日。撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則1通常而言描述該崗位的日常工作狀況，而非個別特例描述現(xiàn)有崗位，而非未來將設(shè)的崗位因?yàn)橛袝r崗位內(nèi)容并不按預(yù)期發(fā)生變化避免使用專有名詞(例如：“施樂”及“信達(dá)財(cái)務(wù)軟件”)；

因?yàn)檫@類名詞易發(fā)生變化；取而代之，可使用“復(fù)印機(jī)”及“財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)”避免簡稱及縮寫使用全稱來撰寫崗位描述，以便使不熟悉本醫(yī)院、本行業(yè)或?qū)I(yè)術(shù)語的人都能讀懂撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則1通常而言撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則2主要職責(zé):詳細(xì)列舉日?；顒蛹肮ぷ魅蝿?wù)的性質(zhì)及權(quán)限范圍

依據(jù)重要性，列舉六至八項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)。關(guān)鍵職責(zé)意指:設(shè)立該崗位需履行的職責(zé)；可在其他員工之間進(jìn)行分派；要求高績效；若未能完成該任務(wù)，可能對未來經(jīng)營成果產(chǎn)生嚴(yán)重影響；該職責(zé)耗時顯著。要領(lǐng):僅包括一般職責(zé)，而非具體工作任務(wù)；指明該崗位需進(jìn)行判斷的數(shù)量及其復(fù)雜程度；注明行使職責(zé)時所依據(jù)的參考源或指導(dǎo)材料(例如：員工手冊、政策說明、他人所委派的工作任務(wù))；僅包括該崗位的日常職責(zé)。撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則2撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則3勝任條件:具體闡明勝任該崗位所必備的資格要求，包括專業(yè)知識相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)與年限學(xué)歷專業(yè)資格其他技能/特殊要求要領(lǐng):工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷及知識的最低要求不必與現(xiàn)有任職者的水平相同注意用詞的準(zhǔn)確：精通，掌握，熟悉，了解注意用詞的程度：對外語的要求聽，讀，說，寫撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則3勝任條件:具體闡明勝任該崗位所必特別提示

對崗不對人對事不對人職責(zé)既不可夸大也不可減小

特別提示崗位說明書維護(hù)與管理

每當(dāng)有新崗位出現(xiàn)時，都需要在工作分析的基礎(chǔ)上制定《醫(yī)院崗位說明書》，《醫(yī)院崗位說明書》的初稿由醫(yī)院人事科制定后，再與該崗位所在科室的主任或護(hù)士長充分溝通協(xié)商予以確認(rèn)。每年各科室主任或護(hù)士長要根據(jù)崗位調(diào)整重新修訂《醫(yī)院崗位說明書》，并報(bào)院人事科備案。同時人事科也有權(quán)對不適當(dāng)?shù)牡胤接枰孕拚?。每年度《醫(yī)院崗位說明書》修訂后，都要給該崗位的員工打印一份，作為工作行為的規(guī)范和績效考核的依據(jù)。《醫(yī)院崗位說明書》將被應(yīng)用于醫(yī)院員工的招聘、選撥、培訓(xùn)、績效考核、薪酬分配、人事調(diào)配、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域。崗位說明書維護(hù)與管理

每當(dāng)有新崗位出現(xiàn)時，都需中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院崗位說明書示例中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院科室績效體系設(shè)計(jì)—平衡計(jì)分卡平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓(DavidNorton)兩個人共同開發(fā)的。這種方法從四個維度：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致?？剖铱冃w系設(shè)計(jì)—平衡計(jì)分卡平衡記分卡是由哈科室績效體系設(shè)計(jì)—平衡計(jì)分卡

有些醫(yī)院已經(jīng)探索應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行醫(yī)院或科室的績效評價，在平衡記分卡的四個維度中，財(cái)務(wù)方面所使用的主要評價指標(biāo)有業(yè)務(wù)總收入、凈收入、成本、資產(chǎn)報(bào)酬率以及經(jīng)濟(jì)附加值等；顧客維度方面主要有市場份額、顧客留住率、顧客滿意率以及顧客給醫(yī)院帶來的利潤率等；醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度主要包括服務(wù)的便捷性、技術(shù)實(shí)施的安全性、質(zhì)量的可靠性以及流程的靈活性等；學(xué)習(xí)/成長維度主要包括員工的滿意度、員工的培訓(xùn)與素質(zhì)提升、內(nèi)部信息的溝通能力以及工作熱情等?？剖铱冃w系設(shè)計(jì)—平衡計(jì)分卡有些醫(yī)院已科室績效體系設(shè)計(jì)—平衡計(jì)分卡

財(cái)務(wù)維度是終極目標(biāo)顧客維度是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)學(xué)習(xí)與成長是核心科室績效體系設(shè)計(jì)—平衡計(jì)分卡財(cái)平衡記分卡的構(gòu)成要素

維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)；

戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；

指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評價指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度；

行動計(jì)劃：是支持平衡記分卡每個指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡的構(gòu)成要素維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院平衡記分卡的作用

1闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識2在整個醫(yī)院中傳播戰(zhàn)略3把部門（科室）和個人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系4把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度財(cái)務(wù)指標(biāo)相銜接5對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系6進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)7為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的作用1闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)

與醫(yī)院目前采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）和目標(biāo)管理法（MBO）相比，平衡記分卡融合了他們的精髓：即提出了績效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實(shí)醫(yī)院的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績效的日常管理。平衡記分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出了包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等四個維度的指標(biāo)，并闡明了四個維度之間的邏輯關(guān)系。通過這四個維度有效地實(shí)現(xiàn)了四個方面的平衡。平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)與醫(yī)院目前采用的關(guān)鍵業(yè)平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；短期與長期的平衡；面向未來的前置性指標(biāo)與反映過去的結(jié)果性指標(biāo)的平衡；醫(yī)院內(nèi)部與外部的平衡。平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院平衡記分卡示例中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院平衡記分卡示例謝謝大家!豬年大吉!謝謝大家!

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清華大學(xué)醫(yī)院EMBA班人力資源課程教授

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醫(yī)院崗位管理

現(xiàn)代醫(yī)

中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的使命:征服癌癥造福人類

中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的定位:集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的國家級的大學(xué)附屬的腫瘤中心。

中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的愿景：國內(nèi)綜合實(shí)力最強(qiáng)，具有國際影響的腫瘤防治中心中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院的使命:實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略（八大工程）:

建筑工程：集文化、醫(yī)療、人文于一體的現(xiàn)代化建筑。

信息工程：完全的數(shù)字化醫(yī)院。

人才工程：培養(yǎng)國內(nèi)一流的國家級學(xué)科帶頭人。

醫(yī)療工程：技術(shù)高水平、服務(wù)高質(zhì)量。

科研工程：以轉(zhuǎn)化研究為核心，促進(jìn)臨床診治水平提高。

教學(xué)工程：中國腫瘤?？漆t(yī)生的培訓(xùn)基地，向社會輸送高質(zhì)量的腫瘤?？漆t(yī)生。

管理工程：建立高效運(yùn)行的現(xiàn)代醫(yī)院管理體系，做國家級專科醫(yī)院管理的典范。

文化工程：建設(shè)和諧醫(yī)院（醫(yī)患和諧、內(nèi)部和諧、自我和諧）。實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略（八大工程）:

建筑工程：集文化、醫(yī)療

管理工程：人力資源管理體系全面預(yù)算管理體系成本核算管理體系管理工程：

人力資源管理體系

建立人力資源管理體系的

著眼點(diǎn)：從實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)出發(fā)，全方位，整體性、多角度的考慮人力資源體系建設(shè)。

原則：統(tǒng)籌安排、超前考慮、立足當(dāng)前

內(nèi)容：預(yù)測與規(guī)劃選撥與使用培訓(xùn)與評估激勵與成長

人力資源管理體系

建立人力資源管理要做的三件核心工作建立崗位管理體系（崗位說明書）建立績效評估體系（平衡記分卡）建立薪酬分配體系（多元組合表）要做的三件核心工作建立崗位管理體系（崗位說明書醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)

才華出眾強(qiáng)調(diào)自我是醫(yī)院的中堅(jiān)力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。核心問題:知識化的專業(yè)人士稀缺資源的掌握者實(shí)現(xiàn)個人價值的途徑多元化醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)才華出眾強(qiáng)調(diào)自我計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代——身份管理人民當(dāng)家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定多數(shù)服務(wù)少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代——身份管理人民當(dāng)家作主市場經(jīng)濟(jì)時代——崗位管理崗位是醫(yī)院的一個細(xì)胞。員工也是醫(yī)院的一個細(xì)胞。一個員工只有匹配一個崗位才是有用的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細(xì)胞，個別可能成為癌細(xì)胞。市場經(jīng)濟(jì)時代——崗位管理崗位是醫(yī)院的一個細(xì)胞。醫(yī)院需要什么樣的人力資源管理

全員人力資源管理以勞動契約和心理契約為雙重紐帶構(gòu)建醫(yī)院與員工之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

腫瘤醫(yī)院人力資源管理在本質(zhì)上是智力管理和成就管理。醫(yī)院需要什么樣的人力資源管理案例：權(quán)限不清影響工作效率

某醫(yī)院院長是權(quán)威的醫(yī)學(xué)專家，同時又具有國外醫(yī)院管理進(jìn)修背景和國內(nèi)知名大學(xué)EMBA教育背景，是醫(yī)學(xué)和管理“兩棲”專家。在管理工作中，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理。該院長上臺伊始，即將人事科改為人力資源部，并強(qiáng)調(diào)人力資源部要負(fù)責(zé)全院的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施和培訓(xùn)費(fèi)用的統(tǒng)籌安排。人力資源部主任也是新引進(jìn)的MBA，上任后首先就是建立全院系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。于是他召集醫(yī)務(wù)、護(hù)理等部門主任召開會議，要求醫(yī)務(wù)部作出國進(jìn)修、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)等的計(jì)劃，護(hù)理部作護(hù)理人員技術(shù)操作、服務(wù)禮儀等的培訓(xùn)計(jì)劃，并在規(guī)定時間內(nèi)上報(bào)到人力資源部。由于人力資源部主任是引進(jìn)的管理人員，大家彼此并不熟悉，醫(yī)務(wù)部主任就“實(shí)話實(shí)說”：“院長已經(jīng)把制定培訓(xùn)計(jì)劃的事布置給你了，你怎么又推給我們了，這點(diǎn)小技藝還用去讀MBA嗎？”結(jié)果護(hù)理、財(cái)務(wù)等部門的主任也異口同聲的贊同醫(yī)務(wù)部主任的意見，主持會議的人力資源部主任一下子感覺有好多話說不出來。案例：權(quán)限不清影響工作效率案例：權(quán)限不清影響工作效率某醫(yī)院經(jīng)常有病人投訴,手術(shù)室不能按時手術(shù)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)研，對手術(shù)按大、中、小進(jìn)行分類，并對各類手術(shù)規(guī)定了基本的時間要求。但外科醫(yī)生說即使有了規(guī)定也難以保證，因?yàn)椴∪怂偷绞中g(shù)室后，手術(shù)室經(jīng)常是沒有做好術(shù)前準(zhǔn)備。院領(lǐng)導(dǎo)便找來手術(shù)室負(fù)責(zé)人，要求他們積極配合醫(yī)院對手術(shù)時間的要求。手術(shù)室人員趁機(jī)大倒苦水，告訴院領(lǐng)導(dǎo)許多術(shù)科手術(shù)通知單送出后，常常不能按時將病人送到手術(shù)室，而且經(jīng)常是術(shù)前檢查不完善，所以拖延手術(shù)時間根本不是手術(shù)室的原因。院領(lǐng)導(dǎo)覺得說的有道理，便再次去找外科醫(yī)生，外科醫(yī)生說這是手術(shù)室人員不懂專業(yè)，許多急救病人是沒有時間做檢查的，救命要緊，等做了那些硬性的術(shù)前檢查，病人早就沒命了。院領(lǐng)導(dǎo)覺得外科醫(yī)生說得也有道理，在一時難以做出決策的情況下，便決定找時間召集各相關(guān)部門和科室開會。案例：權(quán)限不清影響工作效率某醫(yī)院經(jīng)常有病人投訴

艾爾佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式，但是他強(qiáng)調(diào)“僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)仍然無法保證有效的管理，負(fù)責(zé)組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要”。

腫瘤醫(yī)院組織設(shè)計(jì)原則管理無邊界職責(zé)厘定清（以護(hù)理部、肝膽外科為例）未來：臨床學(xué)科：跨學(xué)科中心醫(yī)技學(xué)科：以系統(tǒng)分科腫瘤醫(yī)院組織設(shè)計(jì)原則管理無邊界案例：職責(zé)岐義

急診科護(hù)士配液時不慎把大量的液體灑在處置室的地板上，護(hù)士長叫擔(dān)架工把灑在地上的液體打掃干凈，擔(dān)架工拒絕執(zhí)行，理由是崗位說明書里沒有包括清掃的條文。護(hù)士長顧不上去查崗位說明書上的原文，就找到一名護(hù)工來做清掃工作，但護(hù)工同樣拒絕，她的理由是崗位說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由物業(yè)公司保潔工來完成，因?yàn)楸嵐さ穆氊?zé)之一是做好清掃工作。護(hù)士長向物業(yè)公司打電話，要求配保潔工清掃，但業(yè)公司說按與醫(yī)院簽定的合同保潔工應(yīng)在八小時以外才進(jìn)行清掃。護(hù)士長無奈，向人力資源部投訴。人力資源部有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這四類人員的崗位說明書。急診科護(hù)士的崗位說明書規(guī)定：護(hù)士有責(zé)任保持工作臺面的清潔，但并未提及清掃地板；擔(dān)架工的崗位說明書規(guī)定：擔(dān)架工主要是搬運(yùn)病人，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；護(hù)工主要是由病人點(diǎn)名雇傭，也未規(guī)定要清掃地板；保潔工的崗位說明書確實(shí)包括各種形式的清掃工作，但他的工作時間是八小時以外。案例：職責(zé)岐義啟示

1崗位對員工的管理必須職責(zé)明確，而職責(zé)明確必須要進(jìn)行崗位分析和說明。2崗位分析不可能完備員工所有的職責(zé)，一是因?yàn)檫@樣做成本太高，二是醫(yī)院的變革，三是團(tuán)隊(duì)工作的興起，四是工作擴(kuò)大化和豐富化（一些人身兼數(shù)職）。啟示1崗位對員工的管理必須職責(zé)明確，什么是崗位分析

崗位分析是人力資源管理中的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能。它是對醫(yī)院各工作崗位的崗位設(shè)置目的、崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行調(diào)查后并進(jìn)行客觀描述的過程，崗位分析的結(jié)果就是編制出《崗位說明書》。崗位分析最核心的內(nèi)容包括工作說明和任職資格兩大部分內(nèi)容。

什么是崗位分析崗位分析是人力資源管理中的什么是崗位分析

工作說明旨在客觀準(zhǔn)確地對崗位相關(guān)要素進(jìn)行描述，是針對崗位的，通常包括該崗位的工作主要職責(zé)、工作主要內(nèi)容、完成工作所需要的職權(quán)、在履行工作時與其他崗位發(fā)生的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容，這是管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，任何一個新入職者都可以通過崗位說明來了解這個崗位。

什么是崗位分析工作說明旨在客觀準(zhǔn)確地對崗什么是崗位分析任職資格是對能勝任崗位者所具備特征進(jìn)行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗(yàn)要求、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求等內(nèi)容。通過任職資格的描述，醫(yī)院就可以把人和崗位進(jìn)行合理的匹配。

什么是崗位分析任職資格是對能勝任崗位者所崗位分析的基本意義

1內(nèi)含著按崗找人的意蘊(yùn)，它要得到的基本信息是什么樣的人能適合這個崗位，這個崗位對人有什么樣的職責(zé)要求。2它還要找出如何才能更好地完成這項(xiàng)工作的外部條件、協(xié)調(diào)關(guān)系和判斷標(biāo)準(zhǔn)（工作權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)）。3它通過崗位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位分析，我們可以知道該崗位在醫(yī)院戰(zhàn)略中的價值和作用4崗位分析中所包含的信息—7W：用誰（Who）；做什么（What）；何時（When）；在哪里（Where）；如何（How）；為什么（Why）；為誰（Forwhom）。崗位分析的基本意義1內(nèi)含著按崗找人的崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析，可以明確崗位設(shè)置的目的，從而找到該崗位如何來為醫(yī)院整體創(chuàng)造價值，如何來支持醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與科室目標(biāo)，從而使醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠得以落地。

明確崗位邊界：通過崗位分析，可以明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限，消除崗位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于崗位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止崗位之間的職責(zé)真空，使醫(yī)院的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

提高流程效率：通過崗位分析，可以理順崗位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確崗位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于崗位設(shè)置或者崗位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。

實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過崗位分析，可以根據(jù)崗位的職責(zé)來確定或者調(diào)整醫(yī)院的授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而在崗位層面上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。

強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過崗位分析，在明確崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

提高流程效率：通崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

1促使工作的名稱與含義在整個醫(yī)院中表示特定而一致的意義，實(shí)現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。2確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。3確定員工錄用與上崗的最低條件。4為確定醫(yī)院的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。5確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。

崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

6獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實(shí)際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。7為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。8辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險(xiǎn)降至最低。9為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為醫(yī)院的變革提供依據(jù)。崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

撰寫崗位說明書的思路（方法）1請描述您的一個典型的工作日。2您管理哪些人？3您歸誰管？4您的主要責(zé)任是什么？5您在每周中都有哪些活動？6您在每項(xiàng)活動中都投入多少比例的時間？7您的工作對腦力和體力都有哪些要求？8勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？9您的工作的主要成果是什么？10您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？撰寫崗位說明書的思路（方法）1請描述您的一個典型的工作日。撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則1通常而言描述該崗位的日常工作狀況，而非個別特例描述現(xiàn)有崗位，而非未來將設(shè)的崗位因?yàn)橛袝r崗位內(nèi)容并不按預(yù)期發(fā)生變化避免使用專有名詞(例如：“施樂”及“信達(dá)財(cái)務(wù)軟件”)；

因?yàn)檫@類名詞易發(fā)生變化；取而代之，可使用“復(fù)印機(jī)”及“財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)”避免簡稱及縮寫使用全稱來撰寫崗位描述，以便使不熟悉本醫(yī)院、本行業(yè)或?qū)I(yè)術(shù)語的人都能讀懂撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則1通常而言撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則2主要職責(zé):詳細(xì)列舉日常活動及工作任務(wù)的性質(zhì)及權(quán)限范圍

依據(jù)重要性，列舉六至八項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)。關(guān)鍵職責(zé)意指:設(shè)立該崗位需履行的職責(zé)；可在其他員工之間進(jìn)行分派；要求高績效；若未能完成該任務(wù)，可能對未來經(jīng)營成果產(chǎn)生嚴(yán)重影響；該職責(zé)耗時顯著。要領(lǐng):僅包括一般職責(zé)，而非具體工作任務(wù)；指明該崗位需進(jìn)行判斷的數(shù)量及其復(fù)雜程度；注明行使職責(zé)時所依據(jù)的參考源或指導(dǎo)材料(例如：員工手冊、政策說明、他人所委派的工作任務(wù))；僅包括該崗位的日常職責(zé)。撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則2撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則3勝任條件:具體闡明勝任該崗位所必備的資格要求，包括專業(yè)知識相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)與年限學(xué)歷專業(yè)資格其他技能/特殊要求要領(lǐng):工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷及知識的最低要求不必與現(xiàn)有任職者的水平相同注意用詞的準(zhǔn)確：精通，掌握，熟悉，了解注意用詞的程度：對外語的要求聽，讀，說，寫撰寫崗位說明書的指導(dǎo)原則3勝任條件:具體闡明勝任該崗位所必特別提示

對崗不對人對事不對人職責(zé)既不可夸大也不可減小

特別提示崗位說明書維護(hù)與管理

每當(dāng)有新崗位出現(xiàn)時，都需要在工作分析的基礎(chǔ)上制定《醫(yī)院崗位說明書》