創(chuàng)新績效管理-突破績效困境

全景績效管理解析——突破績效困境目錄2模塊一：平衡記分卡—企業(yè)戰(zhàn)略管理到績效管理模塊二：關鍵績效kpi模塊三：KPA關鍵績效事件模塊四：海爾OEC模式模塊五：OKR應用介紹模塊六：OKR落地計劃模塊七：文化、價值觀與能力的考核模塊八：績效考核關鍵因素及應用模塊九：績效結果的運用模塊十：績效管理變革與角色定位開篇：重新定義績效管理開場篇：重新定義績效管理全景績效工具解析---突破績效困境目錄44模塊1：傳統(tǒng)績效管理的挑戰(zhàn)與困惑模塊4：全球績效管理變革案例分享模塊3：創(chuàng)新績效管理模型模塊2：移動互聯(lián)網時代組織特點PART

1傳統(tǒng)績效管理的挑戰(zhàn)與困惑傳統(tǒng)績效管理的挑戰(zhàn)和困惑傳統(tǒng)KPI嚴重地依賴固定的工作指向一個已知結果時的評定?？冃гu定過程很難是公平的或者有統(tǒng)一標準的員工認為傳統(tǒng)的績效管理更多的是懲罰的而不是有助于提升績效。現(xiàn)有的操作阻礙了持續(xù)的反饋并限制了誠實的意見表達。績效的評估側重在消極反饋、找差距與不足。把人進行對比破壞了努力創(chuàng)造一個合作的文化KPI評分結果對做一個明智的決定是不可靠的。沒有真正體現(xiàn)績效報酬的意義。PART

2移動互聯(lián)網時代組織特點華為錯過了語音時代，數據時代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒有占據，我們再不能錯過圖像時代。任正非2016/10/30內部演講：警惕KPI和流程，支持內部輪崗。1：微信的敏捷精神2：不應該從KPI，而是從用戶角度考慮產品和業(yè)務員。張小龍2016/10/26VUCA時代的到來

V=VolatilityU=UncertaintyC=Complexity（易變性）是變化的本質和動力，也是由變化驅使和催化產生的（不確定性）缺少預見性,缺乏對意外的預期和對事情的理解和意識（復雜性）企業(yè)為各種力量，各種因素，各種事情所困擾。VUCAA=Ambiguity（模糊性）對現(xiàn)實的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關系的混雜。VisionUnderstandClarityAgilityAgility敏捷

目標管理MBO（1967）SMART/KPI/KPA/BSC/OKRPART

3創(chuàng)新績效管理模型什么是績效管理？績效管理是一個持續(xù)的系統(tǒng)、過程、方法論和工具。通過績效管理，個人目標和團隊目標與組織戰(zhàn)略方向保持一致，從而使公司可以辨識、衡量和發(fā)展員工績效。創(chuàng)新敏捷績效管理

2：強調溝通輔導、執(zhí)行力與團隊合作1：把績效管理的重點從考核轉為過程管理3：讓績效管理真正激勵員工。PART

4全球績效管理變革案例分享案例分析全球6.5萬員工200萬小時做績效考核考察4492名管理者考核分數相差62%差異58%高管不滿意績效管理系統(tǒng)德勤績效變革：2020肯定員工績效，通過不同獎金來激勵員工1目標明確特殊評分者效應，以及如何精簡傳統(tǒng)評估、項目打分、共識會議和最終評估流程。2兩大挑戰(zhàn)能有效激勵員工表現(xiàn)3關鍵：提升員工業(yè)績設計一個靈活、實時和個性化的績效管理體系重構績效管理：績效快照(PerformanceSnapshots)2121１薪酬２團隊３業(yè)績４發(fā)展1:根據對此人的了解，如果我用自己的錢為她支付獎金，我會給予其最高的獎勵。（衡量其表現(xiàn)以及對組織的價值選項從１分的強烈不同意到５分的強烈同意。)２:根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己的團隊工作。（衡量與他人的合作能力，以同樣的5分之選項打分。3:此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地（判斷可能有損客戶或者團隊的問題，選擇“是”與“否”)。4:此人如今已經具備晉升的條件（衡量潛力，選擇“是”與“否”）。項目經理為自己將對員工采取的行動打分/項目制打分2222建議由組員發(fā)起簡單、快捷、吸引人溝通平臺，探索和分享234每周主管與員工溝通一次1重構績效管理：績效快照(PerformanceSnapshots)每周績效回顧Check

In德勤年終評估23231:日?？冃Э煺辗謹祬R總2:團隊其他同事表現(xiàn)3:工時4:銷量5:員工優(yōu)勢自評24德勤績效管理變革總結1:當前的績效管理很難滿足業(yè)務發(fā)展需要，我們需要提升和創(chuàng)新績效管理的解決方案，使程序變得更敏捷：2:變革后的績效管理包括以下幾點：--經?；仡櫤托抻喣繕?--和經理的對話應該是雙向的--績效評估不再是給員工貼標簽3:德勤改造了他們的績效管理系統(tǒng)，通過回顧評估他們的商業(yè)目標，調整績效管理的目標和業(yè)務目標保持一致，并創(chuàng)建了checkin系統(tǒng)，這一系統(tǒng)是以員工的優(yōu)勢發(fā)展為基礎，還創(chuàng)建了簡單的4步績效評估法。重新定義績效管理傳統(tǒng)績效管理重新定義后的新績效管理每年固定的從上到下的目標分解透明的，員工參與度高的敏捷目標設定，雙方對目標有責任感傳統(tǒng)每一年一次或半年一次績效考核持續(xù)對話，教練和反饋，側重發(fā)展依賴打分和強制分布績效被重新定義為員工對組織/業(yè)務/團隊的實際影響力績效考核是一項活動，而非一個流程績效管理與日常每天的運營聯(lián)系起來靜態(tài)的，預設好的方法有活力的，持續(xù)的，敏捷的流程競爭和比較真實合作透明的工作方式，基于開放信任和誠實績效目標工具使用陷入僵局敏捷將賦予績效工具新的活力模塊一：平衡記分卡

—企業(yè)戰(zhàn)略管理到績效管理績效改進全景績效工具解析---突破績效困境目錄2727Part1：平衡記分卡背景介紹Part

4：500強BSC模板學習與分享Part3：平衡記分卡四個維度指標設定Part2：平衡記分卡主要核心理念與框架PART

1平衡記分卡背景介紹29KaplanNorton平衡計分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系.經過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。已被翻譯為21國文字平衡記分卡背景介紹PART

2平衡記分卡主要核心理念與框架31愿景塑造國際化品牌，成為全球化企業(yè)。使命專注于鐘表行業(yè)幫助顧客實現(xiàn)高品質的生活為員工提供舞臺為股東創(chuàng)造回報價值觀顧客導向/誠信/合作//學習與創(chuàng)新/速度

平衡計分卡的框架愿景使命

戰(zhàn)略圖

-平衡計分卡報告目標指標目標植行動方案反饋《戰(zhàn)略地圖》《平衡計分卡》《單項戰(zhàn)略行動計劃表》33客戶學習與成長組織資本信息資本人力資本提升A品牌形象尊貴、優(yōu)異的購物體驗提升各級管理人員領導力持續(xù)推行ABC企業(yè)文化不斷推進管理創(chuàng)新完善公司IT系統(tǒng)L2L3L4L5C1C2為股東創(chuàng)造回報財務生產力戰(zhàn)略

愿景：塑造國際化品牌，成為全球化企業(yè)。增長戰(zhàn)略主營業(yè)務快速發(fā)展合理控制成本費用F1F2F4提高資產周轉速度F3內部流程新品/技術研發(fā)品牌形象渠道/網絡管理開拓海外市場客戶關系管理維護優(yōu)秀合作方關系強化客戶關系管理優(yōu)化傳播渠道提升新產品競爭力加強核心技術研究和應用三層營銷體系建設及實踐強化B品牌提升產品品質加強與供應商的戰(zhàn)略合作優(yōu)化銷售網絡P1P6P2P7P8P13P11P12P5P9P13全面提高人力資源準備度L1P3提高敏捷制造能力P4精加工技術應用C4提升ABC品牌認知度快速拓展國內時尚手表市場C3增進品牌關系，優(yōu)化品牌結構P10廣泛籌集資金P15公司/部門KPI設置實戰(zhàn)演練考核方面KPI指標目標值權重評分范圍財務

外部客戶

內部運營

學習與成長

35行動方案名稱企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱樹立特色鮮明的品牌形象項目負責人王明項目牽頭部門市場部項目參與部門各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司項目開始時間2017年2月1日項目結束時間2017年12月30日項目持續(xù)總時間11個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價值項目所需資源：項目所涉預算80萬里程碑日期里程碑描述2017年2月確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關系（媒體）網絡2017年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預算報告2017年4月完成形象畫冊和宣傳畫冊的設計印刷2017年5月建立良好的品牌危機管理體系及新聞發(fā)言人制度2017年6月完成公司電視宣傳片的制作2017年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關總結分析戰(zhàn)略行動計劃表36平衡計分卡蘊含因果邏輯關系知識、技能、系統(tǒng)和工具財務結果內部能力客戶受益建立戰(zhàn)略能力..為客戶帶來獨特的利益...驅動財務結果...實現(xiàn)愿景裝備我們的人員...37平衡計分卡通過四個角度幫助組織

把愿景轉化成驅動行為和業(yè)績的運作目標財務財務角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”形象服務價格/成本內部流程內部角度目標衡量指標目標值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該采用什么樣的內部流程?”流程循環(huán)時間質量產量學習和成長學習和成長角度目標衡量指標目標值行動方案“為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學習治理財產指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關系愿景結果驅動38何為“平衡”計分卡？財務非財務結果驅動長期短期內部外部39平衡計分卡是什么？績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)PART

3平衡記分卡四個維度指標設定

平衡記分卡

財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內部流程角度

我們的經營效率如何？

學習與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略財務角度主要考核提供給股東的最終價值。財務指標可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標與考核指標將支持所需達成的財務目標。股東價值

資產利用成本下降收入增長平衡記分卡–財務角度平衡記分卡–財務角度對于不同的企業(yè)，財務考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財務考核指標收入增長降低成本/提高生產率資產利用率12

32

31321收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經營活動?？蛻糁笜藙澐譃橐韵挛宸N類別：

客戶滿意度市場份額獲利率贏得客戶留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關鍵指標會驅動其他客戶考核指標平衡記分卡–內部流程內部流程角度關注能提升企業(yè)經營水平的關鍵流程。內部流程指標劃分為以下三種不同的類別：

客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程運營流程售后服務流程平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。員工保留率

員工生產率

結果員工滿意度系統(tǒng)與技術員工技能與核心能力企業(yè)文化

平衡記分卡常用考核指標財務指標收入增長成本下降投資回報率資產回報率創(chuàng)利能力學習與發(fā)展指標員工滿意度技術創(chuàng)新能力客戶指標

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內部流程指標

質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產率提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產品產品的交叉銷售增加客戶滿意度擴大收入組合學習與發(fā)展內部流程客戶財務平衡記分卡-考核指標因果關系PART

4500強BSC模板學習與分享51微軟平衡記分卡網站KnowledgeBaseHTMLFoundation52美國公司個人化的入口網站53美國公司BSC指標進展記錄華為述職內容：平衡記分卡財務學習與成長客戶內部流程公司戰(zhàn)略客戶1客戶滿意度2內部客戶滿意度財務1

KPI完成情況2競爭對手比較3成績與不足學習與成長1職業(yè)化及技能提升2組織氛圍營造內部流程1部門業(yè)務策略2核心競爭力提升措施3部門工作重點4項目實施中高層考核：述職＋KPI考核述職參考模板１、不足與成績２、環(huán)境與競爭對手分析３、KPI完成情況與承諾（財務）４、策略與措施（內部過程）５、內外部客戶滿意度（客戶）６、組織學習與成長（學習與成長）７、預算８、意見反饋國內企業(yè)實施平衡計分卡遇到的問題中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業(yè)已經開始嘗試應用平衡計分卡，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例。失敗原因:缺乏高層的充分支持戰(zhàn)略目標簡單地層層分解員工對企業(yè)戰(zhàn)略難以達成共識簡單當作考核工具信息系統(tǒng)方面的障礙

老師建議將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來,最主要是高層管理人員的決心、推動和參與。不要將平衡計分卡只作為績效考核或KPI體系有平衡計分卡實施經驗的專家指導有效的IT系統(tǒng),以減少行政性事務和手工操作,增加溝通與透明度平衡計分卡管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴,保證平衡計分卡的成功實施把BSC理念滲入到公司現(xiàn)有績效管理體系設計績效考核時參考BSC４個維度在中高層管理者中運用BSCTHANKS模塊二：關鍵績效指標KPI績效改進全景績效工具解析---突破績效困境目錄6161Part1：管理要可衡量Part

4：KPI指標庫的建立與運用Part

3：KPI的設定與提煉方法Part2：KPI在目標設定中的關鍵要素PART

1管理要可衡量63德魯克談目標管理MBO

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。經理人必須實施目標管理，這是德魯克給經理人的忠告。64關鍵績效指標（KPI）KPI－KeyPerformanceIndicators（關鍵績效指標）是對公司戰(zhàn)略目標的分解反映公司重點經營活動的效果分為定量、定性指標,但都必須可以衡量有效反映為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而實施的關鍵舉措的成效PART

2KPI工具在目標設定中的關鍵要素關于目標你需要知道的為了確保戰(zhàn)略的轉換，應以階梯式的方式設定目標，如下：組織目標職能目標（即營銷，人力資源，銷售目標）團隊目標個人目標系統(tǒng)圖KPI表現(xiàn)形式1、比率：

招聘達成率、人員流失率

2、常數：

銷售額、利潤額、客訴次數、人均培訓時數、存貨周轉天數

3、時間、日期：

每月10前提交《損益表》、《資產負債表》

KPI設計原則：SMARTSpecific具體的（實實在在的，不是抽象的）

Measurable可度量的（能量化或細化）

Attainable可實現(xiàn)的（跳起來能摸得著）

Relevant相關聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經營目標、崗位職責相關）

Time—bound有時限的（要求能在一定期限內完成）70KPI設計維度1、效率(運營)：達成率2、質量(運營)：合格率、報廢率、準確率3、數量(運營)：產量、銷售額4、客戶滿意度：客戶流失率、客戶退貨5、員工滿意度：員工流失率、員工投訴6、發(fā)展與成長：培訓達成率、培訓時數7、財務效益類：預算準確率、資產負責率、固定資產周轉天數指標的運用對比指標類型運用對比財務指標非財務指標相對滯后，不反應未來；操作性好，容易搜集到；反應企業(yè)的經營狀況；如：利潤；一定程度反應企業(yè)未來；操作性不好，不容易搜集，需要定義；如：員工流失率；滯后指標超前指標相對，與超前同時使用；如：利潤對于客戶滿意度相對，與超前同時使用如：客戶滿意度對利潤；定量指標定性指標用數字說話，操作成本比較高，尤其是非財務指標，有些可以轉換成定性標準；操作中人為的因素比較多，需要細化操作標準；成本比較低；時點指標時期指標反應一個時點的狀況；容易受到操縱；要不定期的檢查；與薪酬掛鉤要注意；反應一個周期的狀況，需要成本進行統(tǒng)計；內部指標外部指標從內部找標準對比；數據容易搜集；從外部找標準對比，反應市場變化，成本比較高；指標的運用對比指標類型運用對比總量指標相對指標反應總體的數量；資源配置不同的情況下，總量難以比較；資源配置相同情況下，可以進行比較；反應相對情況，可以相互比較；往往和總量指標結合運用；短周期指標長周期指標測量周期短，可以長周期測量；測量周期長，短周期測量不準確；結果指標過程策略計劃指標最終的成果的體現(xiàn)；常是定量指標；反應過程策略，有定量指標也有定性指標；PART３KPI的設定與提煉方法建立關鍵指標的方法頭腦風暴法——即為克服群體壓力一群人圍繞一特定領域踴躍產生新觀點，是鼓勵創(chuàng)造性思維的方法。特點——每位與會者是平等的，不受約束，自由思考所有提出的觀點不進行評價，只記錄。以鼓勵提出各種觀點。KPI提煉方法方法一：價值樹法企業(yè)發(fā)展目標和策略提高資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部運營方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5KPI提煉方法方法二：魚骨圖法人員配備按計劃生產產品質量保質保量、按時完成生產任務嚴格按計劃生產熟練員工較多QA檢驗人員滿編客戶驗貨錯裝漏裝主計劃達成率裝配計劃達成率人員流失率QA檢驗合格率客戶驗貨合格率注：藍色字體為提煉的指標。KPI提煉方法方法三：關鍵成功因素法提高資產回報率關鍵成功因素凈資產回報率關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標提高盈利水平提高資產利用率控制財務結構銷售凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率關鍵成功因素增加銷售收入降低成本費用，提高凈利潤當期銷售收入關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標加強清欠工作的開展力度

清欠工作完成率公司、銷售部、市場部公司財務部公司、財務部安保部提高利潤率銷售毛利率公司、銷售部降低閑置成本

資金閑置成本財務部案例分析利潤增長率銷售額增長率毛利率費用占銷售額的比例生產成本與制造費用同比例下降總經理業(yè)務經理業(yè)務經理總經理廠長俄羅斯市場銷售額增長歐洲市場銷售額增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場毛利率銷售費用占銷售額的比例管理費用占銷售額的比例財務費用占銷售額的比例采購成本挖潛額制造費用預算達成率標準成本達標率增長利潤俄羅斯部經理歐洲部經理俄羅斯部經理歐洲部經理業(yè)務經理總經理助理，財務經理財務部經理采購部經理各車間主任與設備動力部主任車間主任客戶服務員外貿業(yè)務員客戶服務員外貿業(yè)務員俄羅斯部經理歐洲部經理主料采購員輔料采購員主要因素第一層關鍵指標第二層關鍵指標第三層關鍵指標第四層關鍵指標老客戶銷售額增長率新客戶的數量老客戶銷售額增長率新客戶的數量俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額的比例輔料采購成本挖潛額。。。。。。主料采購成本挖潛額80萬科平衡計分卡KPI簡介

811.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數據來源來支持指標或數據構成？數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數據處理是否引起績效指標計算的不準確？對績效指標進行研討和修正

5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲取？有關指標的數據是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？PART４KPI指標庫的建立與運用

目標來源公司戰(zhàn)略／部門目標崗位職責工作改善／問題解決客戶要求

崗位說明書與KPI考核本崗位主要KPI考核

績效指標庫學習部門１ＫＰＩ

部門２ＫＰＩ部門３ＫＰＩ部門名稱崗位名稱指標屬性關鍵業(yè)績指標指標定義計算公式指標收集指標來源統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式評價分數相關說明公司ＫＰＩ員工ＫＰＩ86YearEndEstimateCurrentStatus80%100%120%未完成完成超出KPI評分等級姚老師KPI實施建議：越是高層管理的KPI數目越少，結果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設定衡量標準6個KPI的比重之和為100%，應有主次之分，最少的權重不少于10%KPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗建議年度設定，可季度更新。補充資料：HR考核常用KPIHRKPI提取的四個維度=時間、成本、數量、質量工作模塊實踐中的關鍵活動衡量指標戰(zhàn)略規(guī)劃確保公司戰(zhàn)略帶動所有政策的制定和工作的重點人均收入人均利潤人均費用人均人力資源投資成本人員發(fā)展規(guī)劃清晰的員工發(fā)展計劃能力管理：核心和專業(yè)能力、業(yè)績評估、培訓等數據管理。指導一線經理和員工使用數據的方法在職時間，平均職位變動時間(升職、降職、離任)實際培訓量與計劃培訓量的差異員工人均培訓時數受訓后的職位變動比率繼任規(guī)劃為繼任規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、和能力管理提供自動化支持對接替的職位線經理有欽定權人員接替周期成功繼任填補率(內部和外部)高層職位儲備空缺率職業(yè)生涯發(fā)展員工自身職業(yè)發(fā)展計劃負責規(guī)范化的指導、教育、和培訓方案，并讓員工積極參與計劃定制因職業(yè)發(fā)展而引申的人員流失率員工業(yè)績評估結果員工對導師的滿意度平均晉升速度工作模塊實踐和關鍵活動衡量指標招聘與甄選給予線經理更多的招聘責任用多種渠道去尋找有潛力的候選人，比如網絡、媒體廣告、員工介紹新聘員工的平均成本職位填補率每種渠道招聘成功的百分比填補職位周期新聘員工離職率聘用率期望和實際聘用人數自動招聘系統(tǒng)，包括簡歷掃描和在線職位申請以職位來計算招聘成本利用網絡和大眾媒體張貼招聘廣告人員聘用接受率一年內離職人數/新員工人數新聘員工在業(yè)績考核中不合格率空缺職位的填補周期人均招聘成本HRKPI提取的四個維度=時間、成本、數量、質量工作模塊實踐和關鍵活動衡量指標員工關系管理用規(guī)范化的方式解決員工的問題并跟蹤HR服務的質量通過離職面試了解離職的原因用規(guī)范的反饋系統(tǒng)讓一線經理及時了解離職面試的結果離職信息的匯總分析報告提供針對性較強的激勵方案員工滿意度調查離職原因的分布分析離職員工的平均工齡離職員工的業(yè)績考核情況員工流失率的成本和行業(yè)數據的差異主動離職人數被動離職人數離職人員人數/公司總體人數培訓規(guī)劃與管理利用HR信息系統(tǒng)跟蹤人員的培訓需求提供在線查閱培訓內容和登記培訓課程的自助服務以業(yè)績評估結果來測量培訓的有效程度人均培訓小時和成本參加培訓的員工人數培訓資源培訓課程報名率員工滿意度總培訓成本/總薪酬成本外部培訓成本/總培訓成本HRKPI提取的四個維度=時間、成本、數量、質量工作模塊實踐和關鍵活動衡量指標績效管理與公司戰(zhàn)略相結合以個人能力和經驗為基礎簡化的業(yè)績評估體系個性化的業(yè)績評估結果和職業(yè)發(fā)展需求業(yè)績評估的按時完成率總體業(yè)績評估的結果變動率在績效管理體系中為管理層提供預警信息給一線經理和人力資源部管理人員提供適當的HR系統(tǒng)權限定期以電子方式傳遞報告關鍵指標的數據收集率法規(guī)執(zhí)行及時準確地把人事數據傳送給相關政府部門，如勞動局、統(tǒng)計局、外經委等報告按時提交率報告遲交次數數據不合格率職位管理以核心能力和專業(yè)能力來編寫職位說明書職位的工作內容提供多種技能的發(fā)展空間員工、職位的核心能力覆蓋率HRKPI提取的四個維度=時間、成本、數量、質量工作模塊實踐和關鍵活動衡量指標薪酬管理系統(tǒng)操作：以員工的名義向第三方付款，如所得稅和“四”金，同時讓員工的薪水直接入銀行帳戶在人事信息的模塊中給予員工和線經理適當的系統(tǒng)權限法規(guī)遵守：及時了解并掌握有關政府部門制定的勞動法規(guī)考勤數據處理：自動時間輸入時間輸入的彈性機制自動將休假和病假天數從剩余的假期天數中扣除因薪酬因素引發(fā)的員工流失率薪酬成本/公司營業(yè)收入；薪酬成本/公司整體成本人均薪酬成本人均福利成本各職位的平均薪水與行業(yè)數據的差異各部門、業(yè)務單元的薪酬成本/公司整體成本各職位薪酬范圍的折中點人均薪酬數據誤差率數據處理出錯量及時為員工提供社會保障制度的信息，如利用內部網來實現(xiàn)自助服務病假離職率及時了解并提供行業(yè)中動態(tài)的薪酬和福利的數據，以地理位置、行業(yè)、和職位級別來分類平均薪酬和福利級別薪酬的市場定位各職位的薪酬范圍HRKPI提取的四個維度=時間、成本、數量、質量工作模塊實踐和關鍵活動衡量指標政策/制度人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和目標相結合利用有效渠道傳達政策和制度的相關內容員工對HR政策和制度的滿意度解決員工投訴的周期員工流失率政策例外事件量人力資源分析為員工聘用、預算規(guī)劃、和人數監(jiān)督提供彈性機制對空缺職位情況、缺席情況、和加班情況給予信息支持提供在線的工薪和福利的財政模型對人力資源流程采用業(yè)務量成本計算方式，并與行業(yè)參照數據對比清楚的制定人力資源財政報告，闡清期目標和績效結果缺席率加班率空缺職位休假人數預算人力成本和實際的差異人力成本分配率人力成本與行業(yè)數據的差異預測成本和實際成本人力資源部內人均負責的員工數人力資源部人均成本人力資源部成本/公司總成本HRKPI提取的四個維度=時間、成本、數量、質量模塊三：KPA關鍵績效事件績效改進全景績效工具解析---突破績效困境目錄9696Part1：KPA概念與模型Part

4：案例分析Part

2：運用KPA突破非業(yè)務部門績效考核困境Part

3：KPIVSKPAPart

5：KPA關鍵過程領域概念與模型PART

1KPA概念與模型一、KPA概念解析KPA:(KeyPerformanceAffair)關鍵績效事件，直接影響公司生產經營和管理活動的實施以及公司經營目標實現(xiàn)、上級評價、客戶評價、工作任務完成和本部門職責履行的事件。KPA（KeyProcessArea)意為關鍵過程領域，每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關聯(lián)的關鍵實踐（KeyPractices）。PART

2運用KPA突破非業(yè)務部門績效考核困境非業(yè)務部門：相對于公司產生盈利或與生產直接掛鉤的，與公司主要業(yè)務相區(qū)別的部門（如人力資源管理部門、財務部門、行政部門）。一、非業(yè)務部門的定義二、非業(yè)務部門的績效考核困境1.具有管理和服務雙重職能，無明確的業(yè)績導向要求，常規(guī)考核難以反映職能特征。2.部門之間工作差異大（例如有HR、法務、行政），不易設立統(tǒng)一的考核指標。3.員工的工作過程性內容多，對公司經營結果產生直接影響少，工作監(jiān)控困難。三、KPA關鍵績效事件考核模型KPA部門職責經營目標工作任務客戶評價上級評價常規(guī)事務不可接受事件可挑戰(zhàn)性事件

事件定義可挑戰(zhàn)性事件：該事件的發(fā)生會使部門任務順利完成、受到上級表揚、客戶投訴減少，有助于公司經營目標的完成，對公司運營帶來積極的影響。日常事務：員工分內應該完成的本職工作，相對固定化、較為流程化，具有重復性。不可接受事件：該事件的發(fā)生會導致部門工作失職和任務完成受阻，上級批評，客戶投訴增加，公司經營目標無法實現(xiàn)，對公司運營造成負面影響。四、如何實施KPA經理和員工共同制定：可挑戰(zhàn)性事件日常事務不可接受事件四、如何實施KPAPDCA每周每月每季度PART

3KPA

VS

KPI106KPI/KPA具體目標設定對比KPA不可接受事件工資發(fā)放數據出錯--扣20分KPI工資發(fā)放準確率99%KPA包含KPI，KPA是一系列KPI的有機結合。量化與非量化的比較客觀與主觀的比較KPA是KPI的細化與延伸KPI與KPA在績效管理中的權重KPI50%+KPA50%107獎金基數獎金系數PART

4KPA案例分析某公司HRKPA案例分析可挑戰(zhàn)性事件30分完成本年度行業(yè)薪資報告調研與分析15分招聘行業(yè)頂尖人才加盟研發(fā)中心15分日常事件70分月度工資與發(fā)放20分月度社保繳納完成10分月度入職離職手續(xù)辦理10分校園招聘完成20分培訓計劃完成10分不可接受事件扣分工資發(fā)放數據出錯--扣20分校招人數不達標 --扣20分因工作失誤引發(fā)員工投訴 --扣20分可挑戰(zhàn)事件日常事務不可接受事件20%70%10%某公司行政部門K

P

A案例分析110可挑戰(zhàn)事件30%產出結果實施步驟分值得分備注公司法人工商注冊登記變更確保法人變更（工商）順利完成1準備工商變更所需材料

2去工商局提交材料

3跟進變更流程，確保完成1010

年會準備預訂年會場所并確定節(jié)目單，年會后勤（道具、酒水等）準備

1挑選和預訂年會場所

2挑選和確定年會節(jié)目單

3制定年會流程

4提供年會后勤支持

2020

日常事務70%產出結果實施步驟分值得分備注清洗空調設備清洗完成，提高辦公區(qū)域通風和溫控效果

1挑選合作商

2制定清洗方案并報PO

3跟進清洗過程并考察完成效果

1010

逐批更換員工座椅第一批更換完成，提升員工工作舒適度與滿意度1制定更換計劃

2挑選合適備選座椅并報PO

3更換到位并更新資產表

2010

更換飲料機飲料機投入正常使用1根據公司今年行政預算調整飲料機采購方案

2與飲料機供應商洽談合同

3采購飲品并確保飲料機投入正常使用

4根據員工反饋意見，調整飲料品種

1010

接待工作來滬客人滿意，沒有投訴1確定客人行程，預訂相關接送機、用車。

2前期后勤準備。

3響應客人所有需求，提供相應協(xié)助。

3030

小計

90

不可接受事件分值得分備注因溝通安排不暢，導致接待工作不好，有損公司形象－20

丟失公司的公文、執(zhí)照等文件，保管不力－20

年事假統(tǒng)計錯誤，員工信息、網頁未及時更新（當天更新）－10

因工作失誤，導致向公司其他部門傳遞的信息不準確－10

PART

5KeyProcessArea概念與框架P-CMMP-CMM（PeopleCapabilityMaturityModel）是組織機構持續(xù)提高其人力資源能力實踐的路標。任何一個機構都不可能在一夜之間完善人力資源管理活動的方方面面，所以P-CMM強調要分階段實現(xiàn)。在美國國防部的資助下，美國軟件工程學會SEI會同波音、IBM等公司和科研機構歷時十幾年共同開發(fā)的人力資源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡內基梅隆大學于1995年推出第1版標準。隨即在世界范圍內被各種商業(yè)組織、政府組織以及其他類型的組織廣泛運用。113P-CMM的結構框架P-CMM的結構框架由成熟度等級（Maturitylevels）、關鍵過程領域（KeyProcessAreas）、目標（Goals）、關鍵實踐（KeyPractices）等元素組成114P-CMM包含五個成熟階段

五115P-CMM的關鍵過程領域116P-CMM的關鍵過程領域117P-CMM的關鍵過程領域目標（Goals）P-CMM關鍵過程領域(KPA)的內容框架執(zhí)行任務（CommitmenttoPerform）執(zhí)行能力（AbilitytoPerform）最佳實踐（Practice）衡量與分析（MeasurementandAnalysis）執(zhí)行驗證（VerifyingImplementation）PerformanceManagementPractice績效管理最佳實踐

P5P4P2P1Periodicallyreview&reviseunit’sperformanceobjectives.定期審查和修改部門的業(yè)績目標。Periodicallyreview&reviseperformanceobjectivesforindividuals.定期審查和修訂個人業(yè)績目標。Documentperformanceobjectivesforindividuals.將個人業(yè)績目標文檔化。Establishmeasurableperformanceobjectivesforunit.為團隊建立量化業(yè)績目標。Goal1：Documentindividual,unitperformanceobjectivesforcommittedworkP3P6P7P8P9Trackandmanageunitperformance.跟蹤并管理部門績效。Maintainongoingcommunicationaboutperformance.對于業(yè)績保持持續(xù)溝通。Maintainawarenessofaccomplishmentsagainstperformanceobjectivesforindividuals.針對個人業(yè)績目標保持對任務完成度的認識。Identifypotentialimprovementstoenhanceperformance&takeactions.確定潛在的改善以提高業(yè)績、采取行動。Document,discussaccomplishmentsagainstperformanceobjectives.針對業(yè)績目標討論完成情況，并文檔化。Goal2：DiscussperformanceandidentifyactionstoimprovePerformanceManagementPractice績效管理最佳實踐

P12P11P10Discussperformanceproblemswithindividual.與低績效員工討論業(yè)績問題。Developperformanceimprovementplansforpersistentperformanceproblems.為連續(xù)的業(yè)績不佳制定業(yè)績提升計劃(PIP)。Evaluate,discuss&documentprogressagainstimprovementplan.評估，討論并將取得的進展文檔化。Goal3：Manageperformanceproblems.PerformanceManagementPractice績效管理最佳實踐

P14P13Developandcommunicateguidelinesforrecognizing,rewardingoutstandingperformance.制定大家認可的準則，獎勵表現(xiàn)出色的個人。Recognize,rewardbasedoneventsjustifyingspecialattention.識別并獎勵基于特別需要關注的事件。Goal4：RecognizeandrewardoutstandingperformancePerformanceManagementPractice績效管理最佳實踐

老師建議把KPA與KPI有機結合，滲入到公司現(xiàn)有績效管理體系量化與非量化的結合業(yè)務部門與非業(yè)務部門的考核差異模塊四：海爾OEC模式績效改進全景績效工具解析---突破績效困境目錄125125Part1：海爾OEC管理法的基本思想Part

4：學習海爾OEC注意幾個問題Part

3：海爾OEC三個系統(tǒng)/六張帳表Part2：海爾OEC管理法的主要內容PART

1OEC管理法的基本思想127一、海爾OEC管理法的基本思想O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear

128

二、海爾OEC管理的內容一個基本思想：全面管理控制二個基本方法：目標分解；日清三個支持系統(tǒng)：目標系統(tǒng)；日清系統(tǒng)；激勵系統(tǒng)三個基本原則：閉環(huán)原則、比較原則、優(yōu)化原則四項閉路循環(huán)：PDCA六個區(qū)域分解：決策；分廠；職能；班組；崗位；全員六個帳表形式：三本帳；三個表七項考核內容：產量；質量；設備；物耗；工藝；文明；安全九個落實要素：5W3H1Swhere；when；what；who；why；how；howmuch；howmuchcost；safety129三、OEC三個系統(tǒng)構成：目標標準系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵系統(tǒng)它是海爾生存的基礎；是海爾對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。1301、目標標準體系（1）根據企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標。如：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）進行目標管理：將企業(yè)的大目標分解到各部門，再分解到每個員工的身上。（3）目標特征：指標具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責任都落實到人，并規(guī)定第一道工序不出廢品。1312、日清控制體系（1）日事日畢：當天發(fā)生的問題，當天解決。（2）日清日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。（3）日清方法：自清，職能管理部門現(xiàn)場復審，自檢、互檢、專檢。（4）復審中發(fā)現(xiàn)的問題，隨時糾偏，連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必須提高目標值。1323、有效激勵體系（1）激勵原則：公平、公正、公開。（2）通過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平。（3）制定合理的計算依據，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。133四：六個帳表形式：三本帳；三個表134公司管理工作總帳分廠、職能處室的管理工作分類帳員工個人的管理工作明細帳三本帳135（1）第一本帳：公司管理工作總帳海爾OEC公司級方針目標管理總帳項目總經理簽發(fā)工作目標先進目標現(xiàn)狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準見證材料審核辦法備注產量質量效益勞率產品136（2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）項目部門經理簽發(fā)分職能部門和分廠部門目標先進目標現(xiàn)狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準見證材料審核辦法備注產量質量效益勞率產品責任人海爾OEC部門級方針目標管理分類帳137(3)第三本帳：個人管理工作明細帳1、日清臺帳對職能部門和分廠目標的細分化每日目標先進目標現(xiàn)狀目標難點對策工作標準考核辦法工作指標見證材料審核辦法考核人產量質量效益勞率品種責任人138項目標準指標指標類責任人每天見證材料考核結果考核人糾偏2、海爾部門管理工作明細帳（現(xiàn)場日清臺帳）139質量部門質量生產設備物耗現(xiàn)場管理調度會責任人考核人動態(tài)控制控制和糾偏3、海爾部門管理工作明細帳（職能日清臺帳）140日清欄生產作業(yè)現(xiàn)場設立的一級大表職能人員巡檢時匯總和評價表3E卡管理人員日清表各級管理人員在班后進行清理時填寫對例行管理的受控狀況進行清理和分析二、OEC三個表（日清控制表）141

項目質量設備工藝紀律材料消耗生產計劃勞動紀律文明生產巡檢問題車間主任巡檢時間每兩小時一、海爾OEC現(xiàn)場管理日清欄142海爾OEC職能管理日清欄項目區(qū)域職能問題原因措施時間結果巡檢問題科長審核巡檢時間每兩小時143二

、3E卡的內容3E卡日清的七項內容及標準質量：指標；責任人；紅白票工藝：首件指標對比；工藝紀律設備：保養(yǎng)；利用率；責任人物耗：材料；能源；設備；素質生產：計劃；實際；措施；欠產文明：衛(wèi)生；區(qū)域；安全；責任紀律：標準；現(xiàn)狀；措施；責任144145三、OEC管理模式實施工具---日清表(管理人員)146海爾OEC管理七大項九要素進行PDCA循環(huán)控制時間計劃實施地點檢查總結是誰什么產量質量設備工藝物耗文明紀律為何怎樣計劃實施成本檢查總結安全P－計劃D－實施C－檢查A－矯正1471:作業(yè)現(xiàn)場日清、職能部門日清第一：對作業(yè)現(xiàn)場設立的日清表記錄現(xiàn)場質量、設備、工藝紀律、勞動紀律、材料消耗、生產計劃、文明生產七個方面對員工進行檢查，并由巡檢員進行檢查并填入《日清欄》且記入《3E卡》。2:：對于職能部門應按一方面針對七項目進行九要素控制，另一方面對職能部門工作人員按責任項目分類日清并填入《管理人員日清表》且記入管理人員《3E卡》。現(xiàn)場七項日清和職能日清內容148OEC面臨的問題一、管理成本過高二、程序繁鎖三、細小目標難以量化四、需要反復推動149學習海爾OEC注意幾個問題第一：海爾管理是一個過程（海爾十年）第二：海爾管理是一種思想（分解控制）第三：海爾管理是瞬時控制（到兩小時）第四：海爾管理是激勵促進（3E卡激勵）第五：海爾管理是人本管理（職工顧客）第六：海爾管理是文化管理（企業(yè)文化）第七：海爾管理是動態(tài)管理（創(chuàng)新靈魂）模塊五：OKR應用介紹績效改進全景績效工具解析---突破績效困境目錄151151Part1：OKR概念與來源模塊4：KPI指標庫的建立與運用Part

3：Google如何實施OKRPart

2：OKRVSMBO/BSC/KPI/SMART

Part

4：OKR成功實施的前提與要求PART

1OKR概念與來源OKRs（Objectives&KeyResults，目標與關鍵結果）是一種企業(yè)、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。同時，OKRs還是一種能夠促進員工與團隊協(xié)同工作的思維模式。概念OKRs的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫，在他的書《格魯夫給經理人的第一課》中，他這樣解釋自己為何成功創(chuàng)造出了OKRs：1.我要去哪里？答案就是目標（objective）。2.我如何知道能否達到那里？答案就是關鍵結果（keyresults）。創(chuàng)始人約翰杜爾(JohnDoerr)是Google早期投資者和現(xiàn)在的董事局成員。在加入Intel公司時，正是Intel從存儲器轉為微處理器之際，他參與了格魯夫創(chuàng)立的OKRs設置，親眼目睹了OKRs如何幫助Intel管理層和員工設立工作優(yōu)先級，最后成功完成業(yè)務戰(zhàn)略轉型。倡導者PART

2OKRVSMBO/BSC/KPI/SMART

OKRs出現(xiàn)的時代BSC1967197319811984199019992016美國目前正在使用OKR的公司

PART

3Google如何實施OKR010203040506優(yōu)秀人才獎勵制度月度績效回顧年度績效評估年度經理人反饋目標設定OKRs年度敬業(yè)度調查谷歌人力資源體系162半年度回顧（7月份）全年回顧（11—12月份）AB谷歌年度績效考核具體工作指標工作業(yè)績完成度完成這些目標的行為是否符合公司價值觀。能力表現(xiàn)谷歌考核維度目標設定自我評估同事評估校準會議績效面談谷歌績效考核流程GoogleOKR特點特點5：每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。特點4：OKRs目標設置時要有野心和挑戰(zhàn)性。特點3：OKRs必須要可量化的，符合SMART原則。特點2：OKRs中最多5個O(目標)，每個O(目標)最多4個KRs（關鍵結果）。特點1：公司、部門和個人都有自己的OKRs，必須達成一致和互相支持。特點6：OKRs每季度都打分，并且公示。透明有野心OKRs打分X績效薪酬/晉升在金融危機中谷歌尋求擴大營收的方法，確定用博客作為增加創(chuàng)收的突破口，由此制定了如圖中的“關鍵結果”。又如要增加網站流量，會設定對應目標的“關鍵結果”。后來博客信譽降低，又發(fā)布了對應的“關鍵結果”。個人OKR的樣例Objective:加速博客收入的增長0.7KeyResults:向所有用戶增加放置盈利廣告的欄位增加廣告主通道以提高RPMxx%啟動3個收入調查，研究什么驅動了收入的增長完善博客廣告網絡的研發(fā)，確保Q1的工程師配置1.00.30.70.8

美國公司OKR案例分析國內某民營企業(yè)OKR案例分析

研發(fā)中心總監(jiān)OKRO1:爭取行業(yè)技術領先KR1:行業(yè)核心刊物發(fā)表論文3篇KR2:專利獲得2項KR3:年底完成創(chuàng)新項目一個O2:提高科研成果轉化率KR1:科技成果轉化數量3項KR2:轉化周期縮短至90天國內某金融企業(yè)OKR案例分析

客戶服務部門O1:提升客戶服務人員滿意度KR1:制定激勵計劃，覆蓋至少70%以上人員KR2:每個季度開展2次團隊活動KR3:每月提供2次個人培訓KR4:每半年做一次人才晉升O2:提升客戶滿意度KR1:增加2個客戶服務渠道（微信與微博）KR2:優(yōu)化回復流程，實現(xiàn)48小時回復KR3:每月推出2個客戶關懷活動國內某互聯(lián)網公司OKRs模板姓名部門打分狀態(tài)狀態(tài)目標Object關鍵結果keyresults

1：完成季度招聘任務1：完成季度招聘任務10人10完成

2：增加多媒體招聘渠道3個(微信公眾號/微博/App)5完成一半

3：降低試用期人員季度主動離職率到5%3未完成

客戶服務經理的OKRVSKPIKPI客戶滿意度90%ＯＫＲO:本季度提升客戶滿意度KR1：客戶問題解決時間縮短至2天KR2:客戶問題反映時間縮短至4小時KR3:本季度招聘客戶人員新增5名KR4:培訓客戶服務人員服務技巧1次OKR結果與考核考核工具過程與跟蹤工作方式PART

4OKR成功實施的前提與要求實施OKR前提保證高層的支持回答問題：為什么我們需要用OKR決定從公司哪個層面開始使用OKR制定一個執(zhí)行計劃OKR需要跟蹤與輔導每周工作小結＋月度輔導季度OKRs面談半年度自評與他評每個周末，每位員工都會以郵件的形式記錄三個方面內容：1)本周工作回顧2)下周計劃3)需要的幫助與支持。每個季度開始，經理與員工溝通OKR設置情況，季度末，經理與員工回復OKR完成情況，為下季度設置做準備。員工進行半年度自評與邀請同事為自己進行評估。經理根據員工平時表現(xiàn)，自評與他評，綜合給與員工考核等級。年度考核OKR對經理４大能力要求輔導：提供具體工作指導，知識傳授。反饋：持續(xù)、及時、具體、友好的反饋，側重行為，而非人，培養(yǎng)反饋文化，教練：提供觀察，提出開放式問題，激發(fā)潛力管理：協(xié)調與組織反饋輔導教練管理feedbackcoachingmentoringmanagingOKR與年度考核的解決方案OKR打分只作為工作進展記錄，績效考核運用另外一套體系。完全分離OKR打分作為績效考核分數的一個部分，例如50％，其余50％另外指定。部分結合OKR打分就作為績效考核的等級。全部結合自評＋同事評＋經理考核能力/價值觀/KPI最后平均分作為考核等級模塊六：OKR落地計劃績效改進全景績效工具解析---突破績效困境目錄181181Part1：OKR成功實施六大好處Part

4：來自CEO們對OKR實施忠告Part

3：OKR制定核心關鍵點要素Part

2：OKR落地CRAFT

流程PART

1OKR成功實施六大好處企業(yè)實施OKR的好處促進溝通使組織更加敏捷聚焦目標與重點透明促進跨團隊合作提高員工敬業(yè)度創(chuàng)新思維和工作方式PART

2OKR落地CRAFT流程OKR成功變革的關鍵因素高層領導帶頭落實OKR加強理解與相信OKR,提供工具確定正式流程，執(zhí)行OKR（與績效管理掛鉤）提升員工使用OKR的能力與技巧OKR落地6步曲（公司層級）提供OKR培訓確定公司愿景使命與戰(zhàn)略制定公司層面的OKR在整個公司層面宣傳OKR持續(xù)跟蹤OKR每個季度打分并通報全公司全公司OKR創(chuàng)建工作坊高層闡述OKR計劃在這之前，全員應該已經介紹OKR培訓?；仡橭KR核心要素重溫OKR關鍵理念與要素公司OKR闡述公司負責人向參加者介紹說明公司OKR，并回答參加者提問起草部門OKR給每個小組約90分鐘討論，有講師主持并答疑OKR匯報每個小組給與10分鐘的匯報時間，并回答提問。OKR分享把部門OKR拿到其他小組征求意見，分享后調整OKR根據其他團隊的反饋，調整OKROKR完成每個小組最終匯報修改過的OKR。并回答問題。團隊OKR創(chuàng)建流程CRAFTCreate

草擬草擬１－３個有挑戰(zhàn)性的目標和與之匹配的１－３個關鍵結果.提示：在人數較少的團隊里進行，例如2個人一組，可郵件收集其他人的OKR.Refine

提煉把草擬OKR遞交到整個團隊管理層討論，在會議上討論更新提示：更大范圍的團隊討論，為KR設置分數。Align

對齊明確是否和其他團隊及公司保持一致，互相支持，一起修改。提示：公司和其他團隊討論，是否與公司和其他團隊保持一致Finalize確定把OKR向上級主管匯報，待批準提示：匯報重點是和公司及其他團隊的目標一致，以及結果Transmit

發(fā)布溝通OKR并且視覺化OKR。提示：把OKR上傳到某個地方，大家都可見。在全體隊員大會上溝通OKR。KR打分標準100分特別杰出的結果，幾乎不可能完成的任務70分有難度，但是通過努力可能達成30分沒有達成，缺乏努力0分無任何進展打分選擇選擇1：不打分選擇2：KR的平均分選擇3：用完成/未完成標記OKR設定頻率年度+季度季度月度6周2周（日常頻率均可）OKR方法性質開源性框架和模型OKR數量建議LessismoreO：2—5個KR：2—4個PART

3OKR制定核心關鍵要素良好目標（O）的定義鼓舞人心的目標：可達成的目標本季度可執(zhí)行目標團隊可控制結果的目標對業(yè)務有價值的目標例子：本月召開公司歷史上最為成功的新一年銷售啟動大會。撰寫目標的建議避免撰寫現(xiàn)狀：維持市場份額使用明確的問題用積極的語言撰寫：減少吃垃圾食品／多吃健康食品使用簡單的規(guī)則以動詞開始，是個行動（客戶忠誠度，沒有動詞）使用通俗易懂的文字撰寫，避免縮寫，行話可以對目標進行補充說明。良好KR的標準量化的充滿挑戰(zhàn)性的，激勵人的具體的有具體負責人的有流程和過程管理的對齊的（橫向和縱向）推動正確的行為例子在銷售大會舉辦的一周期間，舉辦30場面對面的銷售演講，由核心教育解決方案小組負責。制定KR時的注意事項找出關鍵結果，而非結果（每個季度招聘10個工程師）描述結果，而非任務方案清單（與ＶＰ開會討論，）不要使用“幫助/協(xié)助/參與等輔助性動作使用積極的語言，（增加），消極語言：降低保持語言簡單與清晰，避免誤解（降低離職率）迎接所有的可能性，不要設想結果確定負責人PART

4來自CEO們對OKR實施忠告建議1：要有耐心。你不可能第一次嘗試OKRs就取得成功。通常有一個嘗試和犯錯糾偏的過程，所以如果需要幾個季度才能把OKRs真正落實到位，你也不要感到驚訝或氣餒。建議2：在公司內部找到一個OKRs專家，最好是管理層。他充分了解OKRs，并愿意積極支持和推行OKRs的實施，他還可以幫助教育其他管理層。JohnDoerr，硅谷投資人，前英特爾員工聽聽CEO們對實施OKR的建議建議3：全員參與。OKRs需要成為公司的文化和DNA。新員工也應該接受OKRs培訓。所有OKRs應該是公開的，包括評分與目標進度匯報，這是OKRs成功的關鍵。建議4：由上而下和由下而上。雖然每個團隊成員都應該把他們的個人目標和企業(yè)目標聯(lián)系起來，但是公司的目標也應該包括個人層面上的創(chuàng)新想法，這能賦予員工在工作中擁有主人翁意識。JohnDoerr，硅谷投資人，前英特爾員工建議5：尋找支持OKRs實施的工具。公司需要決定采用一些工具來落實和分享OKRs。海外有很多支持軟件，目前國內也有一些軟件支持。剛開始大家也可以使用簡單的Excel表格、公共文件夾和內網平臺分享和公布OKRs。建議6：保持流程簡便。不要使用太多的文檔或會議增加大家的工作量，這樣OKRs就難以推進了。建議7：經常檢查戰(zhàn)略目標。每次設置出自己的個人或團隊OKRs后，檢查這些目標是否對公司OKRs有關聯(lián)度與貢獻度。RickKlau，谷歌投資人建議8：用OKRs實現(xiàn)公司使命。很多公司的使命是模糊的，或只是一個貼在墻上的橫幅。你可以運用OKRs來實現(xiàn)公司使命和培養(yǎng)公司文化，把你的目標和公司使命直接聯(lián)系起來，關鍵結果就是實現(xiàn)的手段。它會讓整個公司團結一致并朝著正確的方向前進。建議9：讓每位員工覺得自己很重要。有效的領導者會讓公司的每位員工展示自己不同的價值，從而在每一個季度都能為實現(xiàn)高層次目標做貢獻。所以當員工開始定義個人OKRs，請確保他們用一個具體實際的方法來支持到公司目標，讓員工感受到參與激勵。JeffWeiner，LinkedIn首席執(zhí)行官DickCostolo，推特首席執(zhí)行官

10：溝通最重要。記住，OKRs不僅僅是一種方法來衡量目標進展，更重要的是，它是一個溝通的工具，它讓其他人看到你正在做什么和你想完成的事。請確保團隊互相了解彼此的OKRs，從而推進團隊協(xié)作。思考OKR在你們公司實施可能遇到的困難？你覺得OKR可以全部或者部分使用在你們公司嗎？你覺得OKR可能對你們公司最大的幫助在哪里？實施ＯＫＲ的第一步你會做什么？THANKS模塊七：文化、價值觀與能力的考核績效改進全景績效工具解析---突破績效困境目錄207207Part1：著名企業(yè)的文化/價值觀考核Part

4：非量化指標在績效考核中的作用Part

3：能力考核案例分析Part

2：如何提煉核心價值觀PART

1著名企業(yè)的文化價值觀模型GE績效考核體系二維考核體系強制分布曲線九宮格人才評估坦率溝通和及時回饋123工作業(yè)績價值觀GE價值觀五項價值體系關注外部包括與廣泛的利益相關者建立有效聯(lián)系；與外部客戶和環(huán)境相協(xié)調，具有預見力；從國際事件中獲取經驗，對世界充滿好奇思維清晰包括接受不確定性、適應性強；將戰(zhàn)略與目的聯(lián)系在一起，進行有激勵性的溝通；運用知識、經驗、網絡和直覺果斷進行決策想象與魄力包括激發(fā)創(chuàng)新想法并努力實現(xiàn)；鼓勵冒險精神，從成功或失敗中總結經驗；挑戰(zhàn)繁文縟節(jié)或無附加值的工作，推崇速度和簡單實用包容大度包容大度。