管理學(xué)組織職能演示文稿

管理學(xué)組織職能演示文稿第一頁，共一百五十六頁。管理學(xué)組織職能第二頁，共一百五十六頁。第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)組織變革第三頁，共一百五十六頁。第一節(jié)組織概述第四頁，共一百五十六頁。一、組織的內(nèi)涵一方面，組織是人類最一般的、常見的現(xiàn)象，如政府機關(guān)、軍隊、警察、工廠企業(yè)、公司財團(tuán)、學(xué)校、醫(yī)院等組織，它代表某一實體本身。另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人或人與物之間資源配制的活動過程。第五頁，共一百五十六頁。組織的一般含義：

是為了達(dá)到某種特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。靜態(tài)的理解：指組織結(jié)構(gòu)本身動態(tài)的理解：指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。第六頁，共一百五十六頁。

一個實體之所以稱為組織，它必須具備三個共同的特征：組織起源于共同的目標(biāo)，即組織都有明確的目的。每一個組織都是由一定的人群組成。組織都派生出相應(yīng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以控制和規(guī)范組織成員的行為。第七頁，共一百五十六頁。二、組織的功能匯聚力量放大力量第八頁，共一百五十六頁。三、組織的分類

依據(jù)組織基本性質(zhì)的不同可將其分為：營利性組織非營利性組織第九頁，共一百五十六頁。

依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組織非正式組織第十頁，共一百五十六頁。正式組織

正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和規(guī)范對成員具有正式約束力。政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織。第十一頁，共一百五十六頁。非正式組織

非正式組織是人們在共同的工作或活動中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)自發(fā)形成的群體。除各種類型的正式組織之外，在現(xiàn)實生活中，還存在著大量的非正式組織。第十二頁，共一百五十六頁。

正式組織與非正式組織之間的關(guān)系：既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。一方面，正式組織與非正式組織常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式組織與非正式組織又存在重大差別。正式組織以共同目標(biāo)為維系紐帶，非正式組織則以共同情感為維系紐帶。第十三頁，共一百五十六頁。思考：石墨與鉆石的比較構(gòu)成的元素相同，都是碳原子。硬度和價值相差千里。原因就是原子間結(jié)構(gòu)的差異。石墨是層狀結(jié)構(gòu)；而鉆石是金剛石結(jié)構(gòu)。第十四頁，共一百五十六頁。第二節(jié)組織設(shè)計

組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)。第十五頁，共一百五十六頁。一、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的根本任務(wù)是建立有益于管理的組織，以有效地實現(xiàn)組織的各項目標(biāo)。也就是說，組織設(shè)計的實質(zhì)是組織實現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。第十六頁，共一百五十六頁。二、組織設(shè)計的程序確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容層次化與部門化配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體第十七頁，共一百五十六頁。三、職務(wù)設(shè)計

在目標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。第十八頁，共一百五十六頁。四、組織設(shè)計的原則一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設(shè)計提供了一套可遵循的原則，這些原則提出至今，幾十年過去了，社會發(fā)生了巨大變化，但這些原則中的大部分仍然對我們設(shè)計一個有效運作的組織具有重要的參考價值。第十九頁，共一百五十六頁。（一）勞動分工原則

傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

第二十頁，共一百五十六頁。

物極必反，在某一點上，勞動分工帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性（如疲勞、厭倦、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等表現(xiàn)出來）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。

第二十一頁，共一百五十六頁。（二）統(tǒng)一指揮

要求每位下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。

第二十二頁，共一百五十六頁。

在實際運用中要注意：

B闖入C的領(lǐng)地，向F、G發(fā)布命令（×）

A越級，對D、E或F、G發(fā)布命令（×）BCFEDGA第二十三頁，共一百五十六頁。（三）權(quán)責(zé)對稱原則

權(quán)：職權(quán)，指管理職位所具有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。

責(zé)：職責(zé)，指對應(yīng)職權(quán)所必須要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

第二十四頁，共一百五十六頁。

每一個管理職位都具有某種特殊的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者得到這個職位就擁有這個職位上的合法權(quán)力，這種合法權(quán)力包含著組織成員對該職位權(quán)力的接受。第二十五頁，共一百五十六頁。

注意：

職權(quán)只與一定的職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位的人無關(guān)！第二十六頁，共一百五十六頁。

職權(quán)和權(quán)力的差別：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。

第二十七頁，共一百五十六頁。

為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？

第二十八頁，共一百五十六頁。

總的來說，權(quán)責(zé)對等原則就是指一定的職權(quán)必須要與一定的職責(zé)相對應(yīng)。一個人被授予一定的職權(quán)，他也就必須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。第二十九頁，共一百五十六頁。

只授予職權(quán)而不授予職責(zé)，或職權(quán)大于職責(zé)會導(dǎo)致職權(quán)的濫用；反之，只授予職責(zé)而不授予職權(quán)，或職責(zé)大于職權(quán)則會導(dǎo)致指揮失靈，無法開展工作。第三十頁，共一百五十六頁。層：管理層次，指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。幅：管理幅度，指管理者能夠有效地管理直接下屬的人數(shù)。（四）層幅適當(dāng)原則第三十一頁，共一百五十六頁。

一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，在組織人數(shù)一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次越多。第三十二頁，共一百五十六頁。管理幅度：2管理層次：4管理幅度：3管理層次：3第三十三頁，共一百五十六頁。

由于管理者的時間和精力總是有限的，其管理能力也因個人的知識、經(jīng)驗、年齡和個性的不同而有所差異，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超過這個限度，就不能做到具體、高效和正確的領(lǐng)導(dǎo)。第三十四頁，共一百五十六頁。一般來說，確定管理幅度應(yīng)考慮以下影響因素：人員的素質(zhì)和能力工作的內(nèi)容與性質(zhì)下屬人員的空間分布情況工作條件授權(quán)的程度和性質(zhì)工作環(huán)境第三十五頁，共一百五十六頁。由于管理幅度大小的原因，形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu)：垂直式：管理幅度小，管理層次多優(yōu)點：具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，上下級之間溝通比較迅速。缺點：管理層次多，信息傳遞慢，管理成本高，缺乏靈活性和適應(yīng)性扁平式：管理幅度大，管理層次少優(yōu)點：節(jié)約管理費用；有利于管理人才的培養(yǎng)。缺點：主管人員負(fù)擔(dān)重，有失控的危險；對下屬的素質(zhì)要求較高。第三十六頁，共一百五十六頁。組織模式：高聳式和扁平式第三十七頁，共一百五十六頁。（五）人職結(jié)合原則

“人”是指管理者，“職”是指組織結(jié)構(gòu)中的職位。人職結(jié)合原則是人與職結(jié)合應(yīng)遵循的原則，具體來說就是因職設(shè)人與因人設(shè)職的關(guān)系原則。第三十八頁，共一百五十六頁。

在組織中，一定要處理好因職設(shè)人與因人設(shè)職的關(guān)系。一方面，不能武斷地將兩者對立起來；另一方面，應(yīng)該將兩者有機地結(jié)合在一起，從而使得職和人都能發(fā)揮其最大效能，提高組織績效。第三十九頁，共一百五十六頁。（六）部門化原則部門化就是將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個相互依存的基本管理單位。

一般來說，組織設(shè)計中經(jīng)常關(guān)注的部門化原則有：職能部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化等。第四十頁，共一百五十六頁。職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理第四十一頁，共一百五十六頁。產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷

副總裁：燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷第四十二頁，共一百五十六頁。顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理第四十三頁，共一百五十六頁。地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任第四十四頁，共一百五十六頁。工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗等部經(jīng)理第四十五頁，共一百五十六頁。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)

第四十六頁，共一百五十六頁。

一、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三個基本特性來描述：

第四十七頁，共一百五十六頁。1．復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分散程度。一個組織分工越細(xì)、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高第四十八頁，共一百五十六頁。

2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)越正規(guī)化第四十九頁，共一百五十六頁。

3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中的程度。第五十頁，共一百五十六頁。

決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高級經(jīng)理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度就較低，稱為分權(quán)第五十一頁，共一百五十六頁。集權(quán)和分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度集權(quán)高度分權(quán)第五十二頁，共一百五十六頁。二、機械式與有機式組織

機械式組織：高復(fù)雜性、高正規(guī)化、集權(quán)式。綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。第五十三頁，共一百五十六頁。

它的“剛性”特征表現(xiàn)為：任務(wù)被劃分為獨立的專業(yè)化部分；職責(zé)范圍受嚴(yán)格精確限定；有明確的職權(quán)等級和許多程序規(guī)則；有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層；強調(diào)上級對下級的縱向溝通；協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級組織

第五十四頁，共一百五十六頁。適用條件：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以近于封閉的方式來運作；任務(wù)明確且持久，決策可以程序化；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動且以效率為主要目標(biāo)；企業(yè)規(guī)模相對較大。第五十五頁，共一百五十六頁。有機式組織：它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。第五十六頁，共一百五十六頁。它的“彈性”特征表現(xiàn)為：員工圍繞共同的任務(wù)開展工作；職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正；職權(quán)等級和程序規(guī)則少；有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中；第五十七頁，共一百五十六頁。強調(diào)上下級雙向溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。第五十八頁，共一百五十六頁。適用條件：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；第五十九頁，共一百五十六頁。技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對較小。第六十頁，共一百五十六頁。機械式與有機式組織機械式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機式組織第六十一頁，共一百五十六頁。三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

（一）環(huán)境因素

機械式組織與簡單、穩(wěn)定的環(huán)境更為適應(yīng)，有機式組織則與復(fù)雜、動態(tài)的環(huán)境最為匹配。第六十二頁，共一百五十六頁。

當(dāng)前，隨著日趨激烈的全球競爭，日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及日益變化的顧客需求，環(huán)境的不確定性日益增強，組織日益處于不斷變化的動態(tài)環(huán)境之中，這就要求組織結(jié)構(gòu)更具有機性，以增強靈活性和適應(yīng)性。

第六十三頁，共一百五十六頁。（二）戰(zhàn)略因素組織戰(zhàn)略分為三類，即：創(chuàng)新戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略第六十四頁，共一百五十六頁。追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織對靈活性、適應(yīng)性要求較高，宜采用有機式結(jié)構(gòu)；追求低成本戰(zhàn)略的組織對穩(wěn)定性、效率性要求較高，宜采用機械式結(jié)構(gòu)；追求模仿戰(zhàn)略的組織宜同時采用機械式和有機式兩種結(jié)構(gòu)。第六十五頁，共一百五十六頁。（三）規(guī)模因素

一般而言，組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化，條例制度就越多，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度也就越高，或者說，組織結(jié)構(gòu)越呈現(xiàn)為機械式。第六十六頁，共一百五十六頁。（四）技術(shù)因素企業(yè)按技術(shù)復(fù)雜程度由低到高的順序依次分為三種類型：單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)第六十七頁，共一百五十六頁。

單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機式結(jié)構(gòu)最為有效，大批量生產(chǎn)企業(yè)則與機械式結(jié)構(gòu)最相匹配。第六十八頁，共一百五十六頁。

第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的形式第六十九頁，共一百五十六頁。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式

（一）直線型

它是一種集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，組織中每位主管人員執(zhí)行全部的管理職能，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。

第七十頁，共一百五十六頁。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)第七十一頁，共一百五十六頁。

優(yōu)點：

設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明

缺點：

沒有職能機構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重第七十二頁，共一百五十六頁。（二）職能型

將技能相似的專業(yè)人員集中在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。第七十三頁，共一百五十六頁。廠長技術(shù)處財務(wù)處人事處銷售處車間主任車間主任車間主任車間主任職能型組織結(jié)構(gòu)第七十四頁，共一百五十六頁。優(yōu)點:

提高了專業(yè)化管理水平減輕了主管人員的負(fù)擔(dān)

缺點：

多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理上的混亂第七十五頁，共一百五十六頁。（三）直線職能型

以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮和職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)第七十六頁，共一百五十六頁。廠長財務(wù)處技術(shù)處人事處銷售處車間主任車間主任車間主任車間主任直線職能型組織結(jié)構(gòu)：直線職權(quán)：參謀職權(quán)第七十七頁，共一百五十六頁。

優(yōu)點：

1.職能部門分工細(xì)密，任務(wù)明確且專業(yè)化，避免人力和物資資源的重復(fù)配置

2.便于發(fā)揮職能專長

3.可以減少主管人員的決策失誤

第七十八頁，共一百五十六頁。

缺點：

1.缺乏全局觀念

2.不利于通才的培養(yǎng)適用范圍：

組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織第七十九頁，共一百五十六頁。（四）事業(yè)部型它指組織按照產(chǎn)品或地域分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型

第八十頁，共一百五十六頁。分部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理洗衣機部照明部彩電部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)第八十一頁，共一百五十六頁。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理東部地區(qū)南部地區(qū)北部地區(qū)生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部地域結(jié)構(gòu)西部地區(qū)第八十二頁，共一百五十六頁。

優(yōu)點：1.各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心,促進(jìn)資源的有效整合2.有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才3.有利于提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性第八十三頁，共一百五十六頁。缺點：1.機構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高2.相互間支持與協(xié)調(diào)困難第八十四頁，共一百五十六頁。

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，該組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個市場，且規(guī)模較大。第八十五頁，共一百五十六頁。（五）矩陣型組織

1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。第八十六頁，共一百五十六頁。一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C第八十七頁，共一百五十六頁。2.如何運作？員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。第八十八頁，共一百五十六頁。3.優(yōu)點與缺點：

優(yōu)點:促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性

缺點:它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向第八十九頁，共一百五十六頁。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān).第九十頁，共一百五十六頁。網(wǎng)絡(luò)型組織：經(jīng)理小組獨立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理第九十一頁，共一百五十六頁。

對小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。第九十二頁，共一百五十六頁。

美孚石油公司將其煉油廠的維修外包給別的公司;美國電話電報公司把信用卡制造業(yè)務(wù)出租給別的公司;許多圖書出版公司依靠外包進(jìn)行編輯、設(shè)計、印刷和裝訂可以租借，何必?fù)碛校窟@句話道出了網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)第九十三頁，共一百五十六頁。缺點：缺乏實際控制。具有較高的不確定性。員工忠誠度可能較低。第九十四頁，共一百五十六頁。

網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達(dá)到后即解散。第九十五頁，共一百五十六頁。二、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢團(tuán)隊結(jié)構(gòu)組織無邊界組織學(xué)習(xí)型組織第九十六頁，共一百五十六頁。第四節(jié)組織變革

一、組織變革

組織變革就是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化及時對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)未來組織發(fā)展要求的活動。第九十七頁，共一百五十六頁。

企業(yè)的組織經(jīng)過合理的設(shè)計并實施以后，并不是一成不變的，必須隨著客觀環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整和改革，從而提高組織的效能。第九十八頁，共一百五十六頁。（一）組織變革的原因

外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變第九十九頁，共一百五十六頁。內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求第一百頁，共一百五十六頁。組織變革的征兆：決策的形成過于緩慢溝通不良組織機能不能得到正常發(fā)揮缺少創(chuàng)新第一百零一頁，共一百五十六頁。（二）組織變革的類型

戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)人員第一百零二頁，共一百五十六頁。1.技術(shù)變革技術(shù)變革通常涉及到新的設(shè)置工具和方法的改進(jìn),目的是提高生產(chǎn)效率。由于技術(shù)與低層的技術(shù)工人聯(lián)系緊密，他們對技術(shù)最為了解，因此，技術(shù)變革通常是自下而上的。第一百零三頁，共一百五十六頁。2.產(chǎn)品變革涉及到組織中的產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)或創(chuàng)新.具有高風(fēng)險性，需要對顧客的需求有很好的理解，要求各部門利用最新的技術(shù)通力合作。變革是自下而上的。第一百零四頁，共一百五十六頁。3.結(jié)構(gòu)變革涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和改進(jìn)。變革是自上而下的。第一百零五頁，共一百五十六頁。4.人員變革

人員變革指組織成員的價值、標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度、信仰、行為、人際關(guān)系、組織文化等方面的的變革，它與員工的思維模式直接相關(guān)，是在思想領(lǐng)域而不是在技術(shù)、產(chǎn)品或結(jié)構(gòu)領(lǐng)域的變革。通常采用的方式有：◆培訓(xùn)◆組織發(fā)展方向：通常是自上而下的第一百零六頁，共一百五十六頁。

上述幾種類型的變革并不一定要面面俱到，就某一階段而言，由于環(huán)境條件不同，變革的內(nèi)容和側(cè)重點也會有所不同。組織變革具有互動性和系統(tǒng)性，一種類型的變革可能會引發(fā)其他類型的變革。第一百零七頁，共一百五十六頁。（三）組織變革中的阻力及消除措施

組織變革中的阻力組織變革時所遇到的阻力主要來自于個體和組織兩個方面：第一百零八頁，共一百五十六頁。個體方面：變革導(dǎo)致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感變革威脅到個人既得的利益變革與個人的習(xí)慣、價值觀發(fā)生沖突時對變革的目的、意義了解不足員工性格使然能力或資源不足第一百零九頁，共一百五十六頁。組織方面：管理層不積極參與沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度不注重文化的重塑第一百一十頁，共一百五十六頁?？朔兏镒枇Φ膶Σ呓逃c溝通參與促進(jìn)與支持談判強制第一百一十一頁，共一百五十六頁。（四）組織變革的方式計劃式爆破式改良式第一百一十二頁，共一百五十六頁。

大多數(shù)組織面臨環(huán)境變化與組織內(nèi)部問題的沖擊時，多會采取小幅度、適應(yīng)性的改良式方案進(jìn)行組織變革，少部分則采用大幅度、綜合性的爆破式組織變革方案。近年來采用革命性的爆破式組織變革有逐漸增多的趨勢。第一百一十三頁，共一百五十六頁。二、組織發(fā)展組織發(fā)展是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過程。組織發(fā)展與組織變革是相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的兩個概念。組織發(fā)展要通過組織變革來實現(xiàn)，變革是手段，發(fā)展是目的。第一百一十四頁，共一百五十六頁。未來的組織都必須解決如下的關(guān)鍵課題：

不確定性人們工作方式的徹底改變技術(shù)上的爆發(fā)性轉(zhuǎn)變對人性的新關(guān)注極快的變化頻率第一百一十五頁，共一百五十六頁。因此，組織發(fā)展將會呈現(xiàn)如下趨勢：高速度組織運行柔性化組織扁平化使組織變“扁”企業(yè)裁員使組織變“瘦”大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”使企業(yè)變“小”組織管理人本化第一百一十六頁，共一百五十六頁。第六節(jié)人力資源管理第一百一十七頁，共一百五十六頁。

對于一個組織來說,人是最重要的因素,如何把合適的人放在合適的崗位上，以及如何對他們進(jìn)行有效的管理，使他們能最大限度地發(fā)揮才能，這就是人力資源管理的重要任務(wù)。第一百一十八頁，共一百五十六頁。一、人力資源管理的內(nèi)涵與基本原則

人力資源管理的內(nèi)涵：指企業(yè)內(nèi)部一切與對人的管理有關(guān)的管理活動，特別是為達(dá)成組織目標(biāo)而使用的激勵組織成員的有關(guān)活動，包括人員甄選、培訓(xùn)、人與事的配合、人與人之間的協(xié)調(diào)與合作、員工的福利與健康等工作，以發(fā)揮組織的團(tuán)隊精神，提高工作效率。

第一百一十九頁，共一百五十六頁。人力資源管理與組織中工作的人（或稱人力資源）相關(guān)的所有管理決策和實踐第一百二十頁，共一百五十六頁。

人力資源管理活動主要完成兩項職能：一項是“管理職能”活動，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等項，其程度與范圍隨組織內(nèi)的授權(quán)程度而有差別；另一項是“作業(yè)功能”型的活動，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓(xùn)、衛(wèi)生和福利等工作。第一百二十一頁，共一百五十六頁。對任何一個管理者來說，都必須從事人力資源管理活動，如何最大限度發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，就成為管理者的重要職責(zé)。在組織中，還有專門從事人力資源管理活動的部門，那就是人力資源管理部門，簡稱人事部。第一百二十二頁，共一百五十六頁。

人力資源管理部門屬于參謀部門，其主管人員只具有專業(yè)功能性的權(quán)威，在上級人員授權(quán)之下，提供專業(yè)性的服務(wù)與協(xié)調(diào)，如協(xié)助主管人員對有關(guān)人員的任用、加薪、晉升、培訓(xùn)及解雇等活動提供建議及相應(yīng)的技術(shù)方法，但不能以強迫方式干涉直線單位對其下屬的管理。第一百二十三頁，共一百五十六頁。總經(jīng)理采購部財務(wù)部銷售部人事部車間主任車間主任車間主任第一百二十四頁，共一百五十六頁。人力資源管理的基本原則科學(xué)管理的原則人際關(guān)系的原則教育與培訓(xùn)的原則確立標(biāo)準(zhǔn)的原則第一百二十五頁，共一百五十六頁。二、人力資源管理的組成第一百二十六頁，共一百五十六頁。人力資源的開發(fā)人力資源的獲得與配置人力資源的保持與管理招聘和錄用培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)績考核與反饋報酬與福利薪酬與勞動關(guān)系第一百二十七頁，共一百五十六頁。三、人力資源的獲得與配置

這是人力資源的首要任務(wù)，也就是要吸收那些對組織可以發(fā)揮重要作用的人才，并把他們安排到合適的崗位上。第一百二十八頁，共一百五十六頁。人力資源的獲得與配置人力資源計劃退休成長任命工作分析職位說明書職務(wù)規(guī)范選擇雇用來源廣告獵頭公司互聯(lián)網(wǎng)選擇候選人申請面試測試歡迎新員工員工的貢獻(xiàn)能力教育創(chuàng)造性責(zé)任經(jīng)驗公司激勵報酬和福利有意義的工作發(fā)展培訓(xùn)挑戰(zhàn)匹配模型互相匹配第一百二十九頁，共一百五十六頁。

1、人力資源計劃

人力資源計劃是管理者為預(yù)測現(xiàn)在和未來的人力資源需求所從事的一切活動。

第一百三十頁，共一百五十六頁。制定原則：（1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

（2）確保企業(yè)的人力資源保障

（3）使企業(yè)和員工都得到長期的利益第一百三十一頁，共一百五十六頁。2、工作分析（JobAnalysis)確定某一特定工作的職責(zé)，以及完成這一工作所需人員應(yīng)具備的基本條件的系統(tǒng)過程。工作分析的成果

工作描述工作說明書工作分析的定義第一百三十二頁，共一百五十六頁。工作分析的用途

選拔人員工作簡化工作評價改善工作環(huán)境教育培訓(xùn)工作分析的方法

確定關(guān)鍵性崗位觀察法職位分析問卷法功能性工作分析法訪談法第一百三十三頁，共一百五十六頁。3、招聘渠道熟人推薦廣告招聘校園招聘職業(yè)中介招聘獵頭公司招聘網(wǎng)上招聘類型內(nèi)部招聘外部招聘

第一百三十四頁，共一百五十六頁?！飪?nèi)部招聘（內(nèi)部提升）

組織成員的能力得到充分的證實后，被委以比原來責(zé)任更大和職位更高的職務(wù)。它是填補組織中由于發(fā)展或傷老病退而空缺的職位的只要方式。第一百三十五頁，共一百五十六頁?！飪?nèi)部招聘（內(nèi)部提升）優(yōu)點：有利于調(diào)動組織成員的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作缺點：引起同事的不滿可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部的“近親繁殖”第一百三十六頁，共一百五十六頁。★外部招聘

根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位要求的人員。其中校園招聘是外部招聘的一種重要招聘方式。第一百三十七頁，共一百五十六頁。★外部招聘優(yōu)點：◆被聘人員具有“外來優(yōu)勢”◆有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系◆能夠為組織帶來新鮮空氣缺點：◆外聘者對組織缺乏深入了解◆組織對外聘者缺乏深入了解◆對內(nèi)部人員的積極性造成打擊第一百三十八頁，共一百五十六頁。4、選擇與錄用按照工作描述與申請人特點進(jìn)行評估，盡力確定工作和申請人特點的“匹配度”定義方法

筆試面試醫(yī)學(xué)檢測心理學(xué)檢測第一百三十九頁，共一百五十六頁。四、人力資源的開發(fā)

在招聘錄用工作結(jié)束后，人力資源管理的主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向開發(fā)勞動力，使之變成一支有效的勞動力隊伍，這包括培訓(xùn)和績效評估。第一百四十頁，共一百五十六頁。

培訓(xùn)

培訓(xùn)的作用可以提高員工的知識和技能促進(jìn)觀念的轉(zhuǎn)變使員工對組織的使命和目標(biāo)有更好的認(rèn)同激勵作用

第一百四十一頁，共一百五十六頁。

總之，培訓(xùn)一方面可以更好為組織服務(wù)，提高組織的生產(chǎn)率。另一方面，