三三制薪酬-詳細(xì)解讀

三三制薪酬-詳細(xì)解讀

三三制薪酬目錄1什么是三三制薪酬2三三制薪酬分析2.1一、三大價(jià)值導(dǎo)向[1]2.2二、三大基礎(chǔ)工程[1]2.3三、三大設(shè)計(jì)技術(shù)[2]3Reference什么是三三制薪酬三三制薪酬是指：三大價(jià)值導(dǎo)向:個(gè)人價(jià)值崗位價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值三大基礎(chǔ)工程:成本分析薪酬調(diào)查價(jià)值評(píng)估三大設(shè)計(jì)技術(shù):結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等級(jí)設(shè)計(jì)晉升設(shè)計(jì)三三制薪酬分析一、三大價(jià)值導(dǎo)向[1]任何一個(gè)企業(yè)所發(fā)生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價(jià)值”二字而努力。企業(yè)首先是通過(guò)提升員工的價(jià)值來(lái)提升公司價(jià)值的，并籍此提升給到顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。人力資源管理的目標(biāo)就是要讓員工“共同創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)估價(jià)值和合理分配價(jià)值”。所以，明確并承認(rèn)這個(gè)價(jià)值體系就是“合理分配價(jià)值”的前提。1.1個(gè)人價(jià)值個(gè)人價(jià)值亦稱“固有價(jià)值”，即員工個(gè)人本身所具有的價(jià)值，不易隨著服務(wù)對(duì)象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、素質(zhì)等方面。承認(rèn)一個(gè)人的固有價(jià)值即是承認(rèn)一個(gè)人的對(duì)未來(lái)有積極影響的過(guò)去。有人說(shuō)英雄不問(wèn)出處，我只要績(jī)效，你那么高的學(xué)歷、職稱對(duì)公司有什么作用？有本領(lǐng)就拿績(jī)效來(lái)跟我說(shuō)話！其實(shí)不然，因?yàn)椋旱谝?，英雄也有個(gè)熟悉環(huán)境的過(guò)程，甚至他可能會(huì)提出一些給績(jī)效帶來(lái)巨大變化的措施，因而短期內(nèi)不一定能取得非英雄的績(jī)效，如果只憑績(jī)效是論，那么對(duì)于中長(zhǎng)期戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養(yǎng)成為公司未來(lái)的中堅(jiān)力量，從而形成公司的人才梯隊(duì)，而這個(gè)梯隊(duì)的成員是不容易在短時(shí)間內(nèi)由外來(lái)者所取代的；第三，學(xué)歷、專業(yè)和素質(zhì)等有優(yōu)勢(shì)的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現(xiàn)出更多的績(jī)效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設(shè)性意見(jiàn)、完善自我的工作細(xì)節(jié)等。1.2崗位價(jià)值崗位價(jià)值亦稱“使用價(jià)值”，即把具有一定量的固有價(jià)值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責(zé)與特征是決定員工所能做出的貢獻(xiàn)大小的基礎(chǔ)平臺(tái)。從理論上講，崗位價(jià)值是不會(huì)因?yàn)閾?dān)當(dāng)該崗位的責(zé)任者的不同而會(huì)發(fā)生變化的，它是一個(gè)相對(duì)靜態(tài)的價(jià)值系數(shù)。在傳統(tǒng)國(guó)企的薪酬體系中十分強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級(jí)而忽視崗位價(jià)值，大家都是部長(zhǎng)，所以工資是同一級(jí)別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實(shí)這是很不合理的！銷(xiāo)售部長(zhǎng)和總務(wù)部長(zhǎng)的崗位價(jià)值怎么能是一樣的呢？研發(fā)工程師和生產(chǎn)工程師的工資能相同嗎？老人家說(shuō)過(guò)“革命工作沒(méi)有高低貴賤之分”，這是沒(méi)有問(wèn)題的，但工作崗位的價(jià)值肯定有大小的區(qū)別。從崗位價(jià)值的意義上講，一個(gè)最偉大的鄉(xiāng)長(zhǎng)也不可能比一個(gè)三流的省長(zhǎng)的崗位更有價(jià)值。我再次強(qiáng)調(diào)，這與誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任鄉(xiāng)長(zhǎng)或省長(zhǎng)無(wú)關(guān)。1.3貢獻(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值亦稱“市場(chǎng)價(jià)值”，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是否值得企業(yè)發(fā)生購(gòu)買(mǎi)行為。因?yàn)閺墓蛡蜿P(guān)系的意義上講，員工其實(shí)也是一個(gè)商品，只不過(guò)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的不是員工的身體，也不是員工的學(xué)歷、專業(yè)、職稱等固有價(jià)值，而是員工在工作期間運(yùn)用固有價(jià)值所創(chuàng)造出來(lái)的績(jī)效。這個(gè)很容易理解，比如，企業(yè)請(qǐng)一位人力資源部經(jīng)理的年薪是8萬(wàn)元，在面試時(shí)他信誓旦旦說(shuō)自己能夠建立企業(yè)的績(jī)效考核體系、薪酬體系和培訓(xùn)體系，可是一年過(guò)去了，這三個(gè)體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經(jīng)理當(dāng)然能夠找到一個(gè)萬(wàn)個(gè)之所以做不出這三套體系的理由來(lái)，但老板會(huì)聽(tīng)這些理由嗎？一算帳，發(fā)現(xiàn)還不如請(qǐng)咨詢公司來(lái)完成，而且在時(shí)間、質(zhì)量方面更有保證。有了這個(gè)三大價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘和薪酬設(shè)計(jì)上就有了理論依據(jù)和科學(xué)的解釋。A1.當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值大于使用價(jià)值時(shí)，結(jié)果是人才浪費(fèi)，或英才變成庸才，增加人力成本，若不增加則必然人才流失。A2.當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值小于使用價(jià)值時(shí)無(wú)法全面履行職責(zé)，勉強(qiáng)履行職責(zé)但質(zhì)量或績(jī)效不高，所以招聘時(shí)要注意固有價(jià)值與使用價(jià)值的相匹配。B1.當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，經(jīng)營(yíng)才能贏利，才會(huì)想辦法留住該雇員。B2.當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，甚至出現(xiàn)負(fù)價(jià)值時(shí)經(jīng)營(yíng)就無(wú)法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關(guān)系。所以設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要將企業(yè)效益、個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)！三大價(jià)值的關(guān)系如下圖：根據(jù)上述價(jià)值理論各位思考一下，假設(shè)兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業(yè)、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，后者剛進(jìn)來(lái)三個(gè)月，請(qǐng)問(wèn)哪位的薪資要高一些呢？為什么？二、三大基礎(chǔ)工程[1]1、人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業(yè)的年度薪酬總額。其實(shí)任何一位企業(yè)家都很關(guān)心“到底拿多少錢(qián)或多少比例來(lái)發(fā)工資才是合理的”。一個(gè)較為成熟的行業(yè)甚至每一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)條件變化不大的前提下，人力成本率應(yīng)該是個(gè)“常數(shù)”的。我們可以通過(guò)歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具求得這個(gè)“常數(shù)”。具體方法我在《三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)》中有非常詳細(xì)的介紹和案例，這里就不再重復(fù)。人力成本率=當(dāng)期總?cè)肆Τ杀尽庐?dāng)期銷(xiāo)售額2、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的主要作用是確保薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期在某地經(jīng)營(yíng)，那么其實(shí)他們已經(jīng)有意或無(wú)意地做過(guò)若干次薪酬的社會(huì)調(diào)查，比如遵循當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)薪酬的法律規(guī)定、不斷到人才市場(chǎng)進(jìn)行招聘活動(dòng)等，就必然會(huì)與當(dāng)?shù)氐男匠隊(duì)顩r進(jìn)行信息交流。否則，即使企業(yè)的贏利能力很強(qiáng)也沒(méi)有必要支付大大高于當(dāng)?shù)氐男匠晁絹?lái)招聘員工，從而造成人力成本的浪費(fèi)。當(dāng)然，如果由于企業(yè)的承受能力有限而無(wú)法招聘到合適的員工，那么就意味著企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的戰(zhàn)略性調(diào)整了，就如香港、臺(tái)灣的制造業(yè)大批遷入內(nèi)地一樣。3、崗位評(píng)價(jià)或能力素質(zhì)評(píng)估崗位評(píng)價(jià)或能力素質(zhì)評(píng)估的主要作用是確保薪酬的內(nèi)部公平性。三、三大設(shè)計(jì)技術(shù)[2]三大價(jià)值導(dǎo)向指明了薪酬設(shè)計(jì)的思路，三大基礎(chǔ)工程奠定了薪酬設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但以上二者都必須最終通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)在有關(guān)制度和表格上，以便于日常操作。任何科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)都必須包括以下三個(gè)方面的設(shè)計(jì)，即結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、等級(jí)設(shè)計(jì)和晉升設(shè)計(jì)。1、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應(yīng)該具有激勵(lì)作用，即使在總金額相等的情況下，由于結(jié)構(gòu)及其比例的不同，對(duì)于員工的激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險(xiǎn)銷(xiāo)售員，他們的底薪很低甚至沒(méi)有，絕大部份甚至全部的收入來(lái)自于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提成，這時(shí)不需要?jiǎng)e人監(jiān)督他也會(huì)很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過(guò)來(lái)，保險(xiǎn)銷(xiāo)售員的收入絕大部分來(lái)自固定的底薪，他還會(huì)多努力去工作呢？其結(jié)論是不言而喻的。高固定+底浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)保健作用較大，對(duì)于招人和留人有一定的好處，但不易激發(fā)員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)作用較大，比較容易激發(fā)員工的工作熱情，但對(duì)于招人和留人的風(fēng)險(xiǎn)性就高了。2、等級(jí)設(shè)計(jì)一個(gè)公司的薪資總共分為幾等、每等又分幾級(jí)？這似乎不是一個(gè)很被關(guān)注的問(wèn)題，其實(shí)它與下面我要談到的晉升設(shè)計(jì)是非常關(guān)聯(lián)的，也正是因?yàn)橛辛说燃?jí)與晉升的設(shè)計(jì)才能夠產(chǎn)生對(duì)員工持續(xù)的激勵(lì)。3、晉升設(shè)計(jì)薪酬晉升與調(diào)整的前提有多種，包括：貨幣貶值或利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)的普調(diào)、崗位變遷的易崗易薪、職責(zé)內(nèi)容發(fā)生較大變化即崗位價(jià)值系數(shù)增減較大時(shí)、個(gè)人資歷取得變化時(shí)、績(jī)效考核等等。這里主要介紹基于績(jī)效考核的薪酬晉升。假設(shè)某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的結(jié)果等級(jí)分為A、B、C、D、E等，轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)分別為5、4、3、2、1分，即最高分為60分，最低分為12分，再根據(jù)規(guī)定就能得出這樣，每個(gè)人的薪資晉升才是明朗的！在一個(gè)人所處的薪等薪級(jí)沒(méi)有發(fā)生變化時(shí)，其每月實(shí)得薪資總額的變化主要是根據(jù)表11來(lái)完成的；到了年底進(jìn)行薪等薪級(jí)調(diào)整時(shí)，主要是根據(jù)考核表來(lái)完成的。也就是說(shuō)，當(dāng)一個(gè)員工知道自己當(dāng)月的績(jī)效等級(jí)時(shí)，就可以知道他當(dāng)月的績(jī)效薪資，也就知道薪資總額了；當(dāng)一個(gè)員工知道自己全年的績(jī)效得分時(shí)，就可以知道他明年的薪資等級(jí)了。反過(guò)來(lái)，當(dāng)一個(gè)員工想要晉升到某一個(gè)薪級(jí)時(shí)，他就應(yīng)該采用以下三步倒推法：第一步：確定調(diào)整后要想達(dá)到薪級(jí)如某員工目前處于表16中的第三等第6級(jí)，即1000元，他想要獲得晉升兩級(jí)到1330元。第二步：確保滿足第一步的條件——即年度考核總得分根據(jù)薪級(jí)表的規(guī)定，那么他必須要在年度考核總得分達(dá)到56分或以上才能晉升兩級(jí)。第三步：確保滿足第二步的條件——即各月考核結(jié)果等級(jí)