基于平衡記分卡的績(jī)效考核課件

第十一章基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核第十一章基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核第十一章基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展2.掌握平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容3.了解平衡計(jì)分卡的發(fā)展4.掌握實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟第十一章基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核學(xué)習(xí)目標(biāo)：

如果你不能衡量它，你就不能管理它基于平衡記分卡的績(jī)效考核課件平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中的缺陷只反映過(guò)去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果，并沒(méi)有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無(wú)力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿(mǎn)足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿(mǎn)足信息時(shí)代尤其不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中的缺陷平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生KaplanNorton平衡記分卡（the

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來(lái)，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問(wèn)題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶(hù)角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過(guò)程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來(lái)使用的。第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類(lèi)衡量指標(biāo)的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來(lái)協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡“平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀(guān)評(píng)價(jià)和主觀(guān)評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。平衡記分卡的定義“平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶(hù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù)？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡記分卡的基本內(nèi)容財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶(hù)角度財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)KPI體系的缺點(diǎn)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出KPI體系的缺點(diǎn)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總額資金回傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)成長(zhǎng)的預(yù)測(cè)，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)績(jī)水平，具有滯后性；財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)我們的分析方向及對(duì)企業(yè)未來(lái)的判斷。單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營(yíng)狀況和管理者的業(yè)績(jī)水平，有些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)衡量的，具行片面性；無(wú)法評(píng)估特殊無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)人員減少有關(guān)企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的投資，包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來(lái)業(yè)績(jī)的能力，還可能使經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來(lái)提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶(hù)。由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化基于平衡記分卡的績(jī)效考核課件2002年的一份關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的調(diào)查報(bào)告顯示56%的企業(yè)正在對(duì)目前其正在使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整。其中58%的企業(yè)將對(duì)其績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革。63%的企業(yè)在績(jī)效管理中采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。87%的企業(yè)相信非財(cái)務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)績(jī)效管理中得到更為廣泛的使用。資料來(lái)源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants2002年的一份關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的調(diào)查報(bào)告顯示56%的企業(yè)正平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶(hù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)建立平衡記分卡的順序，通常是在1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價(jià)值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價(jià)值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過(guò)程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)售后服務(wù)過(guò)程營(yíng)運(yùn)過(guò)程革新過(guò)程1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過(guò)是顧客的購(gòu)買(mǎi)力與企業(yè)知識(shí)交換的媒介物”（德魯克），所以知識(shí)對(duì)于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識(shí)不能獨(dú)立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識(shí)、如何把員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)，從而形成創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的動(dòng)力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵員工滿(mǎn)意度員工生產(chǎn)力員工保持率衡量指標(biāo)文化技術(shù)員工決定因素以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品(42)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度技術(shù)創(chuàng)新能力可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益常用用戶(hù)/市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率客戶(hù)保有率客戶(hù)創(chuàng)利能力客戶(hù)滿(mǎn)意度價(jià)格指數(shù)、顧客排名調(diào)查內(nèi)部流程管理指標(biāo)：質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力增收節(jié)支資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性(42)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：常用用戶(hù)/新方案占項(xiàng)目收入%、項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)收率大客戶(hù)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率(X%)、新增客戶(hù)/市場(chǎng)數(shù)量客戶(hù)滿(mǎn)意度22%客戶(hù)角度：目標(biāo)合同額、利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)費(fèi)用<=預(yù)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)權(quán)益凈利率(ROE)22%財(cái)務(wù)角度：

參考權(quán)重

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)新方案占項(xiàng)目收入%、項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)核心員工流失率關(guān)鍵崗位空缺填補(bǔ)天數(shù)人均銷(xiāo)售收入員工培訓(xùn)課程設(shè)置員工滿(mǎn)意度(員工收入增長(zhǎng)率等)22%學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：研發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)化率技術(shù)認(rèn)證/專(zhuān)利項(xiàng)目故障率、項(xiàng)目按計(jì)劃完工率、合作項(xiàng)目率、項(xiàng)目成本控制交叉銷(xiāo)售率

34%內(nèi)部流程角度：參考權(quán)重

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)核心員工流失率22%學(xué)習(xí)與發(fā)展角基于平衡記分卡的績(jī)效考核課件四維度的性質(zhì)財(cái)務(wù)維度是最終目標(biāo)顧客維度是關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心四維度的性質(zhì)財(cái)務(wù)維度是最終目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶(hù)面客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶(hù)面財(cái)務(wù)面后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)BSC的維度及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)：為了滿(mǎn)足股東（上級(jí)）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級(jí)展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶(hù)帶來(lái)那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)

內(nèi)部流程：為了內(nèi)外客戶(hù)的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃保證客戶(hù)實(shí)現(xiàn)能力的提高內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功客戶(hù)實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功保證內(nèi)部管理的提高BSC的維度及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)：為了滿(mǎn)足股東（上級(jí)）的要求，我們財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（未來(lái)的、先行的）和結(jié)果（過(guò)去的、滯后的）短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)四類(lèi)指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)四類(lèi)指標(biāo)的平衡

財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)單位銷(xiāo)售費(fèi)用資本收益……非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶(hù)滿(mǎn)意度新客戶(hù)增長(zhǎng)率服務(wù)響應(yīng)率……財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡內(nèi)部環(huán)境人員流失率計(jì)劃完成率單位銷(xiāo)售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶(hù)滿(mǎn)意率客戶(hù)保有率內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶(hù)滿(mǎn)意度結(jié)果銷(xiāo)售收入單位銷(xiāo)售費(fèi)用凈利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素結(jié)果驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡短期指標(biāo)人均銷(xiāo)售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增長(zhǎng)率人員利用率

長(zhǎng)期指標(biāo)平均TTM（凈資產(chǎn)收益率）核心技術(shù)撐握員工滿(mǎn)意度短期與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡短期指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)短期與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡平衡計(jì)分卡的發(fā)展——戰(zhàn)略地圖RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對(duì)平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。它提供了描述戰(zhàn)略的一般框架和語(yǔ)言，能以清晰和一般性的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和其間的聯(lián)系。平衡計(jì)分卡的發(fā)展——戰(zhàn)略地圖RobertKaplan與Da**公司2008年度戰(zhàn)略地圖人才的培養(yǎng)與發(fā)展提高收入提升顧客滿(mǎn)意度不斷提高安全水平不斷提高管理效率落實(shí)品牌戰(zhàn)略保留關(guān)鍵人員提高資本回報(bào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度羅盤(pán)管理不斷提升公司經(jīng)營(yíng)效率顧客角度財(cái)務(wù)角度降低成本不斷提高流程效率**公司2008年度戰(zhàn)略地圖人才的培養(yǎng)與發(fā)展提高收入提升顧客平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用成功實(shí)施BSC的步驟（1）培訓(xùn)企業(yè)的高管，促使其承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)（2）組建一個(gè)小型的BSC團(tuán)隊(duì)（3）重新審視明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（4）關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，并以企業(yè)的發(fā)展需要確定BSC的角度（5）為BSC的多個(gè)角度選定KPI（6）為BSC的KPI建立具體的績(jī)效目標(biāo)（7）開(kāi)始行動(dòng)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用成功實(shí)施BSC的步驟在優(yōu)化平衡記分卡的過(guò)程中(對(duì)遠(yuǎn)景進(jìn)行討論并達(dá)成一致意見(jiàn)、定義公司目標(biāo)、開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素和選擇考核指標(biāo))，應(yīng)不斷地問(wèn)自己：我們未來(lái)的遠(yuǎn)景是什么？如果我們的遠(yuǎn)景達(dá)到了，我們的業(yè)務(wù)與現(xiàn)狀有多大的不同？成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵考核指標(biāo)是什么？

實(shí)施平衡記分卡

在優(yōu)化平衡記分卡的過(guò)程中(對(duì)遠(yuǎn)景

理清以下問(wèn)題我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實(shí)現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？）擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程定量考核與定性評(píng)價(jià)我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說(shuō)，我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)什么是關(guān)鍵績(jī)效？（對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的績(jī)效是什么？）理清具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿(mǎn)足需求客戶(hù)投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶(hù)愿購(gòu)買(mǎi)高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶(hù)愿意選擇功能強(qiáng)大能滿(mǎn)足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶(hù)需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的關(guān)鍵成功因素具有競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)領(lǐng)先客戶(hù)投資保護(hù)及時(shí)有效的產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶(hù)愿購(gòu)買(mǎi)追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購(gòu)成本在信任、職業(yè)化、共同價(jià)值觀(guān)的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷(xiāo)售人員的有效性提高交付能力提高對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車(chē)和LD市場(chǎng)創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團(tuán)隊(duì)建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力財(cái)務(wù)對(duì)XX的股東而言顧客對(duì)顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過(guò)程我們?cè)鯓硬拍茏龅酶贸砷L(zhǎng)和創(chuàng)新我們?cè)鯓硬拍懿粩嗵岣吆蛣?chuàng)造價(jià)值體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度

1.記分卡考核指標(biāo)必須針對(duì)企業(yè)本身，與企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)。

當(dāng)經(jīng)理們只是簡(jiǎn)單地補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)(如：客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額)時(shí)，‘結(jié)構(gòu)性的’錯(cuò)誤可能會(huì)發(fā)生；當(dāng)公司簡(jiǎn)單地將用在其他企業(yè)的指標(biāo)拿來(lái)使用時(shí)，‘組織的’錯(cuò)誤可能發(fā)生。

2.需要花費(fèi)大量的人力收集數(shù)據(jù)，尤其是那些非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

明確在關(guān)鍵戰(zhàn)略部門(mén)的經(jīng)理/員工各自的職責(zé)，將有助于數(shù)據(jù)的收集，保持?jǐn)?shù)據(jù)的一體化和連續(xù)性。現(xiàn)在有越來(lái)越多的新的數(shù)據(jù)收集方法，如：活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本管理(ABC)，能為記分卡提供有用的數(shù)據(jù)。平衡記分卡似乎簡(jiǎn)單，但實(shí)際上其設(shè)計(jì)和實(shí)施都是有難度的。下列關(guān)鍵因素值得重視：實(shí)施平衡記分卡1.記分卡考核指標(biāo)必須針對(duì)企業(yè)3.最上層的業(yè)績(jī)指標(biāo)必須盡可能快地分解到公司的最低層面，以保證最大機(jī)會(huì)獲得成功。

(1)能夠有一位高瞻遠(yuǎn)矚的支持者推動(dòng)指標(biāo)的層層分解并獲得組織各個(gè)層面的反饋是絕對(duì)的關(guān)鍵。支持者應(yīng)該來(lái)自于公司的高級(jí)管理層(最理想的人選是公司的CEO)

(2)成功的記分卡推廣需要公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)大量的投入(時(shí)間、精力)沒(méi)有連續(xù)的支持，考核指標(biāo)會(huì)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵瓉?lái)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，白白地浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。

(3)開(kāi)放的溝通和信息的自由流動(dòng)會(huì)鼓勵(lì)新價(jià)值、新的工作方法的產(chǎn)生，它們會(huì)驅(qū)動(dòng)對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度、產(chǎn)品質(zhì)量、責(zé)任及創(chuàng)新能力的關(guān)注。實(shí)施平衡記分卡3.最上層的業(yè)績(jī)指標(biāo)必須盡可能快4.建議公司內(nèi)部指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)在公司內(nèi)推廣平衡記分卡：為公司內(nèi)不間斷的、定期的宣傳教育制定計(jì)劃；進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)性審查、季度/年度戰(zhàn)略性審查；使公司記分卡同部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤；更重要的是，該負(fù)責(zé)人應(yīng)能夠?qū)⑵胶庥浄挚ㄈ谌牍镜膽?zhàn)略管理體制中，即將平衡記分卡同下列活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)：

戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略問(wèn)題的更新同個(gè)人目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)政策聯(lián)系起來(lái)同計(jì)劃、資源配置和年度預(yù)算結(jié)合起來(lái)反饋和持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略4.建議公司內(nèi)部指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)在公司內(nèi)推廣平衡記分卡：應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問(wèn)題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求正確對(duì)待平衡記分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得收益的關(guān)系平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問(wèn)題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)、

常見(jiàn)問(wèn)題人員配合最高領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注程度不夠。中層管理人員由于擔(dān)心牽扯精力以及影響工作效率而不給予積極配合。管理人員和基層員工對(duì)于業(yè)績(jī)考核的公正性和準(zhǔn)確性的疑問(wèn)考核程度定性考核：簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)收集工作，但評(píng)估可能存在主觀(guān)性定量考核：能夠確保一定的公正性，但需要數(shù)據(jù)支持考核指標(biāo)數(shù)量：考核的全面性和重點(diǎn)考核周期：針對(duì)不同工作性質(zhì)權(quán)衡及時(shí)性和考核成本管理基礎(chǔ)缺乏信息收集體系，包括客戶(hù)調(diào)查、員工調(diào)查、市場(chǎng)調(diào)查等等沒(méi)有IT系統(tǒng)支持常見(jiàn)問(wèn)題人員配合考核程度案例：平衡記分卡示例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過(guò)需要的服務(wù)顧客滿(mǎn)意度持續(xù)的改進(jìn)雇員質(zhì)量股東支持戰(zhàn)略/成功因素

資本報(bào)酬現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利性績(jī)效可信度財(cái)務(wù)

貨幣價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格自由關(guān)系高績(jī)效職員創(chuàng)新顧客

規(guī)范顧客需要有效性質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制優(yōu)越項(xiàng)目管理內(nèi)部

持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新強(qiáng)大勞動(dòng)力增長(zhǎng)案例：平衡記分卡示例L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略/案例：XX公司平衡積分卡實(shí)例戰(zhàn)略計(jì)劃：大幅度改善銷(xiāo)售和促銷(xiāo)過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)到銷(xiāo)售增長(zhǎng)率在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)率2%和利潤(rùn)增長(zhǎng)5個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估手段指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃可獲利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)率多級(jí)關(guān)系最多保留老客戶(hù)/開(kāi)發(fā)地區(qū)市場(chǎng)找到有利可圖的新市場(chǎng)培養(yǎng)促銷(xiāo)技能建立客戶(hù)資料庫(kù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率客戶(hù)調(diào)查同目標(biāo)贊助商接觸盈利/虧損比例/銷(xiāo)售管道的潛在收入先來(lái)的潛在客戶(hù)驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶(hù)百分比比市場(chǎng)增長(zhǎng)率高2%3年內(nèi)利潤(rùn)增長(zhǎng)5個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到75%目標(biāo)領(lǐng)域超過(guò)60%提高30%兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點(diǎn)小組計(jì)劃會(huì)計(jì)滲透計(jì)劃重要機(jī)會(huì)的銷(xiāo)售支持才靠銷(xiāo)售計(jì)劃促銷(xiāo)和形象計(jì)劃目標(biāo)促銷(xiāo)計(jì)劃銷(xiāo)售技能計(jì)劃客戶(hù)資料庫(kù)銷(xiāo)售學(xué)習(xí)制度可獲利率利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率價(jià)格適當(dāng)關(guān)系銷(xiāo)售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來(lái)者客戶(hù)資料促銷(xiāo)技能財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)案例：XX公司平衡積分卡實(shí)例戰(zhàn)略計(jì)劃：目標(biāo)參考案例：美國(guó)XYZ公司建立并實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程3-A.取消非戰(zhàn)略性投資：公司平衡記分卡通過(guò)明確戰(zhàn)略順序，找出對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有幫助的現(xiàn)行項(xiàng)目。3-B.

進(jìn)行公司改革計(jì)劃：對(duì)不符合公司新的戰(zhàn)略的流程、制度進(jìn)行改革。在業(yè)務(wù)部門(mén)準(zhǔn)備其記分卡時(shí)制定改革計(jì)劃。62B.制定業(yè)務(wù)部門(mén)的平衡記分卡：依據(jù)公司記分卡，制定部門(mén)記分卡。6-92A.向中級(jí)管理層宣傳這種戰(zhàn)略：學(xué)習(xí)并討論新戰(zhàn)略。4–5解釋設(shè)想：公司高級(jí)管理層小組一起工作3個(gè)月，把普通設(shè)想變成了戰(zhàn)略，并制定了公司的平衡記分卡。0-3行動(dòng)時(shí)間表(月)參考案例：美國(guó)XYZ公司建立并實(shí)6B.建立個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)：從部門(mén)主管到公司最高管理層把他們的個(gè)人目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)政策同他們的平衡記分卡聯(lián)系起來(lái)。13-14修改設(shè)想：對(duì)部門(mén)的平衡記分卡的審查找出了最初的公司戰(zhàn)略中沒(méi)有包括的幾個(gè)跨業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題。公司的記分卡得到更新。

6A.向全公司宣傳平衡記分卡：一年結(jié)束時(shí)，管理班子如果對(duì)這一戰(zhàn)略方法感到滿(mǎn)意，才向全公司宣傳記分卡。(第12個(gè)月及以后)12審查部門(mén)記分卡：首席執(zhí)行官和公司其他高級(jí)管理層人員負(fù)責(zé)審查。審查可以使首席執(zhí)行官參與制訂部門(mén)的戰(zhàn)略。9-11行動(dòng)時(shí)間表(月)6B.建立個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)：從部門(mén)主進(jìn)行年度戰(zhàn)略審查：戰(zhàn)略更新，即主管委員會(huì)列出10個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，要求每個(gè)部門(mén)對(duì)每個(gè)問(wèn)題提出自己的立場(chǎng)，這是更新其戰(zhàn)略和記分卡的前奏。把每個(gè)人的業(yè)績(jī)同記分卡聯(lián)系起來(lái)：要求所有職員把他們個(gè)人的目標(biāo)同記分卡聯(lián)系起來(lái)；公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策也同記分卡聯(lián)系在一起。25-26進(jìn)行月度/季度審查：在公司批準(zhǔn)了部門(mén)的記分卡后，月度的審查過(guò)程就開(kāi)始了。季度審查是對(duì)月度審查的補(bǔ)充，它更側(cè)重于解決戰(zhàn)略性的問(wèn)題。(第18個(gè)月及以后)18更新長(zhǎng)期計(jì)劃和預(yù)算：依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并定期對(duì)其更新。對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂預(yù)算并定期調(diào)整。15-17行動(dòng)時(shí)間表(月)進(jìn)行年度戰(zhàn)略審查：戰(zhàn)略更新，即平衡記分卡的優(yōu)越之處將遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案，并使上、下級(jí)達(dá)成共識(shí)；業(yè)績(jī)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略直接掛鉤，并加入業(yè)務(wù)完成質(zhì)量、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力等評(píng)估因素，改變了傳統(tǒng)的將重點(diǎn)集中于以往業(yè)績(jī)，即財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核；公司中各層面全面介入，促使公司管理層及普通員工能更好的理解公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)；加強(qiáng)各部門(mén)、各團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感；推動(dòng)公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算的管理；將反饋信息加入考核流程；可同時(shí)作為計(jì)劃工具和監(jiān)控工具。平衡記分卡的優(yōu)越之處平衡記分卡的不足之處BSC強(qiáng)調(diào)從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效，可能會(huì)將資源分散BSC提出的四個(gè)角度不適用于所有企業(yè)BSC仍然屬于財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的績(jī)效評(píng)價(jià)工具平衡記分卡的不足之處BSC強(qiáng)調(diào)從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效，可能會(huì)案例分析

一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量?？偨?jīng)理在國(guó)內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了中消研公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。

中消研咨詢(xún)顧問(wèn)先向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門(mén)。部門(mén)之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門(mén)之間相互的齊望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門(mén)的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開(kāi)始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，員工的積極性得到很大提高。

整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過(guò)?；竟べY也根據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jī)效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。案例分析一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)

分析

這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：

1、總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過(guò)程，并保證了過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常重要，將會(huì)給公司的帶來(lái)有益的改進(jìn)。

2、目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái)（貫穿組織的各個(gè)級(jí)別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái)（橫跨各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程）。

3、每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每月的績(jī)效回顧，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。

4、明確的戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和員工實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過(guò)每月的績(jī)效回顧會(huì)議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。

5、由于公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項(xiàng)目上，使得關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

6、由于使用了平衡計(jì)分卡的軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。這套軟件是專(zhuān)為中國(guó)的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變速度和能力。

分析

這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：第十一章基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核第十一章基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核第十一章基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展2.掌握平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容3.了解平衡計(jì)分卡的發(fā)展4.掌握實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟第十一章基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核學(xué)習(xí)目標(biāo)：

如果你不能衡量它，你就不能管理它基于平衡記分卡的績(jī)效考核課件平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中的缺陷只反映過(guò)去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果，并沒(méi)有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無(wú)力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿(mǎn)足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿(mǎn)足信息時(shí)代尤其不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中的缺陷平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生KaplanNorton平衡記分卡（the

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來(lái)，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問(wèn)題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶(hù)角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過(guò)程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來(lái)使用的。第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類(lèi)衡量指標(biāo)的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來(lái)協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡“平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀(guān)評(píng)價(jià)和主觀(guān)評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。平衡記分卡的定義“平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶(hù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù)？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡記分卡的基本內(nèi)容財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶(hù)角度財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)KPI體系的缺點(diǎn)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出KPI體系的缺點(diǎn)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總額資金回傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)成長(zhǎng)的預(yù)測(cè)，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)績(jī)水平，具有滯后性；財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)我們的分析方向及對(duì)企業(yè)未來(lái)的判斷。單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營(yíng)狀況和管理者的業(yè)績(jī)水平，有些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)衡量的，具行片面性；無(wú)法評(píng)估特殊無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)人員減少有關(guān)企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的投資，包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來(lái)業(yè)績(jī)的能力，還可能使經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來(lái)提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶(hù)。由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化基于平衡記分卡的績(jī)效考核課件2002年的一份關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的調(diào)查報(bào)告顯示56%的企業(yè)正在對(duì)目前其正在使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整。其中58%的企業(yè)將對(duì)其績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革。63%的企業(yè)在績(jī)效管理中采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。87%的企業(yè)相信非財(cái)務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)績(jī)效管理中得到更為廣泛的使用。資料來(lái)源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants2002年的一份關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的調(diào)查報(bào)告顯示56%的企業(yè)正平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶(hù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)建立平衡記分卡的順序，通常是在1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價(jià)值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價(jià)值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過(guò)程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)售后服務(wù)過(guò)程營(yíng)運(yùn)過(guò)程革新過(guò)程1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過(guò)是顧客的購(gòu)買(mǎi)力與企業(yè)知識(shí)交換的媒介物”（德魯克），所以知識(shí)對(duì)于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識(shí)不能獨(dú)立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識(shí)、如何把員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)，從而形成創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的動(dòng)力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵員工滿(mǎn)意度員工生產(chǎn)力員工保持率衡量指標(biāo)文化技術(shù)員工決定因素以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品(42)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度技術(shù)創(chuàng)新能力可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益常用用戶(hù)/市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率客戶(hù)保有率客戶(hù)創(chuàng)利能力客戶(hù)滿(mǎn)意度價(jià)格指數(shù)、顧客排名調(diào)查內(nèi)部流程管理指標(biāo)：質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力增收節(jié)支資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性(42)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：常用用戶(hù)/新方案占項(xiàng)目收入%、項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)收率大客戶(hù)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率(X%)、新增客戶(hù)/市場(chǎng)數(shù)量客戶(hù)滿(mǎn)意度22%客戶(hù)角度：目標(biāo)合同額、利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)費(fèi)用<=預(yù)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)權(quán)益凈利率(ROE)22%財(cái)務(wù)角度：

參考權(quán)重

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)新方案占項(xiàng)目收入%、項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)核心員工流失率關(guān)鍵崗位空缺填補(bǔ)天數(shù)人均銷(xiāo)售收入員工培訓(xùn)課程設(shè)置員工滿(mǎn)意度(員工收入增長(zhǎng)率等)22%學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：研發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)化率技術(shù)認(rèn)證/專(zhuān)利項(xiàng)目故障率、項(xiàng)目按計(jì)劃完工率、合作項(xiàng)目率、項(xiàng)目成本控制交叉銷(xiāo)售率

34%內(nèi)部流程角度：參考權(quán)重

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)核心員工流失率22%學(xué)習(xí)與發(fā)展角基于平衡記分卡的績(jī)效考核課件四維度的性質(zhì)財(cái)務(wù)維度是最終目標(biāo)顧客維度是關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心四維度的性質(zhì)財(cái)務(wù)維度是最終目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶(hù)面客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶(hù)面財(cái)務(wù)面后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)BSC的維度及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)：為了滿(mǎn)足股東（上級(jí)）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級(jí)展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶(hù)帶來(lái)那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)

內(nèi)部流程：為了內(nèi)外客戶(hù)的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃保證客戶(hù)實(shí)現(xiàn)能力的提高內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功客戶(hù)實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功保證內(nèi)部管理的提高BSC的維度及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)：為了滿(mǎn)足股東（上級(jí)）的要求，我們財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（未來(lái)的、先行的）和結(jié)果（過(guò)去的、滯后的）短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)四類(lèi)指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)四類(lèi)指標(biāo)的平衡

財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)單位銷(xiāo)售費(fèi)用資本收益……非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶(hù)滿(mǎn)意度新客戶(hù)增長(zhǎng)率服務(wù)響應(yīng)率……財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡內(nèi)部環(huán)境人員流失率計(jì)劃完成率單位銷(xiāo)售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶(hù)滿(mǎn)意率客戶(hù)保有率內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶(hù)滿(mǎn)意度結(jié)果銷(xiāo)售收入單位銷(xiāo)售費(fèi)用凈利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素結(jié)果驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡短期指標(biāo)人均銷(xiāo)售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增長(zhǎng)率人員利用率

長(zhǎng)期指標(biāo)平均TTM（凈資產(chǎn)收益率）核心技術(shù)撐握員工滿(mǎn)意度短期與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡短期指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)短期與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡平衡計(jì)分卡的發(fā)展——戰(zhàn)略地圖RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對(duì)平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。它提供了描述戰(zhàn)略的一般框架和語(yǔ)言，能以清晰和一般性的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和其間的聯(lián)系。平衡計(jì)分卡的發(fā)展——戰(zhàn)略地圖RobertKaplan與Da**公司2008年度戰(zhàn)略地圖人才的培養(yǎng)與發(fā)展提高收入提升顧客滿(mǎn)意度不斷提高安全水平不斷提高管理效率落實(shí)品牌戰(zhàn)略保留關(guān)鍵人員提高資本回報(bào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度羅盤(pán)管理不斷提升公司經(jīng)營(yíng)效率顧客角度財(cái)務(wù)角度降低成本不斷提高流程效率**公司2008年度戰(zhàn)略地圖人才的培養(yǎng)與發(fā)展提高收入提升顧客平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用成功實(shí)施BSC的步驟（1）培訓(xùn)企業(yè)的高管，促使其承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)（2）組建一個(gè)小型的BSC團(tuán)隊(duì)（3）重新審視明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（4）關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，并以企業(yè)的發(fā)展需要確定BSC的角度（5）為BSC的多個(gè)角度選定KPI（6）為BSC的KPI建立具體的績(jī)效目標(biāo)（7）開(kāi)始行動(dòng)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用成功實(shí)施BSC的步驟在優(yōu)化平衡記分卡的過(guò)程中(對(duì)遠(yuǎn)景進(jìn)行討論并達(dá)成一致意見(jiàn)、定義公司目標(biāo)、開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素和選擇考核指標(biāo))，應(yīng)不斷地問(wèn)自己：我們未來(lái)的遠(yuǎn)景是什么？如果我們的遠(yuǎn)景達(dá)到了，我們的業(yè)務(wù)與現(xiàn)狀有多大的不同？成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵考核指標(biāo)是什么？

實(shí)施平衡記分卡

在優(yōu)化平衡記分卡的過(guò)程中(對(duì)遠(yuǎn)景

理清以下問(wèn)題我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實(shí)現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？）擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程定量考核與定性評(píng)價(jià)我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說(shuō)，我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)什么是關(guān)鍵績(jī)效？（對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的績(jī)效是什么？）理清具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿(mǎn)足需求客戶(hù)投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶(hù)愿購(gòu)買(mǎi)高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶(hù)愿意選擇功能強(qiáng)大能滿(mǎn)足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶(hù)需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的關(guān)鍵成功因素具有競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)領(lǐng)先客戶(hù)投資保護(hù)及時(shí)有效的產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶(hù)愿購(gòu)買(mǎi)追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購(gòu)成本在信任、職業(yè)化、共同價(jià)值觀(guān)的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷(xiāo)售人員的有效性提高交付能力提高對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車(chē)和LD市場(chǎng)創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團(tuán)隊(duì)建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力財(cái)務(wù)對(duì)XX的股東而言顧客對(duì)顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過(guò)程我們?cè)鯓硬拍茏龅酶贸砷L(zhǎng)和創(chuàng)新我們?cè)鯓硬拍懿粩嗵岣吆蛣?chuàng)造價(jià)值體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度

1.記分卡考核指標(biāo)必須針對(duì)企業(yè)本身，與企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)。

當(dāng)經(jīng)理們只是簡(jiǎn)單地補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)(如：客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額)時(shí)，‘結(jié)構(gòu)性的’錯(cuò)誤可能會(huì)發(fā)生；當(dāng)公司簡(jiǎn)單地將用在其他企業(yè)的指標(biāo)拿來(lái)使用時(shí)，‘組織的’錯(cuò)誤可能發(fā)生。

2.需要花費(fèi)大量的人力收集數(shù)據(jù)，尤其是那些非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

明確在關(guān)鍵戰(zhàn)略部門(mén)的經(jīng)理/員工各自的職責(zé)，將有助于數(shù)據(jù)的收集，保持?jǐn)?shù)據(jù)的一體化和連續(xù)性?，F(xiàn)在有越來(lái)越多的新的數(shù)據(jù)收集方法，如：活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本管理(ABC)，能為記分卡提供有用的數(shù)據(jù)。平衡記分卡似乎簡(jiǎn)單，但實(shí)際上其設(shè)計(jì)和實(shí)施都是有難度的。下列關(guān)鍵因素值得重視：實(shí)施平衡記分卡1.記分卡考核指標(biāo)必須針對(duì)企業(yè)3.最上層的業(yè)績(jī)指標(biāo)必須盡可能快地分解到公司的最低層面，以保證最大機(jī)會(huì)獲得成功。

(1)能夠有一位高瞻遠(yuǎn)矚的支持者推動(dòng)指標(biāo)的層層分解并獲得組織各個(gè)層面的反饋是絕對(duì)的關(guān)鍵。支持者應(yīng)該來(lái)自于公司的高級(jí)管理層(最理想的人選是公司的CEO)

(2)成功的記分卡推廣需要公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)大量的投入(時(shí)間、精力)沒(méi)有連續(xù)的支持，考核指標(biāo)會(huì)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵瓉?lái)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，白白地浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。

(3)開(kāi)放的溝通和信息的自由流動(dòng)會(huì)鼓勵(lì)新價(jià)值、新的工作方法的產(chǎn)生，它們會(huì)驅(qū)動(dòng)對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度、產(chǎn)品質(zhì)量、責(zé)任及創(chuàng)新能力的關(guān)注。實(shí)施平衡記分卡3.最上層的業(yè)績(jī)指標(biāo)必須盡可能快4.建議公司內(nèi)部指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)在公司內(nèi)推廣平衡記分卡：為公司內(nèi)不間斷的、定期的宣傳教育制定計(jì)劃；進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)性審查、季度/年度戰(zhàn)略性審查；使公司記分卡同部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤；更重要的是，該負(fù)責(zé)人應(yīng)能夠?qū)⑵胶庥浄挚ㄈ谌牍镜膽?zhàn)略管理體制中，即將平衡記分卡同下列活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)：

戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略問(wèn)題的更新同個(gè)人目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)政策聯(lián)系起來(lái)同計(jì)劃、資源配置和年度預(yù)算結(jié)合起來(lái)反饋和持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略4.建議公司內(nèi)部指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)在公司內(nèi)推廣平衡記分卡：應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問(wèn)題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求正確對(duì)待平衡記分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得收益的關(guān)系平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問(wèn)題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)、

常見(jiàn)問(wèn)題人員配合最高領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注程度不夠。中層管理人員由于擔(dān)心牽扯精力以及影響工作效率而不給予積極配合。管理人員和基層員工對(duì)于業(yè)績(jī)考核的公正性和準(zhǔn)確性的疑問(wèn)考核程度定性考核：簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)收集工作，但評(píng)估可能存在主觀(guān)性定量考核：能夠確保一定的公正性，但需要數(shù)據(jù)支持考核指標(biāo)數(shù)量：考核的全面性和重點(diǎn)考核周期：針對(duì)不同工作性質(zhì)權(quán)衡及時(shí)性和考核成本管理基礎(chǔ)缺乏信息收集體系，包括客戶(hù)調(diào)查、員工調(diào)查、市場(chǎng)調(diào)查等等沒(méi)有IT系統(tǒng)支持常見(jiàn)問(wèn)題人員配合考核程度案例：平衡記分卡示例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過(guò)需要的服務(wù)顧客滿(mǎn)意度持續(xù)的改進(jìn)雇員質(zhì)量股東支持戰(zhàn)略/成功因素

資本報(bào)酬現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利性績(jī)效可信度財(cái)務(wù)

貨幣價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格自由關(guān)系高績(jī)效職員創(chuàng)新顧客

規(guī)范顧客需要有效性質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制優(yōu)越項(xiàng)目管理內(nèi)部

持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新強(qiáng)大勞動(dòng)力增長(zhǎng)案例：平衡記分卡示例L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略/案例：XX公司平衡積分卡實(shí)例戰(zhàn)略計(jì)劃：大幅度改善銷(xiāo)售和促銷(xiāo)過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)到銷(xiāo)售增長(zhǎng)率在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)率2%和利潤(rùn)增長(zhǎng)5個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估手段指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃可獲利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)率多級(jí)關(guān)系最多保留老客戶(hù)/開(kāi)發(fā)地區(qū)市場(chǎng)找到有利可圖的新市場(chǎng)培養(yǎng)促銷(xiāo)技能建立客戶(hù)資料庫(kù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率客戶(hù)調(diào)查同目標(biāo)贊助商接觸盈利/虧損比例/銷(xiāo)售管道的潛在收入先來(lái)的潛在客戶(hù)驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶(hù)百分比比市場(chǎng)增長(zhǎng)率高2%3年內(nèi)利潤(rùn)增長(zhǎng)5個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到75%目標(biāo)領(lǐng)域超過(guò)60%提高30%兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點(diǎn)小組計(jì)劃會(huì)計(jì)滲透計(jì)劃重要機(jī)會(huì)的銷(xiāo)售支持才靠銷(xiāo)售計(jì)劃促銷(xiāo)和形象計(jì)劃目標(biāo)促銷(xiāo)計(jì)劃銷(xiāo)售技能計(jì)劃客戶(hù)資料庫(kù)銷(xiāo)售學(xué)習(xí)制度可獲利率利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率價(jià)格適當(dāng)關(guān)系銷(xiāo)售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來(lái)者客戶(hù)資料促銷(xiāo)技能財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)案例：XX公司平衡積分卡實(shí)例戰(zhàn)略計(jì)劃：目標(biāo)參考案例：美國(guó)XYZ公司建立并實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程3-A.取消非戰(zhàn)略性投資：公司平衡記分卡通過(guò)明確戰(zhàn)略順序，找出對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有幫助的現(xiàn)行項(xiàng)目。3-B.

進(jìn)行公司改革計(jì)劃：對(duì)不符合公司新的戰(zhàn)略的流程、制度進(jìn)行改革。在業(yè)務(wù)部門(mén)準(zhǔn)備其記分卡時(shí)制定改革計(jì)劃。62B.制定業(yè)務(wù)部門(mén)的平衡記分卡：依據(jù)公司記分卡，制定部門(mén)記分卡。6-92A.向中級(jí)管理層宣傳這種戰(zhàn)略：學(xué)