戰(zhàn)略管理工具與方法-齊課件

戰(zhàn)略管理常用工具與方法戰(zhàn)略管理常用工具與方法戰(zhàn)略管理的定義

戰(zhàn)略管理——是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的定義

戰(zhàn)略管理過程愿景使命陳述外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施控制評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過程外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整頓、緊縮、重構(gòu)業(yè)務(wù)范圍密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關(guān)多元無(wú)關(guān)多元前向整合后向整合點(diǎn)線網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整美國(guó)學(xué)者R.P.Rumelt（1982）的分類標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)分為專業(yè)化、相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。類型特征專業(yè)化SR≥95%單一型S相關(guān)多元化主導(dǎo)型D70%≤SR≤95%主導(dǎo)集約型（DC）除具有主導(dǎo)型的一般特征外，各個(gè)項(xiàng)目均有關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀主導(dǎo)擴(kuò)散型（DL）除具有主導(dǎo)型的一般特征外，各項(xiàng)目只與組內(nèi)某個(gè)或某幾個(gè)項(xiàng)目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀垂直同一型（V）垂直統(tǒng)一率（VerticalRatio）相關(guān)型RSR＜0.70RR≥0.70關(guān)聯(lián)集約型（RC）除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各項(xiàng)目均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型（RL）除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各項(xiàng)目只與組內(nèi)某個(gè)或某幾個(gè)項(xiàng)目相聯(lián)系，聯(lián)系呈線狀不相關(guān)多元化無(wú)關(guān)型USR＜0.70RR＜0.70各個(gè)項(xiàng)目沒有聯(lián)系美國(guó)學(xué)者R.P.Rumelt（1982）的分類標(biāo)MichaelPorter競(jìng)爭(zhēng)三部曲:“CompetitiveStrategy”,“CompetitiveAdvantage”&“CompetitiveAdvantageofNations”各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)基點(diǎn)是成本領(lǐng)先（costleadership）戰(zhàn)略差異化（differentiation）戰(zhàn)略集中化（focus）戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略MichaelPorter競(jìng)爭(zhēng)三部曲:“Competit產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)（五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型）市場(chǎng)需求差異化定價(jià)選擇成本結(jié)構(gòu)追求低成本的職能戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求差異化定價(jià)選擇成本結(jié)構(gòu)追求低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略分析工具PEST分析五力分析利益相關(guān)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖因果分析戰(zhàn)略分析工具PEST分析宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境哪些是可能影響企業(yè)的關(guān)鍵因素？趨勢(shì)是什么，可能的影響是什么？外部分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)與威脅宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境哪些是可能影響企業(yè)的關(guān)鍵因素？外部分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)外部環(huán)境分析包含四個(gè)要素：掃描：確認(rèn)環(huán)境變化和趨勢(shì)的早期信號(hào)監(jiān)測(cè)：持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢(shì)，探索其中的含義預(yù)測(cè)：根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢(shì)，對(duì)結(jié)果做出預(yù)測(cè)評(píng)估：依環(huán)境變化或趨勢(shì)的時(shí)間點(diǎn)和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理外部環(huán)境分析持續(xù)、不斷地開展上述四項(xiàng)工作外部環(huán)境分析包含四個(gè)要素：外部環(huán)境分析持續(xù)、不斷地開展上述四宏觀環(huán)境的特點(diǎn)：唯一性、變化性宏觀環(huán)境的度量：復(fù)雜性、動(dòng)蕩程度經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)因素人口因素全球化趨勢(shì)……宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境的特點(diǎn)：唯一性、變化性宏觀環(huán)境分析PEST分析P----Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護(hù)等等，以及對(duì)客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進(jìn)出口限制E----Economic,經(jīng)濟(jì)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系、經(jīng)濟(jì)條件等等。如勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、消費(fèi)模式、貨幣市場(chǎng)模式、稅率、通貨膨脹S----Social,社會(huì)文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、社會(huì)結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會(huì)因素，以及地區(qū)或市場(chǎng)的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素T----Technological,技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動(dòng)態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素PEST分析P----Political,政制法律環(huán)境，主要PEST分析的價(jià)值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和潛在的影響，是制定和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指標(biāo)的選擇和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PEST分析只提供了一個(gè)宏觀分析的框架，具體的分析指標(biāo)因項(xiàng)目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇PEST分析的價(jià)值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識(shí)別一切對(duì)組織有沖擊作用的力量，它是調(diào)查組織外部影響因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟(jì)因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。（3）社會(huì)因素(Social)：是指組織所在社會(huì)中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。（4）技術(shù)因素(Technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。（5）環(huán)境因素(Environmental)：一個(gè)組織的活動(dòng)、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識(shí)所組成的綜合系統(tǒng)。在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候，通常是通過這六個(gè)因素來進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏P(guān)ESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府采購(gòu)規(guī)模和政策特種關(guān)稅專利數(shù)量中美關(guān)系財(cái)政和貨幣政策的變化特殊的地方及行業(yè)規(guī)定世界原油、貨幣及勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)出口限制他國(guó)的政治條件政府的預(yù)算規(guī)模影響企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)因素（Economic）可支配的收入水平GDP增長(zhǎng)消費(fèi)模式政府預(yù)算勞動(dòng)生產(chǎn)率水平進(jìn)出口因素股票市場(chǎng)因素地區(qū)間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差別勞動(dòng)力及資本輸出財(cái)政政策居民的消費(fèi)趨向通貨膨脹率貨幣市場(chǎng)利率匯率PESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治因素（Politi影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會(huì)文化因素（Social）企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團(tuán)國(guó)家和企業(yè)市場(chǎng)人口的變化生活方式公眾道德觀念社會(huì)責(zé)任收入差距人均收入價(jià)值觀、審美觀地區(qū)性趣味和偏好評(píng)價(jià)影響企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)技術(shù)因素（Technological）?企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中使用了哪些技術(shù)？?這些技術(shù)對(duì)企業(yè)的重要程度如何？?外購(gòu)的原材料和零部件包含哪些技術(shù)？?上述的外部技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的？為什么？?企業(yè)是否可以持續(xù)的利用這些外部技術(shù)？?這些技術(shù)最近的發(fā)展動(dòng)向如何？哪些企業(yè)掌握最新的技術(shù)動(dòng)態(tài)？?這些技術(shù)在未來會(huì)發(fā)生哪些變化？?企業(yè)對(duì)以往的關(guān)鍵技術(shù)曾進(jìn)行過哪些投資？?企業(yè)的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何？?企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)、工藝革新和生產(chǎn)等方面進(jìn)行了哪些投資？?外界對(duì)各公司的技術(shù)水平的主觀排序?企業(yè)的產(chǎn)品成本和增值結(jié)構(gòu)是什么？?企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)有哪些能應(yīng)用？利用程度如何？?企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源？?公司的技術(shù)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的影響如何？是否影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會(huì)文化因素（Social）影響企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（Environmental）?企業(yè)概況（數(shù)量，規(guī)模，結(jié)構(gòu)，分布）?該行業(yè)與相關(guān)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)（起步，摸索，落后）?對(duì)相關(guān)行業(yè)影響?對(duì)其他行業(yè)影響?對(duì)非產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響（自然環(huán)境，道德標(biāo)準(zhǔn)）?媒體關(guān)注程度?可持續(xù)發(fā)展空間（氣候，能源，資源，循環(huán)）?全球相關(guān)行業(yè)發(fā)展（模式。趨勢(shì)，影響）影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素（Legal）世界性公約，條款基本法（憲法，民法）勞動(dòng)保護(hù)法?公司法和合同法?行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法?環(huán)境保護(hù)法?消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法?行業(yè)公約影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（Environmental）影響企業(yè)

Michael.Portor于20世紀(jì)80年代初期提出了五力分析模型，被用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可有效地分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響；五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型之中，并以此分析行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；企業(yè)可行的戰(zhàn)略應(yīng)該包括、確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業(yè)和客戶的不同情況，其意義也是不同的；只分析企業(yè)的外部環(huán)境和特征，沒有考慮企業(yè)的自身?xiàng)l件，是五力分析模型的不足。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析Michael.Portor于20世紀(jì)80年代初期提出了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道獲取最新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng)政府行為行業(yè)保護(hù)、規(guī)則各國(guó)之間的資本流動(dòng)關(guān)稅、外匯向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的幫助競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)集中化程度行業(yè)增長(zhǎng)固定(或存儲(chǔ))成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本與其他公司的相互關(guān)系情緒障礙政府與社會(huì)限制

替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤(rùn)和進(jìn)取性密集替代品的有效性購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本替代品價(jià)格價(jià)值供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量交易量大小供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤(rùn)的貢獻(xiàn)信息的掌握程度

買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買方總成本的貢獻(xiàn)成本買方的收益性買方信息的掌握程度現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者上游企業(yè)下游企業(yè)潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替波特五力之1/5:競(jìng)爭(zhēng)者的威脅競(jìng)爭(zhēng)程度會(huì)加?。?.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)均力敵或者數(shù)量眾多；2.產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢；3.高固定成本或高庫(kù)存成本；4.缺乏產(chǎn)品差異及顧客轉(zhuǎn)換成本；5.生產(chǎn)能力過剩是指生產(chǎn)能力大規(guī)模增加或行業(yè)中存在剩余生產(chǎn)能力；6.競(jìng)爭(zhēng)者多樣性；7.高額的戰(zhàn)略利益；8.退出壁壘高。高退出壁壘：1.專用性資產(chǎn)；2.退出的固定成本（勞工協(xié)議，安置成本等）；3.內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系(企業(yè)之間的內(nèi)部依賴關(guān)系）4.感情障礙(員工忠誠(chéng)等)5.政府及社會(huì)約束（政府對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)注）波特五力之1/5:競(jìng)爭(zhēng)者的威脅波特五力之2/5:新進(jìn)入者新進(jìn)入這是新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)或很有可能即將進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的企業(yè)，是潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。新進(jìn)入者會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力，搶占現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)分額，減少市場(chǎng)集中度，從而加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，降低行業(yè)利潤(rùn)。1.進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異資源要求轉(zhuǎn)換成本進(jìn)入分銷渠道政府管制與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)vs學(xué)習(xí)曲線波特五力之2/5:新進(jìn)入者

規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

MC

AC

規(guī)模收益不變

MC

AC

O

Q1

Q2

Q

長(zhǎng)期平均成本曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)C最優(yōu)規(guī)模Q1點(diǎn)所在規(guī)模稱為“最小最佳規(guī)?！盦1、Q2可稱之為“最佳規(guī)模區(qū)間”，企業(yè)規(guī)模處于該“區(qū)間”內(nèi)的任何一點(diǎn)都是適度的Q2點(diǎn)所在的規(guī)模稱為“最大最佳規(guī)?！盋最優(yōu)規(guī)模Q1點(diǎn)所在規(guī)模稱為“最小最佳規(guī)?！盦1、Q2可稱0.30–0.25–0.20–0.15–0.10–0.05–0–

| | | | | | 50 100 150 200 250 300累積產(chǎn)量單件產(chǎn)品的加工時(shí)間(hr)學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)周期標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間0.30– | | | | | |累積產(chǎn)量單件產(chǎn)品的加工時(shí)如果一個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是生產(chǎn)制造過程中的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉〉镁薮蟮慕?jīng)濟(jì)效益，那么當(dāng)該行業(yè)中的某個(gè)公司首先生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，然后成功地制定和實(shí)施某種戰(zhàn)略而獲取了最大的市場(chǎng)時(shí)，它就可以成為一個(gè)低成本生產(chǎn)商，獲得由此帶來的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)曲線越大，累計(jì)產(chǎn)量最大的公司所獲得的成本優(yōu)勢(shì)就越大。如果一個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是生產(chǎn)制造過程中的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉〉镁薮蟮慕?jīng)濟(jì)效規(guī)模經(jīng)濟(jì)vs經(jīng)驗(yàn)曲線1、經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原因是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累計(jì)數(shù)量，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)促成成本下降的原因是在某個(gè)時(shí)間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。2、在促成成本下降的方式上有兩種不同的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致成本下降的原因是，產(chǎn)品數(shù)量增加后，分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品的固定成本金額減少。而經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。（勞動(dòng)生產(chǎn)率、工藝改進(jìn)、產(chǎn)品的改善）規(guī)模經(jīng)濟(jì)vs經(jīng)驗(yàn)曲線1、經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原因是在一波特五力之3/5:替代產(chǎn)品的威脅需要引起注意的替代品。1.具有改善產(chǎn)品價(jià)格-性能比從而有排擠原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品趨勢(shì)的替代品；2.由盈利性很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的替代品。波特五力之4/5:供方議價(jià)能力供應(yīng)商將更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高；2.供應(yīng)商在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)；3.該產(chǎn)業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶；4.供應(yīng)商的產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品；5.供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)差異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；6.供應(yīng)商表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實(shí)威脅。波特五力之3/5:替代產(chǎn)品的威脅波特五力之5/5:買方議價(jià)能力買方集團(tuán)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1.相對(duì)于賣方的銷售量而言，購(gòu)買是大批量和集中進(jìn)行的；2.買方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買的產(chǎn)品占其成本或購(gòu)買數(shù)額的相當(dāng)大一部分；3.從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)的或差異性產(chǎn)品；4.買方轉(zhuǎn)換成本低；5.買方贏利低；6.買方采取向后整合的現(xiàn)實(shí)威脅；7.產(chǎn)品對(duì)買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無(wú)重大影響；8.購(gòu)買者掌握充分的信息。波特五力之5/5:買方議價(jià)能力對(duì)行業(yè)的分析需要建立兩個(gè)概念

進(jìn)入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入的因素退出壁壘：企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)未來可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定低收益風(fēng)險(xiǎn)低收益穩(wěn)定高收益風(fēng)險(xiǎn)高收益退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低高壁壘與獲利能力的關(guān)系４３１２對(duì)行業(yè)的分析需要建立兩個(gè)概念穩(wěn)定低收益風(fēng)險(xiǎn)低收益穩(wěn)定怎樣選擇具有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)？

從行業(yè)獲利的角度看，進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)該是較好的目標(biāo)定位。因?yàn)樾袠I(yè)的進(jìn)入壁壘越高，投資回報(bào)就高，行業(yè)越有吸引力；退出壁壘越高，則行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)越大。怎樣選擇具有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)？從行業(yè)獲利消費(fèi)者政府、欲搬遷的工廠、拆遷戶處于下一階段的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房市場(chǎng)的房地產(chǎn)開發(fā)商房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)決定了在不同的競(jìng)爭(zhēng)階段，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)不同潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品房屋的購(gòu)買者土地的擁有者和使用者企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者政府、欲搬遷的工廠、拆遷戶處于下一階段的普通商品房、經(jīng)1五力競(jìng)爭(zhēng)分析之后，要清理和忽略某些不至關(guān)重要的或現(xiàn)階段不重要的條件因素，以便于從復(fù)雜的環(huán)境中清理出清晰重要的線索2根據(jù)分析A公司在土地獲取階段的主要影響因素，得到從土地購(gòu)買者處獲取土地的渠道及未來消費(fèi)者的消費(fèi)情況非常重要，因此需將土地?fù)碛姓咭蛩丶胺课葙?gòu)買者因素進(jìn)行重點(diǎn)的分析，具體如下圖所示。1五力競(jìng)爭(zhēng)分析之后，要清理和忽略某些不至關(guān)重要的或現(xiàn)階段土地的供給要素：1城鎮(zhèn)的征地規(guī)劃及政策2搬遷規(guī)劃3拆遷的面積4城市教育用地政策房屋的購(gòu)買者要素：1過去兩年居民購(gòu)房的狀況（結(jié)構(gòu)、面積、數(shù)量、規(guī)模、變化趨勢(shì)）2未來兩年的需求變化狀況預(yù)測(cè)（數(shù)量、規(guī)模、變化趨勢(shì)）土地的供給要素：競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析：是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)對(duì)本公司采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向當(dāng)戰(zhàn)略措施?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)分析發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析……競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析：是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)（對(duì)自己／對(duì)行業(yè)）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力－核心能力－增長(zhǎng)能力－快速反應(yīng)能力－適應(yīng)變化能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模型戰(zhàn)略管理工具與方法-齊課件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集流程收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析向戰(zhàn)略制定者通報(bào)為戰(zhàn)略制定者而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機(jī)構(gòu)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處雇傭的人員專業(yè)會(huì)議商會(huì)市場(chǎng)調(diào)查公司證券分析家其它來源：文章競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所在地的報(bào)紙招聘廣告政府文件管理層的演講分析家的報(bào)告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集流程收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分戰(zhàn)略群組

指的是那些具有相似戰(zhàn)略特征的企業(yè)組成的群組應(yīng)用價(jià)值：戰(zhàn)略群組概念幫助企業(yè)確定一個(gè)保護(hù)本群組免受其他群組攻擊的移動(dòng)障礙。移動(dòng)障礙即一個(gè)企業(yè)從一個(gè)群組移向另一個(gè)群組所必須克服的障礙。幫助企業(yè)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)位置薄弱或稀薄的群組。劃分戰(zhàn)略群組概念有助于把戰(zhàn)略群組作為一個(gè)整體，對(duì)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)進(jìn)行長(zhǎng)期的思考。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組概念幫助企業(yè)確定一個(gè)保護(hù)本群組免受其他群組攻A集團(tuán)全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D集團(tuán)窄產(chǎn)品線，高度自動(dòng)化生產(chǎn)，低價(jià)格，低質(zhì)量C集團(tuán)中等規(guī)模產(chǎn)品線，中等價(jià)格水平，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量B集團(tuán)很窄產(chǎn)品線，高價(jià)，高技術(shù)，高質(zhì)量高度縱向一體化裝配寬窄產(chǎn)品線縱向一體化程度A集團(tuán)D集團(tuán)C集團(tuán)B集團(tuán)高度縱向一體化裝配寬窄產(chǎn)品線縱向一體普通藥物集團(tuán)

ForestLabsCarterWallaceICN專利藥物集團(tuán)默克輝瑞禮來研發(fā)費(fèi)用價(jià)格高高低低生產(chǎn)普通藥物對(duì)專利藥物集團(tuán)專利過期的藥物進(jìn)行低成本復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)定位——低研發(fā)費(fèi)用和低價(jià)格低風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)的策略研發(fā)生產(chǎn)專利性藥物研發(fā)和開發(fā)新的、有專利的、突破性的藥物競(jìng)爭(zhēng)定位——高額研發(fā)費(fèi)用和高價(jià)格高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)戰(zhàn)略美國(guó)制藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組普通藥物集團(tuán)專利藥物集團(tuán)研發(fā)費(fèi)用價(jià)高高低低生產(chǎn)普通藥物國(guó)際性學(xué)術(shù)化職業(yè)化區(qū)域性專業(yè)化方向以盈利為目的的商學(xué)院傳統(tǒng)大學(xué)地區(qū)院校、技校全國(guó)性MBA教育行業(yè)的戰(zhàn)略群組國(guó)際性學(xué)術(shù)化職業(yè)化區(qū)域性專業(yè)化方向以盈利為目的的商學(xué)院傳統(tǒng)大幾類典型的利益相關(guān)者所有者和股東；供應(yīng)商；廣告商；雇員；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權(quán)人；購(gòu)買者和顧客；管理人員；工會(huì)；地方和國(guó)家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊(duì)；利益相關(guān)者分析：是分析那些利益與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人和組織，以期幫助客戶在制定戰(zhàn)略時(shí)明晰重大利益相關(guān)者對(duì)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的可能的影響。利益相關(guān)者分析幾類典型的利益相關(guān)者所有者和股東；銀行及其他債權(quán)人；利益相關(guān)利益相關(guān)者分析權(quán)力-動(dòng)態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時(shí)如何引導(dǎo)政治權(quán)力。A問題較少B不可預(yù)測(cè)但可管理D危險(xiǎn)最大C力量強(qiáng)大但可預(yù)測(cè)權(quán)力高高低低可預(yù)測(cè)性利益相關(guān)者分析權(quán)力-動(dòng)態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時(shí)如利益相關(guān)者分析權(quán)力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關(guān)者的關(guān)系和策略。A最少的努力B提供信息D主要利益相關(guān)者C保持滿意權(quán)力高高低低利益水平利益相關(guān)者分析權(quán)力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關(guān)者的1、列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）1、列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。外部因素評(píng)價(jià)矩陣（E方法的局限性：列出哪些因素，不列出哪些因素，帶有相當(dāng)大的主觀性；各因素權(quán)重和評(píng)分的確定取決于個(gè)人或集體主管判斷，而且對(duì)結(jié)果有很大影響；不斷辨識(shí)出關(guān)鍵環(huán)境因素，而有時(shí)關(guān)鍵因素的確定比總體評(píng)價(jià)結(jié)果更有意義。外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）方法的局限性：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析：最早由美國(guó)的麥肯錫管理咨詢公司提出思想，后經(jīng)邁克爾.波特加以整理和系統(tǒng)化，并在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一中加以闡述。價(jià)值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)起來，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認(rèn)識(shí)客戶生存中相關(guān)個(gè)鏈條的重要意義。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)被分為兩類：基本活動(dòng)：是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。一般包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)等五種活動(dòng)。這些活動(dòng)與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是客戶的基本增殖活動(dòng)。支持活動(dòng)：是指用以支持基本活動(dòng)并且內(nèi)部之間互相支持的活動(dòng)，包括采購(gòu)管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源和客戶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析：最早由美國(guó)的麥肯錫管理咨詢公司提出思想價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)支持活動(dòng)公司基礎(chǔ)設(shè)施管理人力技術(shù)開發(fā)采購(gòu)服務(wù)市場(chǎng)銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)部后勤利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)價(jià)值鏈虛線表示采購(gòu)管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動(dòng)既支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又分別與每項(xiàng)具體的基本活動(dòng)密切相關(guān)?；净顒?dòng)支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，而不分別與每項(xiàng)基本活動(dòng)發(fā)生直接的聯(lián)系。價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)支持活動(dòng)公司基礎(chǔ)設(shè)施管理人力技術(shù)開發(fā)采購(gòu)服價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析：用于對(duì)分析客戶內(nèi)部各關(guān)鍵要素的分析。需要確定評(píng)價(jià)客戶價(jià)值鏈（基本活動(dòng)和支持活動(dòng)）的具體標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施量化分析。價(jià)值鏈：不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是有一些相互聯(lián)系、相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的系統(tǒng)。這些活動(dòng)之間的聯(lián)系，可以表現(xiàn)為某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與成本之間的聯(lián)系，也可以表現(xiàn)為與另一活動(dòng)之間的聯(lián)系。最常見的價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系是價(jià)值鏈中基本活動(dòng)和支持活動(dòng)之間的聯(lián)系，例如不同的技術(shù)開發(fā)模式會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品制造成本的變化?？蛻艨梢酝ㄟ^改變價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系來創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最優(yōu)化協(xié)調(diào)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析：用于對(duì)分析客戶內(nèi)部各關(guān)鍵要素的分析。需價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈：不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系會(huì)可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價(jià)還價(jià)能力。對(duì)客戶價(jià)值鏈的分析應(yīng)包括前后相活動(dòng)的提供者，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的價(jià)值鏈在內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈：不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比1-51供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈我們可以就以下問題作出更好的選擇：對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或某個(gè)零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購(gòu)決策問題）在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，誰(shuí)可能是最好的合作伙伴？與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）價(jià)值鏈分析1-51供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈我們價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析的意義和企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑企業(yè)必須以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式完成特定的基本活動(dòng)或支持活動(dòng)企業(yè)在內(nèi)部基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都不具備優(yōu)勢(shì)的情況下，必須尋求企業(yè)間價(jià)值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)要開展一種任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不能進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析的意義和企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑企業(yè)必須以雷達(dá)圖雷達(dá)圖：可以從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，是對(duì)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)分析的重要工具。動(dòng)態(tài)分析：是將企業(yè)現(xiàn)時(shí)的各種財(cái)務(wù)比率與以往作縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)狀況的發(fā)展變化方向。靜態(tài)分析：是將企業(yè)的各種財(cái)務(wù)比率與其它相似企業(yè)或整個(gè)行業(yè)作比較，可以發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)狀況的優(yōu)劣情況。分析指標(biāo)分類收益性指標(biāo)安全性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)生產(chǎn)性指標(biāo)雷達(dá)圖雷達(dá)圖：可以從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，是雷達(dá)圖

收益性指標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率所有者權(quán)益報(bào)酬率普通股權(quán)益報(bào)酬率普通股每股權(quán)益收益額股利發(fā)放率市盈率銷售利稅率毛利率凈利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率收益性比率基本含義計(jì)算公式（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/平均普通股權(quán)益(凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù)每股股利/每股利潤(rùn)普通股每股市場(chǎng)價(jià)格/普通股每股利潤(rùn)利潤(rùn)總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤(rùn)/凈銷售收入(凈收益+利息費(fèi)用+所得稅)/成本費(fèi)用總額反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的回報(bào)反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)取得利潤(rùn)的代價(jià)雷達(dá)圖收益性指標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率收益性比率基本含義計(jì)算公式雷達(dá)圖成長(zhǎng)性指標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)率稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率人員增長(zhǎng)率產(chǎn)品成本降低率成長(zhǎng)性比率基本含義計(jì)算公式本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤(rùn)/前期稅前利潤(rùn)本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本反映銷售收入變化趨勢(shì)反映稅前利潤(rùn)變化趨勢(shì)反映固定資產(chǎn)變化趨勢(shì)反映人員變化趨勢(shì)反映產(chǎn)品成本變化趨勢(shì)企業(yè)流動(dòng)指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式銷售收入/平均資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)總額銷售收入/平均應(yīng)收帳款銷售成本/平均存貨反映全部資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映流動(dòng)資產(chǎn)的使用效率反映年內(nèi)應(yīng)帳款的變現(xiàn)效率反映存貨的變現(xiàn)速度雷達(dá)圖成長(zhǎng)性指標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)率成長(zhǎng)性比率基本含義計(jì)算公式本期雷達(dá)圖安全指標(biāo)流動(dòng)比率速動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率所有者（股東）權(quán)益比率利息保障倍數(shù)成長(zhǎng)性比率基本含義計(jì)算公式流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額(稅前利潤(rùn)-利息費(fèi)用)/利息費(fèi)用反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動(dòng)負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)償付借債利息的能力生產(chǎn)性指標(biāo)人均銷售收入人均利潤(rùn)人均資產(chǎn)總額人均工資流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤(rùn)/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)反映企業(yè)人均銷售能力反映反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力反映企業(yè)成果分配狀況雷達(dá)圖安全指標(biāo)流動(dòng)比率成長(zhǎng)性比率基本含義計(jì)算公式流動(dòng)資產(chǎn)/流雷達(dá)圖雷達(dá)圖：可以根據(jù)實(shí)際情況建立不同的指標(biāo)線，用以分析企業(yè)的具體財(cái)務(wù)情況。一般情況是確定三個(gè)同心圓：中心小圓代表行業(yè)平均值的半數(shù)或最小值；中間圓代表行業(yè)平均水平，稱為標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓代表行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。按圓的360度分別設(shè)置指標(biāo)區(qū)、指標(biāo)線和比例尺，并標(biāo)出企業(yè)當(dāng)期指標(biāo)點(diǎn)，然后將這些點(diǎn)連接起來。⑴⑵⑶⑾⑽⑼⑻⑺⑹⑿⑷⑸⒁⒀雷達(dá)圖雷達(dá)圖：可以根據(jù)實(shí)際情況建立不同的指標(biāo)線，用以分析企業(yè)1-581234567891011121314151617181920收益性1.總資本利潤(rùn)率2.銷售利潤(rùn)率3.銷售總利潤(rùn)率4.成本費(fèi)用率流動(dòng)性5.總資金周轉(zhuǎn)率6.流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率7.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8.盤存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率安全性9.流動(dòng)率10.活期比率11.固定比率12.利息負(fù)擔(dān)率財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)能力分析生產(chǎn)性13.人均銷售收入14.人均利潤(rùn)收入15.人均凈產(chǎn)值16.勞動(dòng)裝配率成長(zhǎng)性17.總利潤(rùn)增長(zhǎng)率18.銷售收入增長(zhǎng)率19.固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率20.人員增長(zhǎng)率1-5812345678910111213141516171因果分析

因果分析：是一種通過對(duì)原因的詳細(xì)羅列可以找出影響的結(jié)果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時(shí)發(fā)生遺漏或疏忽。是系統(tǒng)性梳理戰(zhàn)略問題的思考方法和實(shí)用工具。一般采用頭腦風(fēng)暴的方法，提出原因和結(jié)果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結(jié)到少數(shù)幾個(gè)主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎(chǔ)上形成圖表，在對(duì)圖表仔細(xì)分析后，可以幫助企業(yè)形成清晰的計(jì)劃。提高產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備資金原料人工更新設(shè)備培訓(xùn)員工改進(jìn)原料增加資金因果分析因果分析：是一種通過對(duì)原因的詳細(xì)羅列可以找出影1、列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從0-1。3、為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IEF）矩陣1、列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IEFSCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效模型)由美國(guó)哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀(jì)30年代建立的。該模型提供了一個(gè)既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(Structure)一市場(chǎng)行為(Conduct)一市場(chǎng)績(jī)效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP框架的基本涵義是，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場(chǎng)中的行為，而企業(yè)行為又決定市場(chǎng)運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時(shí)，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型，從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)績(jī)效三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。SCP分析模型SCP分析模型(Structure-ConduSCP分析框架技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化

-國(guó)內(nèi)

-國(guó)際客戶口味/生活方式的轉(zhuǎn)變外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績(jī)P反饋需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性/周期性供應(yīng)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)能力用戶討價(jià)能力信息市場(chǎng)失效縱向市場(chǎng)失效營(yíng)銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能變化擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購(gòu)/合并/資產(chǎn)剝離縱向整合向前/向后整合縱向合資企業(yè)長(zhǎng)期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)SCP分析框架技術(shù)突破外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績(jī)P反行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指特定的市場(chǎng)中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一個(gè)特定的市場(chǎng)屬于哪種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個(gè)要素：

1、交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨(dú)對(duì)市場(chǎng)上的價(jià)格產(chǎn)生影響，只能是市場(chǎng)價(jià)格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會(huì)相應(yīng)增大，價(jià)格變動(dòng)的潛力越來越強(qiáng)，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會(huì)出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。

2、產(chǎn)品差異化在理想的完全競(jìng)爭(zhēng)情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在現(xiàn)實(shí)的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費(fèi)者主觀上的滿足和企業(yè)的市場(chǎng)控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。

3、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)集中度特定的市場(chǎng)中，市場(chǎng)份額（某個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)銷售份額比重）、市場(chǎng)集中度（少數(shù)幾個(gè)最大規(guī)模企業(yè)所占的市場(chǎng)份額）與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。一般而言，市場(chǎng)份額越大、市場(chǎng)集中度越高，少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)支配勢(shì)力越大，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度越低。

4、進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場(chǎng)所遇到的各種障礙①，主要包括：國(guó)家立法、機(jī)構(gòu)政策針對(duì)少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無(wú)法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場(chǎng)容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者偏好也會(huì)構(gòu)成進(jìn)入壁壘。行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指特定的市場(chǎng)中的企業(yè)行為(Conduct)企業(yè)行為是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)績(jī)效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對(duì)潛在進(jìn)入者施加壓力從而影響市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。但必須在不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中討論企業(yè)行為方有意義，完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中企業(yè)微弱的市場(chǎng)控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無(wú)效性，企業(yè)可以按照市場(chǎng)價(jià)格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。企業(yè)行為(Conduct)企業(yè)行為是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)績(jī)效的聯(lián)系經(jīng)營(yíng)績(jī)效(Performance)經(jīng)營(yíng)績(jī)效是指特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價(jià)格、產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進(jìn)入等方面達(dá)到的狀態(tài)。經(jīng)營(yíng)績(jī)效(Performance)經(jīng)營(yíng)績(jī)效是指特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)麥肯錫對(duì)SCP的理解TheSCPmodelhastwoprimaryusesduringindustrysituationanalyses.First,itprovidesaMECEorganizingframeworktocollectandanalyzehistoricaldatasothatyourteamcangenerateamorecompleteunderstandingofcurrentindustryS,C,andP.Second,itcanbeusedtogeneratehypothesesaboutfuturechangesinindustryS,C,andPgivencurrentorexpectedfutureshockstotheindustry.SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)分析是由兩個(gè)主要作用。首先，它提供了一個(gè)MECE結(jié)構(gòu)框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ξ?dāng)前產(chǎn)業(yè)S、C和P有更完整的理解。其次，在給定的現(xiàn)在或?qū)淼臎_擊條件下，它能夠提供產(chǎn)業(yè)中S、C和P未來變化的假設(shè)。SCPprovidesMECEorganizingframework?Identifieskeyissues?Highlightsinformationgaps?CreatesunderstandingoflinksbetweenS,C,andPSCPprovidesforcingdevicetospeculateabouthowexpectedexternalshocksmayaffectthefutureofanindustry?InitialimpactonS?ResultantimpactonC?UltimateimpactonP?Feedbackeffects麥肯錫對(duì)SCP的理解TheSCPmodelhastw戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略選擇工具SWOT分析波士頓矩陣通用矩陣戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣（SPACE）V矩陣EVA管理定向政策矩陣產(chǎn)品--市場(chǎng)多元化矩陣戰(zhàn)略選擇工具SWOT分析Strengths-S列出優(yōu)勢(shì)Weaknesses-W列出劣勢(shì)Opportunities-O列出機(jī)會(huì)

SO戰(zhàn)略/增長(zhǎng)性戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略/扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)來克服劣勢(shì)Threats-T列出威脅

ST戰(zhàn)略/多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)來化解威脅WT戰(zhàn)略/防御型戰(zhàn)略放棄內(nèi)部外部SWOT矩陣：一種戰(zhàn)略分析方法Strengths-SWeaknesses-WOpp優(yōu)勢(shì)ABC...ABC...ABC...機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)ABC...進(jìn)攻或發(fā)展固守或鞏固抵誘或回避撤退或萎縮SWOT分析與戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢(shì)AAA機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)A進(jìn)攻或發(fā)展固守或鞏固抵誘或回避撤退或進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要確保同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面和外部環(huán)境運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)內(nèi)部外部組織結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)等宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)職能部門間的合作顧客需求變化新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商狀況財(cái)務(wù)新技術(shù)創(chuàng)新能力社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)反應(yīng)速度政治環(huán)境人力資源競(jìng)爭(zhēng)者行為技術(shù)水平法規(guī)變化管理能力

SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。許多很顯然的威脅也可能會(huì)成為機(jī)會(huì)。SWOT分析有時(shí)會(huì)促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要確保同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面和外部

SWOT分析以簡(jiǎn)單明了的方法提供了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略能力評(píng)價(jià)的工具。但是，它最大的遺憾是“方向單一”。

反映外部環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅由多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)綜合而成，而這些指標(biāo)可能優(yōu)劣方向不一致。比如，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿彤a(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性、

反映內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)也是由多個(gè)指標(biāo)綜合而成，比如，市場(chǎng)份額和客戶的財(cái)務(wù)實(shí)力可能就會(huì)不一致。因此，從SWOT分析得出的客戶戰(zhàn)略能力定位的結(jié)果中，不能判斷客戶外部的機(jī)會(huì)以及企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)主要是有哪些因素決定的。SWOT分析以簡(jiǎn)單明了的方法提供了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略能力評(píng)價(jià)的點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本基于SWOT分析的H公司電能表業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定對(duì)H集團(tuán)內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，通過SWOT的匹配尋找可選戰(zhàn)略點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本基于SWOT點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本SWOT戰(zhàn)略可以分解為四種戰(zhàn)略：SO—優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)、WO—劣勢(shì)與機(jī)會(huì)ST—優(yōu)勢(shì)與威脅、WT—劣勢(shì)與威脅點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本SWOT戰(zhàn)略點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本通過以上分析可以看到目前H集團(tuán)所面臨的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措，最后根據(jù)列出的戰(zhàn)略舉措中設(shè)定備選戰(zhàn)略并進(jìn)一步分析。點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本通過以上分析戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE）SPACE矩陣：戰(zhàn)略方向選擇的工具，在SWOT分析的基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映客戶內(nèi)外部量化指標(biāo)，能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和定位。SPACE矩陣：SPACE矩陣雖然克服了SWOT分析方法的單一的不足，但是由于它有多種可能的組合，也增加了分析的復(fù)雜程度。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE）SPACE矩陣：戰(zhàn)略方向CA（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素）FS（財(cái)務(wù)實(shí)力要素）ES（環(huán)境穩(wěn)定性要素）IS（產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE）CAFS（財(cái)務(wù)實(shí)力要素）ES（環(huán)境穩(wěn)定性要素）IS01234戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣(SPACE)分析步驟確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，與SWOT相同，關(guān)鍵要素一般不超過8個(gè)分別在四維坐標(biāo)上刻度。其中財(cái)務(wù)和產(chǎn)業(yè)為0～6，環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)為-6～0根據(jù)實(shí)際情況對(duì)每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)定按各要素的重要程度加權(quán)求出代數(shù)和根據(jù)上述結(jié)果做出戰(zhàn)略定位和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣(82內(nèi)部戰(zhàn)略因素外部戰(zhàn)略因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率82內(nèi)部戰(zhàn)略因素外部戰(zhàn)略因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES變量因素得分財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）資產(chǎn)收益率資金周轉(zhuǎn)率銷售收入利潤(rùn)增長(zhǎng)率小計(jì)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)進(jìn)入障礙產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平小計(jì)環(huán)境穩(wěn)定性（ES）通貨膨脹水平

需求變化程度技術(shù)成熟程度小計(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）市場(chǎng)占有率新產(chǎn)品開發(fā)顧客滿意度小計(jì)結(jié)論：ES平均值：-13÷3=-4.33；IS平均值：-10÷3=-3.33；CA平均值：9÷3=3；FS平均值：9÷4=2.25向量坐標(biāo)值：X軸：3＋（-3.33）=-0.33；Y軸：-4.33＋（﹢2.55）=-2.081.01.03.04.09.0-4.0-2.0-4.0-10.0-4.0-5.0-4.0-13.02.05.02.09.0變量因素得分財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES84-0.33-2.08FSESCAIS防御性戰(zhàn)略84-0.33-2.08FSESCAIS防御性戰(zhàn)略1、進(jìn)攻型戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)，環(huán)境不確定因素少，自身有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠給利用較好的財(cái)務(wù)實(shí)力?？梢圆扇U(kuò)張型戰(zhàn)略。

2、保守型戰(zhàn)略。處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯，財(cái)務(wù)實(shí)力非常強(qiáng)。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在保證企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)入利潤(rùn)更高的市場(chǎng)。

3、防御型戰(zhàn)略。企業(yè)日趨衰退，環(huán)境不穩(wěn)定，缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品，財(cái)務(wù)實(shí)力很弱。采取退出戰(zhàn)略。

4、競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)，環(huán)境不穩(wěn)定因素多，具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，缺乏足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力。采取積極的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。CA（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）保守防御進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)FS（財(cái)務(wù)實(shí)力）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)實(shí)力）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-11、進(jìn)攻型戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)，環(huán)境不確定因素少，自身有一定戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)型保守型防御型戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)型保守型防御型波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)份額：是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比，反映企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。相對(duì)市場(chǎng)份額分界線一般取為1.0～1.5，并依此劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域；矩陣的縱軸表示市場(chǎng)的增長(zhǎng)率：

是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)的百分比，反映每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)相對(duì)吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標(biāo)分為高、低兩部分；圖中的坐標(biāo)交叉點(diǎn)表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品：

圓圈的面積表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是波士頓矩陣10%1.0X相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)ABCDEF波士頓矩陣10%1.0X相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)：高增長(zhǎng)—強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額，具有企業(yè)增長(zhǎng)和活力的良好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。問題業(yè)務(wù)：高增長(zhǎng)—弱競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對(duì)此類業(yè)務(wù)加以細(xì)致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長(zhǎng)—強(qiáng)市場(chǎng)地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。瘦狗業(yè)務(wù)：低增長(zhǎng)—弱競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)之中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對(duì)象。波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)：高增長(zhǎng)—強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅波士頓矩陣相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)成功的現(xiàn)金流順序失敗的現(xiàn)金流順序波士頓矩陣相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動(dòng)出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。由于市場(chǎng)不再增長(zhǎng)，能夠獲得的市場(chǎng)份額都是來自于其他競(jìng)爭(zhēng)者。撤出投資。瘦狗在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有弱小的市場(chǎng)地位，貪婪的新進(jìn)入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場(chǎng)增長(zhǎng)率所打動(dòng)的企業(yè)。再過一段時(shí)間，他們才會(huì)意識(shí)到，他們得到的是在過度飽和的市場(chǎng)上的一只瘦狗。在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有弱小的市場(chǎng)地位。由于其弱小的市場(chǎng)地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問題這是快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，它們總會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場(chǎng)份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動(dòng)的痛苦，然后當(dāng)有人受夠了這一切，希望退出時(shí)，進(jìn)行廉價(jià)收購(gòu)。在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。向它們投資，因?yàn)樗鼈兪枪镜奈磥恚词乖诙唐趦?nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)上擁有強(qiáng)大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識(shí)——這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個(gè)非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。由于其強(qiáng)大的市場(chǎng)地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場(chǎng)非常穩(wěn)定或者增長(zhǎng)非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。金牛新觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)注意：將傳統(tǒng)觀點(diǎn)、我們的新觀點(diǎn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場(chǎng)的手段。BCG矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和新觀點(diǎn)在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能已經(jīng)滿足波士頓優(yōu)勢(shì)矩陣波士頓優(yōu)勢(shì)矩陣通用矩陣通用矩陣：是改進(jìn)的波士頓矩陣。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。在兩個(gè)坐標(biāo)上都增加了中間等級(jí)矩陣的橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣的縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引力通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。該方法改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。通用矩陣通用矩陣：是改進(jìn)的波士頓矩陣。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入減少投資選擇細(xì)分市場(chǎng)專門化集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場(chǎng)份額盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購(gòu)并策略低高競(jìng)爭(zhēng)力低高行業(yè)吸引力中中行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入減少投資選擇細(xì)分市場(chǎng)集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)保持其原有規(guī)模，并適度調(diào)整其發(fā)展方向位于對(duì)角線三個(gè)方格最適于采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略位于右下角三個(gè)方格最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源位于左上角三個(gè)格通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)保持其原有通用矩陣

通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權(quán)重，根據(jù)需要確定打分級(jí)數(shù)，并實(shí)施加權(quán)匯總，最終依據(jù)加權(quán)值確定企業(yè)在圖中的地位。競(jìng)爭(zhēng)地位影響因素市場(chǎng)吸引力影響因素產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)規(guī)模獲利能力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)技術(shù)因素社會(huì)政治因素相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率買方增長(zhǎng)率產(chǎn)品差別化生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)能力管理水平通用矩陣通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權(quán)重，權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)總體市場(chǎng)大小0.2040.80年市場(chǎng)增長(zhǎng)率0.2051.00歷史毛利率0.1540.60競(jìng)爭(zhēng)密集程度0.1520.30技術(shù)要求0.1530.45通貨膨脹0.0530.15能源要求0.0520.10環(huán)境影響0.0510.05社會(huì)/政治/法律總分13.45必須是可以接受的權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額0.1540.60份額成長(zhǎng)0.1540.60產(chǎn)品質(zhì)量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分銷網(wǎng)/促銷效率0.1030.30生產(chǎn)能力/效率0.1030.30單位成本/物資供應(yīng)0.1520.30研發(fā)實(shí)績(jī)0.1040.40管理人員0.0550.25總分13.45行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)示例競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)示例確定行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的方法：諸項(xiàng)列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗(yàn)確定各項(xiàng)因素的權(quán)重和評(píng)分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)得分。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的確定素通用矩陣權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)總體市場(chǎng)大小0.2040.80年市場(chǎng)增長(zhǎng)率0V矩陣V矩陣：是一種運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的手段，通過盈利能力和加權(quán)資本成本之比來反映企業(yè)業(yè)績(jī)，從而決定企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對(duì)企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。V：V最大的組合即為最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合ROI：企業(yè)盈利能力，ROI=（凈利潤(rùn)/銷售額）*（銷售額/資產(chǎn)額）K：企業(yè)加權(quán)資本成本V=ROIKV矩陣V矩陣：是一種運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的手段，通過盈利能力和加權(quán)V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析ADV=1.0CV=0.9EV=1.1業(yè)績(jī)很好業(yè)績(jī)較好業(yè)績(jī)尚可業(yè)績(jī)不好10%K%ROIB矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務(wù)的回報(bào)大小或占用資產(chǎn)的數(shù)量大小需要注意較好和尚可的業(yè)務(wù)區(qū)域，較小的調(diào)整可能帶來此區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析ADV=1.0V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)歷年經(jīng)營(yíng)狀況分析A業(yè)績(jī)很好業(yè)績(jī)較好業(yè)績(jī)尚可業(yè)績(jī)不好10%K%ROIB02030104V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)歷年經(jīng)營(yíng)狀況分析A業(yè)績(jī)很好業(yè)績(jī)V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)確定可行的戰(zhàn)略區(qū)域，需要相關(guān)的產(chǎn)業(yè)資料E16%KROI12%AV=118%14%CBD企業(yè)的ROI為12%，K為16%，行業(yè)平均ROI為18%，K為12%NV矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)確定可行的戰(zhàn)略區(qū)域，需要相關(guān)的V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較EKROIV=10102030102企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略軌跡來決定自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向。V矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較EKROIV=EVA管理EVA管理：即經(jīng)濟(jì)增加值，企業(yè)真實(shí)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)的計(jì)算方法和創(chuàng)造股東財(cái)富的戰(zhàn)略，也是深入生產(chǎn)第一線的整個(gè)公司范圍內(nèi)的改變公司優(yōu)勢(shì)和行為的方法。恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行EVA管理，將使公司擺脫會(huì)計(jì)慣例的變幻無(wú)常，是管理人員的利益與股東利益相一致。只有收回投資成本之后的EVA才是企業(yè)真正的利潤(rùn)，以之為尺度衡量企業(yè)效益，可以幫助企業(yè)建立新的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制。EVA=銷售額–經(jīng)營(yíng)成本–資金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依據(jù)硬的數(shù)據(jù)計(jì)算公司業(yè)績(jī)，而不是依據(jù)預(yù)測(cè)來衡量公司業(yè)績(jī)。其數(shù)值減去了企業(yè)的資本成本，是企業(yè)真實(shí)的效益。EVA=稅后利潤(rùn)–資金成本系數(shù)（使用的全部資金）EVA管理EVA管理：即經(jīng)濟(jì)增加值，企業(yè)真實(shí)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)的計(jì)算方EVA管理EVA管理的重要概念企業(yè)的資本成本：即必要報(bào)酬率，是補(bǔ)償投資者認(rèn)知的風(fēng)險(xiǎn)所需要的最低報(bào)酬率。不同的行業(yè)、不同企業(yè)和不同的項(xiàng)目其數(shù)值不盡相同。只有在公司的利潤(rùn)高于資本的必要報(bào)酬率時(shí)，企業(yè)才真的有了收益。EVA管理不僅僅是一種企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，也是一種企業(yè)經(jīng)理人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。它改變可以自董事會(huì)至基層的觀念和決策，改變企業(yè)的文化，改善組織內(nèi)部每個(gè)人的工作環(huán)境，幫助經(jīng)理人、股東帶來更多的財(cái)富。EVA管理的核心是EVA與薪酬掛鉤。按照EVA或其增加值的固定比例計(jì)算管理人及員工的貨幣獎(jiǎng)金，使其勞動(dòng)利潤(rùn)有一部分可以回饋給管理人和員工，并上不封頂。因此EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結(jié)合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財(cái)富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。EVA管理EVA管理的重要概念企業(yè)的資本成本：即必EVA管理

EVA管理的核心內(nèi)容股東管理者員工EVA互動(dòng)式提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力不封頂回報(bào)不封頂回報(bào)不封頂回報(bào)EVA管理EVA管理的核心內(nèi)容股東管理者員工EVA定向政策矩陣定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，采用不同的量化指標(biāo)，更直接地細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并以星級(jí)評(píng)定的方式確定可能量化的指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。剝離階段性退出產(chǎn)生現(xiàn)金階段性退出保護(hù)成長(zhǎng)加倍或放棄更加努力領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平公司競(jìng)爭(zhēng)能力較弱無(wú)吸引力較強(qiáng)強(qiáng)吸引力平均平均水平定向政策矩陣定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的定向政策矩陣定向政策矩陣的指標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率

3%--5%小

5%--7%較小

7%--10%平均

〉10%高市場(chǎng)的質(zhì)量……工業(yè)原料的狀況……環(huán)境因素……業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平公司競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)地位：☆☆☆☆☆領(lǐng)導(dǎo)者☆☆☆☆主要生產(chǎn)者☆☆☆爾等競(jìng)爭(zhēng)者☆☆較弱的競(jìng)爭(zhēng)者☆可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)能力……產(chǎn)品研發(fā)……定向政策矩陣定向政策矩陣的指標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平公司產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣：Ansoff提出的，將市場(chǎng)劃分成四個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域?qū)嵤┎煌膽?zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新市場(chǎng)新產(chǎn)品為現(xiàn)有市場(chǎng)提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場(chǎng)滲透水平的戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場(chǎng)是以延伸產(chǎn)品市場(chǎng)為目標(biāo)的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略為現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品是新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品新市場(chǎng)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略單元意味著極大的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣：Ansoff提出的，將戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略選擇工具平衡記分卡平衡記分卡：BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BCS。1992年由美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應(yīng)用。1999年《財(cái)富》周刊世界500強(qiáng)的國(guó)際大公司，約60%采用了這種戰(zhàn)略管理及績(jī)效評(píng)估的方法。愿景于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面記分卡顧客方面記分卡內(nèi)部流程方面記分卡創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面記分卡股東如何看待我們顧客如何看待我們我們應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)是什么我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值平衡記分卡平衡記分卡：BalancedScorecard平衡記分卡平衡記分卡：以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下各屬部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的系列具體指標(biāo)（即成功要素），并設(shè)置和考核四張記分卡。平衡記分卡管理循環(huán)過程共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化設(shè)置調(diào)整平衡記分卡平衡記分卡：以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合平衡記分卡BCS依據(jù)各部門責(zé)任分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面設(shè)置可考核目標(biāo)，并設(shè)置一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略相關(guān)，而且通過先行與滯后兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部利益與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。BCS要求由各主管部門和責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則，一般將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的方式，定期（一般為一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在四個(gè)方面目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)反饋、適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差或修訂原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利并正確地實(shí)行。平衡記分卡BCS依據(jù)各部門責(zé)任分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)SWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的步驟：

將每個(gè)戰(zhàn)術(shù)在BSC四個(gè)方向中的任意一個(gè)進(jìn)行歸類BSCSWOTMaxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶與市場(chǎng)財(cái)務(wù)SWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的步驟：謝謝大家！

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戰(zhàn)略管理常用工具與方法戰(zhàn)略管理常用工具與方法戰(zhàn)略管理的定義

戰(zhàn)略管理——是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的定義

戰(zhàn)略管理過程愿景使命陳述外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施控制評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過程外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整頓、緊縮、重構(gòu)業(yè)務(wù)范圍密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關(guān)多元無(wú)關(guān)多元前向整合后向整合點(diǎn)線網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整美國(guó)學(xué)者R.P.Rumelt（1982）的分類標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)分為專業(yè)化、相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。類型特征專業(yè)化SR≥95%單一型S相關(guān)多元化主導(dǎo)型D70%≤SR≤95%主導(dǎo)集約型（DC）除具有主導(dǎo)型的一般特征外，各個(gè)項(xiàng)目均有關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀主導(dǎo)擴(kuò)散型（DL）除具有主導(dǎo)型的一般特征外，各項(xiàng)目只與組內(nèi)某個(gè)或某幾個(gè)項(xiàng)目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀垂直同一型（V）垂直統(tǒng)一率（VerticalRatio）相關(guān)型RSR＜0.70RR≥0.70關(guān)聯(lián)集約型（RC）除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各項(xiàng)目均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型（RL）除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外，各項(xiàng)目只與組內(nèi)某個(gè)或某幾個(gè)項(xiàng)目相聯(lián)系，聯(lián)系呈線狀不相關(guān)多元化無(wú)關(guān)型USR＜0.70RR＜0.70各個(gè)項(xiàng)目沒有聯(lián)系美國(guó)學(xué)者R.P.Rumelt（1982）的分類標(biāo)MichaelPorter競(jìng)爭(zhēng)三部曲:“CompetitiveStrategy”,“CompetitiveAdvantage”&“CompetitiveAdvantageofNations”各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)基點(diǎn)是成本領(lǐng)先（costleadership）戰(zhàn)略差異化（differentiation）戰(zhàn)略集中化（focus）戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略MichaelPorter競(jìng)爭(zhēng)三部曲:“Competit產(chǎn)