企業(yè)進(jìn)行班組目標(biāo)管理的重要性

公司進(jìn)行班組目標(biāo)管理的重要性一、建設(shè)班組目標(biāo)的原由一個明確的，卓有成效的目標(biāo)，是全部發(fā)展的開始點，更是實現(xiàn)成功的奠定石。“一個確立的目標(biāo)是有所成就的起點。”這句名言出自拿破侖-希爾。能夠看出，目標(biāo)關(guān)于我們公司或個人的發(fā)展起著導(dǎo)航燈的作用。那么，為何要進(jìn)行目標(biāo)管理呢？第一，經(jīng)過擬訂目標(biāo)，能夠讓人明確方向，防止因走彎路而浪費(fèi)時間。第二，目標(biāo)就像一個篩子，它能夠挑選出哪些是要做的事情，過濾掉沒關(guān)的事惰，以提高工作效率。所以目的明確會使工作更為有條不紊。第三，經(jīng)過不停的目標(biāo)實現(xiàn)，能賜予人成就感，從而喚起職工巨大的潛能，追求更高的目標(biāo)。所以目標(biāo)管理是以目標(biāo)激勵職工，而不是以控制為目的控制職工。應(yīng)當(dāng)注意，目標(biāo)和目標(biāo)管理是不一樣的?！澳繕?biāo)”是一種希望或設(shè)計達(dá)到的結(jié)果：“目標(biāo)管理”是經(jīng)過設(shè)定不一樣方面和層級目標(biāo)的方法；引導(dǎo)執(zhí)行者追求，能給予執(zhí)行者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，迅速有效實現(xiàn)最后目標(biāo)的管理方法，它是一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程。二者的劃分會在下邊的文章中解說到。目標(biāo)，就是我們生活和工作上要行進(jìn)的方向和最后要達(dá)到的目的。它是表現(xiàn)人的需求的平臺，清楚的反應(yīng)出我們心里真切的想法及欲念。比如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主動第1頁共8頁思慮問題，力求對氨綸絲產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新。目標(biāo)就是研發(fā)新的產(chǎn)品，那么我們就會有了工作的要點方向。在工作中，不停的專心關(guān)注每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)及工藝問題，經(jīng)常對產(chǎn)品進(jìn)行定位實驗和研究。上述不過個小例子，來說明目標(biāo)關(guān)于我們的重要性。目標(biāo)能給我們帶來的利處有四大點。第一，提高士氣。公司有了戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，能逐漸使團(tuán)隊的凝集力增強(qiáng)。華峰的發(fā)展離不開有效的戰(zhàn)略目標(biāo)，更離不開企業(yè)全部職工的靜靜的付出。戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)各部門分解后，最后所抵達(dá)的就是基層班組。班組長將年度工作定位在實現(xiàn)上司目標(biāo)上，再擬訂相應(yīng)的，適合班組實質(zhì)狀況的發(fā)展目標(biāo)。我以為，一個班組內(nèi)，職工之間是在一個和睦，輕松的氣氛中互相交流和認(rèn)識的。所以，一旦班組發(fā)展目標(biāo)實行起來，職工之間就會互相的監(jiān)察，共同努力，這就為目標(biāo)的實現(xiàn)供給了強(qiáng)有力的推進(jìn)力。只有目標(biāo)切合全部班構(gòu)成員的利益所需時，才能凝心聚力，將目標(biāo)執(zhí)行到底。第二，發(fā)展自己能力。能力是逼出來的，也是利益欲念激發(fā)出來的。比如，在紡絲車間里，A職工因自己操作技術(shù)不達(dá)標(biāo)而缺乏正確操作的能力。若是，班構(gòu)成立個人工作技術(shù)達(dá)標(biāo)的目標(biāo)，那么A職工就會在其余班構(gòu)成員的監(jiān)察下自覺的去學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)的技能操作方法，提高自己的個人技術(shù)，達(dá)到班組所設(shè)定的目標(biāo)。目標(biāo)，能發(fā)展個人能力，更能夠發(fā)掘個人潛能。第三，聚焦資源。公司中，常常各個部門的工作目標(biāo)也公司年度發(fā)展目標(biāo)不一致，處于各自管理自己的狀態(tài)。這樣的部門無論把績效做的再好也是白費(fèi)無功的。由于部門的職責(zé)是將公司的第2頁共8頁目標(biāo)與部門工作要點聯(lián)合起來，為目標(biāo)的實現(xiàn)而努力奮斗。所以，公司各部門有了公司目標(biāo)的引導(dǎo)，就會成立部門任務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，把工作的要點聚焦在有效的資源上，從而更好的為工作服務(wù)，為公司目標(biāo)服務(wù)。第四，實現(xiàn)績效。09年，公司開始推行薪酬制度改革，以績效看生產(chǎn)成就。在公司工廠內(nèi)部，分別對部門職責(zé)進(jìn)行清楚化的劃分。在堅持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的大方向下，各部門的年度目標(biāo)實現(xiàn)為小單位，共同努力，為實現(xiàn)績效和公司目標(biāo)做好檢測與管理。比如，紡絲部門年度生產(chǎn)的氨綸絲一等品率目標(biāo)是98.5%.那么，這個部門目標(biāo)分解到各個班組中，各個職工上。而部門的目標(biāo)是否能順利實現(xiàn)直接影響部門績效，部門績效與職工的獎金直接掛鉤。所以說公司目標(biāo)的存在，作為一種激發(fā)職工工作的動力，促進(jìn)職工為績效而不停的努力工作。目標(biāo)，能夠帶給公司職工很多的利處，能發(fā)展職工的能力，擴(kuò)大公司規(guī)模和增強(qiáng)整體競爭實力，實現(xiàn)共贏。那么，什么樣的目標(biāo)才是卓有成效的呢？我以為，只有對目標(biāo)進(jìn)行有效的管理，才有可能實現(xiàn)目標(biāo)。即目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是組織高層管理者依據(jù)組織所面對的內(nèi)外面局勢需要，擬訂出在一準(zhǔn)時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需要達(dá)到的總目標(biāo)，而后由組織內(nèi)各部門和職工依據(jù)總目標(biāo)確立各自的分目標(biāo)，并在獲取適合的資源配置和受權(quán)的前提下踴躍主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)，并把目標(biāo)達(dá)成狀況作為查核的依照的管理模式。目標(biāo)管理的特色是：參加導(dǎo)向，系統(tǒng)導(dǎo)向，控制導(dǎo)向，受權(quán)導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向。其特色充分講解了目標(biāo)管理的科學(xué)性及合理性。任何有效目標(biāo)都要第3頁共8頁按照SMART原則，第一，目標(biāo)管理一定明確、詳細(xì)。專家們把這個叫做SMART原則，即目標(biāo)的“詳細(xì)性”（Specific）“可胸懷性”Measurable）“可實現(xiàn)性”（Attainable）“現(xiàn)實性”（Realistic）和“時限性”（Time）。應(yīng)當(dāng)說越到基層，各樣任務(wù)越詳細(xì)，在現(xiàn)場管理中，必定要注意對這一原則的運(yùn)用。能夠這樣講，沒有SMART也就失掉目標(biāo)管理的內(nèi)涵。為何這樣說呢？困為目標(biāo)管理法的最大特色就是對各樣指標(biāo)進(jìn)行量化辦理，要求各樣指標(biāo)擁有完整的可操作性和可評估性。我們有時會在工作現(xiàn)場看到懸掛著這樣一些大幅口號：“安全重于泰山！”“必定把質(zhì)量搞上去！”可是你一問職工：安全的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)有哪些？回答是：就是別失事唄！那質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)呢？就是少出次品唄！這不可以，標(biāo)準(zhǔn)必定要詳細(xì)，或許說，我們的目標(biāo)能量化的就一定量化，即便是難以量化的，也要把結(jié)果描繪出來。其次，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)既擁有先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性，同時又要擁有可行性。沒有先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性就失掉了激勵作用，等于沒有目標(biāo)；可是又不可以把目標(biāo)定得沒邊，沒法實現(xiàn)，還要考慮到可行不可行。我們把這個原則叫做“讓兒童跳起來夠桃”，太高或太低都不適合，應(yīng)當(dāng)讓大家經(jīng)過努力一躍能夠?qū)崿F(xiàn)。所以我們既要重申隊伍能打硬仗，但又不可以蠻干，逼迫手下做根本做不到的事！因為這樣會使手下產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感。注意：嚴(yán)格意義上的目標(biāo)管理，其目標(biāo)不是上司強(qiáng)加的，而是由職工與所屬領(lǐng)導(dǎo)共同擬訂的，目標(biāo)的達(dá)成是職工自我管理的結(jié)果。目標(biāo)管理的核心是讓職工自己管理自己，發(fā)揮職工的踴躍性。第三，要客觀剖析實現(xiàn)目標(biāo)的界限條件。什么是界限條件？第4頁共8頁就是實現(xiàn)目標(biāo)一定具備的基本條件，包含可能出現(xiàn)的風(fēng)險。比方依照《生產(chǎn)任務(wù)單》的要求對人員、設(shè)施、物料、技術(shù)能力、能源等進(jìn)行測算，任何不可以知足生產(chǎn)需求的問題，應(yīng)盡量在動工前和有關(guān)部門交流，并獲取解決，防止耽誤事情。界限條件我們又稱之為底限原則，它是我們達(dá)成目標(biāo)的基本前提，不然就是不管條件地蠻干。比方此刻有些地方的所謂獻(xiàn)禮工程，為了在某某日子之前必定竣工獻(xiàn)禮，結(jié)果活兒是達(dá)成了，但成了“豆腐渣工程”。所以原則比目標(biāo)更重要。這一點已經(jīng)被無數(shù)實踐所證明，由于原則是我們最基本的目標(biāo)。二、當(dāng)前班組目標(biāo)管理的狀況第一，作為班組長，能否意識到班組發(fā)展的重要性。一個公司發(fā)展?jié)摿涂臻g掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚的決議中，而公司班組的發(fā)展則是發(fā)掘發(fā)展?jié)摿Φ那颁h隊。所以，班組的發(fā)展直接影響到公司整體實力。那么班組長能否意識到發(fā)展班組就是人為要素。據(jù)我檢查剖析得出的結(jié)論，公司快要96%的班組長是能夠清楚的知道發(fā)展班組的重要性。在上司的領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)下，班組內(nèi)全部的成員共同努力工作，恪守公司規(guī)章制度，堅持四大創(chuàng)新體制，使班組內(nèi)部形成人人爭先進(jìn)的工作氣氛，特別在工廠內(nèi)部爭創(chuàng)“優(yōu)異班組”稱呼。當(dāng)前，工廠內(nèi)部各個部門漸漸形成一種內(nèi)在的奮斗情景。很多職工利用此次公司停產(chǎn)檢修的時機(jī)，自己主動去其余部門學(xué)習(xí)各樣設(shè)施操作知識。我以為，思想決定行動。有了班組發(fā)展意識，那么必定會有其行動的目標(biāo)。第二，能否依據(jù)上司目標(biāo)成立適合自己的班組發(fā)展目標(biāo)。第5頁共8頁有目標(biāo)，其實不代表會成功。第一，在公司中，班組長依據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo)及上司目標(biāo)來進(jìn)行分解有關(guān)工作任務(wù)，來確立班組的生產(chǎn)目標(biāo)，任何事情一定有一個明確的方向引導(dǎo)，才不會在往后的工作中適應(yīng)自己的工作重心及個人價值意識。第二，充分認(rèn)識自己班級組的狀況。對職工各方面的技術(shù)有十分深刻的認(rèn)識，而且能夠有較好的交流能力，與職工能夠和睦相處，在必需的時候，要一呼全應(yīng)的場面。第三，與職工共商目標(biāo)，班組目標(biāo)的執(zhí)行人是職工，那么班組發(fā)展目標(biāo)一定充分獲取職工的支持。擬訂出適合班構(gòu)成員各項欲念所需的目標(biāo)，但其方向要與公司戰(zhàn)略方向是一致的。經(jīng)過檢查顯示，100%的班組長主動的依據(jù)公司年度目標(biāo)及上司的目標(biāo)成立有關(guān)適合班組發(fā)展目標(biāo)。這說明我們公司的班組長都有自己發(fā)展要求，并為此不停的努力。第三，目標(biāo)能否經(jīng)班構(gòu)成員一致經(jīng)過才奏效，班組長言傳身教，帶好領(lǐng)袖作用。一個卓有成效的目標(biāo)，一定經(jīng)執(zhí)行人員一致經(jīng)過才奏效，由于共同的努力，其結(jié)果是絢爛的。若是有部分職工對目標(biāo)有所不認(rèn)同，那么目標(biāo)的實現(xiàn)就會有重要的隱患。由于不認(rèn)同所帶來的危害是影響到全局的，班組內(nèi)部人員較少，可能某個班組職工就會損壞整個班組發(fā)展目標(biāo)，就會要求班組長做好充分交流工作，在公司中有這樣的現(xiàn)象，有些班組關(guān)于目標(biāo)的成立都是口頭的許諾，沒有做好計劃，也沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，這就致使其續(xù)放達(dá)不到預(yù)約標(biāo)準(zhǔn)。我以為，在班組里，班組長要召開一年一度的計劃合同會。關(guān)于班組所擬訂的目標(biāo)，要適應(yīng)全體成員的發(fā)展偏向，并知足成員有關(guān)的欲念。比如，利益欲念，升職的欲念，當(dāng)全部的成第6頁共8頁員贊成班組目標(biāo)以后，班組長要第一作出楷模作用，其表此刻擬訂目標(biāo)責(zé)任到合同上，一份目標(biāo)責(zé)任制合同將代表其班組能否能夠執(zhí)行工作責(zé)任，實現(xiàn)目標(biāo)，達(dá)到績效，獲取獎賞；達(dá)不到目標(biāo)，績效成績降低，扣除相應(yīng)獎賞，擬訂合同，并鼓舞大家共同為實現(xiàn)目標(biāo)努力，班組長在工作中一定言傳身教，恪守公司規(guī)章制度，執(zhí)行公司生產(chǎn)管理職責(zé)，帶好手下職工，踴躍與職工交流認(rèn)識，共同為目標(biāo)的實現(xiàn)而不懈努力。第四，能否成立有關(guān)查驗?zāi)繕?biāo)進(jìn)度的制度，即便追蹤與改良目標(biāo)的發(fā)展動向。目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)，最重要的就是，目標(biāo)追蹤與改良。可是，公司中最缺少的就是對目標(biāo)的追蹤與改良，經(jīng)檢查，僅有45%的班組長會對班組目標(biāo)進(jìn)行追蹤與改良，并為此不停的努力而實現(xiàn)目標(biāo)。比如，08年的全世界金融危機(jī)給公司帶來了嚴(yán)重影響，這也就影響到各部門及班組目標(biāo)的實現(xiàn)，紡一甲班，今年的目標(biāo)是爭創(chuàng)優(yōu)異班組，計劃每個月爭創(chuàng)月度之星，并踴躍參加公司舉行的各樣活動，可是，因金融危機(jī)的影響，紡生部門部分系列停產(chǎn)，有關(guān)職工也走了，這就是影響到了班組的內(nèi)部成員對目標(biāo)實現(xiàn)的信心。所以，這屬于突發(fā)狀況，全部目標(biāo)也要追蹤改良，既然有了危機(jī)，就一定調(diào)整目標(biāo)內(nèi)容，關(guān)于已實行的部分目標(biāo)要予以必定，再對危機(jī)進(jìn)行剖析，再作出決定。優(yōu)異班組的目標(biāo)也得依據(jù)公司的實質(zhì)狀況作出相應(yīng)的調(diào)整。在金融危機(jī)時期，公司加大節(jié)能減排力度，節(jié)儉公司生產(chǎn)成本，加大對產(chǎn)質(zhì)量量管理力度，同時對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行新的指導(dǎo)，力求產(chǎn)質(zhì)量量與規(guī)格的創(chuàng)新，認(rèn)求更好的發(fā)展。這是公司的發(fā)展目標(biāo)，那么我們班組一定依據(jù)公司第7頁共8頁發(fā)展方向?qū)崟r改變班組發(fā)展