組織關(guān)系課件

本章教學目的、重點及難點教學目的了解組織設(shè)計的任務理解部門劃分的方法把握常見組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點教學重點職務說明書職能制、矩陣制、事業(yè)部制組織中關(guān)系教學難點機械式組織有機式組織高聳型組織與扁平型組織1本章教學目的、重點及難點教學目的了解組織設(shè)計的任務教學重點職第九講．組織一．組織目的二．組織設(shè)計三．組織關(guān)系四．組織變革2第九講．組織一．組織目的2管理決策計劃組織領(lǐng)導控制競爭優(yōu)勢經(jīng)營趨勢組織概述3管理決策計劃組織領(lǐng)導控制競爭優(yōu)勢經(jīng)營趨勢組織概述3一．組織工作的主要目的將任務劃分可由各個職位和部門完成的工作將工作職責分派給各個職位協(xié)調(diào)組織的多項任務將若干職位組合為部門設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源4一．組織工作的主要目的將任務劃分可由各個職位和部門完成的工作二．組織設(shè)計1．組織組織是企業(yè)的軀體，是企業(yè)的骨骼，是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，更是企業(yè)生命力的依附。2．組織設(shè)計的概念組織設(shè)計是企業(yè)變革的重要手段，為有效實現(xiàn)組織目標，規(guī)劃并確定員工工作職能及相互影響、聯(lián)系、協(xié)作和溝通模式的過程就地組織設(shè)計。3．組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計崗位設(shè)計工作說明書層級關(guān)系設(shè)計層級關(guān)系圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖5二．組織設(shè)計1．組織組織設(shè)計崗位設(shè)計工作說明書層級關(guān)系設(shè)計工廠經(jīng)理工程經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理+將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化－職能部門間的溝通不良－缺乏對組織整體目標的認識職能部門化6工廠經(jīng)理工程經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理+將同類銷售副總裁西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管+更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題+更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要－職能的重復配置－可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離地區(qū)部門化7銷售副總裁西部區(qū)東部區(qū)南部區(qū)中西部區(qū)+更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)品部門化+促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識邦巴迪爾公司大宗運輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯公司（維也納）鋼軌和柴油機產(chǎn)品事業(yè)部娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯公司（甘斯克切）8產(chǎn)品部門化+促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營邦巴迪爾公司大宗運過程部門化+工作活動的更有效流動－只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理9過程部門化+工作活動的更有效流動工廠主管切鋸壓邊裝配檢驗和發(fā)顧客部門化+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識銷售經(jīng)理零售會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理政府會計經(jīng)理10顧客部門化+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題銷售經(jīng)理零售（一）崗位設(shè)計1．崗位設(shè)計原則因事設(shè)崗原則、規(guī)范化原則、系統(tǒng)化原則、最少崗位原則2．崗位設(shè)計內(nèi)容A．充實工作內(nèi)容B．工作擴大化C．以員工為中心的工作再設(shè)計3．工作說明書A．工作說明書設(shè)計的四個基本原則a．目標明確原則，b．源于現(xiàn)實但又要高于現(xiàn)實的原則，c．指導和幫助原則，d．分工與協(xié)作統(tǒng)一原則B．工作說明書的內(nèi)容a．基本資料——崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上級、工作分析日期b．崗位職責——工作職責、崗位關(guān)系、工作內(nèi)容及要求、工作權(quán)限、工作環(huán)境和條件、工作時間c．崗位標準——資格條件、身體條件、心理品質(zhì)、知識和技能11（一）崗位設(shè)計1．崗位設(shè)計原則11充實工作內(nèi)容的原則1．增加工作要求：應該以增加責任和提高難度的方式改變工作。2．賦予員工更多的責任：在經(jīng)理保留最終決策權(quán)的條件下，應該給員工擁有對工作更多的支配權(quán)。3．賦予員工工作自主權(quán)：在一定的限度范圍內(nèi)，應該允許員工自主安排他們的工作進度。4．反饋：將有關(guān)工作業(yè)績的狀況反饋給員工，并同員工進行有效的溝通。5．培訓：應該創(chuàng)造有利環(huán)境來為員工提供學習機會，以滿足他們個人發(fā)展的需要?！掌澆?2充實工作內(nèi)容的原則1．增加工作要求：應該以增加責任和提高難（二）.層級關(guān)系設(shè)計1．層級關(guān)系圖的含義層級關(guān)系圖是確定員工層級和發(fā)展通道最基本的指引，它是員工自我發(fā)展最根本也是最重要的依據(jù)。層級關(guān)系圖的橫坐標是按照職能劃分的企業(yè)各職能部門，縱坐標是員工層級及層級數(shù)。層級關(guān)系圖的基本要素包括職能部門、層級、職位等級及層級系數(shù)等。2．層級關(guān)系圖的設(shè)計A．橫坐標的確定B．縱坐標的確定C．職位等級13（二）.層級關(guān)系設(shè)計1．層級關(guān)系圖的含義13層級決策人員管理部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門銷售部門后勤部門管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線A1總經(jīng)理A2副總A3總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)B1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B2經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B3經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B4經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B5經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B6經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理C1主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C2主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C3主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C4主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C5主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C6主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師D1組長助工組長助工組長助工組長助工組長助工D2組長助工組長助工組長助工組長助工組長助工D3組長助工組長助工組長助工組長助工組長助工D4組長技術(shù)員組長技術(shù)員組長助工組長助工組長技術(shù)員D5組長技術(shù)員組長技術(shù)員組長助工組長助工組長技術(shù)員D6組長技術(shù)員組長技術(shù)員組長助工組長助工組長技術(shù)員E1員工員工員工員工員工E2員工員工員工員工員工E3員工員工員工員工員工E4員工員工員工員工員工E5員工員工員工員工員工E6員工員工員工員工員工層次關(guān)系圖14層級決策管理部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門銷售部門后勤部門管理線技術(shù)線(三)．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1．組織機構(gòu)無效的特征

A．決策和反應速度遲緩B．信息溝通和傳遞很困難C．職位和職能重復交叉D．工作效率低

E．過多的工作沖突2．常見的組織結(jié)構(gòu)摸型

A．直線式組織結(jié)構(gòu)B．職能式組織結(jié)構(gòu)

C．矩陳式組織結(jié)構(gòu)D．區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)

E．事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)F．復合式組織結(jié)構(gòu)

G．團隊式組織結(jié)構(gòu)H．網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)15(三)．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1．組織機構(gòu)無效的特征15首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)員工2員工3員工4員工5員工6員工7員工8員工9員工10員工1助理機構(gòu)直線式組織結(jié)構(gòu)圖16首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)員工2員工3員工4員工5員工6員工7首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)部門1部門2部門3部門4部門5部門6員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能式組織結(jié)構(gòu)圖17首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)部門1部門2部門3部門4部門5部門6內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)部門目標正式權(quán)力：職能部門經(jīng)理①鼓勵部門內(nèi)部規(guī)模發(fā)展②促進深層次部門提高③促進組織實現(xiàn)部門協(xié)調(diào)④在中小型企業(yè)比較適用⑤一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)①對外界環(huán)境變化反應太慢②可能引起高層決策堆積，造成超負荷現(xiàn)象③導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)和溝通④可能引起部門發(fā)展不平衡⑤對組織目標的認識以自我為中心，缺少團隊精神職能式組織結(jié)構(gòu)的特征表18內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)部門目標①鼓勵部門內(nèi)部規(guī)模發(fā)展矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)戰(zhàn)略部研發(fā)部財務部制造部市場部項目1項目2項目3項目419矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)戰(zhàn)略部研發(fā)部財務部制區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)本部總裁區(qū)域1總裁區(qū)域2總裁區(qū)域3總裁區(qū)域4總裁人力資源研發(fā)生產(chǎn)銷售城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市420區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)本部區(qū)域1區(qū)2121事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)事業(yè)部1總裁事業(yè)部2總裁事業(yè)部3總裁人力資源部財務部制造部研發(fā)部人力資源部財務部制造部研發(fā)部人力資源部財務部制造部研發(fā)部22事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)事業(yè)部1總裁事業(yè)部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特征表內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理①適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化②由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意③跨職能的高度協(xié)調(diào)④使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客⑤在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好⑥決策分權(quán)①失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模發(fā)展②導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)③失去了深度競爭和技術(shù)專門化④產(chǎn)品線間的整合與標準變得困難23事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特征表內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線①復合式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)人力資源總監(jiān)城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4技術(shù)總監(jiān)管理企劃總監(jiān)財務總監(jiān)戰(zhàn)略及規(guī)劃總監(jiān)事業(yè)部1總裁事業(yè)部2總裁人力資源部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理財務部經(jīng)理制造部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理財務部經(jīng)理制造部經(jīng)理區(qū)域1總裁城市1城市2城市3城市4區(qū)域2總裁24復合式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)人力資源總監(jiān)城市1城通用汽車公司的組結(jié)構(gòu)，1997年董事會主席理事會公司職能部門北美業(yè)務部德爾斐汽車公司通用承兌總公司國際業(yè)務部哈根電子廠中型汽車集團小型汽車集團通用電動火車集團汽車銷售和市場開發(fā)集團開發(fā)和技術(shù)集團通用歐洲公司亞洲和太平洋業(yè)務部林業(yè)、非工業(yè)和中東業(yè)務部25通用汽車公司的組結(jié)構(gòu)，1997年董事會主席理事會公司職能部門通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，1995年董事會公司總裁辦公室飛機引擎資本服務照明輔助用品工業(yè)能源系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)電力分配和控制汽車塑料信息服務運輸系統(tǒng)服務部門空間技術(shù)環(huán)境技術(shù)供應許可證貿(mào)易市場和銷售公司全體職能部門：稅收、會計、審計、M&A、法律、業(yè)務公關(guān)、政府公關(guān)、優(yōu)勢發(fā)展NBC26通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，1995年董事會公司總裁辦公室飛機資本照美孚公司的組織結(jié)構(gòu)，1997年董事會首席執(zhí)行官配套服務亞太公司總裁辦公室公司中心北美裝運歐洲新產(chǎn)品開發(fā)非洲和中東北美全球LNG和IPP南美全球化工技術(shù)27美孚公司的組織結(jié)構(gòu)，1997年董事會首席執(zhí)行官配套服機械式組織與有機式組織的對比嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機械式組織有機式組織28機械式組織與有機式組織的對比嚴格的層級關(guān)系合作（縱向的和橫向機械式組織機械式組織，也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。非人格化。組織對勞動高度的分工，導致工作變得簡單化、常規(guī)化和標準化。通過采用部門化方法，及進一步專業(yè)化，使組織的非人格化特征增強。同時組織也提出了以重疊的管理層次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。所有的組織都必須是高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。其結(jié)構(gòu)應該像高效率的機器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑?；靵y和模糊性應該盡量避免，人性和人的判斷會產(chǎn)生效率的不一致，應該被減少到最低限度。29機械式組織機械式組織，也稱官僚行政對權(quán)變因素處理。機械式組織對權(quán)變因素處理時，可能取兩種方案之一：職能型結(jié)構(gòu)，其側(cè)重點主要是通過將同類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率性；分布型結(jié)構(gòu)，則創(chuàng)造出自我包容的機械式自治單位。30對權(quán)變因素處理。機械式組織對權(quán)變因素處理時，可能取兩種方案之有機式組織有機式組織，也稱適應性組織，是低復雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。非標準化。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標準作為習慣，所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。例如，給計算機工程師分配一項任務，就無需告訴他如何做。他對大多數(shù)的問題，都能夠自行解決或通過征詢同事后得到解決。這是依靠職業(yè)標準來指導他的行為。31有機式組織有機式組織，也低集權(quán)化。有機式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應；另一方面也因為，人們并不能期望高層管理者擁有做出必要決策所需的各種技能。選擇設(shè)計方案。有機式設(shè)計方案的選擇，包括簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和任務小組及委員會結(jié)構(gòu)等。32低集權(quán)化。有機式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能飛利浦公司的有機型組織結(jié)構(gòu)

飛利浦公司()是一家荷蘭企業(yè)，創(chuàng)建于1891年，是世界上最大的電器企業(yè)之一。其產(chǎn)品系列相當廣泛，包括燈管、計算機、醫(yī)療器械、半導體設(shè)備等。到1990年，飛利浦公司已經(jīng)在全世界六十多個國家擁有了七百余家分支機構(gòu)，以及成千上萬的生產(chǎn)工廠和25萬多名員工。但是，盡管其業(yè)務全球化發(fā)展較快，飛利浦公司卻陷入了深深的麻煩之中。1990年，公司銷售額為30億美元，虧損則達13億美元，公司面臨著生存危機。問題出在哪里？外部環(huán)境急劇變化，而飛利浦機械型的組織結(jié)構(gòu)制約了其對這一變化的適應與調(diào)整。飛利浦公司所面臨的外部環(huán)境變化包括幾個方面。首先，歐共體的發(fā)展加劇了來自其他歐洲電氣公司向英國通用電氣公司等的競爭。33飛利浦公司的有機型組織結(jié)構(gòu)飛利浦公司其次，來自索尼、三菱等低成本日本企業(yè)的競爭也更加激烈了。第三，新的更強大的計算機芯片和激光等技術(shù)的發(fā)展，也促進了全球競爭的深化。而飛利浦公司的組織結(jié)構(gòu)則阻礙了其對這些變化做出快速的反應。多年以來，飛利浦公司的決策是高度集權(quán)的，所有重要的新產(chǎn)品決策都是由位于荷蘭艾恩德霍芬(Eindhoven)的公司總部做出。在那里，3000名高層管理者管理著2500名中層管理者，后者負責協(xié)調(diào)全世界的產(chǎn)品開發(fā)工作。由這5500名管理者做出決策，要傳達給公司位于六十多個國家的七百余個分支機構(gòu)的管理者那里，再由他們做出其所在區(qū)的相關(guān)決策。飛利浦公司過長、過于集權(quán)的機械型組織結(jié)構(gòu)減慢了溝通速度和決策速度，削弱了公司對外部變化做出反應的能力。并且，同級不同部門管理者之間的溝通很少（對于提高新產(chǎn)品開發(fā)速度、降低成本而言，橫向溝通是很關(guān)鍵的）。34其次，來自索尼、三菱等低成本日本企業(yè)的競爭也更加激很快，管理高層認識到必須改變公司的組織結(jié)構(gòu)，以對環(huán)境變化做出更好的反應。他們把公司劃分為四個產(chǎn)品群——照明、消費電器、電子器件和通訊，賦予每一產(chǎn)品群對其研究、銷售、生產(chǎn)等全部活動在全球范圍內(nèi)的完全責任。也就是說，將權(quán)力下放到各個產(chǎn)品群。通過這種方式，飛利浦公司希望創(chuàng)造出全球?qū)哟蔚谋馄交?、更加靈活的有機結(jié)構(gòu)。在這一新型結(jié)構(gòu)中，靠近一線的管理者負責做出決策，而不是像以往那樣由遙遠的公司總部管理者做出決策。經(jīng)過整個90年代，這一轉(zhuǎn)型為飛利浦公司帶來了重大的成功。成本降低了，新產(chǎn)品開發(fā)速度大幅度提高了，公司獲得了創(chuàng)紀錄的利潤。盡管如此，來自諸如中國、馬來西亞等低成本國家的競爭仍然使飛利浦公司的管理者面臨著壓力，并促使他們不斷尋找更好的、更有效率的迎接全球挑戰(zhàn)的方法。35很快，管理高層認識到必須改變公司的高聳型組織的優(yōu)點組織結(jié)構(gòu)十分嚴謹、周密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制。組織成員職責分明，分工明確。上下級之間等級森嚴，領(lǐng)導的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律很嚴明。36高聳型組織的優(yōu)點組織結(jié)構(gòu)十分嚴謹、周密，便于經(jīng)理人員對下屬實高聳型組織的弊端層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，計劃和控制工作較為復雜。由于管理層次多，使得管理人員增加很快，彼此之間協(xié)調(diào)變得困難，容易導致互相扯皮，上下難以通氣。管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性。隨著管理層次及管理人員的增多，辦公設(shè)備、辦公用品、辦公室及各種辦公活動經(jīng)費都會相應增加，管理活動中造成各種浪費的環(huán)節(jié)也會隨之增多，這就勢必推動管理成本的上升。信息交流不暢且易失真。行政主管被迫較少地依靠從直接接觸中所獲得的信息，而較多地依靠正式的通報制度來獲取信息。37高聳型組織的弊端層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，計劃和控制工作較這些信息要通過各級管理人員的過濾才到達他手中，而且在這一過程中，信息或許還會被相當嚴重地歪曲。整個組織的決策民主化程度不夠。下屬在決策中的參與程度很低，基本上只能被動服從，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，很不利于發(fā)揮中下級管理人員的主觀能動性和工作熱情，而且上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受。管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，使整個組織的應變能力較差，缺少彈性。管理層次太多會減少上下級之間相互直接接觸與了解的機會，非正式的聯(lián)系減弱了，上下級之間變得生疏了，上層領(lǐng)導者往往被排除在中下層管理人員的社交圈之外，這很不利于在上下級之間達成一種親密、信任與默契的關(guān)系。38這些信息要通過各級管理人員的過濾才到達扁平型組織的優(yōu)點節(jié)省管理費用開支。扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使得管理人員相應減少，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動經(jīng)費開支等都可以減少，從而節(jié)約了管理費用。高層領(lǐng)導可以較容易了解基層情況。扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，密切了上下級關(guān)系，改善和加強了縱向的溝通關(guān)系，使上下級之間接觸增多，感情加深，共識增多，更加容易達成默契和協(xié)調(diào)。有利于促進基層管理人員的成長。因為隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬不能期望從他的上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮權(quán)，就必須39扁平型組織的優(yōu)點節(jié)省管理費用開支。扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使努力提高自身的管理能力和管理水平，同時這也加重了下屬的管理責任，使下屬更多地需要自己做出決策。有迅速提升和承擔重要責任的機會，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，這會加速下屬的成長和成熟。有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給下級，這就使得高層領(lǐng)導有更多的時間和精力精心決策?？v向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。由于管理層次減少，使上下信息溝通加快，決策更加迅速，經(jīng)營機會把握得更好。40努力提高自身的管理能力和管理水平，同時扁平型組織的不足之處各級管理人員工作負荷重，精力分散。隨著管理幅度的加大，每一個主管人員直接領(lǐng)導的下屬可能增加較多。這樣一來，上司對下屬的指導可能會有所減少，對下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴密了。對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高。各級管理人員的工作方式需要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬人員解決問題，從而實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變。41扁平型組織的不足之處各級管理人員工作負荷重，精力分散。隨著管下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。扁平結(jié)構(gòu)有助于培養(yǎng)有能力、有自信心、有獨立性的下屬，但這樣的下屬也往往會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，并建立起他們自己的強有力的附屬部門和勢力范圍，既有可能把本部門的利益變得遠比全局的利益更重要，也有可能利用自己的權(quán)力與勢力公開與上級對抗，破壞組織的統(tǒng)一性，這是一種很危險的傾向。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)，又要善于放權(quán)，要擁有必要的權(quán)威性，特別是在企業(yè)的緊要關(guān)頭，更要有權(quán)威。扁平結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難。42下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。扁平結(jié)二．組織關(guān)系1．管理幅度與管理層次的關(guān)系2．正式組織與非正式組織的關(guān)系3．集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系4．直線與參謀的關(guān)系5．競爭與合作的關(guān)系43二．組織關(guān)系1．管理幅度與管理層次的關(guān)系43管理跨度對比11124831664464512525640966102474096（最高）假定跨度數(shù)為4假定跨度數(shù)為8各層次人員數(shù)（最低）組織層次在跨度為4時在跨度為8時作業(yè)人員=4096作業(yè)人員=4096管理人員(層次1~6)=1365管理人員(層次1~4)=58544管理跨度對比111248316644645125256409影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性45影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確三．組織變革1．組織變革的原因A．環(huán)境變化是組織變革最為直接的原因B．傳統(tǒng)組織存在明顯的不足2．組織變革的阻力A．組織在員對不確定性的回避B．擔心會失去既得利益C．不符合組織的目標和最佳利益3．降低阻力的對等A．教育與溝通，B．參與，C．促進與支持D．談判，E．操縱與合作，F(xiàn)．強制4．組織變革的程序A．進行組織診斷，發(fā)現(xiàn)存在問題B．分析問題原因，制定變革方案C．選擇較優(yōu)方案，進行組織變革D．總結(jié)變革經(jīng)驗，及時進行反饋5．組織變革的趨勢A．業(yè)務流程再造，B．從職能制到團隊制、網(wǎng)絡(luò)制，C．組織扁形化，D．大企業(yè)內(nèi)部小企業(yè)化經(jīng)營E．從機式組織到有機式組織，F(xiàn)．學習型組織46三．組織變革1．組織變革的原因46論分權(quán)

“分權(quán)的概念通常被理解為分工，僅此而已……但是在通用汽車公司的應用中，分權(quán)的含義遠不止這些。小阿爾弗雷德·P·

斯隆在20多年的工作過程中——從他1923年到1937年任總裁，及至此后擔任公司董事長的整個期間——把分權(quán)這一概念發(fā)展成為一種工業(yè)管理的哲學，發(fā)展成為局部自我管理的體系。它不單單是一種管理技術(shù)，而且還是一種社會秩序的綱要?！?/p>

——《公司概念》（1945）47論分權(quán)“分權(quán)的概念通常被理解為分工，僅此而已……但是在變革的三種類型結(jié)構(gòu)工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)工作過程、方法和設(shè)備人員態(tài)度、期望、認知和行為48變革的三種類型結(jié)構(gòu)工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)用以減少阻力的六種管理策略教育與溝通與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工這種策略適合在變革阻力來源于不良的溝通或誤解時使用要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與吸收持反對意見者參與決策假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量促進與支持提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓以及短期的付薪休假等需要時間，花費也較大談判以某種有價值的東西來換取阻力的減少在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索操縱與合作操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的遙言合作是介于操縱和參與之間的一種形式使用成本較低，也便于爭取反對派的支持要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強制直接使用威脅或強制手段取得支持的花費低，也較易可能是不合法的，即便合法的強制也容易被看成是一種暴力49用以減少阻力的六種管理策略教育與溝通參與促進與支持談判操縱與應付變革的抵觸情緒的方法方法一般的應用條件優(yōu)點缺點教育和溝通信息缺乏或資料及分析不精確人們一旦被說服，就往往會幫助實施變革如果涉及的人很多，就會很費時間參與和投入變革的發(fā)起者所需的資料不完整或者其他人的反對力量強大參加到變革計劃中的人會熱衷于它的實施，他們所掌握的相關(guān)信息也將被包括到計劃之中如果參與者設(shè)計了一項不合適的變革方案，就很浪費時間提供便利和支持人們是因調(diào)整問題而反對這是處理調(diào)整問題的最好辦法可能浪費時間和金錢，并有可能白費協(xié)商和同意有些人或有些團體將在變革中遭到明顯的損失，而且這些團體的反對力量很強大有時這是一條避免強烈的抵觸的簡便途徑如果它提醒了其他人都要通過協(xié)商才能順從的話，你將付出相當高的代價操縱和拉攏當其他技巧都無效或太昂貴時這是一種相對迅速、節(jié)約的解決方式為未來埋下隱患，因為人們可能會認識到自己被操縱了明示的或暗示的強制時間緊急而且變革的發(fā)起人有相當?shù)臋?quán)力迅速并能解決任何反抗如果發(fā)起者激怒了某些人，就很危險50應付變革的抵觸情緒的方法方法一般的應用條件優(yōu)5151論跳蚤與大象

“大組織不可能八面玲瓏。一個大組織不是因其靈巧而是因其龐大而起作用。跳蚤可以跳到超過其身高許多倍的高度，但是大象做不到?！?2論跳蚤與大象“大組織不可能八面玲瓏。一個大組織不是因本章教學目的、重點及難點教學目的了解組織設(shè)計的任務理解部門劃分的方法把握常見組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點教學重點職務說明書職能制、矩陣制、事業(yè)部制組織中關(guān)系教學難點機械式組織有機式組織高聳型組織與扁平型組織53本章教學目的、重點及難點教學目的了解組織設(shè)計的任務教學重點職第九講．組織一．組織目的二．組織設(shè)計三．組織關(guān)系四．組織變革54第九講．組織一．組織目的2管理決策計劃組織領(lǐng)導控制競爭優(yōu)勢經(jīng)營趨勢組織概述55管理決策計劃組織領(lǐng)導控制競爭優(yōu)勢經(jīng)營趨勢組織概述3一．組織工作的主要目的將任務劃分可由各個職位和部門完成的工作將工作職責分派給各個職位協(xié)調(diào)組織的多項任務將若干職位組合為部門設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源56一．組織工作的主要目的將任務劃分可由各個職位和部門完成的工作二．組織設(shè)計1．組織組織是企業(yè)的軀體，是企業(yè)的骨骼，是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，更是企業(yè)生命力的依附。2．組織設(shè)計的概念組織設(shè)計是企業(yè)變革的重要手段，為有效實現(xiàn)組織目標，規(guī)劃并確定員工工作職能及相互影響、聯(lián)系、協(xié)作和溝通模式的過程就地組織設(shè)計。3．組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計崗位設(shè)計工作說明書層級關(guān)系設(shè)計層級關(guān)系圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖57二．組織設(shè)計1．組織組織設(shè)計崗位設(shè)計工作說明書層級關(guān)系設(shè)計工廠經(jīng)理工程經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理+將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化－職能部門間的溝通不良－缺乏對組織整體目標的認識職能部門化58工廠經(jīng)理工程經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理+將同類銷售副總裁西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管+更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題+更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要－職能的重復配置－可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離地區(qū)部門化59銷售副總裁西部區(qū)東部區(qū)南部區(qū)中西部區(qū)+更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)品部門化+促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識邦巴迪爾公司大宗運輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯公司（維也納）鋼軌和柴油機產(chǎn)品事業(yè)部娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯公司（甘斯克切）60產(chǎn)品部門化+促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營邦巴迪爾公司大宗運過程部門化+工作活動的更有效流動－只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理61過程部門化+工作活動的更有效流動工廠主管切鋸壓邊裝配檢驗和發(fā)顧客部門化+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識銷售經(jīng)理零售會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理政府會計經(jīng)理62顧客部門化+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題銷售經(jīng)理零售（一）崗位設(shè)計1．崗位設(shè)計原則因事設(shè)崗原則、規(guī)范化原則、系統(tǒng)化原則、最少崗位原則2．崗位設(shè)計內(nèi)容A．充實工作內(nèi)容B．工作擴大化C．以員工為中心的工作再設(shè)計3．工作說明書A．工作說明書設(shè)計的四個基本原則a．目標明確原則，b．源于現(xiàn)實但又要高于現(xiàn)實的原則，c．指導和幫助原則，d．分工與協(xié)作統(tǒng)一原則B．工作說明書的內(nèi)容a．基本資料——崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上級、工作分析日期b．崗位職責——工作職責、崗位關(guān)系、工作內(nèi)容及要求、工作權(quán)限、工作環(huán)境和條件、工作時間c．崗位標準——資格條件、身體條件、心理品質(zhì)、知識和技能63（一）崗位設(shè)計1．崗位設(shè)計原則11充實工作內(nèi)容的原則1．增加工作要求：應該以增加責任和提高難度的方式改變工作。2．賦予員工更多的責任：在經(jīng)理保留最終決策權(quán)的條件下，應該給員工擁有對工作更多的支配權(quán)。3．賦予員工工作自主權(quán)：在一定的限度范圍內(nèi)，應該允許員工自主安排他們的工作進度。4．反饋：將有關(guān)工作業(yè)績的狀況反饋給員工，并同員工進行有效的溝通。5．培訓：應該創(chuàng)造有利環(huán)境來為員工提供學習機會，以滿足他們個人發(fā)展的需要?！掌澆?4充實工作內(nèi)容的原則1．增加工作要求：應該以增加責任和提高難（二）.層級關(guān)系設(shè)計1．層級關(guān)系圖的含義層級關(guān)系圖是確定員工層級和發(fā)展通道最基本的指引，它是員工自我發(fā)展最根本也是最重要的依據(jù)。層級關(guān)系圖的橫坐標是按照職能劃分的企業(yè)各職能部門，縱坐標是員工層級及層級數(shù)。層級關(guān)系圖的基本要素包括職能部門、層級、職位等級及層級系數(shù)等。2．層級關(guān)系圖的設(shè)計A．橫坐標的確定B．縱坐標的確定C．職位等級65（二）.層級關(guān)系設(shè)計1．層級關(guān)系圖的含義13層級決策人員管理部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門銷售部門后勤部門管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線A1總經(jīng)理A2副總A3總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)B1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B2經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B3經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B4經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B5經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B6經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理C1主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C2主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C3主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C4主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C5主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C6主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師D1組長助工組長助工組長助工組長助工組長助工D2組長助工組長助工組長助工組長助工組長助工D3組長助工組長助工組長助工組長助工組長助工D4組長技術(shù)員組長技術(shù)員組長助工組長助工組長技術(shù)員D5組長技術(shù)員組長技術(shù)員組長助工組長助工組長技術(shù)員D6組長技術(shù)員組長技術(shù)員組長助工組長助工組長技術(shù)員E1員工員工員工員工員工E2員工員工員工員工員工E3員工員工員工員工員工E4員工員工員工員工員工E5員工員工員工員工員工E6員工員工員工員工員工層次關(guān)系圖66層級決策管理部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門銷售部門后勤部門管理線技術(shù)線(三)．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1．組織機構(gòu)無效的特征

A．決策和反應速度遲緩B．信息溝通和傳遞很困難C．職位和職能重復交叉D．工作效率低

E．過多的工作沖突2．常見的組織結(jié)構(gòu)摸型

A．直線式組織結(jié)構(gòu)B．職能式組織結(jié)構(gòu)

C．矩陳式組織結(jié)構(gòu)D．區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)

E．事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)F．復合式組織結(jié)構(gòu)

G．團隊式組織結(jié)構(gòu)H．網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)67(三)．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1．組織機構(gòu)無效的特征15首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)員工2員工3員工4員工5員工6員工7員工8員工9員工10員工1助理機構(gòu)直線式組織結(jié)構(gòu)圖68首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)員工2員工3員工4員工5員工6員工7首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)部門1部門2部門3部門4部門5部門6員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能式組織結(jié)構(gòu)圖69首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)部門1部門2部門3部門4部門5部門6內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)部門目標正式權(quán)力：職能部門經(jīng)理①鼓勵部門內(nèi)部規(guī)模發(fā)展②促進深層次部門提高③促進組織實現(xiàn)部門協(xié)調(diào)④在中小型企業(yè)比較適用⑤一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)①對外界環(huán)境變化反應太慢②可能引起高層決策堆積，造成超負荷現(xiàn)象③導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)和溝通④可能引起部門發(fā)展不平衡⑤對組織目標的認識以自我為中心，缺少團隊精神職能式組織結(jié)構(gòu)的特征表70內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)部門目標①鼓勵部門內(nèi)部規(guī)模發(fā)展矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)戰(zhàn)略部研發(fā)部財務部制造部市場部項目1項目2項目3項目471矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)戰(zhàn)略部研發(fā)部財務部制區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)本部總裁區(qū)域1總裁區(qū)域2總裁區(qū)域3總裁區(qū)域4總裁人力資源研發(fā)生產(chǎn)銷售城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市472區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)本部區(qū)域1區(qū)7321事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)事業(yè)部1總裁事業(yè)部2總裁事業(yè)部3總裁人力資源部財務部制造部研發(fā)部人力資源部財務部制造部研發(fā)部人力資源部財務部制造部研發(fā)部74事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)事業(yè)部1總裁事業(yè)部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特征表內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理①適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化②由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意③跨職能的高度協(xié)調(diào)④使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客⑤在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好⑥決策分權(quán)①失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模發(fā)展②導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)③失去了深度競爭和技術(shù)專門化④產(chǎn)品線間的整合與標準變得困難75事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特征表內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線①復合式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)人力資源總監(jiān)城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4技術(shù)總監(jiān)管理企劃總監(jiān)財務總監(jiān)戰(zhàn)略及規(guī)劃總監(jiān)事業(yè)部1總裁事業(yè)部2總裁人力資源部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理財務部經(jīng)理制造部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理財務部經(jīng)理制造部經(jīng)理區(qū)域1總裁城市1城市2城市3城市4區(qū)域2總裁76復合式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機構(gòu)人力資源總監(jiān)城市1城通用汽車公司的組結(jié)構(gòu)，1997年董事會主席理事會公司職能部門北美業(yè)務部德爾斐汽車公司通用承兌總公司國際業(yè)務部哈根電子廠中型汽車集團小型汽車集團通用電動火車集團汽車銷售和市場開發(fā)集團開發(fā)和技術(shù)集團通用歐洲公司亞洲和太平洋業(yè)務部林業(yè)、非工業(yè)和中東業(yè)務部77通用汽車公司的組結(jié)構(gòu)，1997年董事會主席理事會公司職能部門通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，1995年董事會公司總裁辦公室飛機引擎資本服務照明輔助用品工業(yè)能源系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)電力分配和控制汽車塑料信息服務運輸系統(tǒng)服務部門空間技術(shù)環(huán)境技術(shù)供應許可證貿(mào)易市場和銷售公司全體職能部門：稅收、會計、審計、M&A、法律、業(yè)務公關(guān)、政府公關(guān)、優(yōu)勢發(fā)展NBC78通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，1995年董事會公司總裁辦公室飛機資本照美孚公司的組織結(jié)構(gòu)，1997年董事會首席執(zhí)行官配套服務亞太公司總裁辦公室公司中心北美裝運歐洲新產(chǎn)品開發(fā)非洲和中東北美全球LNG和IPP南美全球化工技術(shù)79美孚公司的組織結(jié)構(gòu)，1997年董事會首席執(zhí)行官配套服機械式組織與有機式組織的對比嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機械式組織有機式組織80機械式組織與有機式組織的對比嚴格的層級關(guān)系合作（縱向的和橫向機械式組織機械式組織，也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。非人格化。組織對勞動高度的分工，導致工作變得簡單化、常規(guī)化和標準化。通過采用部門化方法，及進一步專業(yè)化，使組織的非人格化特征增強。同時組織也提出了以重疊的管理層次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。所有的組織都必須是高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。其結(jié)構(gòu)應該像高效率的機器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑?；靵y和模糊性應該盡量避免，人性和人的判斷會產(chǎn)生效率的不一致，應該被減少到最低限度。81機械式組織機械式組織，也稱官僚行政對權(quán)變因素處理。機械式組織對權(quán)變因素處理時，可能取兩種方案之一：職能型結(jié)構(gòu)，其側(cè)重點主要是通過將同類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率性；分布型結(jié)構(gòu)，則創(chuàng)造出自我包容的機械式自治單位。82對權(quán)變因素處理。機械式組織對權(quán)變因素處理時，可能取兩種方案之有機式組織有機式組織，也稱適應性組織，是低復雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。非標準化。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標準作為習慣，所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。例如，給計算機工程師分配一項任務，就無需告訴他如何做。他對大多數(shù)的問題，都能夠自行解決或通過征詢同事后得到解決。這是依靠職業(yè)標準來指導他的行為。83有機式組織有機式組織，也低集權(quán)化。有機式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應；另一方面也因為，人們并不能期望高層管理者擁有做出必要決策所需的各種技能。選擇設(shè)計方案。有機式設(shè)計方案的選擇，包括簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和任務小組及委員會結(jié)構(gòu)等。84低集權(quán)化。有機式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能飛利浦公司的有機型組織結(jié)構(gòu)

飛利浦公司()是一家荷蘭企業(yè)，創(chuàng)建于1891年，是世界上最大的電器企業(yè)之一。其產(chǎn)品系列相當廣泛，包括燈管、計算機、醫(yī)療器械、半導體設(shè)備等。到1990年，飛利浦公司已經(jīng)在全世界六十多個國家擁有了七百余家分支機構(gòu)，以及成千上萬的生產(chǎn)工廠和25萬多名員工。但是，盡管其業(yè)務全球化發(fā)展較快，飛利浦公司卻陷入了深深的麻煩之中。1990年，公司銷售額為30億美元，虧損則達13億美元，公司面臨著生存危機。問題出在哪里？外部環(huán)境急劇變化，而飛利浦機械型的組織結(jié)構(gòu)制約了其對這一變化的適應與調(diào)整。飛利浦公司所面臨的外部環(huán)境變化包括幾個方面。首先，歐共體的發(fā)展加劇了來自其他歐洲電氣公司向英國通用電氣公司等的競爭。85飛利浦公司的有機型組織結(jié)構(gòu)飛利浦公司其次，來自索尼、三菱等低成本日本企業(yè)的競爭也更加激烈了。第三，新的更強大的計算機芯片和激光等技術(shù)的發(fā)展，也促進了全球競爭的深化。而飛利浦公司的組織結(jié)構(gòu)則阻礙了其對這些變化做出快速的反應。多年以來，飛利浦公司的決策是高度集權(quán)的，所有重要的新產(chǎn)品決策都是由位于荷蘭艾恩德霍芬(Eindhoven)的公司總部做出。在那里，3000名高層管理者管理著2500名中層管理者，后者負責協(xié)調(diào)全世界的產(chǎn)品開發(fā)工作。由這5500名管理者做出決策，要傳達給公司位于六十多個國家的七百余個分支機構(gòu)的管理者那里，再由他們做出其所在區(qū)的相關(guān)決策。飛利浦公司過長、過于集權(quán)的機械型組織結(jié)構(gòu)減慢了溝通速度和決策速度，削弱了公司對外部變化做出反應的能力。并且，同級不同部門管理者之間的溝通很少（對于提高新產(chǎn)品開發(fā)速度、降低成本而言，橫向溝通是很關(guān)鍵的）。86其次，來自索尼、三菱等低成本日本企業(yè)的競爭也更加激很快，管理高層認識到必須改變公司的組織結(jié)構(gòu)，以對環(huán)境變化做出更好的反應。他們把公司劃分為四個產(chǎn)品群——照明、消費電器、電子器件和通訊，賦予每一產(chǎn)品群對其研究、銷售、生產(chǎn)等全部活動在全球范圍內(nèi)的完全責任。也就是說，將權(quán)力下放到各個產(chǎn)品群。通過這種方式，飛利浦公司希望創(chuàng)造出全球?qū)哟蔚谋馄交?、更加靈活的有機結(jié)構(gòu)。在這一新型結(jié)構(gòu)中，靠近一線的管理者負責做出決策，而不是像以往那樣由遙遠的公司總部管理者做出決策。經(jīng)過整個90年代，這一轉(zhuǎn)型為飛利浦公司帶來了重大的成功。成本降低了，新產(chǎn)品開發(fā)速度大幅度提高了，公司獲得了創(chuàng)紀錄的利潤。盡管如此，來自諸如中國、馬來西亞等低成本國家的競爭仍然使飛利浦公司的管理者面臨著壓力，并促使他們不斷尋找更好的、更有效率的迎接全球挑戰(zhàn)的方法。87很快，管理高層認識到必須改變公司的高聳型組織的優(yōu)點組織結(jié)構(gòu)十分嚴謹、周密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制。組織成員職責分明，分工明確。上下級之間等級森嚴，領(lǐng)導的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律很嚴明。88高聳型組織的優(yōu)點組織結(jié)構(gòu)十分嚴謹、周密，便于經(jīng)理人員對下屬實高聳型組織的弊端層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，計劃和控制工作較為復雜。由于管理層次多，使得管理人員增加很快，彼此之間協(xié)調(diào)變得困難，容易導致互相扯皮，上下難以通氣。管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性。隨著管理層次及管理人員的增多，辦公設(shè)備、辦公用品、辦公室及各種辦公活動經(jīng)費都會相應增加，管理活動中造成各種浪費的環(huán)節(jié)也會隨之增多，這就勢必推動管理成本的上升。信息交流不暢且易失真。行政主管被迫較少地依靠從直接接觸中所獲得的信息，而較多地依靠正式的通報制度來獲取信息。89高聳型組織的弊端層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，計劃和控制工作較這些信息要通過各級管理人員的過濾才到達他手中，而且在這一過程中，信息或許還會被相當嚴重地歪曲。整個組織的決策民主化程度不夠。下屬在決策中的參與程度很低，基本上只能被動服從，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，很不利于發(fā)揮中下級管理人員的主觀能動性和工作熱情，而且上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受。管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，使整個組織的應變能力較差，缺少彈性。管理層次太多會減少上下級之間相互直接接觸與了解的機會，非正式的聯(lián)系減弱了，上下級之間變得生疏了，上層領(lǐng)導者往往被排除在中下層管理人員的社交圈之外，這很不利于在上下級之間達成一種親密、信任與默契的關(guān)系。90這些信息要通過各級管理人員的過濾才到達扁平型組織的優(yōu)點節(jié)省管理費用開支。扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使得管理人員相應減少，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動經(jīng)費開支等都可以減少，從而節(jié)約了管理費用。高層領(lǐng)導可以較容易了解基層情況。扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，密切了上下級關(guān)系，改善和加強了縱向的溝通關(guān)系，使上下級之間接觸增多，感情加深，共識增多，更加容易達成默契和協(xié)調(diào)。有利于促進基層管理人員的成長。因為隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬不能期望從他的上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮權(quán)，就必須91扁平型組織的優(yōu)點節(jié)省管理費用開支。扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使努力提高自身的管理能力和管理水平，同時這也加重了下屬的管理責任，使下屬更多地需要自己做出決策。有迅速提升和承擔重要責任的機會，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，這會加速下屬的成長和成熟。有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給下級，這就使得高層領(lǐng)導有更多的時間和精力精心決策?？v向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。由于管理層次減少，使上下信息溝通加快，決策更加迅速，經(jīng)營機會把握得更好。92努力提高自身的管理能力和管理水平，同時扁平型組織的不足之處各級管理人員工作負荷重，精力分散。隨著管理幅度的加大，每一個主管人員直接領(lǐng)導的下屬可能增加較多。這樣一來，上司對下屬的指導可能會有所減少，對下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴密了。對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高。各級管理人員的工作方式需要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬人員解決問題，從而實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變。93扁平型組織的不足之處各級管理人員工作負荷重，精力分散。隨著管下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。扁平結(jié)構(gòu)有助于培養(yǎng)有能力、有自信心、有獨立性的下屬，但這樣的下屬也往往會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，并建立起他們自己的強有力的附屬部門和勢力范圍，既有可能把本部門的利益變得遠比全局的利益更重要，也有可能利用自己的權(quán)力與勢力公開與上級對抗，破壞組織的統(tǒng)一性，這是一種很危險的傾向。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)，又要善于放權(quán)，要擁有必要的權(quán)威性，特別是在企業(yè)的緊要關(guān)頭，更要有權(quán)威。扁平結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難。94下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。扁平結(jié)二．組織關(guān)系1．管理幅度與管理層次的關(guān)系2．正式組織與非正式組織的關(guān)系3．集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系4．直線與參謀的關(guān)系5．競爭與合作的關(guān)系95二．組織關(guān)系1．管理幅度與管理層次的關(guān)系43管理跨度對比11124831664464512525640966102474096（最高）假定跨度數(shù)為4假定跨度數(shù)為8各層次人員數(shù)（最低）組織層