《企業(yè)員工的績效評估與員工激勵-以A企業(yè)為例（論文）11000字》

引言現(xiàn)今社會經(jīng)濟發(fā)展迅速，企業(yè)之間的競爭變的越來越激烈，人才已經(jīng)成為提高企業(yè)競爭資本、增加企業(yè)收益、決定企業(yè)成敗的關鍵性資源。任何企業(yè)想要更好更穩(wěn)定的發(fā)展下去，都需要引進大量高素質的人才并合理優(yōu)化人力資源配置。那么，如何吸引高素質人才，如何激勵他們發(fā)揮更大的工作積極性和主觀能動性服務于企業(yè)，已經(jīng)成為擺在每個企業(yè)領導者面前的關鍵難題。早在2001年國家就提出“實施人才戰(zhàn)略，壯大人才隊伍”的倡導，把人才戰(zhàn)略確定為國家戰(zhàn)略，人才是國家發(fā)展的關鍵。隨著時間的推移和社會的進步，人才越來越被重視，需求量較大，“求才若渴”得到了充分的體現(xiàn)。國家如此企業(yè)更是如此，受全球經(jīng)濟一體化的影響和金融危機的壓力，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展遭到巨大的沖擊。尤其是民營企業(yè)，資金緊缺，用工荒的問題尤為突出。企業(yè)想要在競爭中不被淘汰，就要技術創(chuàng)新，而技術創(chuàng)新的關鍵在于人才。那么，如何激勵人才就是企業(yè)要解決的核心問題。因此，建立一套有效的、可實施的、具備競爭優(yōu)勢的員工激勵體系就成為企業(yè)發(fā)展的首要任務。良好的激勵體系不僅能提高員工的工作積極性，提升員工的工作效率，還能吸引更多的人才和投資者來擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)知名度和市場占有率。員工激勵已經(jīng)成為當代企業(yè)管理者在管理過程中必須重視的問題。一、績效評估與員工激勵理念概述（一）績效評估的含義績效評估也可以稱之為績效考核或者評價，是一種科學、規(guī)范的評價方法，按照特定的標準對員工的工作情況進行檢查，并給予評定?？冃гu估其實就是實際績效的另一種表現(xiàn)，可以直接展示員工的工作態(tài)度和工作情況[1]。（二）員工激勵的意義一、激勵職能在企業(yè)管理中地位居高。自上個世紀50年代以后，國內(nèi)的企業(yè)管理者逐級意識到管理員工的重要性和困難性。在大量的理論基礎和經(jīng)驗描述中，將人員管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，并以激勵作為企業(yè)管理的重要職能。二、激勵機制是企業(yè)和員工之間的情感溝通橋梁。在企業(yè)和員工之間存在一個磨合期，這是兩者必然要經(jīng)歷的一個過程。在這個過程當中，因員工個體的差異以及企業(yè)內(nèi)部的不完善等因素，極易產(chǎn)生員工與企業(yè)之間的沖突和矛盾，進而存在期望差異。合理的激勵機制可起到很好的潤滑劑的作用，能夠維護好企業(yè)與員工之間的關系。三、激勵措施的合理應用，可提升員工素質。如企業(yè)激勵機制與社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律相一致，能有機結合企業(yè)與員工的利益，能夠進一步提升員工的思想道德意識，能夠提升員工的專業(yè)技能，進而為個人、企業(yè)、社會進步發(fā)展貢獻更大的力量[2]。二、績效評估對員工激勵的作用與應用（一）績效評估對員工激勵的作用現(xiàn)代企業(yè)競爭激烈，員工活動性很大，各種思潮和追求并存，如何通過績效評估體系充分發(fā)揮激勵機制的作用，對企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。美國管理學家斯蒂芬·羅賓斯認為，針對員工進行績效評估并形成客觀公正的人力資源決策的過程就是績效考核。績效評估的初衷在于用考核督促的方式提高員工的工作效率，推動企業(yè)愿景的實現(xiàn)。針對員工的工作表現(xiàn)予以全方位評估就是績效考核。從本質上來說起也是對員工行為和表現(xiàn)的考評，具體講是對人和工作狀態(tài)的考核，也是針對員工在組織中的價值予以考核。其是一種有目的有組織的對員工日常工作行為予以觀察，記錄，分析和考核的過程。企業(yè)之所以要開展績效管理，一方面是因為其需要用這種方式來對員工的工作效果予以評價，找出存在的問題。另一方面是將員工的潛力充分發(fā)掘出來，并提供有效幫助進一步提升員工工作效率，幫助員工提高工作水平，增強工作能力提高個人價值,進而使企業(yè)和個人的價值都過得相應提升[3]。通過評估，企業(yè)了解員工的優(yōu)勢與劣勢，了解員工的需求，了解員工與企業(yè)發(fā)展相適應與不適應的部分，因此，在這些都掌握的基礎上，我們可以將企業(yè)的目標與員工個人的理想相結合來實現(xiàn)共同成長，那么這就必須以激勵為手段來實現(xiàn)這一捆綁。通過激勵，我們可以有效改進評估中所找出來的不足，同時保持評估中所發(fā)現(xiàn)的先進的一部分，反過來，激勵又促進績效的提高，從而在下一個評估期內(nèi)取得更高水平的績效。（二）績效評估中員工激勵的應用企業(yè)各級管理者要轉變觀念，創(chuàng)新分配機制，革除激勵方面存在弊端，把績效管理的先進方法應用在管理工作中來；通過崗位分析和崗位評價，客觀分析工作內(nèi)容，合理分解崗位職責，準確評價崗位價值，在設計績效評估方案時做到科學合理、符合實際、容易操作、激勵有效；制定科學合理、符合實際、容易操作的員工績效評估方案；將溝通與反饋貫穿于績效評估的整個過程，提高員工的滿足感，達到有效激勵作用，以使其更努力地工作；建立有效的員工激勵制度，清楚制定規(guī)則鼓舞員工潛在的努力；發(fā)展能本管理機制，實現(xiàn)能力價值的最大化，并把這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，使企業(yè)增強對員工的吸引力；在進行評估結果的反饋時注與員工進行溝通，找到工作的不足之處和改進辦法，并且就所表現(xiàn)的優(yōu)秀成果予以肯定；將評估結果應用于員工激勵，通過物質或者晉升獎勵對優(yōu)秀員工表示嘉獎[4]。三、A公司的基本概況（一）A公司簡介A公司于2006年在L市成立，占地1000多畝。主要經(jīng)營環(huán)保藥劑（不含危險化學品）研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和環(huán)保產(chǎn)品相關咨詢服務。目前擁有1個生廠工廠，公司經(jīng)營重點在土壤修復板塊，其中A公司自主研發(fā)的耕地治理技術多次獲得政府的高度關注與肯定。（二）A公司員工績效評估現(xiàn)狀A公司現(xiàn)有的薪酬按照固薪為行業(yè)內(nèi)P50分位值，固薪+獎金P75分位值，固薪+獎金+股權激勵P80分位值來確定。薪酬與崗位的貢獻相關。堅持以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪的原則?？冃Э荚u方面，目前公司使用的是企業(yè)主流的績效管理體系，即建立于4W(What,How,When,Where)的邏輯設計[34]。其框架分為四個部分：(a)考核什么，即績效考核指標類型及績效考核指標設置方式，對應的戰(zhàn)略設計方向分別為部門層面KPI指標及各指標的評價標準。(b)何時考核，即考核周期的設計，對應的戰(zhàn)略設計方向為明確考核周期設置原則。(c)如何考核，即考核人、績效輔導、績效考核。對應的戰(zhàn)略設計方向分別為明確考核人相關部門的責任與權力、明確各級管理者在績效輔導責任、明確績效分數(shù)的計算方式與績效等級的確定方式。(d)應用領域，即回報及發(fā)展，對應的戰(zhàn)略設計方向分別為績效與變動薪酬的關系及績效與培訓體系或晉升體系的關系。在實際操作中，目前公司績效考評使用KPI指標法，結果評價是用直接領導一度考評的方式進行考評，也就是各級人員的直接上級對下屬評價時，最少以10人為一組，然后兩頭小、中間大的比例的方式進行一度考評，各體系不混合考評?？荚u打分時以KPI完成情況，作為主要打分依據(jù)，將同體系內(nèi)部門按照固定人數(shù)分組進行組內(nèi)排名，組內(nèi)比較KPI分數(shù)，確定最終績效考核排名，對于排名靠前人員進行獎勵，同時績效考核分數(shù)會影響下一年度薪資調(diào)整?？荚u結果公示后如果有考評結果不滿意的人可以及時向上申訴。（三）A公司員工激勵機制現(xiàn)狀企業(yè)在對員工的激勵機制方面相對較為簡單，目前主要包括以下幾種激勵方式。（1）薪酬激勵A公司的薪酬主要由基本工資、崗位工資、工齡工資、績效工資、全勤獎和各類津貼福利等多個部分構成。由于各崗位對于員工在知識、技能、能力、身體素質和工作經(jīng)驗等方面的要求有所不同，其工資檔級水平和崗位工資也會有所不同。工齡工資，主要與員工在企業(yè)服務期長短有關，當員工在企業(yè)工作時間越長，其工齡工資會越高，但是其上限不超過750元，工齡每增加一年，工齡工資增加50元，按月發(fā)放?？冃ЧべY：不同的崗位會有不同的績效工資，包括月度績效、季度績效和年終績效，職務越高、崗位越重要，其績效工資標準會更高。目前A公司的績效工資分為15級，月度績效從525元到3500元，如果員工在月度內(nèi)工作積極沒有較大失誤，便可以拿到全額績效工資，表現(xiàn)優(yōu)秀者還會有300-500元不等的額外月度績效。季度績效和年度績效往往與企業(yè)、部門的總體績效水平有關，按季度與年度發(fā)放。（2）考核激勵A公司通過設計和實施相應的績效考核體系，對員工進行日?？冃Э己?、月度績效考核和年終績效考核，并根據(jù)考核結果對其進行獎懲，以起到激勵的作用。1.日?？冃Э己酥饕獙T工的出勤情況、工作過程中的具體表現(xiàn)，生產(chǎn)安全和生產(chǎn)量的方面進行考核。2.月度績效考核主要對員工當月的工作績效表現(xiàn)進行考評，主要包括員工日常出勤情況、月度產(chǎn)量、安全生產(chǎn)、團隊建設、生產(chǎn)學習技能提升和生產(chǎn)成本控制等方面。評定結果包括優(yōu)、良、中、合格、不合格五個等級，而且各檔次的評定應符合正態(tài)分布，被評為優(yōu)秀的員工可以獲得月度績效獎。3.年終績效考核年終績效考核是對員工全年的表現(xiàn)進行全面、綜合評價的過程，通過員工個人總結、部門審核評價和企業(yè)人力資源管理部門的審核，對員工在工作態(tài)度、工作過程、工作成果和個人提升等方面進行考評，對于年終優(yōu)秀員工，給予年終獎勵，安排年終優(yōu)秀員工外出旅游，薪酬調(diào)整、專業(yè)提升培訓或者晉升到更為重要的崗位。日常與月度績效考核主要以班組、二級單位內(nèi)部考核為主，有較為詳細的考核指標和明確的考核標準，相對較為簡單。企業(yè)非常重視每年的年終績效考核，都會成立以企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理為考核小組的考核領導小組，成立以人力資源管理部門為主導的年終考核辦公室，通過制定具體的考核方案，收集資料、審核資料、最終確定考核的結果，并及時將考核結果通知給相關部門及員工個人，總體來說，各類表格、總結堆積如山，費時費力，但是員工卻并不能從考核中得到較大的提升和滿足。（3）職務晉升激勵職務晉升是對員工工作能力、工作表現(xiàn)和工作成績的肯定，是企業(yè)對員工在精神與物質方面激勵的重要手段，也是吸引和留住人才，提升員工忠誠度和穩(wěn)定性的重要手段。A公司每年將會根據(jù)業(yè)務發(fā)展、干部隊伍優(yōu)化提升需要，根據(jù)崗位空缺情況，明確崗位的基本工作內(nèi)容及其任職資格條件，通過企業(yè)網(wǎng)站、辦公系統(tǒng)和公告欄，在企業(yè)內(nèi)部公布，鼓勵符合條件的員工參與報名競聘。隨后由人力資源部與辦公室，綜合對競聘人員的基本條件、以往的績效考評結果、民主測評結果和崗位任職條件及其特點，將那些道德高尚、業(yè)務能力強和綜合素質高的員工篩選出來，再通過晉升前的組織談話、工作設想和理論考試的形式，確定最終的晉升人員并予以公布，接受全員監(jiān)督，最終將合適的人放到合適的位置，實現(xiàn)人盡其才和激勵員工的目標[5]。（4）獎懲機制制度建設獎懲機制制度建設，是企業(yè)管理和員工激勵過程中常用的手段之一，在A公司，企業(yè)常常會通過月度優(yōu)秀、年度優(yōu)秀的評選、超產(chǎn)獎金、安全生產(chǎn)獎和技術創(chuàng)新獎的評選和獎勵，以及外出帶薪免費旅游、專業(yè)技能提升培訓和學歷提升等形式，以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。而對于那些工作紀律散漫、違反企業(yè)勞動激勵、工作績效不佳的員工則予以扣發(fā)獎金、降級或解除勞動關系，以起到對員工的懲戒作用。四、A公司績效評估與員工激勵存在的不足（一）管理缺乏人文性和精神激勵目前A公司雖然非常重視公司企業(yè)文化的建設工作，通過各種途徑來宣傳貫徹企業(yè)愿景、使命和企業(yè)精神，凝練出和合企業(yè)文化，并且以此為引領，在管理上引入“精細、精準、精確、精益和精美”諸多概念，以實現(xiàn)企業(yè)文化與管理的和合，企業(yè)與環(huán)境的和合，企業(yè)與地方的統(tǒng)籌發(fā)展[6]。這些核心理念對于全員具有較好的約束激勵作用，但是由于生產(chǎn)任務繁重，為了趕任務很多員工加班加點，導致員工滿意度下降。企業(yè)今年來非常注重人才的引進與培養(yǎng)，并且將許多大學畢業(yè)生放在技術與管理崗位上，使得在企業(yè)工作多年的老員工晉升受限，導致一些老員工的不滿。A公司是一家生產(chǎn)、銷售與服務企業(yè)，廣大員工所處的生產(chǎn)工作環(huán)境較差，以井下作業(yè)為主，具有一定的安全生產(chǎn)風險，雖然近年來逐步實現(xiàn)了開采的機械化、自動化，員工體力消耗減少，但是仍然存在諸多安全生產(chǎn)風險、患職業(yè)病風險，其工作環(huán)境無法與企業(yè)管理人員相比，而且在薪酬福利方面也要低于企業(yè)管理人員，導致企業(yè)一線員工的不滿，影響到企業(yè)生產(chǎn)與員工隊伍的穩(wěn)定性。由于工作的特殊性，員工以井下作業(yè)、倒班制為主，導致企業(yè)領導與員工之間，員工之間的溝通交流較少，一些小的問題可能會因為缺乏溝通，而發(fā)展成難以解決的大問題[7]。（二）薪酬福利體系不夠完善薪酬制度缺乏活力。在設計工資結構時，A公司雖然設置了不同維度的衡量標準，體現(xiàn)了崗位工資、效益工資的發(fā)放標準，但關鍵問題是崗位工資是基本固定的，也就是說，同一職務級別的崗位工資沒有差別，而效益工資也并非和效益相掛鉤，同樣是與職務級別相一致，從這里我們不難發(fā)現(xiàn)其中的不合理，即，效益工資本質上和崗位工資實質是相同的。同時就聘用員工的計件工資而言，雖然在一定程度上能夠體現(xiàn)多勞多得，但是制造行業(yè)實行的是計劃經(jīng)濟，一年的銷量是在年初就確定好的，也就是說全年的工資總額是確定的，計件工資只能是你多我少，不能較大范圍的激勵員工的積極性[8]。薪酬制度缺乏公平性。在公司聘用員工占總人數(shù)的70%以上，但是工資總額卻只占四成左右，正式員工的工資是聘用員工的5-8倍。但是所有的一線操作崗位全部由聘用員工，而一線崗位恰恰是A公司最為核心，勞動量最大的崗位。也就是說公司的薪酬制度，由于體制和歷史原因限制，員工的工資不能按照業(yè)績和對企業(yè)的貢獻來分配，相當大程度上是由員工身份決定的，這中不合理、不公平的工資制度很大程度上挫傷了聘用員工的工作積極性和對企業(yè)的認同感。獎金發(fā)放平均主義。雖然A公司在常規(guī)工資以外，也設置了月度和季度崗位明星獎勵、年度先進部門和個人獎勵、年度安全生產(chǎn)獎勵、年度優(yōu)秀宣傳報道獎勵等為數(shù)不少的獎勵，但這些獎勵制度并沒有一個科學的可以量化的約束機制，所有獎金發(fā)放上也就幾乎沒有按照工作貢獻進行衡量，基本取決于領導的主觀感受，或者是為了避免員工的矛盾而輪流發(fā)放，甚至有部門員工間平均分配獎金的現(xiàn)象。（三）績效管理體系不夠完善A公司現(xiàn)行的員工績效管理制度目前并沒有形成明確的文字內(nèi)容和條款。有據(jù)可循的相關內(nèi)容僅僅體現(xiàn)在A公司的員工聘用手冊中有提到年度績效評估的時間和程序。其主要內(nèi)容是：在公司統(tǒng)一的年度評估期間，年度績效評估由公司組織進行。由員工所在部門主管和經(jīng)理對員工在其工作崗位上的工作表現(xiàn)進行考評[9]。另外，公司每年將進行一次考核評選活動，評選出優(yōu)秀員工。A公司沒有設置一套完整的績效管理相關的制度和流程，對于如何進行績效考評和考核評選活動的制度和流程也沒有闡述。只是在每年度年初的時候由各部門將自己部門內(nèi)的優(yōu)秀員工名單推舉上來。A公司每年進行績效考核的時間都會集中在每年度第一個月份計算年終獎和第十二個月的薪水之前的時間段。人為資源部門相關負責績效考核的同事會突擊在送個時間段內(nèi)催促各個部門完成績效考核分數(shù)的考評以及跟進各個部門提交上級主管和其直屬下屬員工雙方簽字確認的績效考核文件，并歸檔留存。績效考核的分數(shù)將會影響其上一年度年終獎和第十二個月的薪水的發(fā)放比例。雙方簽署的績效考核文件將作為日后績效相關事宜的備查材料。這就是目前A公司現(xiàn)行的員工績效管理相關的制度和流程步驟。（四）員工培訓體系不完善雖然A公司在員工培訓方面也作出了一些成績，但是培訓很大程度上只是針對于正式員工、業(yè)務骨干、年輕員工，沒有形成一個良好全員培訓機制，特別是對于一些文化水平低、年齡較大的員工，尤其是外出培訓、專業(yè)化的培訓完全沒有，甚至可以說是基本放棄了對他們的教育培訓[10]。但是A公司的人力資源結構顯示，這部分員工占據(jù)多數(shù)，這就導致從整體上來看，員工工作能力的提高還遠遠不夠，培訓作為一種福利的激勵作用也就比較差。培訓實施流程不科學。A公司在制定培訓需求時，往往由領導或者部門負責人來確定，不能充分征求員工的培訓需求，這樣培訓的針對性和員工的參與熱情也就不高。同時，在培訓過程中和培訓結束后缺少對學習效果的考核評估，沒能使整個培訓流程形成閉環(huán)，其培訓的有效性就值得商榷了。所以說就A公司目前的培訓而言，很大程度上把培訓只是當做一項不能推脫的工作，沒有充分發(fā)揮培訓在人才隊伍建設中的積極作用，從而有效提升員工的工作熱情。（五）忽視了對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃大部分員工，尤其是新員工不清楚企業(yè)文化，也無法合理的為自己規(guī)劃職業(yè)生涯，如果沒有專業(yè)培訓導師的指導和幫助，很難將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)文化相融合[11]。由此可見，在培訓管理中加強對企業(yè)文化的宣傳與培訓，既可以創(chuàng)建積極的工作氛圍，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供有效的工具和信息，也能夠增強員工的責任感和凝聚力。但是A公司在發(fā)展過程中卻忽視了良好、向上的企業(yè)文化氛圍對于員工的正向導向作用，導致人員對工作缺乏熱情，自身的職業(yè)生涯規(guī)劃也難以實現(xiàn)。（六）正負激勵機制運用不合理目前，A公司的獎懲制度較為單一，主要是對員工違反企業(yè)考勤管理辦法、企業(yè)管理制度的相關行為的懲罰，對于工作態(tài)度、工作績效好的員工的獎勵，但總體而言，對于員工、部門績效表現(xiàn)的獎勵的力度較小，需要加大對員工與部門績效表現(xiàn)方面的考核，增強績效考核與薪酬福利之間的關系，提升績效工資在整個薪酬構成中的比重，在企業(yè)內(nèi)部形成“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配機制，除了通過精神獎勵、物質獎勵等形式提高對多勞者、績效突出者的獎勵力度外，同時對于少勞者、不勞者進行懲罰，對于年終考核基本合格或不合格的員工，扣發(fā)年終績效工資，未來一年內(nèi)不做薪酬調(diào)整，不能參與評優(yōu)評先活動，與此同時還有參加企業(yè)組織的相關業(yè)務知識技能的培訓，在此期間的收入也會受到一定的影響，更為嚴重的將會被調(diào)離原崗位或予以辭退。但是在應用強化理論，優(yōu)化企業(yè)獎懲制度過程中，要充分考慮以下幾個問題：第一，企業(yè)的獎懲制度的制定與實施，應以獎勵為主，慎用懲罰制度。雖然企業(yè)采用召開表彰大會、發(fā)放獎金和晉升等強化手段，對員工往往能夠起到激勵的作用，但是降薪、降級、扣發(fā)績效獎金等懲罰措施應用不當，將會導致員工的不滿、敵對等消極行為。第二，企業(yè)在塑造和引導組織與員工的行為時，要取得較好的激勵效果，應更加注意強化的時效性[12]。第三，應該因人而異，根據(jù)員工個人特點、需求層次等因素，采取物質激勵、精神激勵或者兩者的結合等不同的激勵方式，以起到更好的激勵作用。第四，新的員工激勵機制制度，屬于企業(yè)的綱領性制度，一旦制定并實施就應該保證其穩(wěn)定性和連續(xù)性，這樣才可以確保企業(yè)績效措施得到有效的貫徹與實施。五、A公司員工績效評估與員工激勵的改進措施（一）轉變員工管理理念在知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，一支職業(yè)化、高素質的人才隊伍已經(jīng)成為決定企業(yè)發(fā)展的核心要素，“以人為本”的管理理念已經(jīng)深入到每一個現(xiàn)代化的企業(yè)中去。因此，A公司要建設成為一家現(xiàn)代化的企業(yè)，就必須把人力資源管理作為企業(yè)建設的首要目標，牢固樹立正確的人力資源管理理念，把人力資源管理作為一切管理的出發(fā)點和基本點。樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念。人才是企業(yè)發(fā)展的決定性要素，在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，一個企業(yè)的發(fā)展和競爭歸根結底都是人才的發(fā)展和競爭。因此，A公司要時刻認識到人力資源是分公司的第一資源，要把人力資源規(guī)劃作為分公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要組成部分，以科學的激勵手段，加大對人才隊伍的激勵力度，用人力資源管理來推進分公司的各項管理[13]。（二）制定科學的薪酬晉升標準為了發(fā)揮晉升對員工的激勵作用，在薪資待遇方面，A公司應該從市場出發(fā)，結合其他優(yōu)秀企業(yè)的薪資福利情況以及自身財務情況制定員工的激勵措施，提供具有激勵性的薪資福利待遇，往往能夠很好的調(diào)動員工的工作熱情與創(chuàng)新能力，在工作中勇挑重擔，敢于創(chuàng)新。在員工晉升制度方面，建立起A公司干部隊伍建設管理辦法，明確干部隊伍建設的目的、意義，重在明確員工晉升的具體程序、晉升考評的具體指標與標準，晉升任用后的評價考核等內(nèi)容。A公司在對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展管理方面，為了使得規(guī)劃更具針對性和有效性，由人力資源管理部門與各分公司、基層區(qū)隊相結合，根據(jù)員工崗位、發(fā)展目標的不同，通過一對一、點對點的充分溝通，進行精準職業(yè)生涯規(guī)劃管理，制定出多渠道員工職業(yè)發(fā)展管理模式，試行多階梯晉升模式，具體如下圖所示：圖SEQ圖\*ARABIC1A公司員工多階梯晉升模式在員工晉升方面設計出管理與技術兩條晉升通道，兩條晉升通道的結構是平等的，每一個技術等級都對應相應的管理等級。在每條晉升通道上相同等級上的人，給予相同的薪酬福利待遇，確保該模式的公平、公正與公開。對于那些沒有較強的管理意愿與管理能力，專業(yè)技術人員、一線技能人員，可以通過技術階梯予以晉升，這樣做既可以充分發(fā)揮他們的技術專長，又能確保薪酬福利待遇、地位等方面不受影響，起到激勵的作用[14]。在企業(yè)管理職位有限的情況下，采取多階梯晉升模式可以避免員工因爭搶晉升職位帶了的多種弊端，打消員工對于薪酬福利待遇和地位等方面的顧慮，實現(xiàn)皆大歡喜。在實施多階梯晉升模式過程中，應該堅持公平、公正、公開的基本原則，確保企業(yè)內(nèi)部晉升在程序上的公平性，最大限度的確保晉升的公正性，消除因晉升引起的不公平感等消極情緒，更好的激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。（三）完善績效管理體系創(chuàng)新績效考核手段是推動A公司員工績效考核工作的一個最為直接有效的方式，為增強考核的科學性與客觀性，可以根據(jù)崗位職責的不同，實行更為靈活多樣的考核方法。A公司在員工績效考核方法的選擇上，要根據(jù)不同員工的不同教學內(nèi)容、不同的崗位職責選擇更加適合的績效考核方法，不要一味地效仿其他大型國有企業(yè)或者是一般的民營企業(yè)的做法，盲目地模仿反而會使績效考核的效果適得其反[15]。在考核周期的確定上，為避免因被考核人員過多造成考核工作的壓力與負擔過大，可以根據(jù)對象與數(shù)量的不同靈活確定周期，分攤考核任務，以便最大程度地提高工作效率。同時，要根據(jù)員工的工作情況分解考核目標，例如短期、中期及長期目標分段考核，對員工的工作動態(tài)與業(yè)績做到有效跟蹤、實時掌握。（四）建立完善的員工培訓體系A公司應該建立績效培訓機制，保障員工績效管理體系的有效運行。一方面，加強績效管理者培訓工作。專門采取合理的培訓方式，對管理層進行績效管理知識培訓，提高思想認識水平，促進向主動管理、科學管理轉變。要努力確保公司的管理層不僅真正懂管理，還應懂績效管理[16]。另一方面，加強對普通員工的培訓。針對普通崗位的員工，績效管理應得到認可，培訓的內(nèi)容也應詳略得當，具有工作指向性與問題針對性，切實調(diào)動普通員工的積極參與熱情，促進工作效率提升。（五）完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理探索建立專業(yè)、高效的職業(yè)發(fā)展評價體制。職業(yè)生涯規(guī)劃技術性很強，需要有經(jīng)驗豐富的導師進行指導規(guī)劃，因此要招募職業(yè)生涯規(guī)劃方面的專業(yè)人才，不斷充實、擴大隊伍，使A公司的措施更加專業(yè)化、高效化，A公司雖然在規(guī)模上比一般的民營企業(yè)的規(guī)模要大很多，特別是在人力資源管理部門的設置上絕對不能敷衍了事，人力資源管理工作的發(fā)展直接關系著集團對于員工管理工作的發(fā)展，職業(yè)生涯規(guī)劃作為人力資源管理的一個重點工作內(nèi)容，也直接關系著員工責任的履行和能力的發(fā)揮[17]。（六）合理利用激勵方式的多元化由于A公司每位員工的個人需求與目標不盡相同，為了發(fā)揮激勵機制與制度的制度優(yōu)勢，更好的激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，應將精神激勵與物質激勵相結合，采取目標激勵、工作激勵和榮譽激勵等多種激勵形式。在物質獎勵方面重在對A公司現(xiàn)有薪酬福利分配與績效管理機制、制度的優(yōu)化與實施。因此應結合A公司所處行業(yè)、地區(qū)和企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、財務狀況，以及員工的不同需求，優(yōu)化企業(yè)薪酬分配機制與方案，將績效管理與薪酬管理相結合，確保企業(yè)薪酬與績效管理制度的公平性、引導性和激勵性[18]。隨著公司新生代員工逐步成為企業(yè)員工主體，他們不僅重視物質方面的滿足，更重視精神方面的滿足。這樣不僅可以避免因物質激勵導致企業(yè)人力成本上升，激勵效應遞減這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。因此，精神激勵將會發(fā)揮更為重要的作用，結合A公司實際，可以采取目標激勵、榮譽激勵、工作激勵和尊重激勵等多種精神激勵方式，以期取得更好的激勵效果。在榮譽獎勵方面，每位員工都希望得到他人、企業(yè)和社會的認同，為了更好的激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提升員工的滿意度，需要企業(yè)巧用榮譽激勵法。榮譽是一種稱號，是對員工工作表現(xiàn)及業(yè)績、能力和個人道德等方面的褒獎，可以滿足員工自尊、受尊重的需要，激發(fā)取得更大成績。可以根據(jù)企業(yè)崗位的不同，將其分為技術、管理、工會后勤等幾大類，設置技術創(chuàng)新先鋒、技術能手、生產(chǎn)先進工作者、優(yōu)秀工作者和最美會員等榮譽項目，對于在生產(chǎn)經(jīng)營、技術攻關和后勤服務等方面做出突出貢獻的團隊與個人予以表彰。結論績效管理符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念要求，是A公司塑造良好形象，提升管理水平，增強市場競爭力的重要手段。本文從實際案例出發(fā)，闡述了A公司績效評估與員工激勵存在的問題，并進一步對A公司提出優(yōu)化對策，在促進A公司發(fā)展的同時為其他同生產(chǎn)企業(yè)提供參考和借鑒。本文具體結論如下：（1）透過調(diào)查結論，進一步剖析A公司績效評估與員工激勵存在的問題，主要包括缺乏精神激勵、薪酬福利體系與績效管理體系的不完善、員工培訓體系以及職業(yè)規(guī)劃的缺陷、正負激勵不合理等六個方面。（2）通過