《企業(yè)員工的績效評(píng)估與員工激勵(lì)-以A企業(yè)為例（論文）11000字》

引言現(xiàn)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)之間的競爭變的越來越激烈，人才已經(jīng)成為提高企業(yè)競爭資本、增加企業(yè)收益、決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵性資源。任何企業(yè)想要更好更穩(wěn)定的發(fā)展下去，都需要引進(jìn)大量高素質(zhì)的人才并合理優(yōu)化人力資源配置。那么，如何吸引高素質(zhì)人才，如何激勵(lì)他們發(fā)揮更大的工作積極性和主觀能動(dòng)性服務(wù)于企業(yè)，已經(jīng)成為擺在每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的關(guān)鍵難題。早在2001年國家就提出“實(shí)施人才戰(zhàn)略，壯大人才隊(duì)伍”的倡導(dǎo)，把人才戰(zhàn)略確定為國家戰(zhàn)略，人才是國家發(fā)展的關(guān)鍵。隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的進(jìn)步，人才越來越被重視，需求量較大，“求才若渴”得到了充分的體現(xiàn)。國家如此企業(yè)更是如此，受全球經(jīng)濟(jì)一體化的影響和金融危機(jī)的壓力，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展遭到巨大的沖擊。尤其是民營企業(yè)，資金緊缺，用工荒的問題尤為突出。企業(yè)想要在競爭中不被淘汰，就要技術(shù)創(chuàng)新，而技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人才。那么，如何激勵(lì)人才就是企業(yè)要解決的核心問題。因此，建立一套有效的、可實(shí)施的、具備競爭優(yōu)勢的員工激勵(lì)體系就成為企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)。良好的激勵(lì)體系不僅能提高員工的工作積極性，提升員工的工作效率，還能吸引更多的人才和投資者來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)知名度和市場占有率。員工激勵(lì)已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)管理者在管理過程中必須重視的問題。一、績效評(píng)估與員工激勵(lì)理念概述（一）績效評(píng)估的含義績效評(píng)估也可以稱之為績效考核或者評(píng)價(jià)，是一種科學(xué)、規(guī)范的評(píng)價(jià)方法，按照特定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作情況進(jìn)行檢查，并給予評(píng)定。績效評(píng)估其實(shí)就是實(shí)際績效的另一種表現(xiàn)，可以直接展示員工的工作態(tài)度和工作情況[1]。（二）員工激勵(lì)的意義一、激勵(lì)職能在企業(yè)管理中地位居高。自上個(gè)世紀(jì)50年代以后，國內(nèi)的企業(yè)管理者逐級(jí)意識(shí)到管理員工的重要性和困難性。在大量的理論基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)描述中，將人員管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，并以激勵(lì)作為企業(yè)管理的重要職能。二、激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)和員工之間的情感溝通橋梁。在企業(yè)和員工之間存在一個(gè)磨合期，這是兩者必然要經(jīng)歷的一個(gè)過程。在這個(gè)過程當(dāng)中，因員工個(gè)體的差異以及企業(yè)內(nèi)部的不完善等因素，極易產(chǎn)生員工與企業(yè)之間的沖突和矛盾，進(jìn)而存在期望差異。合理的激勵(lì)機(jī)制可起到很好的潤滑劑的作用，能夠維護(hù)好企業(yè)與員工之間的關(guān)系。三、激勵(lì)措施的合理應(yīng)用，可提升員工素質(zhì)。如企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律相一致，能有機(jī)結(jié)合企業(yè)與員工的利益，能夠進(jìn)一步提升員工的思想道德意識(shí)，能夠提升員工的專業(yè)技能，進(jìn)而為個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)進(jìn)步發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量[2]。二、績效評(píng)估對(duì)員工激勵(lì)的作用與應(yīng)用（一）績效評(píng)估對(duì)員工激勵(lì)的作用現(xiàn)代企業(yè)競爭激烈，員工活動(dòng)性很大，各種思潮和追求并存，如何通過績效評(píng)估體系充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，對(duì)企業(yè)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。美國管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，針對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估并形成客觀公正的人力資源決策的過程就是績效考核。績效評(píng)估的初衷在于用考核督促的方式提高員工的工作效率，推動(dòng)企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)員工的工作表現(xiàn)予以全方位評(píng)估就是績效考核。從本質(zhì)上來說起也是對(duì)員工行為和表現(xiàn)的考評(píng)，具體講是對(duì)人和工作狀態(tài)的考核，也是針對(duì)員工在組織中的價(jià)值予以考核。其是一種有目的有組織的對(duì)員工日常工作行為予以觀察，記錄，分析和考核的過程。企業(yè)之所以要開展績效管理，一方面是因?yàn)槠湫枰眠@種方式來對(duì)員工的工作效果予以評(píng)價(jià)，找出存在的問題。另一方面是將員工的潛力充分發(fā)掘出來，并提供有效幫助進(jìn)一步提升員工工作效率，幫助員工提高工作水平，增強(qiáng)工作能力提高個(gè)人價(jià)值,進(jìn)而使企業(yè)和個(gè)人的價(jià)值都過得相應(yīng)提升[3]。通過評(píng)估，企業(yè)了解員工的優(yōu)勢與劣勢，了解員工的需求，了解員工與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)與不適應(yīng)的部分，因此，在這些都掌握的基礎(chǔ)上，我們可以將企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的理想相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)共同成長，那么這就必須以激勵(lì)為手段來實(shí)現(xiàn)這一捆綁。通過激勵(lì)，我們可以有效改進(jìn)評(píng)估中所找出來的不足，同時(shí)保持評(píng)估中所發(fā)現(xiàn)的先進(jìn)的一部分，反過來，激勵(lì)又促進(jìn)績效的提高，從而在下一個(gè)評(píng)估期內(nèi)取得更高水平的績效。（二）績效評(píng)估中員工激勵(lì)的應(yīng)用企業(yè)各級(jí)管理者要轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新分配機(jī)制，革除激勵(lì)方面存在弊端，把績效管理的先進(jìn)方法應(yīng)用在管理工作中來；通過崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，客觀分析工作內(nèi)容，合理分解崗位職責(zé)，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)崗位價(jià)值，在設(shè)計(jì)績效評(píng)估方案時(shí)做到科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作、激勵(lì)有效；制定科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作的員工績效評(píng)估方案；將溝通與反饋貫穿于績效評(píng)估的整個(gè)過程，提高員工的滿足感，達(dá)到有效激勵(lì)作用，以使其更努力地工作；建立有效的員工激勵(lì)制度，清楚制定規(guī)則鼓舞員工潛在的努力；發(fā)展能本管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，并把這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，使企業(yè)增強(qiáng)對(duì)員工的吸引力；在進(jìn)行評(píng)估結(jié)果的反饋時(shí)注與員工進(jìn)行溝通，找到工作的不足之處和改進(jìn)辦法，并且就所表現(xiàn)的優(yōu)秀成果予以肯定；將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于員工激勵(lì)，通過物質(zhì)或者晉升獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)優(yōu)秀員工表示嘉獎(jiǎng)[4]。三、A公司的基本概況（一）A公司簡介A公司于2006年在L市成立，占地1000多畝。主要經(jīng)營環(huán)保藥劑（不含危險(xiǎn)化學(xué)品）研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和環(huán)保產(chǎn)品相關(guān)咨詢服務(wù)。目前擁有1個(gè)生廠工廠，公司經(jīng)營重點(diǎn)在土壤修復(fù)板塊，其中A公司自主研發(fā)的耕地治理技術(shù)多次獲得政府的高度關(guān)注與肯定。（二）A公司員工績效評(píng)估現(xiàn)狀A(yù)公司現(xiàn)有的薪酬按照固薪為行業(yè)內(nèi)P50分位值，固薪+獎(jiǎng)金P75分位值，固薪+獎(jiǎng)金+股權(quán)激勵(lì)P80分位值來確定。薪酬與崗位的貢獻(xiàn)相關(guān)。堅(jiān)持以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪的原則?？冃Э荚u(píng)方面，目前公司使用的是企業(yè)主流的績效管理體系，即建立于4W(What,How,When,Where)的邏輯設(shè)計(jì)[34]。其框架分為四個(gè)部分：(a)考核什么，即績效考核指標(biāo)類型及績效考核指標(biāo)設(shè)置方式，對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方向分別為部門層面KPI指標(biāo)及各指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(b)何時(shí)考核，即考核周期的設(shè)計(jì)，對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方向?yàn)槊鞔_考核周期設(shè)置原則。(c)如何考核，即考核人、績效輔導(dǎo)、績效考核。對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方向分別為明確考核人相關(guān)部門的責(zé)任與權(quán)力、明確各級(jí)管理者在績效輔導(dǎo)責(zé)任、明確績效分?jǐn)?shù)的計(jì)算方式與績效等級(jí)的確定方式。(d)應(yīng)用領(lǐng)域，即回報(bào)及發(fā)展，對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方向分別為績效與變動(dòng)薪酬的關(guān)系及績效與培訓(xùn)體系或晉升體系的關(guān)系。在實(shí)際操作中，目前公司績效考評(píng)使用KPI指標(biāo)法，結(jié)果評(píng)價(jià)是用直接領(lǐng)導(dǎo)一度考評(píng)的方式進(jìn)行考評(píng)，也就是各級(jí)人員的直接上級(jí)對(duì)下屬評(píng)價(jià)時(shí)，最少以10人為一組，然后兩頭小、中間大的比例的方式進(jìn)行一度考評(píng)，各體系不混合考評(píng)?？荚u(píng)打分時(shí)以KPI完成情況，作為主要打分依據(jù)，將同體系內(nèi)部門按照固定人數(shù)分組進(jìn)行組內(nèi)排名，組內(nèi)比較KPI分?jǐn)?shù)，確定最終績效考核排名，對(duì)于排名靠前人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)績效考核分?jǐn)?shù)會(huì)影響下一年度薪資調(diào)整。考評(píng)結(jié)果公示后如果有考評(píng)結(jié)果不滿意的人可以及時(shí)向上申訴。（三）A公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀企業(yè)在對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制方面相對(duì)較為簡單，目前主要包括以下幾種激勵(lì)方式。（1）薪酬激勵(lì)A(yù)公司的薪酬主要由基本工資、崗位工資、工齡工資、績效工資、全勤獎(jiǎng)和各類津貼福利等多個(gè)部分構(gòu)成。由于各崗位對(duì)于員工在知識(shí)、技能、能力、身體素質(zhì)和工作經(jīng)驗(yàn)等方面的要求有所不同，其工資檔級(jí)水平和崗位工資也會(huì)有所不同。工齡工資，主要與員工在企業(yè)服務(wù)期長短有關(guān)，當(dāng)員工在企業(yè)工作時(shí)間越長，其工齡工資會(huì)越高，但是其上限不超過750元，工齡每增加一年，工齡工資增加50元，按月發(fā)放?？冃ЧべY：不同的崗位會(huì)有不同的績效工資，包括月度績效、季度績效和年終績效，職務(wù)越高、崗位越重要，其績效工資標(biāo)準(zhǔn)會(huì)更高。目前A公司的績效工資分為15級(jí)，月度績效從525元到3500元，如果員工在月度內(nèi)工作積極沒有較大失誤，便可以拿到全額績效工資，表現(xiàn)優(yōu)秀者還會(huì)有300-500元不等的額外月度績效。季度績效和年度績效往往與企業(yè)、部門的總體績效水平有關(guān)，按季度與年度發(fā)放。（2）考核激勵(lì)A(yù)公司通過設(shè)計(jì)和實(shí)施相應(yīng)的績效考核體系，對(duì)員工進(jìn)行日?？冃Э己恕⒃露瓤冃Э己撕湍杲K績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以起到激勵(lì)的作用。1.日?？冃Э己酥饕獙?duì)員工的出勤情況、工作過程中的具體表現(xiàn)，生產(chǎn)安全和生產(chǎn)量的方面進(jìn)行考核。2.月度績效考核主要對(duì)員工當(dāng)月的工作績效表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)，主要包括員工日常出勤情況、月度產(chǎn)量、安全生產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、生產(chǎn)學(xué)習(xí)技能提升和生產(chǎn)成本控制等方面。評(píng)定結(jié)果包括優(yōu)、良、中、合格、不合格五個(gè)等級(jí)，而且各檔次的評(píng)定應(yīng)符合正態(tài)分布，被評(píng)為優(yōu)秀的員工可以獲得月度績效獎(jiǎng)。3.年終績效考核年終績效考核是對(duì)員工全年的表現(xiàn)進(jìn)行全面、綜合評(píng)價(jià)的過程，通過員工個(gè)人總結(jié)、部門審核評(píng)價(jià)和企業(yè)人力資源管理部門的審核，對(duì)員工在工作態(tài)度、工作過程、工作成果和個(gè)人提升等方面進(jìn)行考評(píng)，對(duì)于年終優(yōu)秀員工，給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，安排年終優(yōu)秀員工外出旅游，薪酬調(diào)整、專業(yè)提升培訓(xùn)或者晉升到更為重要的崗位。日常與月度績效考核主要以班組、二級(jí)單位內(nèi)部考核為主，有較為詳細(xì)的考核指標(biāo)和明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)較為簡單。企業(yè)非常重視每年的年終績效考核，都會(huì)成立以企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理為考核小組的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成立以人力資源管理部門為主導(dǎo)的年終考核辦公室，通過制定具體的考核方案，收集資料、審核資料、最終確定考核的結(jié)果，并及時(shí)將考核結(jié)果通知給相關(guān)部門及員工個(gè)人，總體來說，各類表格、總結(jié)堆積如山，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但是員工卻并不能從考核中得到較大的提升和滿足。（3）職務(wù)晉升激勵(lì)職務(wù)晉升是對(duì)員工工作能力、工作表現(xiàn)和工作成績的肯定，是企業(yè)對(duì)員工在精神與物質(zhì)方面激勵(lì)的重要手段，也是吸引和留住人才，提升員工忠誠度和穩(wěn)定性的重要手段。A公司每年將會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、干部隊(duì)伍優(yōu)化提升需要，根據(jù)崗位空缺情況，明確崗位的基本工作內(nèi)容及其任職資格條件，通過企業(yè)網(wǎng)站、辦公系統(tǒng)和公告欄，在企業(yè)內(nèi)部公布，鼓勵(lì)符合條件的員工參與報(bào)名競聘。隨后由人力資源部與辦公室，綜合對(duì)競聘人員的基本條件、以往的績效考評(píng)結(jié)果、民主測評(píng)結(jié)果和崗位任職條件及其特點(diǎn)，將那些道德高尚、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)和綜合素質(zhì)高的員工篩選出來，再通過晉升前的組織談話、工作設(shè)想和理論考試的形式，確定最終的晉升人員并予以公布，接受全員監(jiān)督，最終將合適的人放到合適的位置，實(shí)現(xiàn)人盡其才和激勵(lì)員工的目標(biāo)[5]。（4）獎(jiǎng)懲機(jī)制制度建設(shè)獎(jiǎng)懲機(jī)制制度建設(shè)，是企業(yè)管理和員工激勵(lì)過程中常用的手段之一，在A公司，企業(yè)常常會(huì)通過月度優(yōu)秀、年度優(yōu)秀的評(píng)選、超產(chǎn)獎(jiǎng)金、安全生產(chǎn)獎(jiǎng)和技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)的評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì)，以及外出帶薪免費(fèi)旅游、專業(yè)技能提升培訓(xùn)和學(xué)歷提升等形式，以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。而對(duì)于那些工作紀(jì)律散漫、違反企業(yè)勞動(dòng)激勵(lì)、工作績效不佳的員工則予以扣發(fā)獎(jiǎng)金、降級(jí)或解除勞動(dòng)關(guān)系，以起到對(duì)員工的懲戒作用。四、A公司績效評(píng)估與員工激勵(lì)存在的不足（一）管理缺乏人文性和精神激勵(lì)目前A公司雖然非常重視公司企業(yè)文化的建設(shè)工作，通過各種途徑來宣傳貫徹企業(yè)愿景、使命和企業(yè)精神，凝練出和合企業(yè)文化，并且以此為引領(lǐng)，在管理上引入“精細(xì)、精準(zhǔn)、精確、精益和精美”諸多概念，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與管理的和合，企業(yè)與環(huán)境的和合，企業(yè)與地方的統(tǒng)籌發(fā)展[6]。這些核心理念對(duì)于全員具有較好的約束激勵(lì)作用，但是由于生產(chǎn)任務(wù)繁重，為了趕任務(wù)很多員工加班加點(diǎn)，導(dǎo)致員工滿意度下降。企業(yè)今年來非常注重人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，并且將許多大學(xué)畢業(yè)生放在技術(shù)與管理崗位上，使得在企業(yè)工作多年的老員工晉升受限，導(dǎo)致一些老員工的不滿。A公司是一家生產(chǎn)、銷售與服務(wù)企業(yè)，廣大員工所處的生產(chǎn)工作環(huán)境較差，以井下作業(yè)為主，具有一定的安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，雖然近年來逐步實(shí)現(xiàn)了開采的機(jī)械化、自動(dòng)化，員工體力消耗減少，但是仍然存在諸多安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、患職業(yè)病風(fēng)險(xiǎn)，其工作環(huán)境無法與企業(yè)管理人員相比，而且在薪酬福利方面也要低于企業(yè)管理人員，導(dǎo)致企業(yè)一線員工的不滿，影響到企業(yè)生產(chǎn)與員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。由于工作的特殊性，員工以井下作業(yè)、倒班制為主，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工之間的溝通交流較少，一些小的問題可能會(huì)因?yàn)槿狈贤?，而發(fā)展成難以解決的大問題[7]。（二）薪酬福利體系不夠完善薪酬制度缺乏活力。在設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)時(shí)，A公司雖然設(shè)置了不同維度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了崗位工資、效益工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但關(guān)鍵問題是崗位工資是基本固定的，也就是說，同一職務(wù)級(jí)別的崗位工資沒有差別，而效益工資也并非和效益相掛鉤，同樣是與職務(wù)級(jí)別相一致，從這里我們不難發(fā)現(xiàn)其中的不合理，即，效益工資本質(zhì)上和崗位工資實(shí)質(zhì)是相同的。同時(shí)就聘用員工的計(jì)件工資而言，雖然在一定程度上能夠體現(xiàn)多勞多得，但是制造行業(yè)實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，一年的銷量是在年初就確定好的，也就是說全年的工資總額是確定的，計(jì)件工資只能是你多我少，不能較大范圍的激勵(lì)員工的積極性[8]。薪酬制度缺乏公平性。在公司聘用員工占總?cè)藬?shù)的70%以上，但是工資總額卻只占四成左右，正式員工的工資是聘用員工的5-8倍。但是所有的一線操作崗位全部由聘用員工，而一線崗位恰恰是A公司最為核心，勞動(dòng)量最大的崗位。也就是說公司的薪酬制度，由于體制和歷史原因限制，員工的工資不能按照業(yè)績和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來分配，相當(dāng)大程度上是由員工身份決定的，這中不合理、不公平的工資制度很大程度上挫傷了聘用員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。獎(jiǎng)金發(fā)放平均主義。雖然A公司在常規(guī)工資以外，也設(shè)置了月度和季度崗位明星獎(jiǎng)勵(lì)、年度先進(jìn)部門和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)、年度安全生產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、年度優(yōu)秀宣傳報(bào)道獎(jiǎng)勵(lì)等為數(shù)不少的獎(jiǎng)勵(lì)，但這些獎(jiǎng)勵(lì)制度并沒有一個(gè)科學(xué)的可以量化的約束機(jī)制，所有獎(jiǎng)金發(fā)放上也就幾乎沒有按照工作貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量，基本取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀感受，或者是為了避免員工的矛盾而輪流發(fā)放，甚至有部門員工間平均分配獎(jiǎng)金的現(xiàn)象。（三）績效管理體系不夠完善A公司現(xiàn)行的員工績效管理制度目前并沒有形成明確的文字內(nèi)容和條款。有據(jù)可循的相關(guān)內(nèi)容僅僅體現(xiàn)在A公司的員工聘用手冊中有提到年度績效評(píng)估的時(shí)間和程序。其主要內(nèi)容是：在公司統(tǒng)一的年度評(píng)估期間，年度績效評(píng)估由公司組織進(jìn)行。由員工所在部門主管和經(jīng)理對(duì)員工在其工作崗位上的工作表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)[9]。另外，公司每年將進(jìn)行一次考核評(píng)選活動(dòng)，評(píng)選出優(yōu)秀員工。A公司沒有設(shè)置一套完整的績效管理相關(guān)的制度和流程，對(duì)于如何進(jìn)行績效考評(píng)和考核評(píng)選活動(dòng)的制度和流程也沒有闡述。只是在每年度年初的時(shí)候由各部門將自己部門內(nèi)的優(yōu)秀員工名單推舉上來。A公司每年進(jìn)行績效考核的時(shí)間都會(huì)集中在每年度第一個(gè)月份計(jì)算年終獎(jiǎng)和第十二個(gè)月的薪水之前的時(shí)間段。人為資源部門相關(guān)負(fù)責(zé)績效考核的同事會(huì)突擊在送個(gè)時(shí)間段內(nèi)催促各個(gè)部門完成績效考核分?jǐn)?shù)的考評(píng)以及跟進(jìn)各個(gè)部門提交上級(jí)主管和其直屬下屬員工雙方簽字確認(rèn)的績效考核文件，并歸檔留存?？冃Э己说姆?jǐn)?shù)將會(huì)影響其上一年度年終獎(jiǎng)和第十二個(gè)月的薪水的發(fā)放比例。雙方簽署的績效考核文件將作為日后績效相關(guān)事宜的備查材料。這就是目前A公司現(xiàn)行的員工績效管理相關(guān)的制度和流程步驟。（四）員工培訓(xùn)體系不完善雖然A公司在員工培訓(xùn)方面也作出了一些成績，但是培訓(xùn)很大程度上只是針對(duì)于正式員工、業(yè)務(wù)骨干、年輕員工，沒有形成一個(gè)良好全員培訓(xùn)機(jī)制，特別是對(duì)于一些文化水平低、年齡較大的員工，尤其是外出培訓(xùn)、專業(yè)化的培訓(xùn)完全沒有，甚至可以說是基本放棄了對(duì)他們的教育培訓(xùn)[10]。但是A公司的人力資源結(jié)構(gòu)顯示，這部分員工占據(jù)多數(shù)，這就導(dǎo)致從整體上來看，員工工作能力的提高還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，培訓(xùn)作為一種福利的激勵(lì)作用也就比較差。培訓(xùn)實(shí)施流程不科學(xué)。A公司在制定培訓(xùn)需求時(shí)，往往由領(lǐng)導(dǎo)或者部門負(fù)責(zé)人來確定，不能充分征求員工的培訓(xùn)需求，這樣培訓(xùn)的針對(duì)性和員工的參與熱情也就不高。同時(shí)，在培訓(xùn)過程中和培訓(xùn)結(jié)束后缺少對(duì)學(xué)習(xí)效果的考核評(píng)估，沒能使整個(gè)培訓(xùn)流程形成閉環(huán)，其培訓(xùn)的有效性就值得商榷了。所以說就A公司目前的培訓(xùn)而言，很大程度上把培訓(xùn)只是當(dāng)做一項(xiàng)不能推脫的工作，沒有充分發(fā)揮培訓(xùn)在人才隊(duì)伍建設(shè)中的積極作用，從而有效提升員工的工作熱情。（五）忽視了對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃大部分員工，尤其是新員工不清楚企業(yè)文化，也無法合理的為自己規(guī)劃職業(yè)生涯，如果沒有專業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助，很難將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)文化相融合[11]。由此可見，在培訓(xùn)管理中加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的宣傳與培訓(xùn)，既可以創(chuàng)建積極的工作氛圍，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供有效的工具和信息，也能夠增強(qiáng)員工的責(zé)任感和凝聚力。但是A公司在發(fā)展過程中卻忽視了良好、向上的企業(yè)文化氛圍對(duì)于員工的正向?qū)蜃饔?，?dǎo)致人員對(duì)工作缺乏熱情，自身的職業(yè)生涯規(guī)劃也難以實(shí)現(xiàn)。（六）正負(fù)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用不合理目前，A公司的獎(jiǎng)懲制度較為單一，主要是對(duì)員工違反企業(yè)考勤管理辦法、企業(yè)管理制度的相關(guān)行為的懲罰，對(duì)于工作態(tài)度、工作績效好的員工的獎(jiǎng)勵(lì)，但總體而言，對(duì)于員工、部門績效表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)的力度較小，需要加大對(duì)員工與部門績效表現(xiàn)方面的考核，增強(qiáng)績效考核與薪酬福利之間的關(guān)系，提升績效工資在整個(gè)薪酬構(gòu)成中的比重，在企業(yè)內(nèi)部形成“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配機(jī)制，除了通過精神獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等形式提高對(duì)多勞者、績效突出者的獎(jiǎng)勵(lì)力度外，同時(shí)對(duì)于少勞者、不勞者進(jìn)行懲罰，對(duì)于年終考核基本合格或不合格的員工，扣發(fā)年終績效工資，未來一年內(nèi)不做薪酬調(diào)整，不能參與評(píng)優(yōu)評(píng)先活動(dòng)，與此同時(shí)還有參加企業(yè)組織的相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)技能的培訓(xùn)，在此期間的收入也會(huì)受到一定的影響，更為嚴(yán)重的將會(huì)被調(diào)離原崗位或予以辭退。但是在應(yīng)用強(qiáng)化理論，優(yōu)化企業(yè)獎(jiǎng)懲制度過程中，要充分考慮以下幾個(gè)問題：第一，企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度的制定與實(shí)施，應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主，慎用懲罰制度。雖然企業(yè)采用召開表彰大會(huì)、發(fā)放獎(jiǎng)金和晉升等強(qiáng)化手段，對(duì)員工往往能夠起到激勵(lì)的作用，但是降薪、降級(jí)、扣發(fā)績效獎(jiǎng)金等懲罰措施應(yīng)用不當(dāng)，將會(huì)導(dǎo)致員工的不滿、敵對(duì)等消極行為。第二，企業(yè)在塑造和引導(dǎo)組織與員工的行為時(shí)，要取得較好的激勵(lì)效果，應(yīng)更加注意強(qiáng)化的時(shí)效性[12]。第三，應(yīng)該因人而異，根據(jù)員工個(gè)人特點(diǎn)、需求層次等因素，采取物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)或者兩者的結(jié)合等不同的激勵(lì)方式，以起到更好的激勵(lì)作用。第四，新的員工激勵(lì)機(jī)制制度，屬于企業(yè)的綱領(lǐng)性制度，一旦制定并實(shí)施就應(yīng)該保證其穩(wěn)定性和連續(xù)性，這樣才可以確保企業(yè)績效措施得到有效的貫徹與實(shí)施。五、A公司員工績效評(píng)估與員工激勵(lì)的改進(jìn)措施（一）轉(zhuǎn)變員工管理理念在知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，一支職業(yè)化、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍已經(jīng)成為決定企業(yè)發(fā)展的核心要素，“以人為本”的管理理念已經(jīng)深入到每一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)中去。因此，A公司要建設(shè)成為一家現(xiàn)代化的企業(yè)，就必須把人力資源管理作為企業(yè)建設(shè)的首要目標(biāo)，牢固樹立正確的人力資源管理理念，把人力資源管理作為一切管理的出發(fā)點(diǎn)和基本點(diǎn)。樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念。人才是企業(yè)發(fā)展的決定性要素，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和競爭歸根結(jié)底都是人才的發(fā)展和競爭。因此，A公司要時(shí)刻認(rèn)識(shí)到人力資源是分公司的第一資源，要把人力資源規(guī)劃作為分公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要組成部分，以科學(xué)的激勵(lì)手段，加大對(duì)人才隊(duì)伍的激勵(lì)力度，用人力資源管理來推進(jìn)分公司的各項(xiàng)管理[13]。（二）制定科學(xué)的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)為了發(fā)揮晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用，在薪資待遇方面，A公司應(yīng)該從市場出發(fā)，結(jié)合其他優(yōu)秀企業(yè)的薪資福利情況以及自身財(cái)務(wù)情況制定員工的激勵(lì)措施，提供具有激勵(lì)性的薪資福利待遇，往往能夠很好的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情與創(chuàng)新能力，在工作中勇挑重?fù)?dān)，敢于創(chuàng)新。在員工晉升制度方面，建立起A公司干部隊(duì)伍建設(shè)管理辦法，明確干部隊(duì)伍建設(shè)的目的、意義，重在明確員工晉升的具體程序、晉升考評(píng)的具體指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，晉升任用后的評(píng)價(jià)考核等內(nèi)容。A公司在對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展管理方面，為了使得規(guī)劃更具針對(duì)性和有效性，由人力資源管理部門與各分公司、基層區(qū)隊(duì)相結(jié)合，根據(jù)員工崗位、發(fā)展目標(biāo)的不同，通過一對(duì)一、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的充分溝通，進(jìn)行精準(zhǔn)職業(yè)生涯規(guī)劃管理，制定出多渠道員工職業(yè)發(fā)展管理模式，試行多階梯晉升模式，具體如下圖所示：圖SEQ圖\*ARABIC1A公司員工多階梯晉升模式在員工晉升方面設(shè)計(jì)出管理與技術(shù)兩條晉升通道，兩條晉升通道的結(jié)構(gòu)是平等的，每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的管理等級(jí)。在每條晉升通道上相同等級(jí)上的人，給予相同的薪酬福利待遇，確保該模式的公平、公正與公開。對(duì)于那些沒有較強(qiáng)的管理意愿與管理能力，專業(yè)技術(shù)人員、一線技能人員，可以通過技術(shù)階梯予以晉升，這樣做既可以充分發(fā)揮他們的技術(shù)專長，又能確保薪酬福利待遇、地位等方面不受影響，起到激勵(lì)的作用[14]。在企業(yè)管理職位有限的情況下，采取多階梯晉升模式可以避免員工因爭搶晉升職位帶了的多種弊端，打消員工對(duì)于薪酬福利待遇和地位等方面的顧慮，實(shí)現(xiàn)皆大歡喜。在實(shí)施多階梯晉升模式過程中，應(yīng)該堅(jiān)持公平、公正、公開的基本原則，確保企業(yè)內(nèi)部晉升在程序上的公平性，最大限度的確保晉升的公正性，消除因晉升引起的不公平感等消極情緒，更好的激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。（三）完善績效管理體系創(chuàng)新績效考核手段是推動(dòng)A公司員工績效考核工作的一個(gè)最為直接有效的方式，為增強(qiáng)考核的科學(xué)性與客觀性，可以根據(jù)崗位職責(zé)的不同，實(shí)行更為靈活多樣的考核方法。A公司在員工績效考核方法的選擇上，要根據(jù)不同員工的不同教學(xué)內(nèi)容、不同的崗位職責(zé)選擇更加適合的績效考核方法，不要一味地效仿其他大型國有企業(yè)或者是一般的民營企業(yè)的做法，盲目地模仿反而會(huì)使績效考核的效果適得其反[15]。在考核周期的確定上，為避免因被考核人員過多造成考核工作的壓力與負(fù)擔(dān)過大，可以根據(jù)對(duì)象與數(shù)量的不同靈活確定周期，分?jǐn)偪己巳蝿?wù)，以便最大程度地提高工作效率。同時(shí)，要根據(jù)員工的工作情況分解考核目標(biāo)，例如短期、中期及長期目標(biāo)分段考核，對(duì)員工的工作動(dòng)態(tài)與業(yè)績做到有效跟蹤、實(shí)時(shí)掌握。（四）建立完善的員工培訓(xùn)體系A(chǔ)公司應(yīng)該建立績效培訓(xùn)機(jī)制，保障員工績效管理體系的有效運(yùn)行。一方面，加強(qiáng)績效管理者培訓(xùn)工作。專門采取合理的培訓(xùn)方式，對(duì)管理層進(jìn)行績效管理知識(shí)培訓(xùn)，提高思想認(rèn)識(shí)水平，促進(jìn)向主動(dòng)管理、科學(xué)管理轉(zhuǎn)變。要努力確保公司的管理層不僅真正懂管理，還應(yīng)懂績效管理[16]。另一方面，加強(qiáng)對(duì)普通員工的培訓(xùn)。針對(duì)普通崗位的員工，績效管理應(yīng)得到認(rèn)可，培訓(xùn)的內(nèi)容也應(yīng)詳略得當(dāng)，具有工作指向性與問題針對(duì)性，切實(shí)調(diào)動(dòng)普通員工的積極參與熱情，促進(jìn)工作效率提升。（五）完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理探索建立專業(yè)、高效的職業(yè)發(fā)展評(píng)價(jià)體制。職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)性很強(qiáng)，需要有經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師進(jìn)行指導(dǎo)規(guī)劃，因此要招募職業(yè)生涯規(guī)劃方面的專業(yè)人才，不斷充實(shí)、擴(kuò)大隊(duì)伍，使A公司的措施更加專業(yè)化、高效化，A公司雖然在規(guī)模上比一般的民營企業(yè)的規(guī)模要大很多，特別是在人力資源管理部門的設(shè)置上絕對(duì)不能敷衍了事，人力資源管理工作的發(fā)展直接關(guān)系著集團(tuán)對(duì)于員工管理工作的發(fā)展，職業(yè)生涯規(guī)劃作為人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)工作內(nèi)容，也直接關(guān)系著員工責(zé)任的履行和能力的發(fā)揮[17]。（六）合理利用激勵(lì)方式的多元化由于A公司每位員工的個(gè)人需求與目標(biāo)不盡相同，為了發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制與制度的制度優(yōu)勢，更好的激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，應(yīng)將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，采取目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等多種激勵(lì)形式。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面重在對(duì)A公司現(xiàn)有薪酬福利分配與績效管理機(jī)制、制度的優(yōu)化與實(shí)施。因此應(yīng)結(jié)合A公司所處行業(yè)、地區(qū)和企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、財(cái)務(wù)狀況，以及員工的不同需求，優(yōu)化企業(yè)薪酬分配機(jī)制與方案，將績效管理與薪酬管理相結(jié)合，確保企業(yè)薪酬與績效管理制度的公平性、引導(dǎo)性和激勵(lì)性[18]。隨著公司新生代員工逐步成為企業(yè)員工主體，他們不僅重視物質(zhì)方面的滿足，更重視精神方面的滿足。這樣不僅可以避免因物質(zhì)激勵(lì)導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，激勵(lì)效應(yīng)遞減這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。因此，精神激勵(lì)將會(huì)發(fā)揮更為重要的作用，結(jié)合A公司實(shí)際，可以采取目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、工作激勵(lì)和尊重激勵(lì)等多種精神激勵(lì)方式，以期取得更好的激勵(lì)效果。在榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)方面，每位員工都希望得到他人、企業(yè)和社會(huì)的認(rèn)同，為了更好的激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提升員工的滿意度，需要企業(yè)巧用榮譽(yù)激勵(lì)法。榮譽(yù)是一種稱號(hào)，是對(duì)員工工作表現(xiàn)及業(yè)績、能力和個(gè)人道德等方面的褒獎(jiǎng)，可以滿足員工自尊、受尊重的需要，激發(fā)取得更大成績?？梢愿鶕?jù)企業(yè)崗位的不同，將其分為技術(shù)、管理、工會(huì)后勤等幾大類，設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新先鋒、技術(shù)能手、生產(chǎn)先進(jìn)工作者、優(yōu)秀工作者和最美會(huì)員等榮譽(yù)項(xiàng)目，對(duì)于在生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)攻關(guān)和后勤服務(wù)等方面做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)與個(gè)人予以表彰。結(jié)論績效管理符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念要求，是A公司塑造良好形象，提升管理水平，增強(qiáng)市場競爭力的重要手段。本文從實(shí)際案例出發(fā)，闡述了A公司績效評(píng)估與員工激勵(lì)存在的問題，并進(jìn)一步對(duì)A公司提出優(yōu)化對(duì)策，在促進(jìn)A公司發(fā)展的同時(shí)為其他同生產(chǎn)企業(yè)提供參考和借鑒。本文具體結(jié)論如下：（1）透過調(diào)查結(jié)論，進(jìn)一步剖析A公司績效評(píng)估與員工激勵(lì)存在的問題，主要包括缺乏精神激勵(lì)、薪酬福利體系與績效管理體系的不完善、員工培訓(xùn)體系以及職業(yè)規(guī)劃的缺陷、正負(fù)激勵(lì)不合理等六個(gè)方面。（2）通過