某公司應(yīng)急管理存在的問題及成因分析

某公司應(yīng)急管理存在的問題及成因分析W公司于1997年創(chuàng)立，是由原廣東惠州市一家木材廠轉(zhuǎn)型而來，公司目前已實現(xiàn)了股份制改革，是惠州市木材及家具加工企業(yè)中的知名企業(yè)，對助推惠州市的經(jīng)濟發(fā)展做了巨大的貢獻。至2011年末，公司占地面積達160余畝，員工數(shù)量也突破了1000人，總資產(chǎn)達到6億，具有雄厚的木材技術(shù)基礎(chǔ)和家具設(shè)計、開發(fā)制造能力，公司包括1.4萬平方米的家具生產(chǎn)車間和備料庫存，近20多個100多立方米的烘干槽，和上千平米的辦公大樓，在2011年實現(xiàn)利潤額達近5000萬元。W公司生產(chǎn)家具主要為辦公桌、櫥柜等近上百種本色和著色家具，年生產(chǎn)地板超過100萬平方米。2011年W公司實現(xiàn)年產(chǎn)量500個40英尺集裝箱，其產(chǎn)品主要遠銷至韓H、歐美等海外地區(qū)，隨著海外訂單的增加，公司組裝車間在2008年新增兩條組裝產(chǎn)線，同時向海外引起多臺設(shè)備，有德國制造的數(shù)控高速雙端銃，可進行雙端開可樣加全自動化，再者尤如引放了三砂架寬帶砂光機，自動優(yōu)選鋸、七軸四面刨和多片鋸，提升了公司的生產(chǎn)能力。W公司應(yīng)急管理存在問題分析W公司作為一家木材加工家具公司，在生產(chǎn)和勞動過程中，存在多種生產(chǎn)安全事故類型和引發(fā)職業(yè)性疾病的因素。近幾年中，多家家具公司發(fā)生大火災(zāi)事故，導致公司巨大的損失，W公司也陸續(xù)發(fā)生多起安全生產(chǎn)事故，其中主要是來自于員工在操作設(shè)備過程中的失誤導致，給公司帶來了嚴重社會負面影響，對近幾年W公司突發(fā)安全事故統(tǒng)計如表3.1。W公司生產(chǎn)安全事故具有一定的不可確定性，并不是所有市應(yīng)都是員工操作失誤或設(shè)備運行故障導致的，更多是由于公司的管理不合理，尤其是公司的應(yīng)急管理廠目前w公司應(yīng)急管理的問題有：(I)突發(fā)事件反應(yīng)效率低下突發(fā)事件反應(yīng)效率是指從突發(fā)事件發(fā)生開始，及時有效的反應(yīng)至應(yīng)急管理機構(gòu)，到應(yīng)急篋理機構(gòu)采取有效的應(yīng)急措施的時間，為突發(fā)哀故的傳導時間和決策時間之和。所謂的傳導時間為低一級將突發(fā)竄件向高一級組織直至公司決策者進行匯報所需的時間，而決策時間為決策者做出決策下達到低一層，直至實施者采取相應(yīng)措施所需的時間。目前，W公司在突發(fā)事件的反應(yīng)效率上存在很在的不足，這導致突發(fā)軍故不能有效的得以控制，由此引起商額的連代成本，公司內(nèi)部沒有一個合理固定的突發(fā)事故處理步驟，往往公司內(nèi)部發(fā)生突發(fā)串故，員工以及管理者都比較慌亂，無法及時給出措施。表3.12004-2012年W公司突發(fā)鄧故概述平故類和序故說明數(shù)拭操作節(jié)故在卜雙立軸銃床操作久誤2次，導致3個員工受傷在平創(chuàng)操作贄1失誤1次，導致一個員J受傷斥機維修久識1次，導致一員1忱亡和一員1受傷觸屯平故員1搭建電路觸屯1次，導致一個員「癱瘓義不韋故義們那］損傷員12次，導致兩名員1受傷義T貨物安裝不當，導致貨物損及4次，導致人垃產(chǎn)品破損糾紛韋故員1-才后斗毆1次，導致3名員jr受傷自然韋故卷立兒月卜雨木材原料潮濕腐化高溫氣候成品受熱變形(2)應(yīng)急管理權(quán)力不消在W公司中應(yīng)急管理主要機構(gòu)為非常設(shè)的，一般公司突發(fā)事故應(yīng)急管理是由公司的營理層和公司總經(jīng)理指揮領(lǐng)導的，現(xiàn)W公司設(shè)有應(yīng)急管理辦公室，其職責是應(yīng)急信息匯總和協(xié)請資源分配等作用，但在常態(tài)生產(chǎn)中，辦公室內(nèi)的員工更多的在處理原材料信息的監(jiān)控，且辦公室成員都為普通員工，他們本身的權(quán)力就很有限，在面對突發(fā)取故的發(fā)生時，往往無法第一時間作為決策者給出措施,內(nèi)部協(xié)調(diào)困難較大，另外，出誰來實施應(yīng)急措施劃分也不明確，關(guān)系沒有理順,這就導致突發(fā)革故的現(xiàn)場很混亂，員工不明確自己該做什么、可以做什么。⑶應(yīng)急管理投入不足在W公司中將應(yīng)急管理機構(gòu)定為非常設(shè)，公司認為若將其設(shè)為常設(shè)，這就需要配備大量的人力、物力和財力，而在w公司中，管理者往往認為突發(fā)平件發(fā)生的概率較低，尤其是自然事故發(fā)生和概率，事故發(fā)生是偶然的、非經(jīng)常性的，這就導致公司為應(yīng)急管理而投入的人力有限，而現(xiàn)有w公司中舉故應(yīng)急設(shè)備也非常有限且較為落后，在公司近幾年發(fā)生的安全生產(chǎn)突發(fā)哀故中存在出于人力和設(shè)備的不足導致的。公司的管理者目前還存在僥幸的心理，安全生產(chǎn)平故幾個月發(fā)生一次，大型安全嶄故是幾年發(fā)生一次，而自然災(zāi)害更是幾十年A可能發(fā)生一次，但車故一旦發(fā)生，導致的成本是巨大的，甚空遠遠超過其投入的成本，應(yīng)急管理機構(gòu)還不夠完善，無法全面的應(yīng)對突發(fā)攣故，無法控制和降低成本。(4)突發(fā)事故處理方式不當W公司突發(fā)事故主要包括員工安全、設(shè)備安全、產(chǎn)品安全、財務(wù)安全等，公司只有在突發(fā)事故發(fā)生時，采取合理恰當?shù)姆绞教幚恚拍苡行Э刂坪徒档统杀?。相反，則會造成嚴重后果。例如，在2008年3月一批木板原料覺天堆放，天降大雨，為防止進水，公司人員為了方便未將原材料運會庫房，采取防陰蓬組進行搭建防水，之后長時間的降雨依然導致木板滲入大量水分。再如公司在原木加工過程中增兀過程中，員工由千失誤導致木板拼按交錯，員工慌亂下仲手設(shè)法取出木板，結(jié)果導致胳膊受壓以致殘。W公司應(yīng)急管理問題成因分析w公司現(xiàn)處干應(yīng)急管理的初期階段，而應(yīng)急管理是需要一個長期建設(shè)的復(fù)雜過程，在這其中出現(xiàn)問題是不可避免的，總結(jié)w公司現(xiàn)階段應(yīng)急管理問題的成因主要有以下兒個方面：(I)管理方面因素W公司是九十年代老企業(yè)，管理制度相對陳舊，各項規(guī)話制度還不夠健全，尤其是一些相對前沿的管理制度，對千應(yīng)急管理制度更是如此，這其中包括應(yīng)急營理崗位職責制度、應(yīng)急管理設(shè)備維護制度、應(yīng)急管理資源保障制度、安全生產(chǎn)制度、應(yīng)急能力考評制度和應(yīng)急信息管理制度。這些制度的健全與否將直接影吶企業(yè)應(yīng)急管理的效率和質(zhì)撮，需逐步修改、完菩和補充，同時加強對公司內(nèi)員工制度培訓。(2)人員結(jié)構(gòu)方面因素W公司作為老企業(yè)，一直沿襲老企業(yè)-一些不良的工作作風。一是人員組織結(jié)構(gòu)不合理。長期以來企業(yè)人員關(guān)系復(fù)雜，因人設(shè)崗，互相攀比等一些不良現(xiàn)象比較嚴重。公司內(nèi)部老員工比例較大，學歷偏低。二是高層管理人員素質(zhì)不適應(yīng)。商層管理人員管理水平普遍偏低，且決策都較為保守，人力資源開發(fā)和領(lǐng)導團隊的能力偏低，管理組織的適應(yīng)性、應(yīng)變能力差，創(chuàng)新動力不足，執(zhí)行力不夠，工作效率低下。三是人員創(chuàng)新意識不積極。隨若老企業(yè)改革的深入，企業(yè)弱勢非常明顯。在企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，需要用現(xiàn)代企業(yè)文化調(diào)整職工的思想觀念，以提忘企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，提高企業(yè)經(jīng)濟效益、經(jīng)營理念、管理方式。⑶技術(shù)方面因素g目前W公司的營理組織模式單一?化，沒有有效的信息體系，自動化程度低，組織的功能不能被有效發(fā)掘，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各系統(tǒng)分工不明、貨權(quán)不消、職能交叉、信息不暢、矛后多多等方面。同時要高質(zhì)批的做到應(yīng)急管理，需要在企業(yè)中搭配適當?shù)挠布蛙浖?，同時需要笆理層和相關(guān)的技術(shù)人員了解應(yīng)急管理的現(xiàn)代技術(shù)手段以頭現(xiàn)其功能。樂W公司應(yīng)急管理體系構(gòu)建的影響因素分析(J)內(nèi)部組織觀念落后老企業(yè)遺留下來一些不良的工作習慣，有些老員工認為無法按時完成工作量或工作上有點小疏忽并不代表什么，有些員工則抱怨崗位工作量大，存在消極怠工的現(xiàn)象，員工普通負任心不強，這就影晌了他們的工作效率，在消極的工作環(huán)境下，也容易引起安全生產(chǎn)罪故的發(fā)生，在剛開始實行應(yīng)急管理，對員工進行培訓的過程中，就有員工抱怨沒有必要。我們認識到，思想觀念的統(tǒng)一是構(gòu)建應(yīng)急管理體系的第一步，這其中包括兩部分。第一是領(lǐng)導重視，積極疏導。W公司領(lǐng)導請當時應(yīng)急管理方面專家對公司進行窟講中，專家領(lǐng)導給我們宜講時提到了在老企業(yè)推行應(yīng)急管理職工素質(zhì)問題，指出企業(yè)當中包括領(lǐng)導和員工還沒有意識到危機意識的重要性。有活生生的例子，為此w公司職工改變了原來的想法，開始接受應(yīng)急方案構(gòu)建的一些前期工作。第二是確定方針，培強意識。通過召開職工代表大會，積極宣傳貫徹“戰(zhàn)略上創(chuàng)業(yè)求發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)上管理求效益”的決策。并結(jié)合實際既確立了宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略決策，又確定了穩(wěn)定安全的構(gòu)建應(yīng)急管理體系的戰(zhàn)術(shù)決策。本若“創(chuàng)新、務(wù)實、團結(jié)、奉獻”的企業(yè)精神，秉承“嚴謹求實、誠信服務(wù)、科學管理、銳意創(chuàng)新”的質(zhì)籃方針。在行政工作報告中，就如何抓住機遇創(chuàng)業(yè)，如何提商企業(yè)的安全生產(chǎn)進行了具體的目標分解和闡述。取得廣大干部職工的理解和好評。并且強調(diào)，構(gòu)建應(yīng)急管理體系的必要性和重要性。職工們認識到，他不是緊箭咒，而是“金剛經(jīng)”，我們必須去取回來念念。(2)應(yīng)急部門管理職責模糊在W公司中現(xiàn)已專門成立了應(yīng)急管理辦公室，并配備了相應(yīng)的工作人員，其主要職責是協(xié)助公司領(lǐng)導者和決策者處理公司內(nèi)部發(fā)生的各類突發(fā)月i故，協(xié)調(diào)指標特別重大的突發(fā)事故，制定應(yīng)急相關(guān)管理制度，制度應(yīng)急管理目標，組織員工進行應(yīng)急管理相關(guān)培訓，組織進行應(yīng)急演練、應(yīng)急處音、調(diào)查評估、信息發(fā)布、應(yīng)急保障資源配備等工作。但目前W公司應(yīng)急管理辦公室設(shè)立的目的還不夠明確，員工還不明確什么可做，如何做。公司上層領(lǐng)導同辦公室員工就應(yīng)急管理方面的職資還沒有劃消、關(guān)系還沒有理順，這就影響了女施應(yīng)急管理體系的進度。另外，目前W公司應(yīng)急管理辦公室僅僅配備了三名員工，班長一名，普通員工兩名，三人需要負責整個公司內(nèi)部的應(yīng)急管理相關(guān)東項，三人職責劃分不消，導致員工日常業(yè)務(wù)脫離應(yīng)急營理職責。并且由千革故發(fā)生的為非常態(tài)的，在常態(tài)下，應(yīng)急菩理辦公室的權(quán)威性不足，這祥導致一旦發(fā)生突發(fā)事件，應(yīng)急管理辦公室的權(quán)威性體現(xiàn)不出現(xiàn)，同時在常態(tài)下組織開展應(yīng)急培訓和應(yīng)急演練的難度也較大。(3)構(gòu)建應(yīng)急管理體系的戰(zhàn)術(shù)決策推行困難在構(gòu)建和推行應(yīng)急管理體系的戰(zhàn)術(shù)決策方面，W燃氣公司應(yīng)急管理體系的構(gòu)建和其他管理模式的推進有所不同。如泰彖科技在推進“7S”時，已有成熟的管理模式和經(jīng)驗，再在專家的指導下逐步推進、全面頭施；如其他公司的“全面質(zhì)黛管理”和“ERP”等的推進也都是成熟的管理模式，在管理公司專家團隊的帶動下逐步頭施，逐漸顯現(xiàn)成效，這是一個漸進的過程。而W公司疤急管理體系的構(gòu)建則是采用“從無王有，從個別壬整體，全面推進應(yīng)急管理”，有許多基礎(chǔ)性工作還有待干逐漸完善、有效推進。實施之初，W公司針對應(yīng)急管理體系實施之前對突發(fā)事件反應(yīng)效率低下、應(yīng)急管理權(quán)力不消、應(yīng)急投入成本不足和突發(fā)事故應(yīng)急方式不當?shù)葞讉€亟待解決的突出問題，提出從領(lǐng)導至普通員工必須全員參與王應(yīng)急管理體系構(gòu)建中來，必須自覺協(xié)助應(yīng)急營理辦公室推行應(yīng)急管理；否則，初步形成的應(yīng)急管理體系的戰(zhàn)術(shù)決策就無法推行。本章小結(jié)本浮在熟知了安全生產(chǎn)與應(yīng)急管理的相關(guān)概念后，以W公司為實例，了解公司在應(yīng)急管理方面現(xiàn)狀及問題，其中主要包括突發(fā)擾故發(fā)生反應(yīng)效率低下、突發(fā)事故應(yīng)急管理權(quán)力劃分不明確、公司投入應(yīng)急營理成本不足和完發(fā)韋故應(yīng)急方式不當?shù)葐栴}。于是公司在應(yīng)急管理方面存在嚴螢的問題，改菩現(xiàn)