組織設置與人力資源規(guī)劃

23/23第一講組織設置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設置一組織設計的原則和方法（一）組織設計的內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設計2）部門化和部門設計3）治理層次和治理幅度的分析和設計4）決策系統(tǒng)的設計5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計6）組織行為規(guī)范的設計7）操縱系統(tǒng)8）組織變革與組織進展的規(guī)劃（二）組織設計時，需考慮和分析的權變因素阻礙和制約組織結(jié)構的因素有一下六個方面：1）信息溝通。2）技術特點。要緊包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術復雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采納機械式、相對集權的組織結(jié)構；反之，則適合采納有機式、相對分權的組織結(jié)構。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構的關系部分）4）治理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。（三）西方治理學家提出組織設計差不多原則治理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典治理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1）目標原則5）相符原則2）職責原則6）組織階層原則3）治理幅度原則7）專業(yè)化原則4）協(xié)調(diào)原則8）明確性原則治理學家孔茨，在繼承古典治理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條差不多原則1）目標一致的原則8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則9）職權等級的原則3）治理幅度原則10）分工原則4）分級原則11）職能明確性原則5）授權原則12）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則6）職責的絕對性原則13）平衡的原則7）職權和職責對等的原則14）靈活性原則15）便于領導的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構的改革實踐中,也相應地提出了一些設計原則:1）任務與目標原則6）集權與分權相結(jié)合原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則7）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則3）指揮統(tǒng)一原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則4）有效治理原則9）精簡機構的原則5）責權利相協(xié)結(jié)合的原則二企業(yè)組織機構的設置（一）組織結(jié)構的種類及特點1直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結(jié)構形式，又稱軍隊式結(jié)構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：結(jié)構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，治理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的治理分工，經(jīng)營治理事務依靠于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，治理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)治理的重大問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構形式。特點：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線治理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。職能治理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權制結(jié)構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構。事業(yè)部制結(jié)構遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分不組成事業(yè)部。各事業(yè)部可依照需要設置相應的職能部門。優(yōu)點：權力下放，有利于治理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有專門大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和制造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)能夠容納若干經(jīng)營特點有專門大差不的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：容易造成機構重疊，治理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了專門好的聯(lián)合能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地解決了組織結(jié)構相對穩(wěn)定和治理任務多變之間的矛盾實現(xiàn)了企業(yè)綜合治理與專業(yè)治理的結(jié)合缺點：組織關系比較復雜5分公司與子公司的異同子公司：受集團或母公司操縱，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，能夠以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機構或附屬機構。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。（二）部門結(jié)構設計包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構（三）部門結(jié)構設計組合原則共有三種：以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結(jié)構模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結(jié)構。以關系為中心。只出現(xiàn)在特不巨大的企業(yè)或項目中。（四）部門結(jié)構選擇考慮因素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采納“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采納以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采納事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采納職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。企業(yè)技術狀況。技術復雜程度阻礙治理層次和幅度，間接阻礙組織結(jié)構。企業(yè)成員素養(yǎng)。素養(yǎng)高，宜采納以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結(jié)構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構決定組織結(jié)構，組織機構是組織結(jié)構的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設計服務和后勤性部門時應注意服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地注意服務部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結(jié)構設置時，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：1)指揮打算系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構設置時，注意調(diào)整好四個層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)治理層4)操作層企業(yè)組織結(jié)構設置時，體現(xiàn)三個原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三如何繪制組織結(jié)構圖（一）組織系統(tǒng)圖的種類組織結(jié)構圖：講明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及治理層次、相應關系的圖。組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。組織職能圖：表示各級行政人員或職員要緊職責范圍的圖。組織功能圖：表示某個機構或崗位要緊功能的圖。（二）繪制框圖時應注意:明確企業(yè)各級機構的職能將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項分配給下一個層次（三）組織機構設計后的實施要則:命令治理系統(tǒng)一元化原則明確責任和權限的原則優(yōu)先組建治理機構和配備人員的原則分配職責的原則四企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構診斷:是針對企業(yè)組織結(jié)構存在問題,通過調(diào)查分析,找出緣故,提出可行的改進方案,進而關心指導實施的一種治理活動,它是組織結(jié)構變革的一個重要步驟和科學方法.（一）組織結(jié)構診斷包括:1)組織機構調(diào)查2)組織結(jié)構分析3)組織決策分析4)組織關系分析（二）組織結(jié)構變革:1)組織結(jié)構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、治理效率低下、職員士氣低落2)組織結(jié)構變革的程序組織診斷組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施打算：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案3)組織結(jié)構變革的方式具體三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補補爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構的重大的以至全然性變革打算式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有打算、分時期地實施。（三）反對變革的要緊緣故:改革沖擊他們適應了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔心變革會失去工作安全感一部門領導與職員有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)進展的必定趨勢（四）保證變革應采取的措施:讓職員參加組織變革的調(diào)查、診斷打算，使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓打算，使職員掌握新的業(yè)務知識和技能，適應改革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結(jié)構整合過程:1)擬定目標時期：組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結(jié)構分化有所遵循2)規(guī)劃時期：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。3)互動時期：執(zhí)行規(guī)劃時期操縱時期：對不合作的傾向進行操縱第二部分、組織信息的采集和處理一組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的時期步驟：第一時期：調(diào)研預備時期。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。1初步情況分析2非正式調(diào)研3確定調(diào)研目標第二時期：正式調(diào)研時期。這是最要緊和最關鍵的時期。調(diào)研人員確定如何獵取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來源和方法2設計調(diào)查表格和抽樣方法3實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。第三時期，結(jié)果處理時期。1整理分析調(diào)查資料2寫出調(diào)研報告(二)組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容決策機構的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文件審批效率文件傳遞效率各橫向機構之間的協(xié)調(diào)程度各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量(三)信息收集的要緊方法1詢問法：當面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法2觀看法：直接觀看法、行為記錄法組織信息調(diào)查研究的具體要求準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性(五)組織信息調(diào)查研究的類型描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映。探究性調(diào)研：對需要調(diào)查問題的范圍還不太清晰時所采納的方法。因果關系調(diào)研：研究緣故與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。預測性調(diào)研：可能和評估以后一定時期內(nèi)勞動力市場變化進展的可能趨勢。二組織信息的處理（一）信息處理的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲5）信息的檢索6）信息的輸出（二）組織信息分析方法1）專家調(diào)查法2）數(shù)理統(tǒng)計法3）財務報表分析法4）市場預告分析法5）態(tài)勢分析法（SWOT） 第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預測一崗位信息采集關于崗位誰從事此工作？崗位名稱是什么？崗位的差不多任務是什么？如何完成這些任務？使用什么設備？此任務的目的是什么？那個崗位的任務和不的崗位的任務的關系是什么？操作者對班組和機器的責任是什么？工作條件如何？關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件知識；技術，包括經(jīng)歷受教育程度體力狀況智力狀況適應性（主動性、靈活性）二崗位設置情況描述崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的一般講明。崗位要求：講明擔負某一崗位工作的職員所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。三了解工作分析的要緊流程預備時期。預備時期是工作分析的第一時期，要緊任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。調(diào)查時期。調(diào)查時期是工作分析的第二時期，要緊任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等要緊方面作一個全面的調(diào)查。分析時期。分析時期是工作分析的第三時期，要緊任務是對有關工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的分析。完成時期完成時期是工作分析的最后時期，前三個時期的工作差不多上以達到現(xiàn)在期為目標的，現(xiàn)在期的任務確實是依照規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作講明書”。四崗位設置“因事設崗”是設置崗位的差不多原則。職員從工作中得到的收益和酬勞包括外在酬勞和內(nèi)在酬勞。外在酬勞是指：工作、福利、晉升表揚等外在酬勞形式。內(nèi)在酬勞是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等職員內(nèi)在的心理感受。工作設計差不多方法包括：泰勒所倡導的科學治理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴大化等方法。了解能夠改進崗位工作設計的幾個方面：擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。工作滿負荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。五勞動組織相關知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織?！胺止f(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者講是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應包括在定員的范圍之內(nèi)。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種差不多的表現(xiàn)形式，即時刻定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還能夠采納看管定額或服務定額的形式。六企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補充需求量的計算打算期內(nèi)人員補充需求量＝“打算期內(nèi)人員總需求量”－“報告期期末職員總?cè)藬?shù)”＋“打算期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”企業(yè)各部門對職員的補充需求量要緊包括兩部分：因各部門實際進展需要而必須增加的人員原有職員因年老退休、退職、離休、辭職等緣故發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源治理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測這一步工作與人力資源核查可同時進行，要緊是依照企業(yè)的進展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結(jié)構和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預測，即是依照現(xiàn)有人力資源即其以后變動情況，預測除規(guī)劃各時刻點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時刻點上的各類人員的可供量。4）起草打算匹配供需起草打算匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步要緊是把預測道的各規(guī)劃時刻點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時刻點上的匹配。要緊包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6）評估人力資源規(guī)劃七企業(yè)人員需求預測阻礙因素企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量預期流淌率提高產(chǎn)品或勞務質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的阻礙生產(chǎn)技術或治理方式變化對人力需求的阻礙企業(yè)財力的約束八人力資源需求預測技術集體預測法、回歸分析法、勞動定額法、轉(zhuǎn)換比率法、計算機模