薪酬水平調(diào)整與結(jié)構(gòu)調(diào)整

9/10PRP方案薪酬水平調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整開發(fā)型薪酬治理方案職員獎勵與懲處條例PRP方案PRP方案（Performance

-related

Pay）是近年來西方比較流行的一種雇職員資治理打算，被稱為“與業(yè)績相關的收入”，或簡稱“業(yè)績酬勞”、“業(yè)績工資收入”（pay-for-performance）等。PRP方案是企業(yè)激勵打算（Incentive

Plans）的一個組成部分。

（一）

建立背景

素有“企業(yè)治理之父”之稱的泰勒，在1947年時差不多提出金鈔票是一種對雇員的要緊刺激因素。人作為一個追求個人利益最大化的“經(jīng)濟人”，會為收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)。從組織的角度看，為使產(chǎn)出最大化也需要建立一種酬勞體系，使雇員的經(jīng)濟收入隨個人產(chǎn)出的不同而有所差異。因此，他建議建立一種質(zhì)量促進組織和一種文化氛圍，利用收入機制激勵雇員為企業(yè)多做貢獻。這些思想是早期業(yè)績酬勞治理的理論基礎。

而后，企業(yè)人力資源治理進入科學化、系統(tǒng)化、目標化的進展時期，特不是受人本主義思想的阻礙，強調(diào)雇員對企業(yè)的貢獻，雇員與雇主的協(xié)同合作，對雇員的行為治理和內(nèi)在激勵成為企業(yè)人力資源治理的主線。

因此，今天的業(yè)績收入方案設計與泰勒所設想的又前進了一步，對雇員的酬勞打算已不僅僅是基于降低生產(chǎn)成本，支付勞動酬勞，而是把他們也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻大小和業(yè)績狀況而支付他們的酬勞。

(二)PRP的類型

“與業(yè)績相關收入”是企業(yè)開展的一項治理打算，或者講是一種薪酬激勵項目，在實際實施中，有以下幾種類型；

1、

個體激勵型（Spot

bonuses）?；趥€人對企業(yè)的專門貢獻發(fā)放的類似紅利、額外獎金等形式。

2、

班組激勵型?；谛〗M對企業(yè)的專門貢獻發(fā)放獎金和其他獎勵形式。

3、

收益分享型?；谄髽I(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。

4、

專門分享型?；诼殕T對企業(yè)的專門貢獻，例如，對企業(yè)經(jīng)營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。

此外，還有一次性不定期的機動獎收入（Variable

Pay）等。這些獎勵類型，與企業(yè)獎金形式?jīng)]有太大區(qū)不，然而假如把它們作為一項治理打算和項目實施，就有了與一般獎金所不同的內(nèi)涵。

（三）

PRP的實施模式

以上的各種類型在企業(yè)不同雇員中，有不同的實施方案。

1、

對一般雇員的激勵打算。

（1）

對要緊從事操作性工作的工人的激勵打算包括：從事計件工作工人的激勵方式是，在工作評估的基礎上，將工作分為兩部分，一部分為差不多定額和滿足差不多收入部分；另一部分為超額和獎勵收入部分。兩部分的工資率不同，前者低于后者。

（2）

對要緊從事計時工作的工人的激勵打算包括：從事計時工作的工人，要緊激勵措施是付給工人差不多小時工資，然后隨工作時刻超額的比例支付超額收入。具體方法時，通過工作評價計量出每標準小時的產(chǎn)品數(shù)量，將超出部分折算成相應的時刻，累計支付超出的時刻收入。

（3）

班組激勵打算。對一些集體完成的工作，需要制定集體激勵打算。打算的特點是要以集體的形式進行工作評估，然而以每個成員為基礎設計激勵打算。該打算實施的難度是：一些工作專門難辨不出個人在其中的貢獻，因此專門難確定準確的個人獎勵標準。處理中有不同的原則，例如，日本企業(yè)中專門強調(diào)集體意識，樹立“不以個體為嘉獎對象”的原則，但有的企業(yè)盡可能的做到有差不的獎勵。

2、

經(jīng)營者激勵打算。由于企業(yè)治理者，特不是總經(jīng)理對企業(yè)的專門作用，因此企業(yè)對它們都設計專門的激勵措施。據(jù)美國一項調(diào)查顯示，90%的大公司實行治理人員和總經(jīng)理獎勵制度。另一項調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)也有類似的打算。其中有50%的美國公司對經(jīng)營者實行長期獎勵（贈股權(quán)）。經(jīng)營者激勵打算包括：

（1）

短期激勵打算--年度獎金（annual

bonus）。年度獎金要緊是為了刺激現(xiàn)有資產(chǎn)的有限利用，獎勵條件要緊是企業(yè)的總體效益指標。年度獎金占各層次治理人員收入額比例不等，第一層次的經(jīng)理人員最高，大約占差不多工資的50%~60%；最低層次的經(jīng)歷占30%~40%。

（2）

長期獎勵打算--資本積存項目（capital

accumulation

programs）。長期獎勵打算要緊是針對最高層經(jīng)理人員，目的是激勵企業(yè)經(jīng)營者為企業(yè)較長時刻的生產(chǎn)和經(jīng)營做出貢獻。要緊的獎勵方式包括：股票購買特權(quán)（stock

options）、股票增值權(quán)（stock

appreciation

rights）、限定股（restricted

stock

plans）、虛擬股票打算（phantom

stock

plans）、股票轉(zhuǎn)讓價格（book

value

plan），等等。許多研究表明，長期獎勵打算的激勵作用，要緊是促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的長期進展而不是短期利潤。

3、

對專業(yè)技術(shù)人員的激勵打算。專業(yè)技術(shù)人員包括為企業(yè)工作的律師、大夫、經(jīng)濟學者和工程師等。他們的收入決定涉及許多專門的因素。按照以往的觀點，大概這些人不需要專門的工作激勵，因為他們不太看中金鈔票的作用，而更重視工作的技術(shù)價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是專門低。然而事實講明，收入刺激并不是對他們無效。依照1985年對美國高技術(shù)企業(yè)的一項調(diào)查顯示，由83%的企業(yè)對專門貢獻者實施現(xiàn)金獎勵打算，獎勵幅度從5000美元；26%的企業(yè)實行非貨幣獎勵打算，包括獎勵汽車、旅游、研究基金、休假等等；還有將近一半的企業(yè)實施股票支付打算。

4、

組織范圍的激勵打算。從企業(yè)角度開展的激勵打算要緊包括利潤分享（profit-sharing）、雇員持股（employee

stock

ownership）和斯坎倫打算（Scanlon

Plan）等形式。

（1）

利潤分項打算是指假如企業(yè)的利潤超過某個水平，雇員們就能夠的得到獎金，數(shù)量依照效益程度而定。分成利潤在財政年度結(jié)束時分給雇員，也有采取延期支付的形式，或納入各類社會保險基金。利潤分享和實施的目的是為了促使雇員更加關懷企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動；同時也能夠減少企業(yè)為繳納養(yǎng)老金而支付的費用。

（2）

雇員持股打算的目的也是為了促進雇員關懷企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，促進勞資合作，使雇員成為與企業(yè)利潤共享、風險同擔的合作者。

（3）

斯坎倫打算是指本世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作打算。該打算指出，假如雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的方法。60余年來，斯坎倫打算不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)治理的一種經(jīng)典模式。

斯坎倫打算包括包括下列5個差不多要素：合作理念（philosophy

of

cooperation）、認知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（involvement

system）和分享利潤構(gòu)成（sharing

of

benefits

formula）等。其核心是設計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關系和企業(yè)治理系統(tǒng)。

一般來講，PRP打算，或者講業(yè)績工資制度推行打算，比較適合于各項成本支出容易計算、雇員的工資績效與工作數(shù)量之間有直接的聯(lián)系、工作程序標準和運行有規(guī)律、專門少出現(xiàn)窩工現(xiàn)象、容易操縱工作質(zhì)量、以及能夠準確計算勞動消耗的工作。

更重要的是，PRP打算的實施需要一個良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關系，在打算實施過程中，一定要讓雇員了解打算的目的、意義和評定標準，盡可能得到雇員的理解和支持，并將打算的重點放在對雇員的超額業(yè)績的激勵上，而不是通過扣減雇員的差不多工資，來達到降低生產(chǎn)成本的目的。總之，喚起雇員的參與、競爭和自我治理意識，是PRP打算的宗旨。薪酬水平調(diào)整（一）

工資水平的宏觀變動及其調(diào)整

工資增加一般是呈剛性上升式的，即工資標準隨經(jīng)濟進展和物價水平呈上升趨勢，在一般情況下，同一崗位和職務的工資只升不降。

依照西方國家80年代以來企業(yè)雇職員資變動趨勢分析，造成近年來企業(yè)雇職員資上漲的一個重要因素是通貨膨脹拉動的。由于通貨膨脹的壓力使得企業(yè)工資預算總額大大增加，而且造成了實行績效工資的企業(yè)難以運轉(zhuǎn)，因為工資成本大幅度上升，企業(yè)難以給績效優(yōu)秀者更多的獎勵，其結(jié)果績效優(yōu)秀者與績效平平者收入差異微小，激勵機制失效。對一些經(jīng)營業(yè)績不佳的企業(yè)，在薪酬治理上采取短期和長期兩種方式應付難關。短期包括工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補貼等；長期措施包括：解雇一些高級治理人員，或讓他們提早退休；縮短假期，延長雇職員作時刻，降低雇員福利標準或者減少福利項目；操縱企業(yè)非經(jīng)營性支出；調(diào)整獎酬打算，將酬勞結(jié)構(gòu)更多的與刺激性獎勵聯(lián)系起來，而不是與固定工資聯(lián)系在一起；同時加大績效工資的宣傳力度，讓雇員明了多勞就會多得；績效高就會促進企業(yè)效益；企業(yè)效益好了，雇員會得到更多的回報，等等。

（二）

工資指數(shù)化

工資指數(shù)化是指工資與物價掛鉤。在工資表上，只列出等級工資的指數(shù)，實際工資的貨幣額等于工資指數(shù)乘以最低生活費，最低生活費則依物價的變動而變動。

工資指數(shù)化的目的是為了消除市場經(jīng)濟條件下，物價波動對雇職員資水平的阻礙，對工資制度實行物價補償?shù)脑瓌t，依照物價指數(shù)的變動而相應調(diào)整工資，使工資的增長高于或至少不低于物價的上漲。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)定期要對企業(yè)內(nèi)部雇職員資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，要緊是對工資標準和工資等級的調(diào)整。工資標準的調(diào)整要緊是參考市場工資率的變動，而工資等級的調(diào)整要緊是利于企業(yè)治理的需要。調(diào)整在兩個方面，其一是對象受某一工資等級的人員的調(diào)整，例如，在工資總額不變的情況下，對高、中、低不同層次的人員進行縮減或增加。其二是調(diào)整工資表，對工資等級線、工資級差進行調(diào)整。一些現(xiàn)代企業(yè)常用的方法包括：

（一）

降低和提高高薪人員的比例

降低高薪人員的比例的做法要緊是企業(yè)采取緊縮政策，降低企業(yè)的工資成本。因為一個高級治理人員的收入往往是低級或中級雇員的倍數(shù)，甚至數(shù)十倍。美國一些鋼鐵企業(yè)和民航業(yè)因為高工資成本無法與其他國家同類企業(yè)競爭，也都采取了降低工資成本的做法。

提高高薪人員比例的做法往往是企業(yè)為了轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向，或者進行技術(shù)調(diào)整，增加高級治理人員，或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。在激烈的市場競爭中，企業(yè)競爭力要緊取決于兩個因素，一是高級治理人員具有長期的戰(zhàn)略眼光；二是高級治理班子具有穩(wěn)定性。這兩個因素是制定高級人員薪酬打算和實行年薪制的要緊依據(jù)。

（二）

調(diào)整底層雇員的薪資比例

這種調(diào)整一般是變化雇員的薪酬要素結(jié)構(gòu)。例如，為了降低雇員的薪資水平，就采取壓低浮動工資的方法，將獎勵標準提高，使得雇員在一般情況下，只能獲得差不多工資，專門難獲得獎金和浮動工資；也有運用延長工作時刻，但工資水平不變，或者增加幅度不大的方法。在現(xiàn)代企業(yè)中，這種方法的采納不同于傳統(tǒng)的增加日工作時刻，或減少法定工作日，而是在合法的范圍內(nèi)，盡量壓縮企業(yè)規(guī)定的帶薪休假制度。

（三）

調(diào)整工資標準和工資率

這種調(diào)整是為了適應績效工資制和彈性工資制的適用，以便企業(yè)在職員收入分配上，有更大的靈活性。例如，目前在一些西方企業(yè)中，工資等級有“寬波段化”（矮化）的趨向。所謂寬波段化，確實是將工資等級線延長；將工資類不減少，由原有的十幾個減少至三、五個；在每種類不上，包含著更多的工資等級和工資標準；各類不之間工資標準交叉。要緊特征是：

其一，加大專業(yè)人員、治理人員和領導者的工資線差距。治理人員的最高線高于專業(yè)人員30%；企業(yè)領導者的最低線幾乎等于治理者的最高線。

其二，工資標準在某一工資類不的不同等級中差距也比較大，以專業(yè)人員的工資等級為例。

技術(shù)人員的工資等級及工資率其三，職務和工資等級要緊取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升、職位和工資上升。

技能水平與工資變動

工資等級“寬波段化”的優(yōu)點在于：

（1）

使企業(yè)在雇員薪酬治理上具有更大的靈活性。新的“波段”設置以后，使同一水平工資的人員類不增加，一些下屬設置也和主管享受一樣的工資待遇，而且雇員薪酬浮動幅度加大，對雇員的激勵作用加強。

（2）

比較適用于一些非專業(yè)化的，無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作專門難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入依照雇員的績效情況彈性處理。

（3）

有利于增強雇員的制造性和全面進展，抑制一些雇員僅僅為獵取高一等級的工資而努力工作的傾向。開發(fā)型薪酬治理方案開發(fā)型薪酬治理方案的要緊特點，是將企業(yè)的工資打算建立在四個原則的基礎之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于績效，其目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。

(一)

實施要點

1、

加大雇員薪酬中獎勵和福利的比例，同時超出正常工資數(shù)額的方案。

2、

是雇員的基礎薪酬部分也處于變動中，使雇員的穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。例如，將雇職員資的一定比例置于“不穩(wěn)定”狀態(tài)，即浮動部分，該部分的得失視雇員業(yè)績和對企業(yè)效益的貢獻而定。

3、

不以設備計算時點數(shù)，而以雇員本人匯報作為工作時刻和工作量的測定方案。例如，在美國一些企業(yè)不設計時鐘，由雇員自己到機器的鍵盤前輸入工作時刻，體現(xiàn)一種信任感。

4、

把雇員作為企業(yè)經(jīng)營者的合作者，樹立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資治理方案。

5、

將以往的以工作量測定為基礎的付酬機制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎涂冃Ц冻隀C制。傳統(tǒng)工資機制的核心是制造秩序、強化等級和指導行為；現(xiàn)代工資機制是鼓舞參與、積極貢獻、加大獎勵。并強調(diào)傳統(tǒng)薪酬治理是利潤第一；現(xiàn)代薪酬治理是強調(diào)勞資之間的利潤分享。

（二）創(chuàng)新之處

新的企業(yè)薪酬治理方案的精髓在于：（1）加大雇員的責任感；（2）加大雇員的自由度；（3）強調(diào)雇員的能力和技能發(fā)揮；（4）增強雇員對企業(yè)的認同感和團隊意識。

傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬治理模式在治理目標、治理要素和運行機制上有專門大差不，它標志著企業(yè)治理在經(jīng)歷了由對人的治理取代對物的治理時期之后，開始進入現(xiàn)代人力資源開發(fā)時期。職員獎勵與懲處條例第一章

總

則

第一條

為加強公司職員遵紀守法的主動性、自覺性，規(guī)范職員行為，提高職員素養(yǎng)，維護公司正常生產(chǎn)、經(jīng)營、治理秩序，保障公司各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，特制定本條例。

第二條

本條例適用于公司全體職員。

第二章

獎

勵

第三條

獎勵范圍。

對有以下表現(xiàn)者之一的職員均給予獎勵：

1.

在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的；

2.

在技術(shù)、產(chǎn)品、專利方面取得重大成果或顯著成績的；

3.

對公司提出合理化建議積極、有實效的；

4.

愛護公司財物，使公司利益免受重大損失的；

5.

在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績；

6.

對突發(fā)事件、事故妥善處理者；

7.

一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的；

8.

全年出滿勤的；

9.

為公司帶來良好社會聲譽的；

10.

其他應給予獎勵事項的。

第四條

獎勵種類。

公司能夠設立如下獎勵項目。

1.

精神獎勵

（1）

記大功；

（2）

記小功；

（3）

嘉獎（獎狀、獎品）；

（4）

授予榮譽稱號。

2.

物質(zhì)獎勵

（1）

一次性獎金；

（2）

加薪；

（3）

晉級；

（4）

其他（旅游、培訓機會、住房）。

第五條

獎勵規(guī)則。

1.

記大功對象。

（1）

對公司或國家有重大貢獻者；

（2）

對公司業(yè)務有重大發(fā)明、革新，成效卓越者；

（3）

對危害公司和國家事件事先舉報或阻止，幸免重大損失者；

（4）

對天災、人禍、犯罪等現(xiàn)象，不顧安危，見義勇為者；

（5）

開拓公司業(yè)務，經(jīng)營業(yè)績（利潤、營業(yè)額）驕人者；

（6）

獲得社會重大榮譽者。

2.

記小功對象。

（1）

對公司或國家有較大貢獻者；

（2）

對公司業(yè)務有較大發(fā)明、革新，成效優(yōu)秀者；

（3）

對危害公司和國家的事件，及時制止，幸免較大損失者；

（4）

見義勇為，獲得好評、贊揚者；

（5）

開拓公司業(yè)務，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良者；

（6）

拾金不昧且價值較高者；

（7）

本職崗位工作表現(xiàn)優(yōu)異者。

3.

嘉獎對象。

（1）

品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者；

（2）

領導有方、業(yè)務推展有相當成效者；

（3）

參與、協(xié)助事故、事件救援工作者；

（4）

遵規(guī)守紀，服從領導，公司之敬業(yè)楷模；

（5）

主動積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節(jié)約資源能源的職員；

（6）

拾金（物）不昧者。

第六條

獎勵標準。

第七條

其他獎勵規(guī)定。

1.

凡獲社會各類獎勵或榮譽稱號，其待遇按頒獎機關規(guī)定執(zhí)行；

2.

依照獎勵標準，職員1年內(nèi)獎勵分累計滿10分，可晉升一級工資；

3.

公司對有突出貢獻者，可授予

稱號；

4.

公司可設董事長獎、總經(jīng)理獎，設定獎勵額度，每年頒發(fā)給工作優(yōu)異者，起到類似諾貝爾獎的效應；

5.

公司可通過獎勵汽車、住房、出國培訓、出國旅游等實物形式嘉獎鼓勵先進職員。

第八條

獎勵程序。

1.

職員有符合獎勵條件的，由其所在部門及時提出申請，報人事部；

2.

人事部審核決定，簽署意見后報公司常務會議討論決定；

3.

討論決議經(jīng)總經(jīng)理簽字后生效；

4.

凡獲得獎勵的職員均由公司發(fā)給獎狀或證書，并張榜公布；

5.

獎勵事宜記入職員檔案；

6.

職員獎金在頒布時發(fā)放，獎勵提成在其業(yè)績完成后1個月內(nèi)兌現(xiàn)。

第三章

處

罰

第九條

處罰種類。公司可設立如下處罰項目：

1.

精神處罰。

（1）

口頭警告；

（2）

書面警告；

（3）

記小過；

（4）

記大過。

2.

物質(zhì)處罰。

（1）

一次性罰金；

（2）

降級、撤職（減薪）；

（3）

留用察看；

（4）

辭退。

第十條

過失分類。

（一）

甲類過失。

1.

記大過后仍再犯；

2.

因觸犯法律被勞教、管制、罰金、判刑；

3.

盜竊財物，挪用公款；

4.

觸犯公司規(guī)章制度、嚴峻侵犯公司權(quán)益；

5.

連續(xù)曠工達5天或1個月內(nèi)累計達10天；

6.

煽動他人不服從規(guī)定或怠工；

7.

多次欺詐、謾罵、威脅主管；

8.

利用職權(quán)謀私、受賄，以公司名義招搖撞騙；

9.

有重大泄密行為。

（二）

乙類過失。

1.

有意造成重大過失，造成重大損失；

2.

損失/遺失公司重要物品、設備；

3.

違抗命令或威脅侮辱主管；

4.

主管包庇職員舞弊，弄虛作假；

5.

泄露公司機密；

6.

品行不正，有損公司名譽；

7.

沒有及時阻止危害公司事件，任其發(fā)生；

8.

全年曠工達4天以上；

9.

因疏忽或督導不力導致重大災難；

10.

在公司內(nèi)打架，從事不良活動。

（三）

丙類過失。

1.

因玩忽職守或督導不力而發(fā)生損失；

2.

未經(jīng)許可擅自使用權(quán)限外之物品、設備，教唆他人；

3.

工作不力，屢勸不聽者；

4.

服務態(tài)度惡劣，與客戶爭吵，阻礙公司聲譽；

5.

在公司內(nèi)喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者；

6.

連續(xù)3次不參加公司重要活動；

7.

連續(xù)曠工2天；

8.

對各級領導態(tài)度傲慢，言語粗暴；

9.

造謠生事。

（四）

丁類過失。

1.

工作時刻處理私人事務；

2.

因業(yè)務疏忽發(fā)生差錯；

3.

教育培訓無故缺席；

4.

工作時刻未經(jīng)許可擅自離崗；

5.

白費公司財物；

6.

遇特不事故，有意回避逃離者；

7.

服裝儀容經(jīng)常不整者；

8.

多次發(fā)生遲到早退現(xiàn)象，不按規(guī)定請假、銷假；

9.

托付或受托他人出勤打卡或簽到。

第十一條

處罰標準。

視情況進行一次性罰款