怎樣詮釋績(jī)效考核

21/22詮釋績(jī)效考核隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探究提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢(shì)。然而，實(shí)踐證明：盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績(jī)效，不論是在哪一水平（組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人）評(píng)價(jià)績(jī)效和如何界定績(jī)效，它們只是提供了一個(gè)改善績(jī)效的機(jī)會(huì)，真正能促使組織績(jī)效提高的是組織成員行為的改變，也確實(shí)是講，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動(dòng)職員積極性、鼓舞創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績(jī)效治理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對(duì)人力資源治理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效治理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源治理過(guò)程。

1

績(jī)效的概念

Bates和Holton（1995）指出，“績(jī)效是一多維建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”。因此，我們要想測(cè)量和治理績(jī)效，必須先對(duì)其進(jìn)行界定，弄清晰其確切內(nèi)涵。

一般能夠從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上在給績(jī)效下定義，層面不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、阻礙因素及其測(cè)量方法也不同。就個(gè)體層面來(lái)講，人們給績(jī)效所下的定義，尚未達(dá)成共識(shí)。目前要緊有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為。Bernadin等（1995）認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客中意感及所投資金的關(guān)系最為緊密”。Kane（1996）指出，績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”。不難看出，“績(jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（accountabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key

result

areas），結(jié)果（results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（duties,

tasks

and

activities），目的（objectives），目標(biāo)（goals

or

targets），生產(chǎn)量（outputs），關(guān)鍵成功因素（critical

success

factors）等等。不同的績(jī)效結(jié)果界定，可用來(lái)表示不同類(lèi)型或水平的工作的要求，在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意區(qū)分。

現(xiàn)在，人們對(duì)績(jī)效是工作成績(jī)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，普遍同意績(jī)效的行為觀點(diǎn)，即“績(jī)效是行為”。這并不是講績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。Campbell（1990）指出，“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開(kāi)，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的阻礙”，他在1993年給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是行為的同義詞。它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀看到。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來(lái)定等級(jí)（測(cè)量）?？?jī)效是組織雇人來(lái)做并需做好的情況。績(jī)效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身……績(jī)效由個(gè)體操縱下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”。Borman

&

Motowidlo（1993）則提出了績(jī)效的二維模型，認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面，其中，任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績(jī)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。上述認(rèn)為績(jī)效不是工作成績(jī)或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受與工作無(wú)關(guān)的其它阻礙因素阻礙（Cardy

and

Dobbins,1994;Murphy

and

Clebeland,1995）；第二，職員沒(méi)有平等的完成工作的機(jī)會(huì)，而且，職員在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy,1989）；第三，過(guò)份關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的過(guò)程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)職員。

我們認(rèn)為，在績(jī)效治理的具體實(shí)踐中，應(yīng)采納較為寬泛的績(jī)效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是達(dá)到績(jī)效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在Brumbrach（1988）給績(jī)效下的定義中得到專(zhuān)門(mén)好的體現(xiàn)，即“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái)，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，同時(shí)能與結(jié)果分開(kāi)進(jìn)行推斷”。這一定義告訴我們，當(dāng)對(duì)個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行治理時(shí)，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）?？?jī)效包括應(yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。

2

治理績(jī)效的必要性

什么緣故要治理績(jī)效？什么緣故越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jī)效治理系統(tǒng)？我們認(rèn)為，要回答那個(gè)問(wèn)題，至少應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：

2．1

績(jī)效評(píng)價(jià)的不足和績(jī)效治理的有效性

自二十世紀(jì)八十年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來(lái)越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這種競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。Levinson（1976

）曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可。績(jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績(jī)效的推斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同治理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲，這會(huì)使職員因好的績(jī)效沒(méi)有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為依照自己專(zhuān)門(mén)久往常的不足作出的推斷而惱火”。實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效治理。因?yàn)?，?jī)效治理是一種提高組織職員的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的治理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的治理方法。通過(guò)績(jī)效治理，能夠關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)進(jìn)展；促進(jìn)形成一個(gè)更加績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)職員，使他們的工作更加投入；促使職員開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作中意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，進(jìn)展職員與治理者之間的建設(shè)性的、開(kāi)放的關(guān)系；給職員提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。

2．2

績(jī)效治理能夠促進(jìn)質(zhì)量治理

組織績(jī)效能夠表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。近年來(lái)，質(zhì)量差不多成為組織績(jī)效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量治理差不多成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。Kathleen

Guin(1992)指出，“實(shí)際上，績(jī)效治理過(guò)程能夠加強(qiáng)全面質(zhì)量治理（TQM）。因?yàn)?，?jī)效治理能夠給治理者提供‘治理’TQM的技能和工具，使治理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”。能夠講，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效治理過(guò)程本身確實(shí)是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程——達(dá)到或超過(guò)內(nèi)部、外部客戶(hù)的期望、使職員將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。

2．3

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化后，需要采納新的治理績(jī)效的措施

多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整差不多上對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的一種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少治理層次（de-layering

）、減小規(guī)模（downsizing）、適應(yīng)性（flexibility）、團(tuán)隊(duì)工作（team-working）、高績(jī)效工作系統(tǒng)（high

performance

work

systems）、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織（strategic

business

units）、授權(quán)（empowering），等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，治理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給職員更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；給職員更多地參與治理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入，提高他們的工作中意感；給職員更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jī)效治理系統(tǒng)，才能得以實(shí)現(xiàn)。

3

績(jī)效治理的過(guò)程

績(jī)效治理是一系列以職員為中心的干預(yù)活動(dòng)?？?jī)效治理的最終目標(biāo)是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)職員的資源來(lái)提高組織績(jī)效，即通過(guò)提高職員的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效的目的。近兩年來(lái)，我們對(duì)績(jī)效治理進(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究，曾先后關(guān)心一些企業(yè)成功地建立了績(jī)效治理系統(tǒng)，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。我們認(rèn)為，有效的績(jī)效治理的核心是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程，一個(gè)績(jī)效治理過(guò)程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效治理過(guò)程的開(kāi)始，具體包括績(jī)效打算（performance

planning）、治理績(jī)效(managing

performance)、績(jī)效考核(performance

appraisal)和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效(rewarding

performance)四個(gè)環(huán)節(jié)。

3．1

績(jī)效打算（performance

planning）

績(jī)效打算是一個(gè)確定組織對(duì)職員的績(jī)效期望并得到職員的認(rèn)可的過(guò)程。由于績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩個(gè)部分，因此，績(jī)效打算必須清晰地講明期望職員達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望職員表現(xiàn)出來(lái)的行為和技能，即確定工作目標(biāo)（work

objectives）和進(jìn)展目標(biāo)（development

objectives）。

3．1．1

工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程將個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)設(shè)計(jì)也是一個(gè)職員全面參與治理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程，是績(jī)效治理的一個(gè)至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)椋殕T只有明白了對(duì)組織或部門(mén)對(duì)自己的期望是什么，他們才有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。

在目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

第一，個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為一個(gè)從組織目標(biāo)到部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解過(guò)程，個(gè)人目標(biāo)是部門(mén)、組織目標(biāo)的細(xì)化，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)部門(mén)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的要緊職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶(hù)的需求。

第二，工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是職員與部門(mén)主管共同的任務(wù)，職員應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門(mén)主管達(dá)成一致。在過(guò)去的績(jī)效評(píng)價(jià)中，職員的目標(biāo)設(shè)計(jì)往往是一個(gè)自上而下的過(guò)程，目標(biāo)是強(qiáng)加給職員的，不管職員愿不情愿去做，也不關(guān)懷職員能否實(shí)現(xiàn)，一般做法是年初上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為職員設(shè)計(jì)目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核，沒(méi)有任何中間過(guò)程。正是因?yàn)檫@種‘強(qiáng)加性’和缺乏職員的全面參與，使得績(jī)效評(píng)價(jià)受到越來(lái)越多的批判。

第三，所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Special：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回憶日期的。第四，應(yīng)確定要緊目標(biāo)，一般為5-7個(gè)目標(biāo)，而且，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)給予權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可依照可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)刻、成本等作為衡量指標(biāo)指標(biāo)。

3．1．2

進(jìn)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)

我們明白，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)職員的實(shí)際工作行為表現(xiàn)，職員的行為表現(xiàn)應(yīng)該保證要緊工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在確定工作目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征（competencies）。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)考慮到進(jìn)展目標(biāo)，這是與目前績(jī)效治理系統(tǒng)主張進(jìn)展導(dǎo)向（development

orientation）相一致的。強(qiáng)調(diào)進(jìn)展目標(biāo)既可滿(mǎn)足組織進(jìn)展需要，也可為職員個(gè)人贏得利益。

確定勝任特征的要求的方式確實(shí)是建立該崗位元要求的勝任特征模型（competency

model），具體包括如下五個(gè)步驟：

第一步，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如，銷(xiāo)售額或利潤(rùn)、獲得的專(zhuān)利和發(fā)表的文章、客戶(hù)中意度等。假如沒(méi)有合適的“硬”指標(biāo)，能夠采取讓上級(jí)、同事、下屬和客戶(hù)者提名的方法。

第二步，選擇效標(biāo)樣本，即依照已確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和一般組，也確實(shí)是達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒(méi)有達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組。

第三步，獵取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)。收集資料的要緊方法有BEI行為事件訪(fǎng)談（Behavioral

Event

Interview，BEI）、專(zhuān)家小組、3600

評(píng)定、問(wèn)卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)專(zhuān)家系統(tǒng)和直接觀看。目前，采納的最要緊的方法是行為事件訪(fǎng)談法。

第四步，分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)并建立勝任特征模型。通過(guò)對(duì)從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒不出能區(qū)分優(yōu)秀者和一般者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。

第五步，驗(yàn)證勝任特征模型。一般可采納三種方法來(lái)驗(yàn)證勝任特征模型：（1）選取第二個(gè)效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪(fǎng)談法來(lái)收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本（分析員事先不明白誰(shuí)是優(yōu)秀組或一般組），即考察“交叉效度”；（2）針對(duì)勝任特征編制評(píng)價(jià)工具來(lái)評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，其評(píng)價(jià)結(jié)果是否與效標(biāo)一致，即考察“構(gòu)念效度”；（3）使用行為事件訪(fǎng)談法或其它測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后，跟蹤這些人，考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測(cè)效度”。

依照“SMART”目標(biāo)原則，個(gè)體所設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的，也確實(shí)是講，工作目標(biāo)應(yīng)略高于自己的實(shí)際能力。因此，為了保證順利實(shí)現(xiàn)所確定的工作目標(biāo)，職員必須有一個(gè)提高自己的勝任特征的過(guò)程，而且，通過(guò)提高自己的勝任特征，還能夠促進(jìn)職員完成更高的工作目標(biāo)。在那個(gè)地點(diǎn)，能夠依照前面所建立的勝任特征模型，編制工作行為評(píng)價(jià)問(wèn)卷，并采納3600

評(píng)定方法來(lái)確定職員實(shí)際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距，即培訓(xùn)需求，然后，就能夠確定職員的進(jìn)展目標(biāo)和打罷了。

制定進(jìn)展打算時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)與職員應(yīng)就職員個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)達(dá)成一致。第二，職員有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的進(jìn)展目標(biāo)。第三，培訓(xùn)和進(jìn)展活動(dòng)應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，培訓(xùn)和進(jìn)展活動(dòng)應(yīng)符合職員學(xué)習(xí)的風(fēng)格。因此，應(yīng)該采納多種方法，如在職培訓(xùn)、進(jìn)修、研討會(huì)等。

3．2

治理績(jī)效（managing

performance）

治理職員的績(jī)效是績(jī)效治理中特不重要一個(gè)時(shí)期，也是常常被忽視的一個(gè)過(guò)程。在績(jī)效治理實(shí)踐中，治理的要緊功能是保證職員能夠按照第一時(shí)期設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)完成工作任務(wù)。治理績(jī)效要緊采納以下三種形式：

3．2．1

輔導(dǎo)（coaching）

輔導(dǎo)是一個(gè)改善職員知識(shí)、勝任特征（行為）和技能的過(guò)程，。輔導(dǎo)的要緊目的是：第一，及時(shí)關(guān)心職員了解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)和掌握哪些技能；第二，在必要時(shí)，指導(dǎo)職員完成特定的工作任務(wù)；第三，使工作過(guò)程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。有效的輔導(dǎo)具有如此一些特征：輔導(dǎo)是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，而不是一個(gè)教育過(guò)程；職員個(gè)人負(fù)責(zé)制定工作打算并努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，在學(xué)習(xí)過(guò)程能得到治理者的支持、咨詢(xún)和監(jiān)控；反饋應(yīng)該具體、及時(shí)并集中在好的工作表現(xiàn)上。

進(jìn)行輔導(dǎo)的具體過(guò)程是：第一，確定職員勝任工作所需要學(xué)習(xí)的知識(shí)、技能，提供持續(xù)進(jìn)展的機(jī)會(huì)，掌握可遷移的技能；第二，確保職員理解和同意學(xué)習(xí)需要；第三，與該職員討論應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法；第四，讓職員明白如何治理自己的學(xué)習(xí)，并確定在哪個(gè)環(huán)節(jié)上需要關(guān)心；第五，鼓舞職員完成自我學(xué)習(xí)打算；第六，在職員需要時(shí)，提供具體指導(dǎo)；第七，就如何監(jiān)控和回憶職員的進(jìn)步達(dá)成一致。

3．2．2

咨詢(xún)（counselling）

有效的咨詢(xún)是績(jī)效治理的一個(gè)重要組成部分。在績(jī)效治理實(shí)踐中，進(jìn)行咨詢(xún)的要緊目的是：職員沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，治理者借助咨詢(xún)來(lái)關(guān)心職員克服工作過(guò)程中遇到的障礙。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行咨詢(xún)時(shí)，應(yīng)該做到：第一，咨詢(xún)應(yīng)該是及時(shí)的，也確實(shí)是講，問(wèn)題出現(xiàn)后立即進(jìn)行咨詢(xún)。第二，咨詢(xún)前應(yīng)做好打算，咨詢(xún)應(yīng)在安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行。第三，咨詢(xún)是雙向的交流。治理者應(yīng)該扮演“積極的傾聽(tīng)者”的角色。如此，能使職員感到咨詢(xún)是開(kāi)放的，并鼓舞職員多發(fā)表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問(wèn)題上。談到好的績(jī)效時(shí)，應(yīng)具體并講出事實(shí)依據(jù)；對(duì)不行的績(jī)效應(yīng)給予具體的改進(jìn)建議。第五，最后，要共同制定改進(jìn)績(jī)效的具體行動(dòng)打算。

咨詢(xún)過(guò)程包括三個(gè)要緊時(shí)期：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問(wèn)題。（2）授權(quán)：關(guān)心職員確定自己的問(wèn)題、鼓舞他們表達(dá)這些問(wèn)題、考慮解決問(wèn)題的方法并采取行動(dòng)。（3）提供資源：即駕御問(wèn)題，包括確定職員可能需要的其它關(guān)心。

3．2．3

進(jìn)展回憶（progress

review）

績(jī)效進(jìn)展回憶應(yīng)該是一個(gè)直線(xiàn)治理過(guò)程，而不是一年一度的績(jī)效回憶面談。工作目標(biāo)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的成功差不多上至關(guān)重要的，應(yīng)該定期對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)。在績(jī)效治理實(shí)踐中，人們主張經(jīng)常進(jìn)行回憶。對(duì)一些工作來(lái)講，每季度進(jìn)行一次會(huì)談和進(jìn)展總結(jié)是合情合理的。但對(duì)其他短期工作或新職員，應(yīng)該每周或每天進(jìn)行反饋。在進(jìn)展回憶時(shí)，應(yīng)注意：第一，進(jìn)展回憶應(yīng)符合業(yè)務(wù)流程和職員的工作實(shí)際。第二，將進(jìn)展回憶納入自己的工作打算。第三，不要因?yàn)槠渌ぷ鞣泵Χ∠M(jìn)展回憶。第四，進(jìn)展回憶不是正式或最后的績(jī)效回憶，進(jìn)展回憶的目的是收集信息、分享信息并就實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)一步打算達(dá)成共識(shí)。第五，假如有必要，能夠調(diào)整所設(shè)定的工作目標(biāo)和進(jìn)展目標(biāo)。

3．2．4

自我監(jiān)控

由于組織的扁平化和分散化，必須鼓舞職員進(jìn)行自我治理，職員應(yīng)該能夠治理自己的績(jī)效，而只是多地依靠領(lǐng)導(dǎo)。職員應(yīng)該從了解自己的日常工作的同事那兒獲得具體的指導(dǎo)和反饋，主動(dòng)隨時(shí)回憶自己的績(jī)效，在正式的績(jī)效回憶之前，先對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行推斷，并依照結(jié)果調(diào)整自己的打算。

3．3

績(jī)效考核（performance

appraisal）

工作績(jī)效考核能夠依照具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和進(jìn)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查職員實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程。考核期開(kāi)始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議（performance

contract

or

agreement），一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效合同一般包括：工作目的描述、職員認(rèn)可的工作目標(biāo)、進(jìn)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。績(jī)效合同是進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。績(jī)效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)職職員作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由職員的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職員的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問(wèn)卷，該問(wèn)卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采納自評(píng)和3600

評(píng)定相結(jié)合的方式，由職員本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶(hù)對(duì)被考核的職員在考核期內(nèi)的可觀看到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

3．4

獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效（rewarding

performance）

一般的講，不管是結(jié)果績(jī)效依舊行為績(jī)效，只要達(dá)到或超過(guò)了績(jī)效考核期開(kāi)始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。然而，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與鈔票有關(guān)。而且，獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：一、為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視；二、與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致。由于人的需要是千差萬(wàn)不的，對(duì)一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的情況，對(duì)另一個(gè)人來(lái)講也許會(huì)毫無(wú)激勵(lì)作用，因此，有效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同職員的需要。通常的獎(jiǎng)勵(lì)方式有：績(jī)效工資；表?yè)P(yáng)；晉升；個(gè)人獎(jiǎng)金；團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)品；專(zhuān)門(mén)津貼等。

目前，人們對(duì)績(jī)效工資持有兩種相反的觀點(diǎn)：一種是支持，另一種是反對(duì)。在引進(jìn)績(jī)效工資系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮這些不同的觀點(diǎn)。

(1)支援績(jī)效工資的觀點(diǎn)

Heneman（1992）的報(bào)告指出，“許多研究都表明了績(jī)效評(píng)定和工資變化相關(guān)”。也確實(shí)是講，績(jī)效評(píng)定的分?jǐn)?shù)高，績(jī)效工資的增加額也高。公司能夠把績(jī)效工資與過(guò)去的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。然而，Heneman（1992）又進(jìn)一步指出，“工資與績(jī)效的相關(guān)程度不高”。因?yàn)?，除了?jī)效外，其它因素也可能阻礙績(jī)效工資的確定。況且，這些研究并沒(méi)有談到工資的激勵(lì)作用[13]。

(2)反對(duì)的觀點(diǎn)

績(jī)效工資是一種激勵(lì)因