怎樣構建和諧的員工關系

21/21論壇對話：如何構建和諧的職員關系下面是論壇對話：如何構建和諧的職員關系：曾湘泉：我們今天在那個地點探討構建和諧的職員關系的問題，那個地點有幾個問題需要探討，大多是法律問題。首先，有請魏女士，她的老東家是海爾，她現(xiàn)在在北汽福田做人力資源總監(jiān)，請她先介紹一下，海爾和福田在人力資源方面最大的不同是什么？魏梅：我在海爾工作了13年。曾湘泉：特不有意思，在座的特不情愿聽您講講。魏梅：我不想對我們尊敬的張瑞敏講什么不能好。我想是如此，這是兩個特不類似的企業(yè)，在這4年的時刻當中，我在海爾有13年，大伙兒明白我對這兩個企業(yè)的感情是如何樣的？因此講海爾是個大學校，它幾乎不招收不處的人，確實是自己的大學生，在它國際化的那一年，是97年、98年的時候，全國招聘的大學生，在第一年的時候給他們特不重的責任和權利。海爾有如此的大學生，不太情愿用空降兵，后來多元化，有專門多東西、特不專業(yè)的東西，電腦、計算機如此的專業(yè)，他們內(nèi)部沒有人做得好，才會用空降的文化。那么福田恰恰相反，就像美國一樣，海爾像中國一樣。你到福田去問，只要在核心崗位上，全是同行業(yè)、一汽、二汽，全部是同行業(yè)，什么緣故呢？這兩個企業(yè)進展的歷程是不一樣的。那么海爾它在84年開始的，而福田是從96年開始的，差了12年。曾湘泉：福田是100多家投資企業(yè)？什么緣故這么多工資投資呢？魏梅：那個就更復雜了。96年的時候在山東，他是有夢想的，他一定要做那個汽車。那時候他是做能源車的，要做汽車必須要有一個臺階。國家有特不嚴格的限制，如何樣呢？他就查找它的戰(zhàn)略伙伴，走了一圈就發(fā)覺北京，北汽，有7000多萬的設備沒有什么用途，同時他也摸索，在那個情況下就確定要到北京來。他又沒有鈔票，如何辦呢？他有100多家企業(yè)有一半是經(jīng)銷商，確實是一個上下游的資源。有人炒股的話，會發(fā)覺福田的凈資產(chǎn)是專門少的。回答完了那個問題，我確實是講海爾和福田北汽之間的關系，是兩種不同的模式。曾湘泉：海爾是內(nèi)部開發(fā)人才。魏x：他是不斷的培養(yǎng)人才，這是要付出成本的，這確實是治理成本，要把每一個流程，什么緣故要講日清日畢，確實是那個緣故。所有的人每天要寫那個日清表，他要建一個你做可不能的流程來規(guī)范你。而福田不需要，福田所有的人在同行業(yè)，能承擔那個核心崗位的人，在同行業(yè)做了10年了，你不需要寫什么都明白。這確實是福田10年特不的進展。而海爾比福田多了10年的積存，因此能夠做強。外界有專門大的評論，所他們是如何回事？他的銷售收入是如何回事？不管如何樣，是民主品牌的一桿旗幟，福田也是民主品牌也想做那個旗幟。他們比我們總經(jīng)理的工資都要高專門多。我沒有在福特工作過我請你來，你帶來了福特的文化、福特的流程、福特的技術，我把你派成了一個顧問，沒有把你當成我的職員，那么在那個心理上確實是一個平衡。剛才有人提那個問題，我就一塊兒講了。因此在福田引進的人才是高工資，內(nèi)部培養(yǎng)的是低工資，工資差不的平衡是如何解決的？介紹具體的做法。感謝各位！那么我們的做法呢，特不簡單。確實是講你對外招聘的崗位，首先的招聘，內(nèi)部招聘有兩遍、三遍沒有人能進來，那么在這種情況下就要不處招聘。內(nèi)部招聘就要告訴這兩萬人，我有那個崗位需要人，但是沒有人能夠勝任。那個時候大伙兒確實是一致的信念，就要到不處挖人，假如不給一個市場的價格，是可不能來的。大伙兒明白我們每個人差不多上經(jīng)理，我現(xiàn)在掙10萬塊鈔票，假如有一個人來挖你，不給你15萬、不給你20萬你會走嗎？一定要比那個價格高。在內(nèi)部實際上造成了文化的認同，我認同企業(yè)能夠花更高的成本來招聘那個人。那么招聘那個人，也不是沒有約束的，對人力資源要求是特不高的。你必須要招準，你來了一個人連內(nèi)部的人都不如，那是不行的。我們有調查的對那個人一定要了解，一定要值那個鈔票。但是來了一個招聘的人，他特不得厲害，那么這三個人能夠跟那個人學。因此這三個人專門快達到那個人的水平，那么在這種情況下，這三個人也能夠漲工資的。我們內(nèi)部有一個不斷的工資調整的政策，隨時調整的。要評估大伙兒的能力，和你那個崗位的工資，確實是這么一個情況。要求工資、治理要特不的動態(tài)，要特不的市場化。另外，我覺得領導者的地位也是特不重要的。我們有13個專家，也不是所有的專家差不多上專門優(yōu)秀。然而我們的總經(jīng)理在各種場合維護他們的這種權威性。因為他們怎么講帶來了中國汽車所沒有的先進的東西。只要人家有一點值得學習的，只要你沒有的，你就要向人家學習，因此那個領導人也是特不重要的。一把手他的心胸決定了這么一種企業(yè)的進展，我回答了那個問題。曾湘泉：感謝魏梅女士。海爾的模式，我聽完我覺得挺受啟發(fā)。事實上中國的企業(yè)，上海大眾的總監(jiān)有一次在北京開會，他在德國待的14年。他講了個觀點也專門有意思。他不理解中國什么緣故學習美國的東西。包括績效治理，包括索尼的副總裁現(xiàn)在寫了一篇文章，索尼業(yè)績不行是一個績效治理的模式。事實上每一種模式，他的內(nèi)在的文化，自己內(nèi)部的人力資源開發(fā)的模式，海爾解決他們?nèi)肆Y源的模式。福田從外部來解決這種模式。然而有一個前提，美國、日本的企業(yè)也好，包括德國也好，強調職員的關系、強調工人參與治理，差不多上內(nèi)在的邏輯。我們中國企業(yè)，我覺得可能更多在人力資源模式，哪個部分學人事的？哪個部分學習美國，搭配起來沒有內(nèi)在的邏輯，那個問題我聽完覺得是一個特不重要的東西。那么，趙先生還有一個問題您回答一下。趙岫華：國有企業(yè)各種福利有保障，我談一下觀點。如何有保障？我們實際上國華電力無，也是合資企業(yè)，那么我們目前的治理方法，是按照國有企業(yè)的治理方法，也有一些不同。我們的薪酬相差專門大。最低崗位，現(xiàn)在像一些服務行業(yè)、或者一些簡單的技術比較低的含量，我們采取是跟設備接軌，那么設備是多少鈔票？那個確實是多少鈔票。那么像技術崗位比較高的，崗位特不重要的，安全、質量、包括企業(yè)特不重要的方面，那么薪水可能高7倍、8倍、10倍，因此福利是不完全一樣的。我們確實是體現(xiàn)一個多勞多得的情況，誰能干誰就多得，建立一種好的機制，鼓舞職員努力進展。那么那個問題，傳統(tǒng)來講，吃大鍋飯，薪酬都一樣，可能大伙兒存在積極性的問題。那么在那個基礎上，我們還有一些情況，如何調動職員的積極性？從企業(yè)文化角度來講，是積極性。完全靠薪酬調動積極性依舊有問題的。那么我們叫正向激勵，多種激勵并存。過去通過考核，現(xiàn)在我們講考核部門，獎勵要大于考核。那個地點面事實上跟我們每一個在座的人教育小孩一樣。教育小孩，關于小孩來講，過去講棍棒出孝子，實際上小孩心理上造成專門大的壓力。職員也是一樣的，假如你正向激勵，跟表彰是效果不一樣的，這是我們采取的措施。另外多提表彰，過去老是講那個沒做到，那個沒做到，哪個單位做得不行，我們差不多上采取正向激勵為主的。我們要緊靠建立機制，我們靠機制來考。你要成為一個優(yōu)秀的治理，需要有一些津貼，這些目標差不多實現(xiàn)了，這些目標擺著了，那么要加強動態(tài)考核，本身是動態(tài)的，今天你可能是4星、改日可能是3星。另外我們是多層次，我們實現(xiàn)項目經(jīng)理制，專業(yè)性有檔案，定期每個月上報一次。人力資源要建立檔案，到年底的時候要有一個專業(yè)的評價、項目的評價等等，我們有多種層次的評價，除了這項工作以外，到年末有各種各樣的激勵。那么這種方法在實踐的過程中，發(fā)覺也是特不行的。另外我們還有一個治理方法，過去我們企業(yè)是靠技能大賽，然而我發(fā)覺技能大賽還不能完全啟動職員的積極性，我們的企業(yè)成才，過去確實是當官的如何樣？有鈔票就出，實際上不是如此的。我覺得360行，行行出狀元，我們把合理的人放在合適的崗位上。用手來測溫度，看溫度如何樣？這是最簡單的、最可靠的。因此炒菜，誰炒菜炒的好那么就誰炒菜。一年一次，有獎狀、有津貼、有表揚，從這種方式鼓舞大伙兒，因為每個確實能力不一樣，有清華畢業(yè)的，大伙兒不一樣。因此你不能用總經(jīng)理來衡量，不是那個概念。因此講鼓舞大伙兒多方面成才。我在之前也講過，事實上我覺得我們要打破那個關系，我們現(xiàn)在領導和職員從來不在辦公室討論，不在會議室討論，我們解決方法差不多上在特不輕松的環(huán)境下討論。擺在職員面前一些小的問題，在職員面前確實是一個大的問題，比如講福利等等。發(fā)一個文件，專門簡單的，因此職員提出的問題，作為精英來講，職員提出的問題確實是企業(yè)的問題，必須要解決。后面還有一些經(jīng)營方法，6S、TTM就不講了。因此講職員積極性的調動，確實需要一個全盤系統(tǒng)的、必須有專門強的可操作性，完全靠機制來治理的，靠評價來治理的。曾湘泉：趙總講的觀點我總結一下，事實上國有企業(yè)現(xiàn)在的問題，依舊要強調科學的人力資源，科學的人力資源跟我們講的和諧，并不矛盾。講薪酬的公平，事實上大伙兒明白，現(xiàn)在的公平是平均主義嗎？是把差不取消掉嗎？我們中國的差距是如何樣的？我們大伙兒研究，是按勞動力帶來的嗎？事實上第一條，我們講薪酬公平，確實是講內(nèi)部的一致性、內(nèi)部的公平性。要做分析、要做職位評價，要拉開收入差距，事實上我們看司機，在我們的職位評價里面，他的工作職責是如何樣的？我們國有企業(yè)不做工作評價，然后講差距專門大，可能是有問題的。第二條外在的競爭力，剛才福田講的問題，包括他們講的問題差不多上專門重要的，確實是市場價格，那個企業(yè)在中國，我們現(xiàn)在的面臨的人力資源問題，必須要考慮市場、不考慮市場、不考慮競爭，企業(yè)確信要出問題的。那個問題的強調，確實是薪酬的公平性和科學的薪酬是不矛盾的。我們現(xiàn)在人力資源治理的專業(yè)化、職業(yè)化隊伍的建設、專業(yè)化、職業(yè)化對我們保障職員關系和諧，我覺得也專門重要。否則的話我們有一個概念，確實是一個專門空洞的概念。同時講到現(xiàn)在國際上新的理論，確實是(英語)。我本人也做治理，我是專門吝嗇表揚，往常我不表揚不人，事實上我現(xiàn)在也表揚不人。國際上強調的東西，一定大大的超過了物質的激勵。美國討論的東西，職員職業(yè)的進展，是一個專門重要的激勵機制，績效治理、工作與生活平衡。國內(nèi)講的案例是講蘇州有一個企業(yè)，當?shù)氐钠髽I(yè)在郊區(qū)專門遠的地點，開了一個大會，差不多上解決工作生活的平衡問題。海上的監(jiān)督也是那個問題，三年之后職務變化了，確實是那個意思。我們給職員提供的職業(yè)生涯的通道，他看見遠景、包括他的能力，讓他提高改善他的能力結構，事實上如此也專門重要。因此我覺得，包括他剛才講的，制造技能大賽，這在70年代的日本做過研究。職位就這一點點，什么緣故把奧運會搞了這么多的項目呢？你講做飯都能夠做冠軍、修車也能夠拿冠軍，制造了專門多的職位，這也是人力資源治理重要的方面。總的來講，在國有企業(yè)的改革中間，我們有專門大的余地，用我們新的方法、技術，能夠改善我們的職員關系，建立和諧的關系。下面我們請范老師對勞動合同法的具體問題給大伙兒回答一下。范戰(zhàn)江：這幾個問題，我想盡可能的簡短的給大伙兒做一個講明：首先一個有的同志提出，我們現(xiàn)在愛護弱者。打了官司，對企業(yè)提出的證據(jù)不予理財，最后職員贏了，感受這些事不可理解，企業(yè)應該如何辦？我覺得是如此的，從當前勞動法的情況來看，職員告狀占了大多數(shù)，大概在90%以上。企業(yè)贏的特很多，相對來講是比較少的。那個地點面緣故是專門多的，我覺得最要緊的一個緣故，是當前我們企業(yè)當中的法制觀念不如職員，這是我個人的感受?，F(xiàn)在我們越來越多的企業(yè)都特不關注社會上的法制培訓，這是特不的正確。今后應該更加的關注，你不斷的提高企業(yè)的法制觀念，你才能夠在矛盾處理當中站得住。那么剛才那個爭議，具體情況我不了解，我不敢對那個案件本身加以評價，我想從那個案件當中講明一個問題。講明什么問題呢？從我現(xiàn)在帶領的專門多案件，我感受，要緊不在北京市，不處我也帶領，然而總體上感受仲裁和法院處理差不多上比較關懷的，只是在什么情況下做呢？當雙方的證據(jù)都不夠充分的情況下，確實是這么一種情況。勞動法剛才我也講了，勞動法、勞動合同法，差不多上側重愛護勞動者的。在那個集合點上，是有傾斜的，然而不能傾斜太大了，傾斜太大了就不能執(zhí)行了。像咱們的一審稿就有那個問題，二審稿、三審稿件就比較好了。確實是講這一部法律總體上看，是愛護雙方利益。那么司法也同樣愛護雙方，然而在一種特定的情況下，確信是響勞動者方面傾斜，然而這種傾斜可不能無原則的。比如那個案子來講，我個人的分析這是一種推測，你企業(yè)的證據(jù)可能力度比較差。我工作當中遇到這種情況了，單位確實感受那個人確實是勝任那個工作，專門多人寫那個舉報信，差不多上發(fā)的電子郵件。單位就跟人家的郵件調調崗，工資給降了，結果人家職員不服，到了仲裁你的證據(jù)不行啊，電腦上的東西特不容易改，咱們專門多單位，我們單位確實是什么什么樣？發(fā)通知啊、發(fā)什么東西啊，我們確實是通過電子郵件，但是我告訴你，你確實是電子郵件，以后打官司人家不承認，對你企業(yè)沒有一點好處。你該如何辦呢？你一定要注意把你的證據(jù)找充分，你找不充分你不怪法院和仲裁，你確信敗。因此我依舊講，我們作為企業(yè)來講，一定要注意自己的法制觀念。一定要在日常治理當中，注意保留的一些證據(jù)，尤其是職員本人的簽字，那個痕跡特不的重要。你講他犯錯誤了，他不勝任，你都得給他一個考核的結果，你看一下簽個字，都得有如此的東西才行。法制社會啊，法律上的事是要好證據(jù)講話的，證據(jù)力度不夠，那么確信要敗的。那個案子我想是有底的，職員可能確實是弄虛作假，然而你的證據(jù)不足，法律確信不支持你的，這是我對那個問題的答復。第二個講金融行業(yè)，有勞務派遣人員，由于工作的專門性，如何樣來規(guī)范？能不能收取一定數(shù)額的風險保障金？那個在勞動合同法中有明確規(guī)定的，然而他講的你要注意，招用職員的時候、招用勞動者的時候，你不能收取費用，不能要求人家勞動者自動擔保等等等等。那么你那個問題，我就想給你講一個現(xiàn)行的政策。95年勞動部和國家經(jīng)貿(mào)部辦公廳公布的文件講了，建立勞動關系之后，依照生產(chǎn)治理的需要，能夠收取一定的抵押金，能夠要求職員交的。注意，在勞動關系建立之后，依照生產(chǎn)經(jīng)營治理的需要，才能夠的。你收，你必須要采取自愿的原則，你不能講你不交，我就解除你的勞動合同，你不交我就扣你的工資，你要這么做，那么就違反政策了。要引導，比如講交了的，我那個企業(yè)能夠給職員提供福利，你能夠享受我內(nèi)部的福利，你不交那么就享受不了，采取這種經(jīng)濟方式的引導，我們當頭的、當領導的你得帶頭，總經(jīng)理交多少？交5000，副總交3000，部門經(jīng)理交2000，職員交1000、交500，你得帶頭，全員要交，光職員交不行，這確實是自愿，確實是如何引導職員的自愿。再一個，我們的治理不要人制，應該形成一種機制，確實是制度。收鈔票也好，收物也好，你得有一個規(guī)章制度，你把它制度化。比如講護照治理規(guī)定，護照，職員出國回來了，交回來治理。你出國又用，怕什么？怕出問題，這是生產(chǎn)經(jīng)營治理的需要，應該有一個護照治理規(guī)定。你講我收取一個風險工單金(音)能夠，然而得有一個方法，這些制度要按照勞動合同法的要求，要通過民主程序來制定才有效率的。你要是想這么做的話，我覺得專門有專門多情況要做，這是對那個問題的講明。下一個。一家民營企業(yè)全然勞動法，自己去找勞動合同法，行不行？那個應該講是完全能夠的。勞動合同法，一審稿當中、二審稿中都有一句話，那個成本由用人單位提供，然而對這句話有一些人有質疑，這種寫法容易出現(xiàn)霸王合作。因此人大立法的同志們講那個問題值得研究，由政府提供一個標準的文本，雙方簽，那個不可操作。95年我們固定工資轉為合同制的時候確實是這么做的。全北京市所有的差不多上如此，一簽字、一蓋章就能夠了。因此現(xiàn)在你看勞動合同法，本身上并沒有否定講勞動合同文本由用人單位簽訂，沒有這項?，F(xiàn)在的三審稿，都沒有的。沒有那些條例的話，損害了勞動者的合法權益，你要承擔相應的責任。而且我從本質上講，一個企業(yè)一個樣。你不可能講都一樣的那是不可能的，應該是一個企業(yè)一種合作的文本，必須結合實際，才能使那個成本具有可操作性，要不然那就不行了。召集100個職員，這100個人拿著100份合同跟你簽，不可能吧。因此我覺得用人單位提供合同文本，是不違反勞動法的。我覺得大伙兒還要做工作，如何把你的合同文本寫好，對你今后是有好處的。這是一個問題。再一個確實是講參加社會保險，有的職員不情愿，講那個咱們先看認不認，是這么一個問題。那個東西按照勞動法的規(guī)定，用人單位和勞動者雙方都應該向國家來交納社會保險，這是雙方的義務。最后享受那個權利是勞動者的。因此你假如講勞動者不情愿交，那不行的。咱們有些單位，他不情愿交，我如何辦，他寫一個東西管不管用。原來管用，然而現(xiàn)在我們北京市不認了。再寫一條也沒有用，你也是違法的，不交不行，那個問題講到那個地點。曾湘泉：咱們的時刻差不多到了五點過了。最后我們再提一個問題，再回答一個問題，趙總回答一個。趙岫華：剛才提到企業(yè)文化，作為國有企業(yè)能取得傳統(tǒng)文化如何與現(xiàn)代企業(yè)文化建設相結合？是如此的，事實上我們那個企業(yè)，在進展的過程中，事實上某種程度來講，和我們現(xiàn)在社會存在的一些情況是一樣的。我那個地點舉一個例子，什么緣故提出那個企業(yè)文化？往常我們的各部門經(jīng)理，把自己的工作崗位看得專門重，有時候那個部門需要那個部門配合的時候，他往往不配合，講我專門忙或者講其他的緣故，或者他全然不情愿幫人做。這段時刻跟那個單位發(fā)生問題，他總是把自己的利益看得專門重，時刻長了以后，部門的經(jīng)理關系專門緊張。我們大伙兒在生活中也一樣，我們交朋友也一樣，假如動身點差不多上考慮自己，后考慮不人，那么慢慢的，你的朋友越來越少了。中國儒家的文化在5000年的演變歷史過程中，應該講起到的特不重要的作用。我覺得專門多東西是我們中華民族所特有的，儒家思想提高修身養(yǎng)性、齊家治國的經(jīng)驗一樣的。而隨著時刻的演變，我們把一些東西給不記得了。實際上我們在處理人和人之間的關系，處理部門之間的關系、處理上下級關系，沒有處理好，我覺得那個文化是沒有繼承和發(fā)揚的。那么如何結合？我們今天在座的每一個人，血管里都流著儒家一些好的思想，我們的爺爺奶奶、我們的父母，小時候教導我們，有專門多東西差不多上如此的。佛家有一句話確實是“舍得舍得”，還有一句話確實是學會“放棄”，我覺得這差不多上經(jīng)典。我認為文化在企業(yè)當中是特不重要的。我個人認為，像我剛才講的一些東西，事實上是一個管人、管思想的。我們企業(yè)的16字方針、32字方針，事實上專門多是一種口號的東西，不是企業(yè)文化。企業(yè)的文化應該是從上往下、由下而上，能夠變?yōu)槁殕T的自覺行動，這才是企業(yè)文化。我們是從上往下的，我們讓每個職員征集，你認為最有效的一些方法，或者是一些思想方法，我們職員要敢于提出。我們征集1800條，職員落上他的名，在我們的企業(yè)里面，大伙兒都明白的。我們過去講從群眾中來到群眾中去。由職員提出的問題再反饋到職員當中去，這是專門重要的。往常找一些專家提一些文化、16字、32字專門抽象。那么作為職員來講，不明白如何去做，那么就不能成為職員的自律性，那么就不是一個完整的企業(yè)文化。我覺得在我們目前來講，那個企業(yè)文化有些地點，我覺得差不多上如此的。因此講現(xiàn)在的企業(yè)治理離不開傳統(tǒng)文化的，離開了傳統(tǒng)文化，我們就不是中國人了。曾湘泉：感謝！由于時刻的關系，我們就到那個地點結束。我做一個簡單的小結。一點中國企業(yè)在職員關系、和諧勞動關系，我覺得首先我們要看到，中國是一個多種所有企業(yè)、多種文化，我們現(xiàn)在不是一種文化，盡管我們倡導傳統(tǒng)的文化，我覺得中國的企業(yè)，特不是我們過去沒有通過工業(yè)革命、沒有通過專業(yè)化、職業(yè)化的時期。有的學者講中國的治理要把西方走過的幾拾年，壓縮在一個時期完成。我們講人力資源治理，從二戰(zhàn)前到二戰(zhàn)之后開始講人力資本，確實是人力資源的治理，到80年代、90年代，大伙兒看這四個時期，在我們中國事實上壓縮在一個時期完成。因此中國企業(yè)的問題，始終和諧的問題，我們開玩笑講，中國的企業(yè)要中意。第二個確實是人的關系，在整個進展過程中，我自己理解，關于工作適應研究，中國的企業(yè)來講也是專門復雜的。我們勞動法規(guī)定是44小時，國務院在94年5月份規(guī)定是40個小時，我不明白在座的人明白不明白。中國企業(yè)的那個法制觀念專門單薄，我后來研究發(fā)覺，沒有人明白中國的企業(yè)應該是多少時刻，專門多人不了解。我們現(xiàn)在勞動法規(guī)定，是規(guī)定是44小時，在勞動法頒布后的33個月之后，國務院發(fā)的規(guī)定是40小時，確實是5天工作制。那么在04年、05年我做了研究，中國企業(yè)實際的工作時刻是44.6小時，也確實是全然不是40小時。那么回過頭大伙兒看那個東西專門