績效考核系統(tǒng)與績效考核工具

績效考核系統(tǒng)與績效考核工具薪酬設(shè)計(jì)其實(shí)很簡單，只需要做好下面九大績效要素與5種績效考核方式，就可以管理好公司的運(yùn)營與激勵(lì)：一、薪酬設(shè)計(jì)，共分為六大步，設(shè)計(jì)時(shí)要全盤考慮，并做出薪酬測算，千萬不可受情感與格局影響；二、薪酬設(shè)計(jì)，要把高管、關(guān)鍵人才、子公司、事業(yè)部、基層員工、輔助員工，分開理論設(shè)計(jì)，且可采用多重方法；三、有績效考核表即有目標(biāo)責(zé)任書，前期要把握關(guān)鍵目標(biāo)、去掉虛無的指標(biāo)；四、績效考核，自上而下，完成三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：目標(biāo)面談、數(shù)據(jù)搜集、考核與修訂五、打通營銷管理、技術(shù)、生產(chǎn)晉升通道，方能留住團(tuán)隊(duì)六、用五級工資制、勝任工資制，解決晉升力弱、需要長期穩(wěn)定工作的崗位七、用部門效益工資、定額工資、超產(chǎn)獎(jiǎng)金，增加生產(chǎn)人員、營銷人員、職能人員穩(wěn)定性八、關(guān)鍵保級指標(biāo)，上山型為業(yè)績與團(tuán)隊(duì)質(zhì)量，下山型為研發(fā)成果與勝任力，平路型為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、管理質(zhì)量九、企業(yè)權(quán)限：1、事業(yè)部產(chǎn)品由董事會(huì)批準(zhǔn)、核算由財(cái)務(wù)中心完成、人才編制由公司統(tǒng)一規(guī)劃、市場渠道由統(tǒng)一確定；2、分子公司除戰(zhàn)略執(zhí)行權(quán)的一切決策權(quán)，歸集團(tuán)總部；3、控股或投資公司，規(guī)定文化、產(chǎn)品、價(jià)格、編制、審批、投融資、貸款簽字，歸總部4、代理商，價(jià)格、渠道開發(fā)、產(chǎn)品類別、公司文化、退貨政策，歸公司總部。二、5種績效考核方式從不同的分析角度來看，績效激勵(lì)考核方法能列出50余種。但是比較系統(tǒng)的、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效激勵(lì)考核方法大致有五種：關(guān)鍵績效激勵(lì)指標(biāo)（KPl）、目標(biāo)績效激勵(lì)考核（OKR）、平衡記分卡（BSC）、360度考核和目標(biāo)考核。這五種績效激勵(lì)考核方法較之其他的考核方法有以下共同特點(diǎn)：第一，關(guān)注并考核顧客滿意、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程指標(biāo);第二，對公司企業(yè)績效激勵(lì)考核工作歸口人力資源部進(jìn)行管理，落實(shí)考核管理責(zé)任;第三，建立嚴(yán)格的企業(yè)分級績效激勵(lì)考核組織體系與流程，部門業(yè)績、員工業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績緊密掛鉤;第四，考核結(jié)果與部門、分公司企業(yè)、員工的薪酬福利待遇分配緊密結(jié)合;第五，關(guān)注企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展，注重全面提升企業(yè)核心競爭力指標(biāo)。雖然，五種考核方法有著相同之處，但是它們也各有側(cè)重、各有特點(diǎn)。一、KPI考核關(guān)鍵績效激勵(lì)指標(biāo)考核它把對績效激勵(lì)的評估簡化為對8個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效激勵(lì)與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。優(yōu)勢目標(biāo)明確，有利于公司企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效激勵(lì)行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效激勵(lì)目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效激勵(lì)目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司企業(yè)與員工共贏的結(jié)局。劣勢1KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正是對企業(yè)績效激勵(lì)產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3KPI并不是針對所有崗位都適用二、OKR考核目標(biāo)績效激勵(lì)考核是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司企業(yè)發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。優(yōu)勢1OKR考核："我要做的事"，KPI考核："要我做的事"，理解不同，但二者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo)，同時(shí)也需要有執(zhí)行力OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。2OKR與績效激勵(lì)考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)KR（關(guān)鍵結(jié)果）的量化而非O（目標(biāo)）的量化，并且KR（關(guān)鍵結(jié)果）必須服從O（目標(biāo)），可以將KR（關(guān)鍵結(jié)果）看做達(dá)成O（目標(biāo)）的一系列手段員工、團(tuán)隊(duì)、公司企業(yè)可以在執(zhí)行過程中更改KR（關(guān)鍵結(jié)果），甚至鼓勵(lì)這樣的思考，以確保KR（關(guān)鍵結(jié)果）始終服務(wù)于O（目標(biāo)）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標(biāo)愿景的背離，也解決了KPI目標(biāo)無法制定和測量的問題。3OKR致力于如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，是"監(jiān)控我要做的事"KPI則強(qiáng)調(diào)如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)，是"要我做的事"。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產(chǎn)能完全了解。OKR類似自由團(tuán)體的群起響應(yīng)，需要流程的參與者與組織同心同德。4OKR主要強(qiáng)調(diào)的是對于項(xiàng)目的推進(jìn)，而KPI主要強(qiáng)調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)OKR相對于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。劣勢沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對自己的過程負(fù)責(zé)人的主觀能動(dòng)性被壓抑結(jié)果高度依賴機(jī)器和管理者的指令三、BSC考核平衡記分卡BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見其確實(shí)對企業(yè)績效激勵(lì)管理和運(yùn)營有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。優(yōu)勢1BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，細(xì)化并具體化為形成具體可測的指標(biāo)2BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合劣勢1BSC實(shí)施難度大，工作量也大，操作及初期推動(dòng)相對繁瑣。對企業(yè)推動(dòng)人員素質(zhì)要求較高不能有效地考核個(gè)人3BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動(dòng)作用四、360度考核全視角考核度績效激勵(lì)評估法，又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績效激勵(lì)考核方法之一，其特點(diǎn)是評價(jià)維度多元化（通常是4或4個(gè)以上），適用于對中層以上的人員進(jìn)行考核。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價(jià)，同時(shí)也包括被評者自己的評價(jià)。優(yōu)勢打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的"光環(huán)效應(yīng)"、"居中趨勢"、"偏緊或偏松"、"個(gè)人偏見"和"考核盲點(diǎn)"等現(xiàn)象一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升劣勢考核成本高當(dāng)一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)"公報(bào)私仇"。考核培訓(xùn)工作難度大組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。五、目標(biāo)考核按一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)組織實(shí)行"目標(biāo)管理"的制度下，對員工進(jìn)行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績效激勵(lì)評估中的具體運(yùn)用，與組織的目標(biāo)管理體系以及工作責(zé)任制等相聯(lián)系，深受眾多企事業(yè)組織的青睞。優(yōu)勢能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，同時(shí)員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法劣勢目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難績效激勵(lì)管理與考核是