IBM-網絡經濟時代的重構課件

IBM公司面向網絡經濟時代的重構IBM公司面向網絡經濟時代的重構重構前的IBMIBM公司始建于1914年，80多年來一直引領信息產業(yè)潮流。至90年代初，IBM全球已有40萬雇員，業(yè)務遍布全世界150個國家，市場地位遙遙領先。它所首創(chuàng)的CIMS和MRPII工作方式至今仍廣為應用早在20世紀20年代就為公司確立了“以人為核心，向所有客戶提供最優(yōu)質服務”的宗旨，明確提出了為職工利益、為顧客利益、為股東利益的三原則，后來發(fā)展為公司奉行的三原則--客戶至上，追求完美的專業(yè)精神和尊重個人1991年，形勢急轉直下，1991至1993年IBM公司連續(xù)三年利潤和營業(yè)額出現負增長，虧損總額高達168億美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)的虧損記錄，IBM面臨嚴重的危機,前景岌岌可危。重構前的IBMIBM公司始建于1914年，80多年來一直引領輝煌衰落的原因IBM公司未能適應已經發(fā)生的內外部環(huán)境變化而導致敗落。外部：信息業(yè)市場競爭加劇市場需求已經發(fā)生變化，但是IBM無視市場的變化而犯下了幾個戰(zhàn)略性的錯誤，輕視比爾.蓋茨的個人電腦操作系統(tǒng)，認為只有硬件才是生財之道對個人計算機斥之以鼻，認為微機的利潤不可與大型主機（IBM公司傳統(tǒng)強項）同日而語對操作靈活、具有互動功能的客戶機/服務器運算模式不屑一顧，堅持主機后臺與終端的傳統(tǒng)運算模式內部：機構龐大，思想僵化，反應遲鈍，官僚作風嚴重……輝煌衰落的原因IBM公司未能適應已經發(fā)生的內外部環(huán)境變化而公司重構，而非流程再造，挽救了IBMIBM于九十年代初起引進流程再造工程（Reengineering），但并沒能挽救IBM每況愈下的局面，流程再造工程無功而返；1993年，郭士納(LouisJr.Gerstner)入主IBM后，從IBM的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務組合、組織結構，業(yè)務流程、企業(yè)文化等五個方面進行全方位徹底的重構。公司重構，而非流程再造，挽救了IBMIBM于九十年代初起引進戰(zhàn)略重組過去IBM公司一直以硬件供應商形象定位根據市場變化，郭士納在IBM公司市場營銷戰(zhàn)略上，先是提出了網絡運算模式，并于1998年進一步發(fā)展為“電子商務”的戰(zhàn)略目標，將公司重新定位為全面提供硬件、軟件和行業(yè)解決方案的信息技術服務公司。戰(zhàn)略重組過去IBM公司一直以硬件供應商形象業(yè)務重構為配合戰(zhàn)略目標的調整，IBM通過兼并、分立、剝離等手段對IBM的業(yè)務進行了重新組合，突出了IBM適應全球競爭的核心業(yè)務的地位：建立獨立的軟件部門兼并蓮花公司，占領系統(tǒng)軟件領域1995年，IBM公司斥資35億美元良性收購蓮花(Lotus)發(fā)展公司大力開發(fā)爪哇(Java)語言軟件系統(tǒng)收購Tivoli公司，奪取分布系統(tǒng)管理軟件領域1996年2月，IBM公司斥資9億美元兼并了Tivoli系統(tǒng)公司加強硬件系統(tǒng)功能，發(fā)揮傳統(tǒng)產品優(yōu)勢業(yè)務重構為配合戰(zhàn)略目標的調整，IBM通過兼重新整合產品系列，集中精力于高附加值的核心業(yè)務1998年，IBM將其經營多年的IGN(IBM全球網絡)作價50億美元賣給美國電話電報公司(AT&T)，而自己則專注于自身的核心業(yè)務--信息技術服務，繼續(xù)為全球頭500家大企業(yè)中的大部分企業(yè)進行信息系統(tǒng)數據管理服務在研究開發(fā)上高投入并加速產品化過程每年研究開發(fā)費用保持約50億美元1999年IBM公司共有2756項專利在美國專利商標局注冊,連續(xù)第七年奪冠。通過技術轉讓或出售技術使用許可，每年IBM公司賺取十億美元以上的收入，并逐年增加原廠商設備制造(OEM，OriginalEquipmentManufacturor)自1993年以來,IBM的部件OEM業(yè)務一直以高于40%的增長率飛速成

長。1998年IBM的OEM業(yè)務收入已高達66億美元

重新整合產品系列，集中精力于高附加值的核心業(yè)務

IBM最新業(yè)務重構—E-BusinessOnDemand

：2002年10月30日，IBM宣布一個“戰(zhàn)略性新概念”：E-BusinessOnDemand（隨取即用式電子商務）計劃將包括硬件、存儲、網絡計算在內的IT基礎設施，操作系統(tǒng)、中間件在內的軟件系統(tǒng)，與企業(yè)業(yè)務咨詢服務全部整合在“OnDemand”旗下。

2002年10月30日，IBM成功以35億美元的現金和股票為代價并購普華永道咨詢公司。IBM全球服務部旗下的業(yè)務創(chuàng)新服務部（BIS）和PWCC合并成系統(tǒng)整合服務事業(yè)部，成為全球最大的ERP、CRM企業(yè)級應用軟件的咨詢部門。IBM將咨詢和系統(tǒng)集成業(yè)務群重新調整。形成矩陣式結構：縱向上，按照IBM內部的行業(yè)劃分，以便讓咨詢服務、軟件、硬件三個部門緊密的合作。橫向上，按照ERP、CRM、人力資產、電子商務整合等專業(yè)解決方案來劃分。

IBM最新業(yè)務重構—E-BusinessOnDema組織重構組織結構扁平化發(fā)展---對市場需求做出快速反應的結構金字塔式縱橫式結構與IBM全球戰(zhàn)略配適的網絡式管理模式IBM公司總部負責全球市場規(guī)劃與調整控制，各地區(qū)總部則負責本地區(qū)所屬分公司的市場運行，包括產品研制、開發(fā)、設計、生產、推銷服務等事宜。在地區(qū)職能部門管理的基礎上，按照有關行業(yè)部門、產品結構，要求行業(yè)規(guī)模龐大、產品系統(tǒng)復雜、技術要求較高(如網絡部、軟件部等)的機構，都歸上下有關部門進行管理和協調。組織重構組織結構扁平化發(fā)展---對市場需求客戶關系管理(CRM)系統(tǒng)工程

—與戰(zhàn)略、組織配適的企業(yè)流程再造CRM是IBM在全球運作的幾十個流程中一個重要的、以客戶價值為中心、全球性的網狀結構的主體流程：市場管理客戶關系管理技術管理與員工培訓計劃信息提供管理市場機會管理解決方案的設計與交付客戶滿意度管理市場信息管理供應商管理知識管理需求管理業(yè)務伙伴管理客戶關系管理(CRM)系統(tǒng)工程

—與戰(zhàn)略、組織配適的企業(yè)流程企業(yè)文化的配合

——一個為重構服務的管理哲學客戶至上有客戶需求就有市場以客戶滿意度為中心追求完美精益求精追求客戶的最高滿意度尊重個人社會人文化人企業(yè)文化的配合

——一個為重構服務的管理哲學客戶至上重構的效果經過近五年艱苦的重構，IBM公司已經重振雄風：連續(xù)六年營業(yè)收入創(chuàng)紀錄

1998年，全年營業(yè)收入達817億美元，純利潤63億美元，股票牛氣沖天服務收入為234億，同比增長21%

；連續(xù)七年服務收入增長在20%以上，而且全部毛利的60%來自服務和軟件1999年營業(yè)收入達875億美元，純利潤77億美元，年增長率22%

重構的效果經過近五年艱苦的重構，IBM公司已IBM-網絡經濟時代的重構課件IBM公司面向網絡經濟時代的重構IBM公司面向網絡經濟時代的重構重構前的IBMIBM公司始建于1914年，80多年來一直引領信息產業(yè)潮流。至90年代初，IBM全球已有40萬雇員，業(yè)務遍布全世界150個國家，市場地位遙遙領先。它所首創(chuàng)的CIMS和MRPII工作方式至今仍廣為應用早在20世紀20年代就為公司確立了“以人為核心，向所有客戶提供最優(yōu)質服務”的宗旨，明確提出了為職工利益、為顧客利益、為股東利益的三原則，后來發(fā)展為公司奉行的三原則--客戶至上，追求完美的專業(yè)精神和尊重個人1991年，形勢急轉直下，1991至1993年IBM公司連續(xù)三年利潤和營業(yè)額出現負增長，虧損總額高達168億美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)的虧損記錄，IBM面臨嚴重的危機,前景岌岌可危。重構前的IBMIBM公司始建于1914年，80多年來一直引領輝煌衰落的原因IBM公司未能適應已經發(fā)生的內外部環(huán)境變化而導致敗落。外部：信息業(yè)市場競爭加劇市場需求已經發(fā)生變化，但是IBM無視市場的變化而犯下了幾個戰(zhàn)略性的錯誤，輕視比爾.蓋茨的個人電腦操作系統(tǒng)，認為只有硬件才是生財之道對個人計算機斥之以鼻，認為微機的利潤不可與大型主機（IBM公司傳統(tǒng)強項）同日而語對操作靈活、具有互動功能的客戶機/服務器運算模式不屑一顧，堅持主機后臺與終端的傳統(tǒng)運算模式內部：機構龐大，思想僵化，反應遲鈍，官僚作風嚴重……輝煌衰落的原因IBM公司未能適應已經發(fā)生的內外部環(huán)境變化而公司重構，而非流程再造，挽救了IBMIBM于九十年代初起引進流程再造工程（Reengineering），但并沒能挽救IBM每況愈下的局面，流程再造工程無功而返；1993年，郭士納(LouisJr.Gerstner)入主IBM后，從IBM的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務組合、組織結構，業(yè)務流程、企業(yè)文化等五個方面進行全方位徹底的重構。公司重構，而非流程再造，挽救了IBMIBM于九十年代初起引進戰(zhàn)略重組過去IBM公司一直以硬件供應商形象定位根據市場變化，郭士納在IBM公司市場營銷戰(zhàn)略上，先是提出了網絡運算模式，并于1998年進一步發(fā)展為“電子商務”的戰(zhàn)略目標，將公司重新定位為全面提供硬件、軟件和行業(yè)解決方案的信息技術服務公司。戰(zhàn)略重組過去IBM公司一直以硬件供應商形象業(yè)務重構為配合戰(zhàn)略目標的調整，IBM通過兼并、分立、剝離等手段對IBM的業(yè)務進行了重新組合，突出了IBM適應全球競爭的核心業(yè)務的地位：建立獨立的軟件部門兼并蓮花公司，占領系統(tǒng)軟件領域1995年，IBM公司斥資35億美元良性收購蓮花(Lotus)發(fā)展公司大力開發(fā)爪哇(Java)語言軟件系統(tǒng)收購Tivoli公司，奪取分布系統(tǒng)管理軟件領域1996年2月，IBM公司斥資9億美元兼并了Tivoli系統(tǒng)公司加強硬件系統(tǒng)功能，發(fā)揮傳統(tǒng)產品優(yōu)勢業(yè)務重構為配合戰(zhàn)略目標的調整，IBM通過兼重新整合產品系列，集中精力于高附加值的核心業(yè)務1998年，IBM將其經營多年的IGN(IBM全球網絡)作價50億美元賣給美國電話電報公司(AT&T)，而自己則專注于自身的核心業(yè)務--信息技術服務，繼續(xù)為全球頭500家大企業(yè)中的大部分企業(yè)進行信息系統(tǒng)數據管理服務在研究開發(fā)上高投入并加速產品化過程每年研究開發(fā)費用保持約50億美元1999年IBM公司共有2756項專利在美國專利商標局注冊,連續(xù)第七年奪冠。通過技術轉讓或出售技術使用許可，每年IBM公司賺取十億美元以上的收入，并逐年增加原廠商設備制造(OEM，OriginalEquipmentManufacturor)自1993年以來,IBM的部件OEM業(yè)務一直以高于40%的增長率飛速成

長。1998年IBM的OEM業(yè)務收入已高達66億美元

重新整合產品系列，集中精力于高附加值的核心業(yè)務

IBM最新業(yè)務重構—E-BusinessOnDemand

：2002年10月30日，IBM宣布一個“戰(zhàn)略性新概念”：E-BusinessOnDemand（隨取即用式電子商務）計劃將包括硬件、存儲、網絡計算在內的IT基礎設施，操作系統(tǒng)、中間件在內的軟件系統(tǒng)，與企業(yè)業(yè)務咨詢服務全部整合在“OnDemand”旗下。

2002年10月30日，IBM成功以35億美元的現金和股票為代價并購普華永道咨詢公司。IBM全球服務部旗下的業(yè)務創(chuàng)新服務部（BIS）和PWCC合并成系統(tǒng)整合服務事業(yè)部，成為全球最大的ERP、CRM企業(yè)級應用軟件的咨詢部門。IBM將咨詢和系統(tǒng)集成業(yè)務群重新調整。形成矩陣式結構：縱向上，按照IBM內部的行業(yè)劃分，以便讓咨詢服務、軟件、硬件三個部門緊密的合作。橫向上，按照ERP、CRM、人力資產、電子商務整合等專業(yè)解決方案來劃分。

IBM最新業(yè)務重構—E-BusinessOnDema組織重構組織結構扁平化發(fā)展---對市場需求做出快速反應的結構金字塔式縱橫式結構與IBM全球戰(zhàn)略配適的網絡式管理模式IBM公司總部負責全球市場規(guī)劃與調整控制，各地區(qū)總部則負責本地區(qū)所屬分公司的市場運行，包括產品研制、開發(fā)、設計、生產、推銷服務等事宜。在地區(qū)職能部門管理的基礎上，按照有關行業(yè)部門、產品結構，要求行業(yè)規(guī)模龐大、產品系統(tǒng)復雜、技術要求較高(如網絡部、軟件部等)的