x達房地產集團流程培訓材料

x達集團流程培訓材料本次討論會議題凱捷對流程的理解x達目前流程體系存在的問題和改善的基本思路梳理集團業(yè)務流程結構，明確一二級業(yè)務流程類目和接口關系根據流程類目，分派相關部門撰寫業(yè)務流程視圖、流程說明文件及標準化范本?2005

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—Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法x達管理流程改善討論?2005

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—Allrightsreserved流程的定義：為達到期望的管理或業(yè)務目標，在一定輸入資源基礎上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產生特定輸出結果的一系列的管理或業(yè)務活動輸入資源輸出結果（目標）活動1活動2活動5活動3活動4流程邊界流程“流程”的六個要素：目標、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協作關系）、輸出結果。?2005

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—Allrightsreserved完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范流程驅動力關鍵控制點流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結構權限體系人力資源流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進業(yè)務流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務模式增長階梯核心能力流程體系?2005

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—Allrightsreserved從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三/四級流程一級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程?2005

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—Allrightsreserved一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能7、售后服務流程6、銷售流程5、產品/市場推廣流程4、物流運作流程3、研發(fā)流程產品市場定位產品信息行業(yè)/市場信息行業(yè)/市場技術需求信息行業(yè)方案選型測試/售中調試BUG/疑難雜癥8、技術支持流程營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產品及研發(fā)規(guī)劃流程產品功能規(guī)劃Roadmap舉例?2005

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—Allrightsreserved二級流程明確部門配合和重要控制節(jié)點，而三級流程主要為部門內部運作流程5、產品市場推廣流程定義類別5.3市場推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場推廣活動組織流程產品市場廣告策劃、審批、發(fā)布市場推廣活動組織、實施、評估規(guī)范重新設計制作產品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產品推廣流程5.2.1產品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產品知識培訓/考核流程制作產品推廣培訓資料，實施培訓并考核優(yōu)化優(yōu)化依據新產品上市計劃，制定產品推廣計劃，包括：產品資料的準備發(fā)布時間，產品知識培訓等新建5.1產品市場推廣計劃制定流程5.1.1產品推廣計劃制定流程5.1.2市場推廣計劃制定流程依據市場推廣費用預算、制定產品推廣計劃，包括：推廣策略、活動計劃、資源配置等新建舉例?2005

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—Allrightsreserved從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務和管理流程兩大部分，業(yè)務流程又包括核心業(yè)務流程和支持業(yè)務流程管理流程支持流程核心業(yè)務流程客戶為客戶直接提供產品或服務的流程為業(yè)務流提供資源保障、服務支持的流程確保經營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預算管理、財務管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務流程?2005

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—Allrightsreserved業(yè)務流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現業(yè)務運作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務流程支持業(yè)務流程計劃預算財務管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃?2005

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—Allrightsreserved目錄流程及流流程體系系常見流程程缺陷及及改善的的原則和和方法x達管理流流程改善善的基本本思路?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的流流程缺陷陷：逐級級審批、、效率低低下1.審審核核2.取取貨貨3.發(fā)發(fā)貨貨企業(yè)營銷總部部省級營銷銷中心市級營銷銷中心銷售的傳傳統模式式用戶急需需市級營銷銷中心省級營銷銷中心（1天））申請1.收收貨貨2.上上架架3.取取貨貨4.包包裝裝（5天））（5天））用戶急需需市級營銷銷中心省級營銷銷中心（1天））1.包包裝裝2.發(fā)發(fā)運運3.結結算算（1天））鄰市營銷銷中心急調（1天）共需11天共需2天天時間雖短短，但運費驟驟增典型案例例等級森嚴嚴、逐級級上報，，效率低低下，導導致不能能為顧客客創(chuàng)造滿滿意的價價值久而久之之，在市市級站中中會自發(fā)發(fā)產生一一個為其其他市級級站處理理緊急業(yè)業(yè)務的流流程，實實屬無奈奈，但比比通過省省中心有有效在某些省省會里，，省級中中心往往往與市級級中心在在同一個個辦公區(qū)區(qū)域，然然而當出出現情況況時，會會出現以以下兩種種應付方方式：?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的流流程缺陷陷：以部部門利益益為中心心、犧牲牲公司整整體利益益兩個平行行業(yè)務部部門互不不干涉、、各自為為各自的的經濟著著想，導導致全局局受損??！A機場B機場AB出現故障障，請求求增援工工程師，，爭取當當晚修好好時候已晚晚，不如如明早再再去，可可省住宿宿費幾百百美圓推遲一天天派出工工程師飛機停運運一天，，損失數數十萬美美元?。。⊥瑢僖粋€個管理機機關的：：典型案例例?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的流流程缺陷陷：動作作串行，，增加等等候時間間新藥推出出計劃僅僅實驗一一項就用用了近兩兩年時間間，加上上生產與與推廣，，共用了了三年時時間，公公司少獲獲利百萬萬美圓以以上。制藥公司司藥品管理理局獲準上市市新藥開發(fā)發(fā)流程某制藥公公司藥品管理理局研究成功功一種新新藥要求提供供30名名病人服服藥一周周的實際際結果研究藥品品設計方方案專家逐個個審閱逐個面談談，招聘聘愿做實驗的的醫(yī)生和和病人征得各醫(yī)醫(yī)院的同同意醫(yī)生填寫寫表格，，考察，預預付定金金病人實驗驗對藥品缺缺陷返回修改改2周14周8周4周8周1周反反復復復，共花費兩兩年時間間獲準上市市典型案例例?2005Capgemini—Allrightsreserved流程設計計應充分分考慮質質量、速速度和成成本三個個基本要要素，最最終提高高企業(yè)經經營效益益速度效益成本質量流程改善善的目的的：流程設計計的原則則是必須須為客戶戶創(chuàng)造更更多價值值或以最最少的流流程創(chuàng)造造同樣的的價值，，縮短業(yè)業(yè)務時間間流程設計計是一種種可以導導致流程程成本大大幅度下下降，其其幅度會會遠遠超超出傳統統削減成成本的做做法滿足客戶戶?2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善善應遵循循以下原原則明確定義義職責關關系，明明確主導導與協作作關系避免職責責不清，，互相推推諉盡可能使同一個個人完成成一項完完整的工工作（職職責完整整性原則則）完整的工工作增加加員工工工作積極極性和成成就感、、工作可可衡量、、減少交交接重復復剔除對內內部客戶戶和外部部客戶不不增值的的活動（（減少事事件流））使企業(yè)對對內部和和外部客客戶反應應速度加加快減少工作作過程中中的非工工作時間間工作過程程的等待待時間是是一種浪浪費，盡盡可能的的并行各部門工工作建立工作作過程監(jiān)監(jiān)督檢查查機制只有工作作的成果果符合標標準和要要求，工工作才告告完成在流程運運作中建建立績效效考核和和激勵機機制提供流程程優(yōu)化、、運行的的約束和和動力?2005Capgemini—Allrightsreserved目錄流程及流流程體系系常見流程程缺陷及及改善的的原則和和方法x達流程改改善研討討?2005Capgemini—Allrightsreservedx達過去去的快銷銷業(yè)務模模式，導導致了流流程環(huán)境境不清晰晰，流程程重心和和流程績績效不明明確，缺缺乏流程程體系運運轉的基基礎流程環(huán)境境集團對區(qū)區(qū)域公司司管控力力度不足足人力資源源匱乏，，尤其是是專業(yè)人人才和管管理人才才組織分工工和職責責不清晰晰權限不明明確流程重心心沒有明確確的流程程重心與與關鍵控控制點流程重心心控制主主要在區(qū)區(qū)域公司司與集團缺缺乏明確確的流程程接口流程環(huán)境境不清晰晰，流程程重心不不明確，，流程績績效無從從談起流程績效效管控模式式不清晰晰，集團團對區(qū)域域公司的的管控要要點不明明，管控控力度不不足，集集團層面面的流程程存在缺缺乏基礎礎流程重心心在下屬屬公司，，因此現現有流程程主要是是區(qū)域公公司的業(yè)業(yè)務運作作流程組織分工工和職責責不清，，難以明明確集團團和區(qū)域域公司之之間及不不同部門門之間的的流程節(jié)節(jié)點分工工配合沒有績效效目標指指導約束束，流程程實施效效果無法法評估沒有組織織、人力力資源保保障流程程的實施施主要問題題業(yè)務模式追求快速速擴張的不合理理運作?2005Capgemini—Allrightsreserved而x達目目前并未未形成完完整的流流程體系系，核心心管理流流程缺失失，難以以對業(yè)務務進行有有效的管管理和支支持，也也造成了了企業(yè)運運作中的的一系列列問題投資決策策流程投資決策策缺乏相相關職能能部門支支持投資決策策缺乏相相關研究究和經濟濟測算等等功能性性支持決策程序序缺失，，不能發(fā)發(fā)揮集體體決策的的作用計劃預算算流程集團范圍圍內的年年度計劃劃預算缺缺失估算過于于粗略，，概算缺缺失，項項目預算算流于形形式且滯滯后預算缺乏乏滾動修修正，工工作中也也沒有按按照預算算執(zhí)行財務管控控流程集團無法法及時準準確獲取取所需財財務信息息集團對于下下屬公司難難以進行財財務監(jiān)控和和資金協調調預決算基礎礎和費用控控制標準的的缺失，審審計目前僅僅限于帳面面審計績效管理流流程績效指標缺缺失，缺乏乏量化指標標缺乏合理的的績效考核核制度和程程序，考核核流于形式式考核結果難難以實施，，績效與獎獎懲關聯不不大戰(zhàn)略規(guī)劃流流程目前集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要依靠高高總個人思思考設定了宏偉偉的戰(zhàn)略目目標，缺乏乏實施手段段和實施計計劃支撐戰(zhàn)略沒有滾滾動調整?2005Capgemini—Allrightsreserved現有業(yè)務流流程具有一一定的合理理性，但沒沒有規(guī)范的的流程格式式，不能體體現事件流流向，總負負責人，輸輸入輸出，，時間約定定和部門配配合等因素素二十三、材材料采購流流程一、甲供材材料應按合合同內容，，并對照招招標文件注注明內容，，由采供部部門負責采采購。二、采供部部門應根據據工程進度度制訂采購購計劃，并并隨工程進進度變化及及時調整。。三、采購材材料在符合合技術規(guī)范范的前提下下，應多詢詢價、比價價、遵循質質優(yōu)價廉的的原則。四、采購方方法1、五萬元以以下的材料料采購，填填制采購申申請表，應應由3家以上（含含3家）的優(yōu)惠惠報價單，，由采購部部門擇優(yōu)確確定采購單單位，書面面建議報公公司主管領領導批準。。2、五萬元以以上的材料料采購，要要采用投標標形式決定定供貨單位位。采供部部門負責起起草招標文文件，其內內容應有質質量、規(guī)格格、數量、、進度要求求及給予優(yōu)優(yōu)惠的條件件說明，經經總工程師師批準后，，將招標文文件提供給給投標人，，投標人應應具備經濟濟實力和供供貨能力，，投標時有有甲方采供供人員、專專業(yè)人員等等三人參加加。3、甲供材料料不論采購購數量多少少，均應簽簽訂合同或或協議，經經辦人及主主管領導簽簽字后加蓋蓋公章或合合同專用章章。五、甲供材材料現場驗驗收1、由甲方現現場工程對對口管理員員會同乙方方進行驗收收，核對無無誤后，甲甲、乙方同同在回單上上簽字，并并把回單原原件報甲方方財務。2、甲、乙方方如對材料料質量、規(guī)規(guī)格、數量量有異議時時，要提出出書面意見見（或口頭頭說明）報報總工程師師協調處理理。3、若不能按按計劃時間間供貸，采采供人員應應提前告知知有關部門門說明原因因，以便采采取應對措措施。六、材料采采購要嚴格格控制數量量，不能超超購。合理理占用采購購資金按財財務制度辦辦理貨款支支付手續(xù)沒有規(guī)范的的流程圖和和流程說明明文件沒有體現流流程動作流流向流程沒有總總負責人流程中沒有有明確各部部門之間的的配合缺乏時間約約定缺乏相關輸輸入輸出明確了流程程階段負責責人體現了一定定部門分工工更像是流程程制度文件件，具有相相關規(guī)定和和權限合理性主要問題?2005Capgemini—Allrightsreserved流程的不規(guī)規(guī)范，帶來來了x達經經營運作各各環(huán)節(jié)的一一系列問題題流程問題經營運作環(huán)環(huán)節(jié)出現的的問題流程不能體體現各部門門的配合，，以及集團團和區(qū)域公公司的分工工流程各個節(jié)節(jié)點的負責責人不明確確，缺乏權權限支持各個環(huán)節(jié)的的輸入輸出出沒有明確確的約定，，缺乏相關關表格支持持流程各環(huán)節(jié)節(jié)執(zhí)行沒有有時間約定定各項工作的的展開沒有有流程指導導和約束，，依靠個人人關系和影影響工作流程混亂造造成業(yè)務運運作時職責責不清楚，，出現能者者多勞的情情況區(qū)域公司向向集團上報報的材料達達不到集團團的要求影影響進度容易出現各各參與部門門相互推諉諉責任，缺缺乏明確的的相關責任任人關鍵業(yè)務環(huán)環(huán)節(jié)進度難難以把握和和考核舉例流程中沒有有界定營銷銷部門參與與，如何參參與，提交交哪些工作作成果，相相關負責人人以及制度度約定的獎獎懲流程中沒有有界定產品品研究職能能，以及相相關負責部部門，負責責人規(guī)劃需求與與市場需求求不匹配?2005Capgemini—Allrightsreserved本次項目，，凱捷與x達共同梳梳理了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，明明確了管控控和組織結結構，進而而明確了本本次流程改改善的環(huán)境境、重心、、績效等流流程基礎流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務模式價值取向：：規(guī)模擴張與與投資效益益并重區(qū)域：以長三角二二三線城市市為重心的的“1＋N”結構集約化化布局產品：立足于住住宅及配套套商業(yè)地產產開發(fā)價值鏈：首先重點點發(fā)展營銷銷代理和房房地產金融融業(yè)務，形形成與房產產開發(fā)業(yè)務務良好的協協同管控模式：：總部對下屬屬公司由簡簡單的服務務職能轉向向服務、監(jiān)監(jiān)督和管理理職能運作模式：房地產子子集團、區(qū)區(qū)域公司和和項目公司司三級架構構組織授權：：集團層面完完善研發(fā)、、工程管理理、預決算算、營銷、、人力資源源和財務部部門的專業(yè)業(yè)人員配置置、能力建建設和權限限流程重心由由下屬公司司轉向集團團，根據流流程環(huán)境的的變化，開開發(fā)業(yè)務的的一些重要要環(huán)節(jié)由集集團進行控控制，主要要是策劃定定位、規(guī)劃劃設計、施施工圖審查查等環(huán)節(jié)以實現集團團控制為績績效目標以以滿足規(guī)模模擴張與投投資效益并并重的價值值取向，集集團通過控控制流程重重心，更好好的控制成成本、進度度，提高效效率和投資資收益?2005Capgemini—Allrightsreserved未來x達集集團總部功功能定位是是戰(zhàn)略中心心、投資中中心。但基基于其業(yè)務務發(fā)展現狀狀，當前階階段還需要要加強其““業(yè)務運作作中心”功功能現狀未來戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務運作中中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強化集團層層面的戰(zhàn)略略管理和業(yè)業(yè)務培育功功能，發(fā)揮揮對所投資資業(yè)務的戰(zhàn)戰(zhàn)略監(jiān)控和和協調功能能投資中心搭建統一的的集團投資資平臺統一行使集集團對外的的投資管理理職能業(yè)務運作中中心集團總部強強化房地產產開發(fā)的專專業(yè)職能建建設，整合合資源和改改善資源配配置效率，，培育核心心競爭力。。偏操作導導向戰(zhàn)略中心強化集團層層面的戰(zhàn)略略管理和業(yè)業(yè)務培育功功能，發(fā)揮揮對投資業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略略監(jiān)控和協協調功能投資中心統一搭建集集團的投資資平臺統一行使集集團對外的的投資管理理職能?2005Capgemini—Allrightsreserved根據此種定定位，房地地產開發(fā)主主業(yè)及房地地產相關業(yè)業(yè)務采用偏偏操作導向向的管控模模式*：上市公公司應是戰(zhàn)戰(zhàn)略導向，，通過董事事會進行管管理x達各業(yè)務的的管控導向向建議子公司業(yè)務務獨立性強弱母公司控制制力弱強戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向操作導向財務導向輕工公司軟件傳媒房產金融物業(yè)管理營銷代理操作導向控股/全資開發(fā)企企業(yè)合作開發(fā)企企業(yè)偏操作導向向控股/全資的開發(fā)發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏偏操作導向向，主要通通過集團總總部－區(qū)域域公司－項項目公司間間的功能配配置和權限限劃分得以以實現營銷代理、、房產金融融、房產中中介、材料料貿易：采用戰(zhàn)略偏偏操作，配配合開發(fā)主主業(yè)的關鍵鍵，集團應應重點培育育孵化戰(zhàn)略導向上市公司*：戰(zhàn)略導向，，通過董事事會進行管管理，完善善法人治理理結構物業(yè)管理、、商業(yè)經營營：采用戰(zhàn)略導導向，非集集團近期重重點發(fā)展業(yè)業(yè)務，以戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行管理理軟件、傳媒媒業(yè)務：采用戰(zhàn)略導導向，處于于培育階段段，發(fā)展思思路尚不明明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行管理理財務導向輕工公司：：采用財務導導向，相對對成熟業(yè)務務，追求財財務投資回回報合作開發(fā)企企業(yè)：采用財務導導向，追求求投資回報報，個別公公司材料貿易商業(yè)經營上市公司房產中介?2005Capgemini—Allrightsreserved招投標管理理確定了房地地產集團的的組織架構構，區(qū)域公公司暫時沿沿用現有架架構營銷策劃中中心研發(fā)技術中中心董事長/總裁下屬公司研展策劃營銷管理市場研究預算決算中中心工程管理部品配置規(guī)劃設計成本管理房地產集團架構建議上市公司上市公司下下屬企業(yè)成成立一個區(qū)區(qū)域中心，，與房地產產集團進行行業(yè)務接口口，接受業(yè)業(yè)務指導區(qū)域公司項目公司項目公司客服管理房地產集團團總經理總經濟師依據偏操作作的管控原原則，必須須加強房地地產房地產產集團的業(yè)業(yè)務職能建建設：強化市場研研究、拿地地拓展、項項目策劃、、規(guī)劃設計計等核心職職能建設審計決算是是對下屬公公司進行有有效控制的的重要手段段，預決算算、甲供材材料、招投投標是成本本控制的關關鍵在營銷代理理公司還未未建立以前前，以房地地產集團的的營銷策中中心作為籌籌建主體，，主要是市市場研究、、策劃定位位、品牌管管理，以及及統一策劃劃各項目的的市場推廣廣與營銷方方案。同時時包括制定定統一的客客服標準、、培訓及監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行總經濟師主主持房地產產集團的成成本控制工工作，對房房地產集團團的項目估估算、概算算、預決算算等進行指指導監(jiān)督通過業(yè)務線線對下屬公公司進行業(yè)業(yè)務指導與與控制總經濟師負負責預算決決算中心與與研發(fā)技術術中心的技技術協調和和業(yè)務指導導，主持建建立房地產產集團全面面成本控制制體系，以以及實施監(jiān)監(jiān)督總經濟師下下不設部門門，各中心心設置專業(yè)業(yè)人員與其其接口?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內控體系戰(zhàn)略管理、、計劃預算算研發(fā)策劃環(huán)環(huán)節(jié)，房地地產集團主主導項目拓拓展和策劃劃定位，區(qū)區(qū)域公司積積極參與并并給予相應應的研究和和信息支持持人力資源管管理財務管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務價價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設計研發(fā)策劃集團總部主要管理工工具關鍵管理功功能項目公司宏觀研究：：擬訂業(yè)務板板塊的發(fā)展展戰(zhàn)略產業(yè)戰(zhàn)略研研究（建立立行業(yè)資料料庫、統一一市調）當期國家房房地產政策策研究和未未來政策方方向研究開發(fā)拿地：：建立土地儲儲備體系和和土地拓展展渠道項目市場調調研，擬訂訂《項目建議書書》和《可行性研究究報告》，組織內部部項目評審審會，并提提交決策委委員會審批批主導拿地，，協助下屬屬公司報建建市場信息息和經驗驗支持協助拿地地主導土地地證件辦辦理策劃定位位：主持項目目策劃定定位，制制定總體體策劃報報告配合集團團項目策策劃定位位項目經理理參與項目拓展展策劃定位位?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內控體系系戰(zhàn)略管理理、計劃劃預算規(guī)劃設計計環(huán)節(jié)，，房地產產集團主主持規(guī)劃劃設計，，審查施施工圖設設計，控控制關鍵鍵節(jié)點，，具體的的操作功功能下放放到區(qū)域域公司人力資源源管理財務管理理營銷客服服工程管理理開發(fā)業(yè)務務價值鏈鏈區(qū)域公司司規(guī)劃設計計研發(fā)策劃劃集團總部部主要管理理工具關鍵管理理功能項目公司司產品研究究產品研究究，制定定統一的的產品標標準建立、維維護與規(guī)規(guī)劃設計計領域的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴關系規(guī)劃設計計提出規(guī)劃劃設計需需求主持項目目規(guī)劃設設計，并并組織會會審監(jiān)督設計計院制定定項目概概算參與配合合規(guī)劃設設計主持報批批報建項目經理理參與標準制定定制定管理理標準與與監(jiān)督實實施建立并維維護設計計領域戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關關系施工圖審審查參與施工工圖會審審主持施工工圖設計計組織施工工圖會審審項目經理理參與規(guī)劃設計計施工圖設設計?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內控體系系戰(zhàn)略管理理、計劃劃預算工程管理理環(huán)節(jié)，，運作重重心在區(qū)區(qū)域公司司和項目目公司，，房地產產集團主主要是管管理體系系的建立立和合作作伙伴關關系的維維護人力資源源管理財務管理理營銷客服服工程管理理開發(fā)業(yè)務務價值鏈鏈區(qū)域公司司規(guī)劃設計計研發(fā)策劃劃集團總部部主要管理理工具關鍵管理理功能項目公司司施工管理理參與制定定并審批批項目總總控計劃劃書現場抽檢檢成本管理理建立成本本管理體體系，建建立成本本信息數數據庫建立目標標成本執(zhí)執(zhí)行追蹤蹤體系和和預警機機制監(jiān)督審核核項目預預算和決決算施工管理理主持編制制項目總總控計劃劃書主持項目目竣工驗驗收，備備案工程程竣工資資料成本管理理目標成本本的分解解與細化化，組織織實施主持項目目預算和和決算施工現場場管理現場簽證證、監(jiān)理理配合預算算、決算算關系維護護建立并維維護戰(zhàn)略略供應商商/合作作伙伴建立材料料/設備備需求及及供應管管理體系系及其信信息平臺臺招投標管管理主持招標標標準制制定和及及合同簽簽署監(jiān)督招標標過程主持設計計招標編制材料料/設備備需求及及供應計計劃及信信息反饋饋主持采購購、施工工和監(jiān)理理招投標標活動主持景觀觀設計和和建設現場零星星采購工程管理理采購管理理?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內控體系系戰(zhàn)略管理理、計劃劃預算營銷客服服環(huán)節(jié)，，房地產產集團主主要是關關注于營營銷管理理和品牌牌管理、、制定和和監(jiān)督客客服標準準，區(qū)域域公司和和項目公公司負責責具體操操作人力資源源管理財務管理理營銷客服服工程管理理開發(fā)業(yè)務務價值鏈鏈規(guī)劃設計計研發(fā)策劃劃集團總部部主要管理理工具關鍵管理理功能項目公司司營銷管理理主持制定定集團整整體的營營銷戰(zhàn)略略，并監(jiān)監(jiān)督實施施審批項目目的營銷銷方案和和產品定定價品牌管理理擬訂集團團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略及實實施方案案，制定定品牌推推廣的VI規(guī)范審核協調調區(qū)域公公司、項項目品牌牌推廣方方案，并并監(jiān)督實實施營銷管理理參與制定定項目的的營銷方方案和產產品定價價品牌管理理統一管理理媒介戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關關系主持媒體體略采購購談判，，協助項項目公司司的媒體體采購活活動擬訂項目目品牌的的推廣方方案，并并實施主持具體體的媒體體采購活活動客戶服務務制定客戶戶服務流流程和標標準（包包括物業(yè)業(yè)服務、、銷售管管理等）），并組組織培訓訓、監(jiān)督督實施銷售管理理銷售流程程的執(zhí)行行管理銷售人員員的統一一調度管管理客戶服務務統一的客客戶投訴訴管理物業(yè)管理理主持現場場銷售和和客服營銷管理理客戶服務務區(qū)域公司司?2005Capgemini—Allrightsreserved在此基礎礎上建立立規(guī)范的的管理流流程和業(yè)業(yè)務流程程體系，，明確責責任人，，部門職職責權限限，時間間約定與與輸入輸輸出，并并體現關關鍵節(jié)點點控制總負責人與階段負責人流程部門職責與權限界定流程時間約定流程輸入輸出流程規(guī)范注：凱捷捷已經完完成了管管理流程程的撰寫寫以及與與業(yè)務流流程的接接口界定定，將在在后期和和相關部部門溝通通確認而業(yè)務流程程體系建設設和梳理將將由x達各位同仁仁共同完成成，凱捷進進行輔助和和指導?2005Capgemini—Allrightsreserved制作流程的的圖例動作離頁符文件表單流向決策備注流程圖圖例例1212?2005Capgemini—Allrightsreserved通過流程視視圖反映流流程規(guī)范，，以投資決決策管理流流程示例投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協調控制部門：營銷策劃中心總負責人：董事長審核:簽署：決策委員會營銷策劃中心財務部預算決算中心研發(fā)技術中心外部合作單位責任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長非開發(fā)類業(yè)務，及涉及通過營銷代理公司或房地產金融公司融資的業(yè)務由戰(zhàn)略管理部牽頭，其他房產開發(fā)類業(yè)務由房地產集團營銷策劃中心牽頭發(fā)現項目信息五天內必須提交項目建議書項目信息初步評估擬擬訂《項目建議書書》評審尋找新項目目信息或修改項目建建議書否決通過否決通過項目立項三年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃立項調研，，成立項目目評估小組組擬訂《可行性研究究報告》，完成投資資估算和總總體策劃決策尋找新項目目信息或修改可研報報告1部門配合時間約定流程輸出流程輸入2策劃定位流流程流程接口?2005Capgemini—Allrightsreserved然后通過流流程說明文文件進行詳詳細界定1目的、范范圍及適適用為規(guī)范集集團投資資決策，，明確相相關權限限職責與與部門配配合，特特制訂本本程序本程序適適用范圍圍為x達集團，，自2005年7月1日起執(zhí)行行2職責投資決策策流程的的總責任任人是集團董董事長營銷策劃劃中心為為流程控控制協調調部門，主持調調研、評評估，項項目建議議書和可可行性研研究報告告的撰寫寫決策委員員會是投投資決策策的主體體（成員根根據需要要并不固固定人選選，決策策遵循多多數通過過原則，，董事長長具有一一票否決決權）研發(fā)技術術中心、、預算決決算中心心、集團團財務中中心及外外部設計計單位作作為項目目評估小小組成員員共同完完成可行行性研究究報告3流程概要要營銷策劃劃中心主主持對土土地進行行初步調調研和評評估，五五個工作作日之內內制定《項目建議議書》作為子集集團總經經理立項項決策的的依據。該環(huán)節(jié)節(jié)責任人人是營銷銷策劃中中心總監(jiān)監(jiān)子集團總總經理決決策是否否立項。。該環(huán)節(jié)責責任人是是子集團團總經理理營銷策劃劃中心為為主導，，與研發(fā)發(fā)技術中中心、預預算決算算中心、、集團財財務中心心及外部部設計單單位共同同成立項項目評估估小組營銷策劃劃中心負負責可行行性研究究總論撰撰寫，領領導項目目小組于于十五個個工作日日內共同同完成項項目《可行性研研究報告告》。該環(huán)節(jié)責責任人是是營銷策策劃中心心總監(jiān)提交決策策委員會會審批，，決定修修改可研研或項目目立項。。該環(huán)節(jié)責責任人是是集團董董事長4相關流程程交付品品《項目建議議書》：對土地地、經濟濟和地塊塊環(huán)境、、當地房房地產市市場與競競爭格局局、初步步定位的的建議《可行性研研究報告告》：項目背背景、項項目初步步定位、、容積率率綠化率率和戶型型配置、、項目投投資、成成本與收收益估算算、集團團資金安安排的可可行性流程說明明文件?2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善善是一個個持續(xù)改改進的過過程，凱凱捷認為為，本次次項目首首要任務務是幫助助x達集集團梳理理和規(guī)范范開發(fā)業(yè)業(yè)務流程程體系，，使之具具有可操操作性業(yè)務流程程重組業(yè)務流程程優(yōu)化業(yè)務流程程建立和和規(guī)范優(yōu)化階段段評估現有有流程的的績效，，在現有有流程環(huán)環(huán)境下，，優(yōu)化流流程，提提高流程程的運作作效率，，降低流流程成本本戰(zhàn)略轉型型階段全面評估估流程，，根據戰(zhàn)戰(zhàn)略重新新涉及和和整合流流程，適適應新的的戰(zhàn)略和和變化規(guī)范階段段建立規(guī)范范化的流流程，使使工作例例行化，，并減少少不增值值的活動動凱捷認為為，業(yè)務務流程建建設按變變革程度度可分為為以下三三個層次次在組織結結構調整整的前提提下，以以價值鏈鏈為基礎礎，對業(yè)業(yè)務流程程體系進進行梳理理和規(guī)范范本次項目目目標?2005Capgemini—Allrightsreserved凱捷認為x達達核心業(yè)務流流程可以形成成以下二級流流程架構A.3項目定位流程程B.3規(guī)劃設計管理理流程B.4施工圖設計與與會審流程B.1規(guī)劃需需求制制定流流程C.1總控計計劃制制定流流程D.2銷售管管理流流程C.10竣工驗驗收流流程C.8成本管管理流流程客戶服服務D.3物業(yè)交交接流流程D.1營銷策策劃流流程D.4項目后后評估估流程程土地獲獲取A.2項目可可研流流程銷售交交房一級流流程二級流流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設計A研發(fā)拓展C.6進度管管理流流程C.7質量管管理流流程C.9變更管管理流流程C.2施工圖圖預算算流程程C.4施工招招投標標流程程A.1項目建建議流流程C.11竣工決決算流流程報批報報建、、證照照辦理理C.3材料招招投標標流程程B.2設計招招投標標流程程C.5監(jiān)理招招投標標流程程D.2營銷定定價流流程?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內內容和和任務務界定定－1A.1項目建建議流流程A.2項目可可研流流程A.3項目定定位流流程內容容流程負負責部部門對土地地進行行初步步評估估，進進行初初步土土地、、產品品和市市場調調研，，以及及簡單單經濟濟測算算，制制定《項目建建議書書》，建議議立項項調研研或放放棄子集團團營銷銷策劃劃中心心制定流流程圖圖、說說明文文件及及項目目建議議書范范本立項后后，營營銷策策劃中中心牽牽頭成成立項項目評評估小小組由由各個個相關關部門門抽專專人配配合，，共同同完成成《可行性性研究究報告告》作為拿拿地決決策的的依據據子集團團營銷銷策劃劃中心心制定流流程圖圖、說說明文文件及及可研研報告告范本本決策委委員會會批準準拿地地后，，子集集團營營銷策策劃中中心主主持擬擬訂項項目營營銷定定位，，區(qū)域域公司司營銷銷企劃劃部協協助并并提出出建議議B.1規(guī)劃需需求制制定流流程由子集集團研研發(fā)技技術中中心牽牽頭，，集團團、子子集團團和區(qū)區(qū)域公公司各各部門門配合合制定定《規(guī)劃建建議書書》，明確確提出出規(guī)劃劃需求求子集團團營銷銷策劃劃中心心制定流流程圖圖、說說明文文件及及相關關表單單子集團團研發(fā)發(fā)技術術中心心制定流流程圖圖、說說明文文件及及規(guī)劃劃建議議書范范本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內內容和和任務務界定定－2B.3規(guī)劃設設計管管理流流程B.4施工圖圖設計計會審審流程程內容容流程負負責部部門子集團團研發(fā)發(fā)技術術中心心為主主導，，區(qū)域域公司司工程程技術術部配配合，，與設設計院院溝通通配合合并監(jiān)監(jiān)督審審核完完成規(guī)劃方方案、、初步步設計計與項目概概算，并組組織最最終會會審子集團團研發(fā)發(fā)技術術中心心制定流程程圖、說說明文件件區(qū)域公司司工程技技術部主主持施工工圖設計計與設計計單位溝溝通配合合并監(jiān)督督審核完完成施工工圖，并并組織集集團和外外部機構構會審區(qū)域公司司開發(fā)建建設部制定流程程圖、說說明文件件C.1總控計劃劃制定流流程從規(guī)劃設設計階段段，子集集團研發(fā)策劃劃中心指導區(qū)域域公司工工程技術術部著手手制定《項目總控控計劃書書》，并在施工工圖之后后定稿，，決策委員員會最終終審批，，明確集團團對項目目總體控控制目標標，以及及進度、、成本、、銷售、、推廣進進度控制制計劃區(qū)域公司司開發(fā)建建設部制定流程程圖、說說明文件件及總控控計劃書書范本B.2設計招投投標流程程子集團研研發(fā)技術術中心主主持設計計招投標標，子集集團預算算決算中中心制定定統一的的招投標標標準指指導并進進行監(jiān)督督審核子集團研研發(fā)技術術中心制定流程程圖、說說明文件件子集團團預算決決算中心心制定招招投標標標準與范范本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內容容和任務務界定－－3C.3材料招投投標流程程內容流程負責責部門區(qū)域公司司材料配配置部主主持材料料招投標標，子集團預預算決算算中心制制定統一一的招投投標標準準指導并并進行監(jiān)監(jiān)督審核核南京公司司材料配配置部制制定流程程圖、說說明文件件，子集集團預算算決算中中心制定定招投標標標準與與范本C.2施工圖預預算制定定流程區(qū)域公司司投資預預算部牽牽頭，子子集團預預算決算算中心指指導，相相關中心心與區(qū)域域公司相相關配合合，在概概算的基基礎上制制定項目目施工圖圖預算南京公司司投資預預算部制定流程程圖、說說明文件件C.4施工招投投標流程程區(qū)域公司司工程技技術部主主持施工工招投標標，子集集團預算算決算中中心制定定統一的的招投標標標準指指導并進進行監(jiān)督督審核南京公司司工程技技術部制定流程程圖、說說明文件件，子集集團預算算決算中中心制定定招投標標標準與與范本C.5監(jiān)理招投投標流程程區(qū)域公司司工程技技術部主主持監(jiān)理理招投標標，子集集團預算算決算中中心制定定統一的的招投標標標準指指導并進進行監(jiān)督督審核南京公司司工程技技術部制定流程程圖、說說明文件件，子集集團預算算決算中中心制定定招投標標標準與與范本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內容容和任務務界定－－4C.8成本管理理流程內容流程負責責部門項目部據據《項目執(zhí)行行計劃書書》和《施工圖預預算》保障成本