財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)分析知識講解課件

1財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)分析對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院吳革聯(lián)系電子信箱：wuugee@163.com1財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)分析2主題第一部分公司經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略第二部分財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策第三部分財務(wù)戰(zhàn)略與全面風(fēng)險管理第四部分財務(wù)戰(zhàn)略控制第五部分財務(wù)分析2主題第一部分公司經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略3第一部分公司經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略3第一部分公司經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略4本資料來源4本資料來源5Corporate

StrategySBU1

StrategySBU2

StrategySBU3

StrategyMarketing

StrategyOperations

StrategyHRM

StrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction一、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次5Corporate

StrategySBU1

Str6公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇6公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1研發(fā)7戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先、差異化、重點集中7戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略8業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（波特）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達到行業(yè)中最低的成本差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略提供有特色的產(chǎn)品/服務(wù)重點滿足細分市場的需求8業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（波特）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達到行業(yè)中最低的成本差異化戰(zhàn)9代表性的財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標財務(wù)目標收入增長收益增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值方面的業(yè)績強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流股票價格上升獲得有吸引力和持久的市場附加值提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益戰(zhàn)略目標提高公司的市場份額擁有比竟爭更短的從設(shè)計到市場的周期公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手更高和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競爭對手更強大的形象卓越的顧客服務(wù)地理覆蓋面比競爭對手更廣被公眾認為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者顧客滿意水平比競爭對手更高9代表性的財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標財務(wù)目標戰(zhàn)略目標10

財務(wù)戰(zhàn)略：“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略”，

——財務(wù)戰(zhàn)略是基于公司總體戰(zhàn)略，并支持或者配合其他戰(zhàn)略的一個子戰(zhàn)略。

英國KeithWard《公司財務(wù)戰(zhàn)略》10財務(wù)戰(zhàn)略：“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌11二經(jīng)營戰(zhàn)略分析工具1、五種競爭力模型2、SWOT分析3、波士頓矩陣法(BCG)4、產(chǎn)業(yè)鏈分析法5、通用電器（GE)經(jīng)營矩陣分析法6、競爭者分析11二經(jīng)營戰(zhàn)略分析工具1、五種競爭力模型12行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商用戶潛在進入者替代品ThreatThreatBargainBargain1、MichaelPorter的五種競爭力模型12行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商用戶潛在進入者替代品ThreatThre13潛在進入者：進入壁壘較低，棉紡織企業(yè)伺機向毛利率較高色織業(yè)擴張產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：中小企業(yè)為主，行業(yè)集中度低，產(chǎn)量增長過快，一般產(chǎn)品已供過于求，企業(yè)依靠價格參與競爭。行業(yè)接近完全競爭狀態(tài).替代品的發(fā)展：印染布對色織布有一定的替代性，但色織布有獨特的風(fēng)格，印染布不能完全取代。市場需求狀況：需求穩(wěn)步增加，內(nèi)銷已經(jīng)供過于求，消費者侃價能力強，2005年配額取消后出口空間巨大。要素供給條件：棉花等原料價格與國際接軌是大勢所趨，原料約束緩解。勞動力低廉且供給充足。13潛在進入者：進入壁壘較低，棉紡織企業(yè)伺機向毛利率較高色織14企業(yè)戰(zhàn)略與競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)盈利的能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低來決定，而是由產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)所決定的。14企業(yè)戰(zhàn)略與競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)盈利的能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品15競爭結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略選擇

一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于運用競爭規(guī)律，抵御或影響五種競爭力量，使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳位置，不斷發(fā)展壯大。如：

規(guī)模經(jīng)濟突出的產(chǎn)品，有益阻止?jié)撛诟偁幷哌M入；關(guān)稅高的進口替代產(chǎn)品，有益減弱買方議價能力；專利產(chǎn)品，有益阻止模仿、替代；向上游產(chǎn)業(yè)延伸，有益減弱供方的議價能力；

創(chuàng)造用戶轉(zhuǎn)移成本。

15競爭結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略選擇一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于運用競爭規(guī)162、SWOT分析——制定較好的戰(zhàn)略對公司進行清晰的了解資源實力資源劣勢機會外部威脅戰(zhàn)略組合使公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢與市場機遇結(jié)合克服劣勢化解風(fēng)險162、SWOT分析——制定較好的戰(zhàn)略對公司進行清晰的了解17SWOT分析弱勢機會優(yōu)勢威脅WOST外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部分析外部分析17SWOT分析弱勢機會優(yōu)勢威脅WO外部環(huán)境內(nèi)部18SWOT戰(zhàn)略選擇圖外部機會多O外部威脅多T內(nèi)弱W內(nèi)強SSOSTWOWT由穩(wěn)定型向發(fā)展型發(fā)展型多樣化緊縮型18SWOT戰(zhàn)略選擇圖外部機會多O外部威脅多T內(nèi)弱W19內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構(gòu)—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力

外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定19內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定203、波士頓矩陣法(BCG)BCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對其他分部的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。相對市場份額地位可以定義為分部在本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場份額之比。X軸代表相對市場份額地位業(yè)務(wù)組合則定義為一個企業(yè)的各自主經(jīng)營的分公司或分部（利潤中心）結(jié)構(gòu)。Y軸是以銷售額增長百分比代表的產(chǎn)業(yè)增長率X軸的中位值一般設(shè)定為0.50，表示公司的市場份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半。Y軸的產(chǎn)業(yè)增長百分比范圍由－20%到20%，中位值為0。203、波士頓矩陣法(BCG)21

2122波士頓矩陣法分析22波士頓矩陣法分析23

4、產(chǎn)業(yè)鏈分析法

產(chǎn)業(yè)鏈的本質(zhì)是用于描述一個具有某種內(nèi)在聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群。產(chǎn)業(yè)鏈中大量存在著上下游關(guān)系，上游和下游之間相互交換，上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)輸送產(chǎn)品，下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)反饋信息和價值。

(1)“研發(fā)－生產(chǎn)－營銷”型產(chǎn)業(yè)鏈（對產(chǎn)業(yè)鏈前后兩端重新認識，關(guān)注重點轉(zhuǎn)向研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)）

(2)“原材料－制造－批發(fā)－零售－消費”型產(chǎn)業(yè)鏈。（一體化增長戰(zhàn)略）。

(3）關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈分析。（相關(guān)多元化投資模式）。

234、產(chǎn)業(yè)鏈分析法245、通用電器（GE)經(jīng)營矩陣分析法

這種方法與波士頓矩陣分析法類似，該方法要把整個組織分為若干個SBU，并從兩方面進行評估：一是行業(yè)吸引力；二是SBU在本行業(yè)中的競爭力。該方法是基于產(chǎn)業(yè)長期吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢/競爭地位分成九個方塊:245、通用電器（GE)經(jīng)營矩陣分析法25

領(lǐng)先地位A

不斷進化B

加速發(fā)展C

發(fā)展領(lǐng)先地位D

密切關(guān)注E

分期撤退F

收獲現(xiàn)金G

分期撤退H

不再投資I強中弱市場吸引力GE的戰(zhàn)略名言:First,Second,Closed&sold

競爭地位強中弱25

強266、競爭者分析競爭者分析是站在一個具體企業(yè)的角度,對行業(yè)中的主要競爭對手進行分析。戰(zhàn)略集團劃分是進行競爭者結(jié)構(gòu)分析的一種常用工具,它是介于行業(yè)整體與各分立企業(yè)之間的中間參照系。其主要做法是按實力或類型將主要競爭對手劃分成若干個群組,即戰(zhàn)略集團。通過戰(zhàn)略集團的劃分,可以幫助企業(yè)了解整個行業(yè)的競爭分布情況,確定自身所處的位置,并為企業(yè)分析行業(yè)發(fā)展變化趨勢,制定或調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略提供依據(jù)。劃分戰(zhàn)略集團的一般步驟如下:266、競爭者分析競爭者分析是站在一個具體企業(yè)的角度,對行272728

產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略集團28產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略集團29第二部分財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策29第二部分財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策30財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策一、財務(wù)戰(zhàn)略思維二、投資戰(zhàn)略分析三、融資戰(zhàn)略分析30財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策一、財務(wù)戰(zhàn)略思維31一、財務(wù)戰(zhàn)略思維31一、財務(wù)戰(zhàn)略思維32

先從會計報表說起“公司的發(fā)展起于戰(zhàn)略，止于財務(wù)報表”32先從會計報表說起33資產(chǎn)負債表&財務(wù)管理33資產(chǎn)負債表&財務(wù)管理34利潤表與財務(wù)管理項

目財務(wù)管理銷售收入銷售規(guī)模及市場風(fēng)險減：變動成本

固定成本（付現(xiàn)部分）經(jīng)營杠桿

固定成本（非付現(xiàn)部分）息稅前利潤經(jīng)營風(fēng)險減：費用化利息財務(wù)杠桿稅前利潤投資收益資本運營減：所得稅稅務(wù)規(guī)劃稅后利潤股東收益和風(fēng)險34利潤表與財務(wù)管理項目財務(wù)管理銷售收入銷售規(guī)模及市353536現(xiàn)金流量表項

目金

額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

經(jīng)營活動現(xiàn)金流入

經(jīng)營活動現(xiàn)金流出經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

投資活動現(xiàn)金流入

投資活動現(xiàn)金流出投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

融資活動現(xiàn)金流入

融資活動現(xiàn)金流出籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額四、匯率變動對現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額36現(xiàn)金流量表項目金額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)37財務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點財務(wù)管理的唯一“標尺”---價值：37財務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點38價值驅(qū)動因素股東價值=公司價值—負債公司價值=未來現(xiàn)金流量加權(quán)平均資金成本現(xiàn)金流入減現(xiàn)金支出1、收入增長7、成長持續(xù)期

資本結(jié)構(gòu)

權(quán)益成本5、資本性支出3、現(xiàn)付稅金2、現(xiàn)金利潤率4、營運資金6、加權(quán)平均資金成本

負債成本價值驅(qū)動因素：38價值驅(qū)動因素股東價值=公司價值—負債公司價值=39價值驅(qū)動因素與現(xiàn)代管理：價值理念價值驅(qū)動因素管理活動與價值創(chuàng)造合資并購將資源轉(zhuǎn)向具有較大潛力的區(qū)域外包共享服務(wù)中心作業(yè)管理流程重組

稅務(wù)安排資產(chǎn)利用率資產(chǎn)收益率供應(yīng)鏈管理改善資本結(jié)構(gòu)資金管理收入增長現(xiàn)金利潤率現(xiàn)金稅率資本性支出營運資金資本成本成長持續(xù)期競爭優(yōu)勢生命周期商業(yè)設(shè)計的充分性產(chǎn)品組合的實力39價值驅(qū)動因素與現(xiàn)代管理：價值理念價值驅(qū)動因素管理活動與價40財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略現(xiàn)金流規(guī)劃預(yù)算控制核心產(chǎn)業(yè)增長產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)增長規(guī)劃資本經(jīng)營戰(zhàn)略40投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略現(xiàn)金流規(guī)41

二、投資戰(zhàn)略分析

41

二、投資戰(zhàn)略分析

42按投資行業(yè)分類：1、單純一元化2、相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)）3、無關(guān)多元化4、不明確多元化

42按投資行業(yè)分類：43企業(yè)專業(yè)化或多角化戰(zhàn)略因素及選擇43企業(yè)專業(yè)化或多角化戰(zhàn)略因素及選擇44企業(yè)兩種多角化途徑成長方式多角化途徑進入新產(chǎn)業(yè)的速度組織及文化對原有商譽內(nèi)部成長方式靠企業(yè)投資建廠慢建立企業(yè)內(nèi)部的組織及文化對原有商譽的擴展外部成長方式企業(yè)收購或兼并快吸收并改造被兼并企業(yè)的組織及文化利用兼并企業(yè)的商譽并提高原有企業(yè)的市場價值44企業(yè)兩種多角化途徑成長方式多角化途徑進入新產(chǎn)業(yè)的速度組織45定位著眼點利處弊端

一元化追求規(guī)模效益①低成本①風(fēng)險集中②品牌效應(yīng)②放棄潛在市場多元化注重分散風(fēng)險①中和風(fēng)險①資金分散②利用潛在資源②加寬管理幅度③新的利潤增長點45定位著眼點46

萬科戰(zhàn)略：未來十年持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)

——萬科要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度。

——專注住宅，做到更專業(yè)、更卓越。

——聚焦城市圈。特別是長三角、珠三角和環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。

———產(chǎn)業(yè)化與產(chǎn)品標準化。萬科的人均施工圖管理面積5年提高了10倍。

———精細化。力求提高客戶的重復(fù)購買率，實現(xiàn)客戶需求終生鎖定。

46萬科戰(zhàn)略：未來十年持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)47新進入的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域電冰箱單一家電1984…..1992939495制冷類家電96白色家用電器97白色、黑色家用電器98

以家電為主的家居設(shè)備年份冰柜空調(diào)洗衣機熱水器微波爐彩電小家電知識產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生間廚房金融業(yè)０１年以后47新進入的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域電冰箱單一家電1984…..48我們的觀點

其實專業(yè)化與多元化無所謂孰對孰錯，都是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變遷，追求資本利益最大化的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。

一家多元化企業(yè)不可能在所經(jīng)營的每個行業(yè)與專業(yè)化公司一樣成功,但至少應(yīng)在一個或幾個行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)專業(yè)化的形象,也即專業(yè)化的多元化。48我們的觀點其實專業(yè)化與多元化無所49

三、籌資戰(zhàn)略分析（財務(wù)資源能力判斷）49三、籌資戰(zhàn)略分析（財務(wù)資源能力判斷）50現(xiàn)代企業(yè)融資體系外源融資債務(wù)資本權(quán)益資本主要股東內(nèi)源融資接受直接投資公募

私募直接債務(wù)間接債務(wù)折舊和保留盈余主板市場戰(zhàn)略（風(fēng)險）投資二板市場債券融資銀行貸款發(fā)行商業(yè)票據(jù)非銀行金融機構(gòu)貸款融資租賃50現(xiàn)代企業(yè)融資體系外源融資債務(wù)資本權(quán)益資本主要股東內(nèi)源融資51企業(yè)的雙重外部環(huán)境產(chǎn)品/服務(wù)市場資本市場企業(yè)管理制度治理制度51企業(yè)的雙重外部環(huán)境產(chǎn)品/服務(wù)市場資本市場企業(yè)管理制度52企業(yè)的獲利能力和成長性產(chǎn)品市場戰(zhàn)略資本市場戰(zhàn)略經(jīng)營管理分紅政策融資戰(zhàn)略投資管理管理收入和支出管理資本流出管理負債和權(quán)益管理營運資本和固定資本52企業(yè)的獲利能力和成長性產(chǎn)品市場戰(zhàn)略資本市場戰(zhàn)略經(jīng)營管理分53企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略（企業(yè)家）（投資銀行家）53企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略（企業(yè)家）（投資銀行54基本觀念

企業(yè)發(fā)展離不開資本的內(nèi)部積累——實業(yè)資本運營（算術(shù)級數(shù)增長）;也離不開資本的橫向集中和資本的社會化控制——產(chǎn)權(quán)資本運營、金融資本運營、無形資本運營（幾何級數(shù)增長）；前者稱為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部管理型策略，后者稱為企業(yè)發(fā)展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏廢。前者好比是1，后者好比是0，沒有1，0再多仍然是0，只有1沒有0，也不可能迅速把企業(yè)做大。54基本觀念企業(yè)發(fā)展離不開資本的內(nèi)部積累——實業(yè)資本運營55融資的四大問題任何融資都是有成本的，更不能盲目擴張。把表格內(nèi)部的功夫做足，再考慮外部融資。有效的外部融資必須提前考慮的四個問題：1、資金量；2、資金成本；3、債股結(jié)構(gòu)；4、股本結(jié)構(gòu)、股東目標及決策權(quán)結(jié)構(gòu)。55融資的四大問題任何融資都是有成本的，更不能盲目擴張。56企業(yè)的六種融資方式從資產(chǎn)負債表入手研究企業(yè)的融資方式三大典型融資方式是：賬期融資、借款融資、資本金融資三大非典型融資方式是：合作新設(shè)融資、資產(chǎn)流動性融資、非貨幣性信用融資56企業(yè)的六種融資方式從資產(chǎn)負債表入手研究企業(yè)的融資方式57典型方式之一：賬期融資賬期：由于交易的時空分離，契約中自然形成的貨幣信用占用。還款期限，延期結(jié)款、分期付款、預(yù)售預(yù)收款、墊資施工押金、年費、會員費、進場費、加盟費、保證金、充值卡預(yù)存話費、買房包租、以租代買、分時度假、買二贈一月薪年薪、納稅籌劃因為未來的錢不值錢，所以相對于現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)被折現(xiàn)！57典型方式之一：賬期融資賬期：由于交易的時空分離，契約中自58典型方式之二：借款融資銀行貸款：想說愛你不容易安全合法，但交易成本巨大價格：利息、擔(dān)保、程序、擔(dān)保公司擔(dān)保：抵押物、保證人、權(quán)利質(zhì)押創(chuàng)新：擔(dān)保中心、協(xié)會聯(lián)保、政府貼息，保全倉庫、退稅質(zhì)押、多種貼現(xiàn)、應(yīng)收賬款質(zhì)押、無形資產(chǎn)質(zhì)押核心：信用貸款?。ㄐ庞媒?jīng)營-關(guān)系貸款）58典型方式之二：借款融資銀行貸款：想說愛你不容易59典型方式之三：資本金融資任何投資都是有風(fēng)險的常規(guī)股東：長期經(jīng)營，謀求分紅，參與管理戰(zhàn)略投資：發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈、多元化等財務(wù)投資：直接以資本增殖為目的風(fēng)險投資是典型的財務(wù)投資企業(yè)的投資人常規(guī)股東戰(zhàn)略投資者財務(wù)投資人59典型方式之三：資本金融資企業(yè)的常規(guī)股東戰(zhàn)略財務(wù)60融資方式之四：新設(shè)報表融資“聯(lián)營”融資，資金不直接進入原企業(yè)，而是投入項目合作或者以防火墻、手套等方式操作原因1：為了項目發(fā)展；原因2：原企業(yè)或有風(fēng)險太大問題1：新設(shè)時間問題2：資質(zhì)轉(zhuǎn)移60融資方式之四：新設(shè)報表融資“聯(lián)營”融資，資金不直接進入原61融資方式之五：資產(chǎn)性再融資1、現(xiàn)金：心中藏之、無日或忘（現(xiàn)金比利潤更重要）2、應(yīng)收賬款：回收、出售、抵押、加息、證券化3、其他應(yīng)收款：效率融資、公款私存、違規(guī)支付、股東混同4、預(yù)付賬款：少一點、晚一點、虛一點5、存貨：速動周轉(zhuǎn)、結(jié)款帳期、保全倉庫6、固定資產(chǎn)：折舊、融資租賃（靈活、扣稅、折舊）！7、無形資產(chǎn)：每天愛你多一些61融資方式之五：資產(chǎn)性再融資1、現(xiàn)金：心中藏之、無日或忘（62IDG，梧桐創(chuàng)投等注資超過350萬美元NASDAQ上市融資1億美元

錦江酒店香港上市融資24億港元

62IDG，梧桐創(chuàng)投等注資超過350萬美元NASDAQ上市融63產(chǎn)業(yè)重組和整合以往資本市場欠發(fā)達的環(huán)境下，企業(yè)往往依靠內(nèi)部積累、經(jīng)營現(xiàn)金流融資和銀行貸款支持，擴張發(fā)展，形成大量企業(yè)長期并存的普遍困境的格局，需要長期慘烈競爭淘汰過程。社會資源大量浪費。63產(chǎn)業(yè)重組和整合以往資本市場欠發(fā)達的環(huán)境下，企業(yè)往往依靠內(nèi)64資本經(jīng)營縮短了完全競爭過程，減少了競爭企業(yè)的數(shù)量。資本經(jīng)營時代，企業(yè)數(shù)量與收入的20%-80%現(xiàn)象轉(zhuǎn)變?yōu)?－80%現(xiàn)象。即前2家企業(yè)占據(jù)行業(yè)80%的市場份額。64資本經(jīng)營縮短了完全競爭過程，減少了競爭企業(yè)的數(shù)量。65●私募基金（有錢人的私人理財工具）的特點：

①是一種向特定投資人提供的集合投資。大多數(shù)是長期投資者，封閉式的合伙基金。②其包括私募股權(quán)投資基金和私募證券投資基金兩類。③是目前僅次于銀行貸款和IPO的重要融資手段。④國際上私人銀行、投行、資產(chǎn)管理公司等都管理私募基金?，F(xiàn)已發(fā)展成為國際金融服務(wù)行業(yè)中的核心業(yè)務(wù)之一。⑤籌資方式的私募性。對象為少數(shù)人特定投資者，籌資成本較高。（投資過程，策略，黑箱操作）⑥因其操作的隱蔽性、靈活性，故其風(fēng)險性高。

65●私募基金（有錢人的私人理財工具）的特點：天道投資專業(yè)誠信66PE與傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的比較PE權(quán)益資本高風(fēng)險，高利潤無形資產(chǎn)低流動性長期考核重點：未來無抵押擔(dān)保要求收益渠道：通過管理增值，賺取利潤銀行貸款借貸資本低風(fēng)險，安全保值有形資產(chǎn)高流動性短期考核重點：現(xiàn)狀一般要求抵押擔(dān)保收益渠道：提供服務(wù)，賺取服務(wù)費天道投資專業(yè)誠信66PE與傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的比較PE銀行貸款天道投資專業(yè)誠信67

投資模式是與企業(yè)發(fā)展相對應(yīng)的并購:天使投資:$0.5-2M第一輪融資:$3-10M第二輪融資:$8-20MPre-IPO融資:$20-100MIPO:$100M-上市創(chuàng)業(yè)一級市場公開市場私募市場天道投資專業(yè)誠信67

投資模式是與企業(yè)發(fā)展相對應(yīng)的并購:68PE的本質(zhì)是財務(wù)投資任何投資都是有風(fēng)險的常規(guī)股東：長期經(jīng)營，謀求分紅，參與管理戰(zhàn)略投資：發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈、多元化等財務(wù)投資：直接以資本增殖為目的PE投資是典型的財務(wù)投資企業(yè)的投資人常規(guī)股東戰(zhàn)略投資者財務(wù)投資人68PE的本質(zhì)是財務(wù)投資企業(yè)的常規(guī)股東戰(zhàn)略財務(wù)69財務(wù)投資的目的是“轉(zhuǎn)賣”不在乎天長地久，只在乎曾經(jīng)擁有投資是PE的經(jīng)營行為看重股權(quán)巨大的增值空間，尋求差價樹與搖錢樹的定價不同“你好我也好”：與企業(yè)及高管共贏投資入股股權(quán)增值轉(zhuǎn)賣盈利69財務(wù)投資的目的是“轉(zhuǎn)賣”不在乎天長地久，只在乎曾經(jīng)擁有投70第三部分財務(wù)戰(zhàn)略與全面風(fēng)險管理70第三部分財務(wù)戰(zhàn)略與全面風(fēng)險管理71財務(wù)戰(zhàn)略與全面風(fēng)險管理一、可持續(xù)增長率與財務(wù)戰(zhàn)略二、全面風(fēng)險管理（REM）三、全面風(fēng)險管理的財務(wù)規(guī)劃71財務(wù)戰(zhàn)略與全面風(fēng)險管理一、可持續(xù)增長率與財務(wù)戰(zhàn)略72

管理中的危險字眼：增長

弗洛蒙德·馬里克（歐洲管理學(xué)大師）,《商務(wù)周刊》20005年8月

在企業(yè)管理中，除了"盈利"之外，最常見的詞就是"增長"。增長有好壞之分，有正常和不正常之分，如果不加區(qū)分的話，這是一個危險的字眼。在90年代經(jīng)濟繁榮時期，大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯誤的。早期的許多商業(yè)帝國已被迫垮臺。經(jīng)理人和咨詢顧問積極倡導(dǎo)的戰(zhàn)略是通向災(zāi)難的道路，其結(jié)果是造成生產(chǎn)滑坡、解雇員工、偽造資產(chǎn)負債表、欺詐、拿公司和股東的錢過度斂財，許多明星企業(yè)，幾乎一夜之間破產(chǎn)或面臨破產(chǎn)的威脅。增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，這是毫無疑問的，但是把增長當(dāng)作預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標是錯誤和危險的，這必然會把公司引向失敗。增長應(yīng)該是戰(zhàn)略的結(jié)果而非戰(zhàn)略的動因，它不應(yīng)該是最初階段預(yù)設(shè)的目標，而是對公司及其內(nèi)部法規(guī)進行通盤透徹考慮后的結(jié)果。72管理中的危險字眼：增長73一、可持續(xù)增長率與財務(wù)戰(zhàn)略73一、可持續(xù)增長率與財務(wù)戰(zhàn)略74可持續(xù)增長率指企業(yè)在維持一定財務(wù)比率的前提下，不進行新股融資時其成長率的最高值；或者是企業(yè)在不需要耗盡財務(wù)資源的情況下，銷售所能增長的最大比率。其計算公式如下：凈利潤×（1—股利分配率）可持續(xù)增長率=———————————

期初凈資產(chǎn)74可持續(xù)增長率75（1）分子凈利潤×（1—股利分配率）是當(dāng)年新增留存收益（2）分母表明：利潤支撐了規(guī)模企業(yè)規(guī)模越大，g就越小，分母大了FCF與g之間是線性負相關(guān)關(guān)系。75（1）分子凈利潤×（1—股利分配率）是當(dāng)年新增留存收76財務(wù)經(jīng)營＝風(fēng)險經(jīng)營；財務(wù)管理＝管理增長財務(wù)語錄＝安全性、穩(wěn)健性、保守性Growthisnotalwaysgood!76財務(wù)經(jīng)營＝風(fēng)險經(jīng)營；財務(wù)語錄＝安全性、穩(wěn)健性、保守77五谷道場：快品牌的典型拋物線77五谷道場：快品牌的典型拋物線78

企業(yè)每天都在做資源配置的取舍，影響決策的因素很多，這里有一個出發(fā)點的問題，管理團隊自身的，甚至是企業(yè)自身的要求不應(yīng)該是資源配置的出發(fā)點，雖然它是很重要的因素。資源配置的出發(fā)點也不應(yīng)該是這項資源配置預(yù)期的效用本身，這里的出發(fā)點是這項資源的投資者或股東、股東自身的價值取向，是股東要求的價值增值和股東可以承受的風(fēng)險。只有從股東出發(fā)，才會使企業(yè)平衡快與慢，短線與長線，收益與風(fēng)險。股東也是企業(yè)最終成功與否的評判者。從股東利益出發(fā)了，企業(yè)在資源配置的取舍上的決策就有了歸依。

—————華潤總經(jīng)理寧高寧78企業(yè)每天都在做資源配置的取舍，79

二、全面風(fēng)險管理（REM）79二、全面風(fēng)險管理（REM）80

公司風(fēng)險管理是一個由董事會、管理層和員工共同參與，應(yīng)用于公司戰(zhàn)略制定、公司內(nèi)部各個層次和部門，旨在識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在有關(guān)人員風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。公司風(fēng)險管理分為內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等相互關(guān)聯(lián)的各要素。

——美國ＣＯＳＯ委員會（２００4年）80公司風(fēng)險管理是一個由董事會、管理層和員工共同81<<EnterpriseRiskManagement----IntegratedFramework>>(2004)81<<EnterpriseRiskManagement828283國資委于二○○六年六月

發(fā)布

《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》8384財務(wù)理論上的風(fēng)險分析技術(shù)（好看不正用）：（1）財務(wù)指標分析法。（2）財務(wù)杠桿系數(shù)分析法。

（3）概率分析法（4）敏感性分析（5）盈虧平衡分析法。（6）實證分析方法。84財務(wù)理論上的風(fēng)險分析技術(shù)（好看不正用）：（3）概率分析85業(yè)績風(fēng)險與控制（曲線管理分析法，紅綠燈管理）85業(yè)績風(fēng)險與控制86三、全面風(fēng)險管理的財務(wù)規(guī)劃86三、全面風(fēng)險管理的財務(wù)規(guī)劃87

規(guī)模增長戰(zhàn)略投資規(guī)模主營業(yè)務(wù)收入增長利潤額資產(chǎn)回報率資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險控制規(guī)模增長盈利能力87規(guī)模增長戰(zhàn)略投資規(guī)模主營業(yè)務(wù)收入增長利潤額資產(chǎn)88長江生命科技研究癌癥，風(fēng)險極高，但它第一筆投資作有機肥料。88長江生命科技研究癌癥，風(fēng)險極高，但它第一筆投資作有機肥料8989909091財務(wù)定律：①現(xiàn)金流量是第一位的②“短貸長占”是風(fēng)險之源！③經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機能。會計報表中的現(xiàn)金流量，只是一種信息；自由現(xiàn)金流則是一種事實。91財務(wù)定律：92自由現(xiàn)金流量FCF(公司）

＝(現(xiàn)金性營業(yè)銷售收入－付現(xiàn)成本稅費)－資本性支出

=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量－資本性支出

=EBITDA—稅—資本性支出92自由現(xiàn)金流量FCF(公司）93

項目2005200620072008

經(jīng)營性現(xiàn)金流量325364326.3

資本性支出174.1215.0257.2309.5

其中：①GSM業(yè)務(wù)72.5105.5164.9187②長途、互聯(lián)網(wǎng)11.714.47.211③基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)29.136.942.548④信息化等其他60.858.242.663

自由現(xiàn)金流量FCF150.914969.1本公司08年主要通過業(yè)務(wù)運營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出

中國聯(lián)通07年年報93項目200594公司運作最大“兇手”—資金鏈斷裂（崩盤）

資金鏈=FCF±債務(wù)資金資金崩盤的根源：1.運營：公司商業(yè)經(jīng)營的“造血”機能低下；2.戰(zhàn)略：過度擴張耗盡公司難得的FCF；3.體制：財務(wù)分權(quán)的“三高”減低了現(xiàn)金配置能力。94公司運作最大“兇手”—資金鏈斷裂（崩盤）95經(jīng)營企業(yè)的三原則現(xiàn)金流第一利潤第二規(guī)模第三95經(jīng)營企業(yè)的三原則現(xiàn)金流第一96第四部分財務(wù)戰(zhàn)略控制96第四部分財務(wù)戰(zhàn)略控制97什么是平衡計分卡1992年由卡普蘭和諾頓提出首先它是一種管理工具哈佛商業(yè)評論評為8年來最有影響力的管理工具500強超過60％的企業(yè)在使用它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標97什么是平衡計分卡1992年由卡普蘭和諾頓提出首先它是一種98平衡計分卡的出現(xiàn)道破了一個“天大的秘密”，即20世紀60年代以來的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理中始終強調(diào)戰(zhàn)略形成，而完全忽略了戰(zhàn)略實施！平衡計分卡恰恰填補了此項空白。這正是平衡計分卡在管理會計之外廣泛傳播和應(yīng)用的重要原因之一。98平衡計分卡的出現(xiàn)道破了一個“天大的秘密”，即20世紀6099BSC觀察企業(yè)的四個方面測評指標目標財務(wù)角度我們怎樣滿足股東？測評指標目標內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長什么？測評指標目標創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標目標顧客角度顧客怎樣看我們？99BSC觀察企業(yè)的四個方面測評指標目標財務(wù)角度我們怎樣滿足100平衡計分卡四個緯度的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實際上是一連串的假設(shè)問題：如果我們有出色的員工，那么服務(wù)和質(zhì)量就會提高。如果服務(wù)和質(zhì)量提高，那么消費者的忠誠度就會提高。如果消費者的忠誠度提高，那么財務(wù)回報就會提高。100平衡計分卡四個緯度的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)101戰(zhàn)略&BSC&戰(zhàn)略地圖

三者間的關(guān)系示意圖戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地圖101戰(zhàn)略&BSC&戰(zhàn)略地圖

三者間的關(guān)系示意圖戰(zhàn)略BSC102財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（短期見效）改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性，創(chuàng)造品牌增長戰(zhàn)略（長期見效）增加收入機會提高客戶價值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進行增量投資減少瓶頸102財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（103客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值客戶盈利性市場份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面案例：選擇性：沃爾瑪?shù)目照{(diào)品種不多，功能，筆記本電腦對教師103客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率104客戶層面——價值主張價值主張總成本最低豐田麥當(dāng)勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪

產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾

全面客戶解決方案IBM高盛美孚投資銀行為公司上市從頭至尾

系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達這個掙錢最容易104客戶層面——價值主張價值主張總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先全面105內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險管理短期見效，生產(chǎn)率戰(zhàn)略提高客戶價值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機會識別·R&D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市長期，增長戰(zhàn)略改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面105內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改106美國西南航空公司

的成功之道106美國西南航空公司

的成功之道107案例：西南航空公司提升股東價值增加顧客降低成本低價格準時減少飛機地面停留時間企業(yè)培訓(xùn)與文化財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部過程方面學(xué)習(xí)和成長方面107案例：西南航空公司提升股東價值增加顧客降低成本低價格準108西南航空公司的競爭系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機場統(tǒng)一的機型員工生產(chǎn)率高機票便宜目標顧客群滿意度高108西南航空公司的競爭系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機場統(tǒng)109第五部分財務(wù)分析109第五部分財務(wù)分析110財務(wù)分析一、總量與結(jié)構(gòu)分析二、財務(wù)戰(zhàn)略模式分析三、財務(wù)質(zhì)量分析110財務(wù)分析一、總量與結(jié)構(gòu)分析111一、總量與結(jié)構(gòu)分析111一、總量與結(jié)構(gòu)分析112112113113114114115115116116117藍田之謎117藍田之謎118藍田股份公司2000年年報資產(chǎn)負債表收益表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金1．6億銷售收入18億經(jīng)營現(xiàn)金流量8億應(yīng)收賬款0．03億銷售成本12億投資活動現(xiàn)金流量(7億)

存貨毛利6億

--在產(chǎn)品2．2億其它費用0．82億

--其它O．5億稅前利潤5．18億固定資產(chǎn)21億所得稅0．7億無形資產(chǎn)2．3億稅后凈利4．4億現(xiàn)金流量凈額(O．25億)

流動負債5．6億股東權(quán)益22．03億合計27．63億118藍田股份公司2000年年報119二、財務(wù)戰(zhàn)略模式分析1、SWTO分析2、投資報酬率分析3、財務(wù)戰(zhàn)略模式分析119二、財務(wù)戰(zhàn)略模式分析1、SWTO分析1201、SWTO分析1201、SWTO分析121資產(chǎn)負債比率也過低，雖有增長但挖掘潛力不夠。建議企業(yè)進行可行性的投資，并保持經(jīng)營進展的關(guān)注。121資產(chǎn)負債比率也過低，雖有增長但挖掘潛力不夠。建議企業(yè)進122營運能力分析2002年貴州茅臺2003年貴州茅臺2004年貴州茅臺2004年五糧液總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.500.540.530.74應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率41.0331.23102.442591.07存貨周轉(zhuǎn)率0.370.420.372.61單位:次數(shù)綜上：茅臺的營運能力從相對數(shù)看起伏不定，同時三項指標也比競爭對手五糧液低很多。其中一個最重要的原因是由于銷售問題，銷售能力的提高要慢于其他指標的提高。同時茅臺的低成本主要得益于母公司的支持，它可以以協(xié)商價從母公司買來老酒進行勾兌，這樣的關(guān)聯(lián)交易操作性很強。而且茅臺的資本結(jié)構(gòu)并不合理,流動負債比率過大，長期負債比率過低。同樣是由于投資過于保守。122營運能力分析2002年2003年2004年2004年總1232、投資報酬效率分析減少增加獲利的機會增加1232、投資報酬效率分析減少增加獲利的機會增加124124125對比帕爾迪和新鴻基近年來的凈資產(chǎn)收益率，我們發(fā)現(xiàn)，帕爾迪給股東的回報遠遠超出了新鴻基（圖1）。帕爾迪和新鴻基分別是美國和香港最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一，兩家公司的凈資產(chǎn)收益率差距如此之大，恐怕出乎大多數(shù)人的意料。125對比帕爾迪和新鴻基近年來的凈資產(chǎn)收益率，我們發(fā)現(xiàn)，帕爾126表1

帕爾迪和新鴻基2005年度杜邦分析項目帕爾迪新鴻基凈資產(chǎn)收益率25.04%6.91%

權(quán)益乘數(shù)2.191.28

總資產(chǎn)收益率11.43%5.40%

凈利潤率10.15%45.20%

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.130.12126表1

帕爾迪和新鴻基2005年度杜邦分析項目帕爾迪1273、財務(wù)戰(zhàn)略模式分析2004年10月，胡潤百富排行榜新鮮出爐，年僅35歲的國美電器掌門人黃光裕憑借國美電器在香港“借殼”上市成功，以105億元的個人身價躍居中國大陸新首富。2005年，以140億身價躍居胡潤百富排行榜首富。2006年，以180億身價居胡潤百富排行榜次之富。1273、財務(wù)戰(zhàn)略模式分析2004年10月，胡潤百富排行榜新1281、國美的運作模式——類金融模式國美和消費者之間進行現(xiàn)金交易延期6個月支付上游供應(yīng)商貨款提升零售渠道價值進一步擴張銷售規(guī)模使得其帳面上長期存有大量現(xiàn)金擴大壓榨供應(yīng)商的價值使得其帳面上長期存有大量現(xiàn)金

提升零售渠道價值進一步擴張銷售規(guī)模

延期6個月支付上游供應(yīng)商貨款

擴大壓榨供應(yīng)商的價值

1281、國美的運作模式——類金融模式國美和消費者之間進行現(xiàn)現(xiàn)金周期天數(shù)（天）2003200420052006戴爾—37—40—42—44沃爾瑪131277蘇寧電器—3—12—10國美電器—73—78—112

營運資金2003200420052006戴爾（億Ｕ）—30.1—25.3—39.2—51.8沃爾瑪（億Ｕ）80.751.856.757.2蘇寧電器（億）

—0.8—5.4—16.3國美電器（億）—19.7—38.4—76.5現(xiàn)金周期天數(shù)2003200420052001302、國美的運作模式——非主營業(yè)務(wù)贏利模式低價銷售提高銷售規(guī)模獲得更多其他業(yè)務(wù)利潤繼續(xù)擴張?zhí)岣呓K端管道價值及議價能力更低的采購價格非主營業(yè)務(wù)盈利模式1302、國美的運作模式——非主營業(yè)務(wù)贏利模式低價銷售提高銷131

盈利模式的財務(wù)學(xué)理念導(dǎo)入：

１、財務(wù)價值目標是評估公司盈利模式的惟一標準。２．財務(wù)價值驅(qū)動因素“驅(qū)動”企業(yè)間不同盈利模式。３．以SMART原則定位和表達企業(yè)適宜的盈利模式。４．挖掘“深度指標”或最關(guān)鍵指標，指引關(guān)鍵成功因素。５．聚焦公司的“主營收入”、“主營利潤”和“營業(yè)利潤”。６．穩(wěn)定的、持續(xù)的盈利能力是盈利模式的重要特征。７、利潤杠桿性的考慮與利潤粘性的提升。131盈利模式的財務(wù)學(xué)理念導(dǎo)入：132三、財務(wù)質(zhì)量分析報表分析要正確處理好企業(yè)“輸血”功能（籌資）與“造血”功能（具有自我創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力）的辯證關(guān)系。中國人有一句古話“救急不救窮”。企業(yè)的“輸血”功能固然很重要，但是，只能“救急”，不能“救窮”。一個沒有“造血”功能的企業(yè)是沒有前途的。進一步說，一個沒有“造血”功能的企業(yè)，在健全的市場經(jīng)濟環(huán)境下，也不會得到“輸血”的。132三、財務(wù)質(zhì)量分析報表分析要正確處理好企業(yè)“輸血”功能（133一、資產(chǎn)項目分析：企業(yè)造血機制（一）流動資產(chǎn)分析1、貨幣資金分析第一，分析貨幣資金規(guī)模以及發(fā)生變動的原因第二、分析貨幣資金結(jié)構(gòu)及其變化是否合理第三、分析貨幣資金內(nèi)部控制制度的完善程度以及實際執(zhí)行質(zhì)量133一、資產(chǎn)項目分析：企業(yè)造血機制（一）流動資產(chǎn)分析1342、短期投資分析分析要點：第一關(guān)注短期投資的目的性與報表金額的特點。第二分析短期投資在報表中的計價。在當(dāng)前對企業(yè)管制相對減少的環(huán)境中，借款人進行短期投資的目的是利用正常生產(chǎn)經(jīng)營中多余的資金，希望獲得高于銀行存款利率的收益。目前的主要形式有購買國債、購買股票、委托理財?shù)?。通過短期投資的多少及品種來看貨幣資金的可補充程度以及是否違規(guī)使用信貸資金。1342、短期投資分析1353、應(yīng)收款項分析要點：第一考慮決定其規(guī)模的主要因素。第二考察應(yīng)收帳款的質(zhì)量。第三考察應(yīng)收帳款和應(yīng)收票據(jù)有無真實的貿(mào)易背景。第四分析應(yīng)收帳款的壞帳準備提取的是否充足。第五判斷是否成為“抽血機”。關(guān)注重點：貿(mào)易應(yīng)收賬款1353、應(yīng)收款項關(guān)注重點：貿(mào)易應(yīng)收賬款1364、存貨分析第一、對公司存貨結(jié)構(gòu)的分析。第二高估存貨是最常見的粉飾手段。第三關(guān)注存貨的計價問題。由于存貨的價值受到存貨的計價方法、存貨的數(shù)量、存貨跌價準備的計提等因素的影響，因此，對存貨價值分析，從以下三個方面進行：（1）分析企業(yè)對存貨計價方法的選擇或變更是否合理；（2）分析存貨的盤存制度對確認存貨的數(shù)量和價值的影響；（3）注意公司會計期末是否按照成本與可變現(xiàn)凈值孰低法提取存貨跌價準備，并分析其存貨跌價準備計提是否正確。關(guān)注重點：存貨周轉(zhuǎn)率1364、存貨分析關(guān)注重點：存貨周轉(zhuǎn)率137（二）非流動資產(chǎn)分析1、長期投資分析：別人利用的資產(chǎn)商品經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的新趨勢，而對外投資就是資本經(jīng)營的重要形式。對資本經(jīng)營的重視，將導(dǎo)致資產(chǎn)中的對外投資的比重上升；反之，借助這個指標也可以觀察企業(yè)資本經(jīng)營的水平和效果。

分析要點：第一資產(chǎn)負債表中長期投資項目的金額，在很大程度上代表企業(yè)長期不能直接控制的資產(chǎn)流出。第二代表的是企業(yè)高風(fēng)險的資產(chǎn)區(qū)域。第三金額占權(quán)益的比例。關(guān)注重點：資產(chǎn)質(zhì)量137（二）非流動資產(chǎn)分析關(guān)注重點：資產(chǎn)質(zhì)量1382、固定資產(chǎn)分析分析要點：第一分析公司發(fā)展狀況。第二識別判斷企業(yè)固定資產(chǎn)投資是戰(zhàn)略性投資還是戰(zhàn)術(shù)性投資。第三、分析固定資產(chǎn)資金來源。第四、固定資產(chǎn)規(guī)模和變動分析。第五、固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與變動分析。第六、固定資產(chǎn)折舊分析。關(guān)注重點：資產(chǎn)質(zhì)量1382、固定資產(chǎn)分析關(guān)注重點：資產(chǎn)質(zhì)量139二、負債項目分析：輸血功能機制（一）流動負債分析分析要點：第一判斷企業(yè)流動負債主要來自何方，償還緊迫程度如何。第二重點對短期借款與生產(chǎn)經(jīng)營需求進行分析。第三、對應(yīng)付帳款和應(yīng)付票據(jù)進行分析。第四、負債的集中度分析主要觀察企業(yè)的各個銀行借款占總的銀行借款的比重。在其他條件一定的情況下，負債越分散或負債的集中度越小，則負債經(jīng)營的風(fēng)險就越小。第五、預(yù)收帳款是企業(yè)競爭力的一種體現(xiàn)，企業(yè)主要產(chǎn)品有一定競爭能力。關(guān)注重點：貿(mào)易應(yīng)付款139二、負債項目分析：輸血功能機制（一）流動負債分析關(guān)注重140（二）長期負債分析分析要點第一、對其變化也要與流動負債的變化結(jié)合起來分析。第二、重點對長期借款、應(yīng)付債券、長期應(yīng)付款分析。關(guān)注重點：負債倍率140（二）長期負債分析關(guān)注重點：負債倍率141（三）表外負債和或有負債分析1、表外負債直接表外負債、間接表外負債、轉(zhuǎn)移表外負債2、或有負債商業(yè)票據(jù)背書轉(zhuǎn)讓或貼現(xiàn)、未決訴訟、未決仲裁、產(chǎn)品質(zhì)量保證、為其他單位提供債務(wù)擔(dān)保、應(yīng)手帳款抵押等。141（三）表外負債和或有負債分析142負債分析小結(jié)1、對負債真實性和完整性的判斷預(yù)收帳款（隱藏利潤）和應(yīng)付工資（哈藥）不是真實性負債2、對負債完整性判斷（如表外負債）3、辯證看待負債的變動負債增加一定不好嗎？如果企業(yè)利潤和現(xiàn)金流都好，應(yīng)付帳款增加可能是企業(yè)占用供應(yīng)商貨款的一種財務(wù)運作。142負債分析小結(jié)1、對負債真實性和完整性的判斷143三、所有者權(quán)益項目分析(一)投入資本分析要點：第一、考察所有者權(quán)益內(nèi)部的股東持股構(gòu)成狀況與企業(yè)未來發(fā)展的適應(yīng)性。第二、考察企業(yè)實收資本是否缺失。實收資本增加是企業(yè)抵抗風(fēng)險能力的增加。第三、關(guān)注資本公積金的合理性。資本公積是投資者對企業(yè)未來的一種預(yù)期，對企業(yè)看好的程度，預(yù)期越好，溢價越大。（二）留存收益分析商業(yè)銀行關(guān)注注冊資本143三、所有者權(quán)益項目分析商業(yè)銀行關(guān)注注冊資本144四、利潤表項目分析（一）收入項目分析要點：第一明確企業(yè)目前發(fā)展的戰(zhàn)略主要是追求業(yè)績（收入）還是追求利潤。收入是判斷企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營能力的重要標志。世界500強的排名，主要就是依據(jù)銷售收入的數(shù)量。在企業(yè)的經(jīng)營策略中，常見的現(xiàn)象是寧可虧損也要保市場或銷售。所以如此，因為銷售體現(xiàn)一個企業(yè)的經(jīng)營能力。對企業(yè)來說，喪失掉經(jīng)營能力，其危險程度顯然要超過暫時出現(xiàn)虧損。但企業(yè)的超常發(fā)展經(jīng)常不是增長而是毀滅。

關(guān)注重點：銷售收入144四、利潤表項目分析（一）收入項目分析關(guān)注重點：銷售收145第二、分析企業(yè)營業(yè)收入的各種構(gòu)成和比重。品種構(gòu)成、地區(qū)構(gòu)成、與關(guān)聯(lián)方交易的收入在總收入中的比重

第三、對主營業(yè)務(wù)收入分析。第四、對其他業(yè)務(wù)收入分析。第五、要對企業(yè)收入進行連續(xù)3年的趨勢分析，以判斷其收入的穩(wěn)定性。145第二、分析企業(yè)營業(yè)收入的各種構(gòu)成和比重。品種構(gòu)成、地區(qū)146（二）費用項目分析對這個項目，比較有意義的分析方法是計算一個主營業(yè)務(wù)成本對主營業(yè)務(wù)收入的比率，并在不同會計期間進行比較，觀察其變化的趨勢。一旦企業(yè)的這個比率是呈上升趨勢的，在其他費用條件一定的情況下，則企業(yè)的經(jīng)營獲利能力將出現(xiàn)下降的態(tài)勢，說明企業(yè)的內(nèi)部管理出了問題。從實踐和理論上看，收入費用率波動不應(yīng)過大。

146（二）費用項目分析147（三）注意小項目的大貢獻營業(yè)外收入、補貼收入、投資收益分析。小項目主要的是可持續(xù)發(fā)展問題。但投資收益對總利潤的比率過大的話，說明盈利的不穩(wěn)定因素和風(fēng)險增大。影響投資收益的因素：1、企業(yè)投資于原主營業(yè)務(wù)還是新的主營業(yè)務(wù)或新行業(yè)，是通過收購兼并還是直接投資新項目。2、企業(yè)財務(wù)策略的選擇。保守型、中庸型或激進型3、企業(yè)資本運作水平。4、在權(quán)益法下，投資收益永遠有泡沫。投資收益是當(dāng)期的，收到現(xiàn)金可能不是當(dāng)期。147（三）注意小項目的大貢獻148（四）凈利潤項目分析分析要點：第一從表面上看，它受收入和成本的影響，實際上，它還反映公司產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量、品種結(jié)構(gòu)、市場營銷等方面的工作質(zhì)量。第二不僅要看利潤表的數(shù)據(jù)，而且要看利潤的質(zhì)量。關(guān)注重點：營業(yè)利潤148（四）凈利潤項目分析關(guān)注重點：營業(yè)利潤149利潤表的結(jié)構(gòu)特征主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)利潤利潤總額凈利潤149利潤表的結(jié)構(gòu)特征主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)利潤利潤總額凈利潤150五、現(xiàn)金流量表項目分析資產(chǎn)負債表最關(guān)鍵的是“結(jié)構(gòu)”和“風(fēng)險”問題，而利潤表最重要的是“規(guī)?！焙汀笆找妗眴栴}。但是能夠總覽公司“結(jié)構(gòu)”和“風(fēng)險”，“規(guī)?！焙汀笆找妗眴栴}的卻只有現(xiàn)金流量表。分析的核心是順暢性問題現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量150五、現(xiàn)金流量表項目分析資產(chǎn)負債表最關(guān)鍵的是“結(jié)構(gòu)”和“151現(xiàn)金流量分析的內(nèi)容：1、評價現(xiàn)金持有數(shù)量的合理性。2、評價收益的質(zhì)量和創(chuàng)造現(xiàn)金的能力。3、評價現(xiàn)金流入流出結(jié)構(gòu)的合理性。財務(wù)危險主要來自現(xiàn)金流量表，而不是資產(chǎn)負債表，關(guān)注重點：現(xiàn)金流量、預(yù)測未來現(xiàn)金流量/還款能力151現(xiàn)金流量分析的內(nèi)容：財務(wù)危險主要來自現(xiàn)金流量表，而不是152問題：

何為過度經(jīng)營？過度經(jīng)營將帶來哪些危害？152問題：153過度經(jīng)營:

企業(yè)營業(yè)收入與利潤大幅度增長的同時，卻不能帶來有效現(xiàn)金流入量的情形，被稱為過度經(jīng)營。主要危害：

由于現(xiàn)金匱乏而無力支付依據(jù)賬面營業(yè)收入與賬面營業(yè)利潤計算的增值稅與所得稅；無力彌補未來保持當(dāng)前營業(yè)現(xiàn)金流量能力必需的維持性追加投資而只得舉借新債，造成債務(wù)風(fēng)險、資本成本和機會成本的加大等。倘若企業(yè)營業(yè)現(xiàn)金流量長期性地處于短缺狀態(tài)，必然會陷入嚴重的財務(wù)危機甚至破產(chǎn)倒閉。153過度經(jīng)營:154經(jīng)營企業(yè)的三原則現(xiàn)金流第一利潤第二規(guī)模第三154經(jīng)營企業(yè)的三原則現(xiàn)金流第一155結(jié)語總量分析結(jié)構(gòu)分析三張報表155結(jié)語總量分析156

資產(chǎn)負債表資產(chǎn)金額負債與股東權(quán)益金額流動資產(chǎn)貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資存貨固定資產(chǎn)長期投資無形資產(chǎn)固定資產(chǎn)凈值在建工程單位：

年月日流動負債長期負債股東權(quán)益股本資本公積盈余公積未分配利潤合計合計156資產(chǎn)負債157ABC公司三大經(jīng)營指標年度趨勢圖157ABC公司三大經(jīng)營指標年度趨勢圖158百里挑一挑公司行業(yè)龍頭業(yè)績優(yōu)秀財務(wù)穩(wěn)健制度通透這些遠遠不夠158百里挑一挑公司行業(yè)龍頭這些遠遠不夠159財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)分析對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院吳革聯(lián)系電子信箱：wuugee@163.com1財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)分析160主題第一部分公司經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略第二部分財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策第三部分財務(wù)戰(zhàn)略與全面風(fēng)險管理第四部分財務(wù)戰(zhàn)略控制第五部分財務(wù)分析2主題第一部分公司經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略161第一部分公司經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略3第一部分公司經(jīng)營與財務(wù)戰(zhàn)略162本資料來源4本資料來源163Corporate

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StrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction一、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次5Corporate

StrategySBU1

Str164公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇6公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1研發(fā)165戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先、差異化、重點集中7戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略166業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（波特）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達到行業(yè)中最低的成本差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略提供有特色的產(chǎn)品/服務(wù)重點滿足細分市場的需求8業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（波特）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達到行業(yè)中最低的成本差異化戰(zhàn)167代表性的財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標財務(wù)目標收入增長收益增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值方面的業(yè)績強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流股票價格上升獲得有吸引力和持久的市場附加值提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益戰(zhàn)略目標提高公司的市場份額擁有比竟爭更短的從設(shè)計到市場的周期公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手更高和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競爭對手更強大的形象卓越的顧客服務(wù)地理覆蓋面比競爭對手更廣被公眾認為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者顧客滿意水平比競爭對手更高9代表性的財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標財務(wù)目標戰(zhàn)略目標168

財務(wù)戰(zhàn)略：“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略”，

——財務(wù)戰(zhàn)略是基于公司總體戰(zhàn)略，并支持或者配合其他戰(zhàn)略的一個子戰(zhàn)略。

英國KeithWard《公司財務(wù)戰(zhàn)略》10財務(wù)戰(zhàn)略：“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌169二經(jīng)營戰(zhàn)略分析工具1、五種競爭力模型2、SWOT分析3、波士頓矩陣法(BCG)4、產(chǎn)業(yè)鏈分析法5、通用電器（GE)經(jīng)營矩陣分析法6、競爭者分析11二經(jīng)營戰(zhàn)略分析工具1、五種競爭力模型170行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商用戶潛在進入者替代品ThreatThreatBargainBargain1、MichaelPorter的五種競爭力模型12行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商用戶潛在進入者替代品ThreatThre171潛在進入者：進入壁壘較低，棉紡織企業(yè)伺機向毛利率較高色織業(yè)擴張產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：中小企業(yè)為主，行業(yè)集中度低，產(chǎn)量增長過快，一般產(chǎn)品已供過于求，企業(yè)依靠價格參與競爭。行業(yè)接近完全競爭狀態(tài).替代品的發(fā)展：印染布對色織布有一定的替代性，但色織布有獨特的風(fēng)格，印染布不能完全取代。市場需求狀況：需求穩(wěn)步增加，內(nèi)銷已經(jīng)供過于求，消費者侃價能力強，2005年配額取消后出口空間巨大。要素供給條件：棉花等原料價格與國際接軌是大勢所趨，原料約束緩解。勞動力低廉且供給充足。13潛在進入者：進入壁壘較低，棉紡織企業(yè)伺機向毛利率較高色織172企業(yè)戰(zhàn)略與競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)盈利的能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低來決定，而是由產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)所決定的。14企業(yè)戰(zhàn)略與競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)盈利的能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品173競爭結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略選擇

一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于運用競爭規(guī)律，抵御或影響五種競爭力量，使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳位置，不斷發(fā)展壯大。如：

規(guī)模經(jīng)濟突出的產(chǎn)品，有益阻止?jié)撛诟偁幷哌M入；關(guān)稅高的進口替代產(chǎn)品，有益減弱買方議價能力；專利產(chǎn)品，有益阻止模仿、替代；向上游產(chǎn)業(yè)延伸，有益減弱供方的議價能力；

創(chuàng)造用戶轉(zhuǎn)移成本。

15競爭結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略選擇一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于運用競爭規(guī)1742、SWOT分析——制定較好的戰(zhàn)略對公司進行清晰的了解資源實力資源劣勢機會外部威脅戰(zhàn)略組合使公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢與市場機遇結(jié)合克服劣勢化解風(fēng)險162、SWOT分析——制定較好的戰(zhàn)略對公司進行清晰的了解175SWOT分析弱勢機會優(yōu)勢威脅WOST外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部分析外部分析17SWOT分析弱勢機會優(yōu)勢威脅WO外部環(huán)境內(nèi)部176SWOT戰(zhàn)略選擇圖外部機會多O外部威脅多T內(nèi)弱W內(nèi)強SSOSTWOWT由穩(wěn)定型向發(fā)展型發(fā)展型多樣化緊縮型18SWOT戰(zhàn)略選擇圖外部機會多O外部威脅多T內(nèi)弱W177內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構(gòu)—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力

外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定19內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定1783、波士頓矩陣法(BCG)BCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對其他分部的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。相對市場份額地位可以定義為分部在本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場份額之比。X軸代表相對市場份額地位業(yè)務(wù)組合則定義為一個企業(yè)的各自主經(jīng)營的分公司或分部（利潤中心）結(jié)構(gòu)。Y軸是以銷售額增長百分比代表的產(chǎn)業(yè)增長率X軸的中位值一般設(shè)定為0.50，表示公司的市場份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半。Y軸的產(chǎn)業(yè)增長百分比范圍由－20%到20%，中位值為0。203、波士頓矩陣法(BCG)179

21180波士頓矩陣法分析22波士頓矩陣法分析181

4、產(chǎn)業(yè)鏈分析法

產(chǎn)業(yè)鏈的本質(zhì)是用于描述一個具有某種內(nèi)在聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群。產(chǎn)業(yè)鏈中大量存在著上下游關(guān)系，上游和下游之間相互交換，上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)輸送產(chǎn)品，下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)反饋信息和價值。

(1)“研發(fā)－生產(chǎn)－營銷”型產(chǎn)業(yè)鏈（對產(chǎn)業(yè)鏈前后兩端重新認識，關(guān)注重點轉(zhuǎn)向研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)）

(2)“原材料－制造－批發(fā)－零售－消費”型產(chǎn)業(yè)鏈。（一體化增長戰(zhàn)略）。

(3）關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈分析。（相關(guān)多元化投資模式）。

234、產(chǎn)業(yè)鏈分析法1825、通用電器（GE)經(jīng)營矩陣分析法

這種方法與波士頓矩陣分析法類似，該方法要把整個組織分為若干個SBU，并從兩方面進行評估：一是行業(yè)吸引力；二是SBU在本行業(yè)中的競爭力。該方法是基于產(chǎn)業(yè)長期吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢/競爭地位分成九個方塊:245、通用電器（GE)經(jīng)營矩陣分析法183

領(lǐng)先地位A

不斷進化B

加速發(fā)展C

發(fā)展領(lǐng)先地位D

密切關(guān)注E

分期撤退F

收獲現(xiàn)金G

分期撤退H

不再投資I強中弱市場吸引力GE的戰(zhàn)略名言:First,Second,Closed&sold

競爭地位強中弱25

強1846、競爭者分析競爭者分析是站在一個具體企業(yè)的角度,對行業(yè)中的主要競爭對手進行分析。戰(zhàn)略集團劃分是進行競爭者結(jié)構(gòu)分析的一種常用工具,它是介于行業(yè)整體與各分立企業(yè)之間的中間參照系。其主要做法是按實力或類型將主要競爭對手劃分成若干個群組,即戰(zhàn)略集團。通過戰(zhàn)略集團的劃分,可以幫助企業(yè)了解整個行業(yè)的競爭分布情況,確定自身所處的位置,并為企業(yè)分析行業(yè)發(fā)展變化趨勢,制定或調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略提供依據(jù)。劃分戰(zhàn)略集團的一般步驟如下:266、競爭者分析競爭者分析是站在一個具體企業(yè)的角度,對行18527186

產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略集團28產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略集團187第二部分財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策29第二部分財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策188財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策一、財務(wù)戰(zhàn)略思維二、投資戰(zhàn)略分析三、融資戰(zhàn)略分析30財務(wù)戰(zhàn)略類型與決策一、財務(wù)戰(zhàn)略思維189一、財務(wù)戰(zhàn)略思維31一、財務(wù)戰(zhàn)略思維190

先從會計報表說起“公司的發(fā)展起于戰(zhàn)略，止于財務(wù)報表”32先從會計報表說起191資產(chǎn)負債表&財務(wù)管理33資產(chǎn)負債表&財務(wù)管理192利潤表與財務(wù)管理項

目財務(wù)管理銷售收入銷售規(guī)模及市場風(fēng)險減：變動成本

固定成本（付現(xiàn)部分）經(jīng)營杠桿

固定成本（非付現(xiàn)部分）息稅前利潤經(jīng)營風(fēng)險減：費用化利息財務(wù)杠桿稅前利潤投資收益資本運營減：所得稅稅務(wù)規(guī)劃稅后利潤股東收益和風(fēng)險34利潤表與財務(wù)管理項目財務(wù)管理銷售收入銷售規(guī)模及市19335194現(xiàn)金流量表項

目金

額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

經(jīng)營活動現(xiàn)金流入

經(jīng)營活動現(xiàn)金流出經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

投資活動現(xiàn)金流入

投資活動現(xiàn)金流出投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

融資活動現(xiàn)金流入

融資活動現(xiàn)金流出籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額四、匯率變動對現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額36現(xiàn)金流量表項目金額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)195財務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點財務(wù)管理的唯一“標尺”---價值：37財務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點196價值驅(qū)動因素股東價值=公司價值—負債公司價值=未來現(xiàn)金流量加權(quán)平均資金成本現(xiàn)金流入減現(xiàn)金支出1、收入增長7、成長持續(xù)期

資本結(jié)構(gòu)

權(quán)益成本5、資本性支出3、現(xiàn)付稅金2、現(xiàn)金利潤率4、營運資金6、加權(quán)平均資金成本

負債成本價值驅(qū)動因素：38價值驅(qū)動因素股東價值=公司價值—負債公司價值=197價值驅(qū)動因素與現(xiàn)代管理：價值理念價值驅(qū)動因素管理活動與價值創(chuàng)造合資并購將資源轉(zhuǎn)向具有較大潛力的區(qū)域外包共享服務(wù)中心作業(yè)管理流程重組

稅務(wù)安排資產(chǎn)利用率資產(chǎn)收益率供應(yīng)鏈管理改善資本結(jié)構(gòu)資金管理收入增長現(xiàn)金利潤率現(xiàn)金稅率資本性支出營運資金資本成本成長持續(xù)期競爭優(yōu)勢生命周期商業(yè)設(shè)計的充分性產(chǎn)品組合的實力39價值驅(qū)動因素與現(xiàn)代管理：價值理念價值驅(qū)動因素管理活動與價