財務總監(jiān)的戰(zhàn)略管理工具課件

總經(jīng)理與財務總監(jiān)平行運作的“雙軌制”治理格局

董事會/董事長

首席執(zhí)行官/CEO所有者監(jiān)督功能性支持主導公司業(yè)務、行政人事系統(tǒng)相互配合、支持主導財務總監(jiān)/CFO公司財務會計系統(tǒng)總經(jīng)理與財務總監(jiān)平行運作的“雙軌制”治理格局董事會/1

財務總監(jiān)的工作職責在“雙軌制”的公司治理格局中，財務總監(jiān)肩負著監(jiān)督、控制和理財?shù)幕韭氊?，充當“CPA+CMA+CFA”的復合角色，其工作內(nèi)容可以歸結(jié)為行為管理和價值管理這兩個基本方面。財務總監(jiān)的工作職責2行為管理監(jiān)督（“CPA”角色）控制（CMA”角色）價值管理理財（“CFA”角色）價值管理系統(tǒng)價值管理產(chǎn)權(quán)管理財務總監(jiān)財務總監(jiān)的職業(yè)化財務總監(jiān)制度行為管理：公司治理+戰(zhàn)略+激勵機制所有者監(jiān)督會計基礎(chǔ)構(gòu)件管理控制系統(tǒng)會計信息報告系統(tǒng)會計控制機制財務管理體制戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃預算管理系統(tǒng)績效與薪酬系統(tǒng)財務總監(jiān)的基本職責行為管理監(jiān)督（“CPA”角色）控制（CMA”角色）價值管理理3

管理控制系統(tǒng)公司營運系統(tǒng)中客觀上存在著一個“戰(zhàn)略-業(yè)務規(guī)劃-經(jīng)營計劃-預算管理-績效計量-薪酬激勵-戰(zhàn)略”的循環(huán)鏈，這一循環(huán)鏈(圖)，就像一個飛輪，各子系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，飛輪一圈圈地旋轉(zhuǎn)，周而復始，生生不息，推動著企業(yè)價值創(chuàng)造能力不斷提高。

管理控制系統(tǒng)4公司管理控制系統(tǒng):一個客觀存在的循環(huán)鏈公司業(yè)務規(guī)劃年度經(jīng)營計劃全面預算管理績效計量系統(tǒng)公司戰(zhàn)略管理薪酬激勵系統(tǒng)

公司管理控制系統(tǒng)公司管理控制系統(tǒng):一個客觀存在的循環(huán)鏈公司業(yè)務規(guī)劃年度經(jīng)營計5績效計量系統(tǒng)績效計量系統(tǒng)6無論是對于總經(jīng)理、還是財務總監(jiān)來說，有效計量各部門、子公司和員工的績效表現(xiàn)，進而解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公開性，都是一件夢寐以求的事情。

無論是對于總經(jīng)理、還是財務總監(jiān)來說，有效計量各部門、子公司和7企業(yè)的社會屬性決定了績效計量的困難性，它不同于物理學上的質(zhì)量和速度的計量，其有效性和科學性只能是相對而言的，永遠不會有惟一精確的標準。企業(yè)的社會屬性決定了績效計量的困難性，它不同于物理學上81.現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)績效計量系統(tǒng)是重要的。一個有效的績效管理能夠做到：為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持；將企業(yè)的資源集中在最重要的任務上；鼓勵員工正確的行為表現(xiàn)，并促進員工進行持久的改進；加強對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性。1.現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)9因此可以這么說，一個缺乏公平性的績效計量系統(tǒng)，如同企業(yè)機體內(nèi)的癌細胞，會導致企業(yè)管理系統(tǒng)的紊亂和無序，甚至會走向衰亡；相反，一個有效的績效計量系統(tǒng)，盡管它不能解決一切管理問題，但它卻能有效凝聚企業(yè)資源，成為企業(yè)健康發(fā)展的加速器。因此可以這么說，一個缺乏公平性的績效計量系統(tǒng)，如同企業(yè)機體內(nèi)101.1現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)的基本內(nèi)涵現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)是一個將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行為有機結(jié)合起來所構(gòu)成的完整的管理體系。1.1現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)的基本內(nèi)涵11公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務公司行為部門績效管理系統(tǒng)現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)員工績效評估系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務公司行為部門績效管理系統(tǒng)現(xiàn)代績效計量12其基本涵義：第一、績效是員工對崗位職責的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)；第二、業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，關(guān)系到公司的生存和發(fā)展；第三、不斷改善和提高員工和崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理出發(fā)點和落腳點；第四、建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多公司關(guān)注和努力的方向。其基本涵義：13完整的績效系統(tǒng)包括事前管理、過程管理和事后管理這三大環(huán)節(jié)：在事前管理環(huán)節(jié)，企業(yè)需要在識別戰(zhàn)略驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上，提出系統(tǒng)而嚴密的計劃和指標；在過程管理環(huán)節(jié)，企業(yè)要圍繞著業(yè)已確定的計劃和指標，在公司范圍內(nèi)展開細致的培訓和輔導工作，讓各部門和全體員工充分明確目標以及對自身績效的影響；而績效計量、評估以及建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬和其它激勵措施，均是屬于事后管理環(huán)節(jié)，企業(yè)藉此對部門和員工的績效予以反饋和控制，以保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。完整的績效系統(tǒng)包括事前管理、過程管理和事后管理這三大環(huán)節(jié)：14培訓/輔導薪酬/激勵計劃/指導計量/評估事前管理過程管理事后管理績效管理的基本環(huán)節(jié)培訓/輔導薪酬/激勵計劃/指導計量/評估事前151.2有效性的衡量標準體現(xiàn)戰(zhàn)略目標準確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導部門建設有效激勵員工發(fā)展高層和經(jīng)理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持有效交流和定期追蹤簡潔有效的KPI體系有效的績效計量系統(tǒng)衡量標準必要支持1.2有效性的衡量標準體現(xiàn)戰(zhàn)略目標準確衡量業(yè)績和支持薪酬全161.3在公司管理中的定位績效計量系統(tǒng)是公司管理控制系統(tǒng)的一個有機組成部分，它與公司戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃、預算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃部門預算執(zhí)行績效計量系統(tǒng)個人績效考核績效管理溝通反饋修正1.3在公司管理中的定位戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃部門預算執(zhí)行績效計17公司層面和業(yè)務層面的關(guān)系是公司控制中的一對基本矛盾。

(1)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系財務總監(jiān)的戰(zhàn)略管理工具課件18

公司層面關(guān)心的問題包括：業(yè)務單位是否創(chuàng)造了價值，是長期價值還是短期價值，是怎樣創(chuàng)造的？業(yè)務單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向是否相匹配？該業(yè)務單位所需資源的影響如何？如何評估業(yè)務單位的績效，并如何監(jiān)控？公司層面關(guān)心的問題包括：19而業(yè)務單位所關(guān)心的問題包括：如何定義公司的價值，如何將價值與單位日常營運聯(lián)系起來？如何評估我們的決策對戰(zhàn)略和財務陷入困境的影響？為什么是我們負責的績效界限和目標？而業(yè)務單位所關(guān)心的問題包括：20部門績效如何讓業(yè)務單位目標作出貢獻？我們是否受到成本、質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限和目標？有效的績效計量系統(tǒng)可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的“差距”，將公司各部門的行動計劃納入公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。部門績效如何讓業(yè)務單位目標作出貢獻？我們是否受到成本、質(zhì)量和21(2)與業(yè)務規(guī)劃的關(guān)系績效計量系統(tǒng)與業(yè)務規(guī)劃的關(guān)系表現(xiàn)在：企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃；根據(jù)一體化集成原則、行動計劃從公司本部開始逐層制定；(2)與業(yè)務規(guī)劃的關(guān)系22分解公司本部的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關(guān)鍵績效指標；企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算執(zhí)行情況。分解公司本部的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)23(3)與預算系統(tǒng)的關(guān)系

(3)與預算系統(tǒng)的關(guān)系24戰(zhàn)略目標公司績效部門績效個人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)公司預算部門預算預算績效計量系統(tǒng)與預算系統(tǒng)的關(guān)系戰(zhàn)略目標公司績效部門績效個人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成25預算是財務類關(guān)鍵考核指標的基礎(chǔ)，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿；公司各部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算執(zhí)行情況，預算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標值的修正；績效管理對公司和部門預算進行調(diào)整和控制，確保預算的貫徹執(zhí)行。預算是財務類關(guān)鍵考核指標的基礎(chǔ)，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標262績效管理循環(huán)富有成效和生命力的績效管理，應該滲透于企業(yè)運營各方面、各環(huán)節(jié)，生生不息，周而復始?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的、集成的評估、報告和行動循環(huán)，而絕非畢其功于一役的一次性行動。一般認為，一個完整的績效管理循環(huán)包括設定績效目標、確定績效障礙、克服績效障礙、監(jiān)控與評估、獎勵指導等5個主要環(huán)節(jié)。2績效管理循環(huán)272.1設定績效目標設定績效目標和關(guān)鍵績效指標(KPI)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。企業(yè)愿景和企業(yè)使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標的確定，而績效管理目標則是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定，以保證通過績效管理推進部門和員工的行為能夠與公司整體發(fā)展目標相一致。

2.1設定績效目標28績效管理目標包括短期目標和長期目標，必須保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性改進。KPI既是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程，也是溝通業(yè)務結(jié)果的主要方法。公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題做出相應的調(diào)整。績效管理目標包括短期目標和長期目標，必須保證注重于企29對于涉及多個管理層次的集團公司或控股公司，一般是采用訂績效合同的方式設定各級子公司的績效目標，實現(xiàn)集團公司的層層控制?？冃Ш贤ㄟ^數(shù)據(jù)化，客觀的數(shù)據(jù)使集團公司整套績效目標完全透明，有效界定了每個主要部門/公司的責、權(quán)、利。對于涉及多個管理層次的集團公司或控股公司，一般是采用訂績效合30企業(yè)愿景公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命客戶營運服務獎勵與指導員工評估激勵制度設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員信息技術(shù)流程及組織監(jiān)控與評估平衡記分卡采集數(shù)據(jù)與績效報表意外報告行動計劃克服績效障礙人員信息技術(shù)流程及組織將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動企業(yè)愿景公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命客戶獎勵與指導員工評估設定績效31在績效合同管理方式下，高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時也可跨級了解下屬的業(yè)績表現(xiàn)，由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，以避免下屬部門或子公司負責人對負面信息的隱瞞或?qū)ζ湎聦偃藛T的庇護。在績效合同管理方式下，高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在322.2確認績效障礙確認績效障礙是順利推進實施部門績效管理的必要前提。比較常見的績效障礙：(1)公司處于高速發(fā)展時期，部門和分支機構(gòu)組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責不夠明確。(2)在整個公司范圍內(nèi)缺乏有效的預算系統(tǒng)，導致績效評估缺少參照標準。

2.2確認績效障礙33(3)各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理，公司的文化和理念與績效管理的要求存在較大沖突，這在強調(diào)穩(wěn)定和中庸的傳統(tǒng)國有企業(yè)尤為明顯。(4)公司目前的分配制度未能與部門全面的績效管理緊密聯(lián)系。(5)績效管理系統(tǒng)對于日常管理而言太過復雜和繁瑣，缺乏信息化技術(shù)的支撐。(3)各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念內(nèi)容和措施缺少了342.3克服績效障礙企業(yè)針對發(fā)現(xiàn)的績效管理障礙，要采取相應的有效行動，以克服績效障礙。為保證績效管理的順利推進，可以在以下方面采取措施，配合績效答理的實施：(1)重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，明確各部門和分支機構(gòu)的職責；(2)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算系統(tǒng)，為績效評估提供參照標準。

2.3克服績效障礙35(3)加強對各部門、各分支機構(gòu)和員工績效管理的培訓；建立各種正式或非正式的溝通渠道，充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理；建立富有責任感、明確相關(guān)職責的企業(yè)文化，促使員工規(guī)范自身行為，實現(xiàn)績效考核目標值。(4)調(diào)整公司分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度。(5)加強信息技術(shù)、自動化技術(shù)在績效考核系統(tǒng)中的應用，提高績效考核的效率，保證績效系統(tǒng)實施成功的概率。(3)加強對各部門、各分支機構(gòu)和員工績效管理的培訓；建立各種362.4監(jiān)督與評估監(jiān)督與評估是根據(jù)績效管理的目標，對部門和員工的實際業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。企業(yè)一般以月度、季度、年度為周期，通過系統(tǒng)的績效管理報表來對指標完成情況進行監(jiān)控。2.4監(jiān)督與評估37收支周報財務月報財務季報財務年報平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡財務報表平衡記分卡報表考核頻率收支周報財務月報財務季報財務年報平衡記分卡平衡記分卡平衡記分382.5獎勵與指導獎勵與指導是績效管理環(huán)節(jié)的最后一環(huán)。公司需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠佳的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。2.5獎勵與指導39總經(jīng)理與財務總監(jiān)平行運作的“雙軌制”治理格局

董事會/董事長

首席執(zhí)行官/CEO所有者監(jiān)督功能性支持主導公司業(yè)務、行政人事系統(tǒng)相互配合、支持主導財務總監(jiān)/CFO公司財務會計系統(tǒng)總經(jīng)理與財務總監(jiān)平行運作的“雙軌制”治理格局董事會/40

財務總監(jiān)的工作職責在“雙軌制”的公司治理格局中，財務總監(jiān)肩負著監(jiān)督、控制和理財?shù)幕韭氊?，充當“CPA+CMA+CFA”的復合角色，其工作內(nèi)容可以歸結(jié)為行為管理和價值管理這兩個基本方面。財務總監(jiān)的工作職責41行為管理監(jiān)督（“CPA”角色）控制（CMA”角色）價值管理理財（“CFA”角色）價值管理系統(tǒng)價值管理產(chǎn)權(quán)管理財務總監(jiān)財務總監(jiān)的職業(yè)化財務總監(jiān)制度行為管理：公司治理+戰(zhàn)略+激勵機制所有者監(jiān)督會計基礎(chǔ)構(gòu)件管理控制系統(tǒng)會計信息報告系統(tǒng)會計控制機制財務管理體制戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃預算管理系統(tǒng)績效與薪酬系統(tǒng)財務總監(jiān)的基本職責行為管理監(jiān)督（“CPA”角色）控制（CMA”角色）價值管理理42

管理控制系統(tǒng)公司營運系統(tǒng)中客觀上存在著一個“戰(zhàn)略-業(yè)務規(guī)劃-經(jīng)營計劃-預算管理-績效計量-薪酬激勵-戰(zhàn)略”的循環(huán)鏈，這一循環(huán)鏈(圖)，就像一個飛輪，各子系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，飛輪一圈圈地旋轉(zhuǎn)，周而復始，生生不息，推動著企業(yè)價值創(chuàng)造能力不斷提高。

管理控制系統(tǒng)43公司管理控制系統(tǒng):一個客觀存在的循環(huán)鏈公司業(yè)務規(guī)劃年度經(jīng)營計劃全面預算管理績效計量系統(tǒng)公司戰(zhàn)略管理薪酬激勵系統(tǒng)

公司管理控制系統(tǒng)公司管理控制系統(tǒng):一個客觀存在的循環(huán)鏈公司業(yè)務規(guī)劃年度經(jīng)營計44績效計量系統(tǒng)績效計量系統(tǒng)45無論是對于總經(jīng)理、還是財務總監(jiān)來說，有效計量各部門、子公司和員工的績效表現(xiàn)，進而解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公開性，都是一件夢寐以求的事情。

無論是對于總經(jīng)理、還是財務總監(jiān)來說，有效計量各部門、子公司和46企業(yè)的社會屬性決定了績效計量的困難性，它不同于物理學上的質(zhì)量和速度的計量，其有效性和科學性只能是相對而言的，永遠不會有惟一精確的標準。企業(yè)的社會屬性決定了績效計量的困難性，它不同于物理學上471.現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)績效計量系統(tǒng)是重要的。一個有效的績效管理能夠做到：為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持；將企業(yè)的資源集中在最重要的任務上；鼓勵員工正確的行為表現(xiàn)，并促進員工進行持久的改進；加強對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性。1.現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)48因此可以這么說，一個缺乏公平性的績效計量系統(tǒng)，如同企業(yè)機體內(nèi)的癌細胞，會導致企業(yè)管理系統(tǒng)的紊亂和無序，甚至會走向衰亡；相反，一個有效的績效計量系統(tǒng)，盡管它不能解決一切管理問題，但它卻能有效凝聚企業(yè)資源，成為企業(yè)健康發(fā)展的加速器。因此可以這么說，一個缺乏公平性的績效計量系統(tǒng)，如同企業(yè)機體內(nèi)491.1現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)的基本內(nèi)涵現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)是一個將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行為有機結(jié)合起來所構(gòu)成的完整的管理體系。1.1現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)的基本內(nèi)涵50公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務公司行為部門績效管理系統(tǒng)現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)員工績效評估系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務公司行為部門績效管理系統(tǒng)現(xiàn)代績效計量51其基本涵義：第一、績效是員工對崗位職責的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)；第二、業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，關(guān)系到公司的生存和發(fā)展；第三、不斷改善和提高員工和崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理出發(fā)點和落腳點；第四、建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多公司關(guān)注和努力的方向。其基本涵義：52完整的績效系統(tǒng)包括事前管理、過程管理和事后管理這三大環(huán)節(jié)：在事前管理環(huán)節(jié)，企業(yè)需要在識別戰(zhàn)略驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上，提出系統(tǒng)而嚴密的計劃和指標；在過程管理環(huán)節(jié)，企業(yè)要圍繞著業(yè)已確定的計劃和指標，在公司范圍內(nèi)展開細致的培訓和輔導工作，讓各部門和全體員工充分明確目標以及對自身績效的影響；而績效計量、評估以及建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬和其它激勵措施，均是屬于事后管理環(huán)節(jié)，企業(yè)藉此對部門和員工的績效予以反饋和控制，以保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。完整的績效系統(tǒng)包括事前管理、過程管理和事后管理這三大環(huán)節(jié)：53培訓/輔導薪酬/激勵計劃/指導計量/評估事前管理過程管理事后管理績效管理的基本環(huán)節(jié)培訓/輔導薪酬/激勵計劃/指導計量/評估事前541.2有效性的衡量標準體現(xiàn)戰(zhàn)略目標準確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導部門建設有效激勵員工發(fā)展高層和經(jīng)理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持有效交流和定期追蹤簡潔有效的KPI體系有效的績效計量系統(tǒng)衡量標準必要支持1.2有效性的衡量標準體現(xiàn)戰(zhàn)略目標準確衡量業(yè)績和支持薪酬全551.3在公司管理中的定位績效計量系統(tǒng)是公司管理控制系統(tǒng)的一個有機組成部分，它與公司戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃、預算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃部門預算執(zhí)行績效計量系統(tǒng)個人績效考核績效管理溝通反饋修正1.3在公司管理中的定位戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃部門預算執(zhí)行績效計56公司層面和業(yè)務層面的關(guān)系是公司控制中的一對基本矛盾。

(1)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系財務總監(jiān)的戰(zhàn)略管理工具課件57

公司層面關(guān)心的問題包括：業(yè)務單位是否創(chuàng)造了價值，是長期價值還是短期價值，是怎樣創(chuàng)造的？業(yè)務單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向是否相匹配？該業(yè)務單位所需資源的影響如何？如何評估業(yè)務單位的績效，并如何監(jiān)控？公司層面關(guān)心的問題包括：58而業(yè)務單位所關(guān)心的問題包括：如何定義公司的價值，如何將價值與單位日常營運聯(lián)系起來？如何評估我們的決策對戰(zhàn)略和財務陷入困境的影響？為什么是我們負責的績效界限和目標？而業(yè)務單位所關(guān)心的問題包括：59部門績效如何讓業(yè)務單位目標作出貢獻？我們是否受到成本、質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限和目標？有效的績效計量系統(tǒng)可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的“差距”，將公司各部門的行動計劃納入公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。部門績效如何讓業(yè)務單位目標作出貢獻？我們是否受到成本、質(zhì)量和60(2)與業(yè)務規(guī)劃的關(guān)系績效計量系統(tǒng)與業(yè)務規(guī)劃的關(guān)系表現(xiàn)在：企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃；根據(jù)一體化集成原則、行動計劃從公司本部開始逐層制定；(2)與業(yè)務規(guī)劃的關(guān)系61分解公司本部的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關(guān)鍵績效指標；企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算執(zhí)行情況。分解公司本部的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)62(3)與預算系統(tǒng)的關(guān)系

(3)與預算系統(tǒng)的關(guān)系63戰(zhàn)略目標公司績效部門績效個人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)公司預算部門預算預算績效計量系統(tǒng)與預算系統(tǒng)的關(guān)系戰(zhàn)略目標公司績效部門績效個人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成64預算是財務類關(guān)鍵考核指標的基礎(chǔ)，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿；公司各部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算執(zhí)行情況，預算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標值的修正；績效管理對公司和部門預算進行調(diào)整和控制，確保預算的貫徹執(zhí)行。預算是財務類關(guān)鍵考核指標的基礎(chǔ)，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標652績效管理循環(huán)富有成效和生命力的績效管理，應該滲透于企業(yè)運營各方面、各環(huán)節(jié)，生生不息，周而復始?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的、集成的評估、報告和行動循環(huán)，而絕非畢其功于一役的一次性行動。一般認為，一個完整的績效管理循環(huán)包括設定績效目標、確定績效障礙、克服績效障礙、監(jiān)控與評估、獎勵指導等5個主要環(huán)節(jié)。2績效管理循環(huán)662.1設定績效目標設定績效目標和關(guān)鍵績效指標(KPI)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。企業(yè)愿景和企業(yè)使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標的確定，而績效管理目標則是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定，以保證通過績效管理推進部門和員工的行為能夠與公司整體發(fā)展目標相一致。

2.1設定績效目標67績效管理目標包括短期目標和長期目標，必須保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性改進。KPI既是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程，也是溝通業(yè)務結(jié)果的主要方法。公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題做出相應的調(diào)整?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標，必須保證注重于企68對于涉及多個管理層次的集團公司或控股公司，一般是采用訂績效合同的方式設定各級子公司的績效目標，實現(xiàn)集團公司的層層控制?？冃Ш贤ㄟ^數(shù)據(jù)化，客觀的數(shù)據(jù)使集團公司整套績效目標完全透明，有效界定了每個主要部門/公司的責、權(quán)、利。對于涉及多個管理層次的集團公司或控股公司，一般是采用訂績效合69企業(yè)愿景公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命客戶營運服務獎勵與指導員工評估激勵制度設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員信息技術(shù)流程及組織監(jiān)控與評估平衡記分卡采集數(shù)據(jù)與績效報表意外報告行動計劃克服績效障礙人員信息技術(shù)流程及組織將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動企業(yè)愿景公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)使命客戶獎勵與指導員工評估設定績效70在績效合同管理方式下，高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時也可跨級了解下屬的業(yè)績表現(xiàn)，由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，以避免下屬部門或子公司負責人對負面信息的隱瞞或?qū)ζ湎聦偃藛T的庇護。在績效合同管理方式下，高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在712.2確認績效障礙確認績效障礙是順利推進實施部門績效管理的必要前提。比較常見的績效障礙：(1)公司處于高速發(fā)展時期，部門