《淮北礦業(yè)煤炭集團(tuán)母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告》

淮北礦業(yè)(煤炭)集團(tuán)母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀前言集團(tuán)總部定位下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)項(xiàng)目組根據(jù)淮北礦業(yè)的具體情況制定了母子公司管控體系及集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟，確?？茖W(xué)合理方案與集團(tuán)實(shí)際相結(jié)合母子公司管理控制體系的具體設(shè)計(jì)管理模式設(shè)計(jì)：總部職能定位、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)管理流程的具體設(shè)計(jì)考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門及崗位的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述方案設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)和原則母子公司管控及組織設(shè)計(jì)的基本原理淮北礦業(yè)需解決的主要問題淮北礦業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵(lì)支撐管理控制體系的控制力度和高效運(yùn)作細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行本次項(xiàng)目?jī)?nèi)容不涉及具體方案，僅為框架性建議構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求的母子公司管控模式和集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)淮北礦業(yè)未來戰(zhàn)略的前提構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)管理模式以戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理為主的管理模式有效的決策,，業(yè)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)監(jiān)控體系合理的集分權(quán)

組織架構(gòu)合理的部門設(shè)置明確的部門任務(wù),功能,職責(zé)界定清晰的人員崗位編制以及職責(zé),權(quán)力,能力要求界定管理/業(yè)務(wù)流程高效率強(qiáng)調(diào)速度減少無增值環(huán)節(jié)整個(gè)設(shè)計(jì)過程需滿足以下基本要求符合母子公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范圍內(nèi)加強(qiáng)對(duì)下屬分子公司的管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職責(zé)分明，兼顧管理流程的簡(jiǎn)捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本對(duì)母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求區(qū)分不同業(yè)務(wù)單元，采取不同管理控制系統(tǒng)、明晰的管理控制目標(biāo)、管理控制手段和內(nèi)容統(tǒng)一的管理控制流程分別通過戰(zhàn)略控制、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制和審計(jì)進(jìn)行監(jiān)控對(duì)管理流程的基本要求所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)相互配合，各流程之間銜接需清晰明了，每個(gè)流程本身應(yīng)科學(xué)全面決策流程的設(shè)計(jì)需兼顧決策的正確性和效率性對(duì)流程的負(fù)責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核對(duì)部門及崗位設(shè)置的基本要求要保證職責(zé)不存在缺失、交叉和重疊，要符合專業(yè)化分工原則要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行的效率要充分發(fā)揮職能部門在整個(gè)組織體系中的重要作用崗位設(shè)置充分考慮工作需要相互配合對(duì)管理模式的基本要求導(dǎo)讀前言集團(tuán)總部定位下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)從企業(yè)價(jià)值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對(duì)其全部活動(dòng)的管理控制可以通過七個(gè)主要職能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)利潤(rùn)技術(shù)研發(fā)采購生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶服務(wù)人力資源管理活動(dòng)：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)：資金與財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)、預(yù)算、審計(jì)戰(zhàn)略管理活動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、子公司監(jiān)管支持性活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)其它活動(dòng)：信息管理、法律、行政、后勤企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)活動(dòng)和支持性活動(dòng)的管理控制體現(xiàn)在七個(gè)方面：戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個(gè)職能得以體現(xiàn)戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容集團(tuán)總部?jī)?nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等資金融通，包括直接融資和間接融資資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用，預(yù)算編制和控制財(cái)務(wù)管理人員任免績(jī)效考核薪酬管理等對(duì)企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動(dòng)的管理控制制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷等活動(dòng)進(jìn)行管理控制制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在母子公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)總部擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略集團(tuán)總部制定各級(jí)戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)總部制定各級(jí)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)總部擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)總部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)總部審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)總部制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集團(tuán)總部制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)總部委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)總部委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)總部負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)總部制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)總部制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營(yíng)銷集團(tuán)總部統(tǒng)一營(yíng)銷管理集團(tuán)總部對(duì)研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)集團(tuán)總部制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷工作從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)集團(tuán)總部的權(quán)利與責(zé)任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任投資收益權(quán)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)人事決策權(quán)制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營(yíng)決策負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)總部資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn)較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)總部的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策投資收益權(quán)重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)總部發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)集團(tuán)總部資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn)投資收益權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)總部發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)總部獲得穩(wěn)定的投資回報(bào)職能行使方方式的選擇擇深受多種種因素影響響影響因素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局行業(yè)特點(diǎn)管理水平信息化水平平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)規(guī)模小、地地域集中、、業(yè)務(wù)單一一、組織簡(jiǎn)簡(jiǎn)單）成長(zhǎng)期（規(guī)規(guī)模迅速擴(kuò)擴(kuò)張、業(yè)務(wù)務(wù)趨于復(fù)雜雜、組織逐逐漸龐大））成熟期（規(guī)規(guī)模大、多多點(diǎn)布局、、業(yè)務(wù)復(fù)雜雜）規(guī)模小（人人員、資產(chǎn)產(chǎn)少，組織織簡(jiǎn)單）規(guī)模大（人人員、資產(chǎn)產(chǎn)多、組織織復(fù)雜規(guī)模模）一元化（業(yè)業(yè)務(wù)單一，，業(yè)務(wù)單元元差異?。┒嘣I(yè)業(yè)務(wù)多樣，，業(yè)務(wù)單元元差異大））單點(diǎn)布局（（業(yè)務(wù)集中中在單個(gè)區(qū)區(qū)域）多點(diǎn)布局（（業(yè)務(wù)集中中在2個(gè)以上區(qū)域域）業(yè)務(wù)單元關(guān)關(guān)聯(lián)度高（（運(yùn)作需要要業(yè)務(wù)單元元之間相互互協(xié)作與支支持）業(yè)務(wù)單元關(guān)關(guān)聯(lián)度低（（業(yè)務(wù)單元元可以獨(dú)立立完成生產(chǎn)產(chǎn)、服務(wù)過過程）總部管理水水平高（能能有效指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督各各業(yè)務(wù)單元元）總部管理水水平低（不不能有效指指導(dǎo)和監(jiān)督督各業(yè)務(wù)單單元）信息化水平平高（信息息的收集、、處理能力力強(qiáng)）信息化水平平低（信息息的收集、、處理能力力強(qiáng)差）集權(quán)文化（（總部具有有權(quán)威、決決策有統(tǒng)一一性）分權(quán)文化（（業(yè)務(wù)單元元積極性高高、追求決決策速度企業(yè)文化集權(quán)與分權(quán)權(quán)根據(jù)影響因因素的不同同組合，可可以形成多多種企業(yè)類類型發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成熟期小型創(chuàng)業(yè)期期企業(yè)小型成熟期期企業(yè)企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大大型專業(yè)化化企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化大型多元化化企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)度度高高業(yè)務(wù)務(wù)單單元元關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)度度低低大型型專專業(yè)業(yè)化化網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型型企企業(yè)業(yè)每種種類類型型的的企企業(yè)業(yè)都都有有對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的母母子子公公司司管管理理控控制制模模式式以以及及集集團(tuán)團(tuán)總總部部的的定定位位操作作管管理理型型控控制制模模式式（（高高度度集集權(quán)權(quán)））戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃型型控控制制模模式式（（相相對(duì)對(duì)集集權(quán)權(quán)））高度集權(quán)高度分分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃者者價(jià)值追追求者者戰(zhàn)略控控制型型控制制模式式（相相對(duì)分分權(quán)））金融控控股型型控制制模式式（高高度分分權(quán)））戰(zhàn)略控控制者者大型專專業(yè)化化企業(yè)業(yè)大型專專業(yè)化化網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型企企業(yè)大型多多元化化企業(yè)業(yè)小型專專業(yè)化化企業(yè)業(yè)盡管淮淮北礦礦業(yè)目目前涉涉及行行業(yè)較較多，，但支支撐性性業(yè)務(wù)務(wù)是煤煤炭生生產(chǎn)主主業(yè)2005年各業(yè)業(yè)務(wù)單單位銷銷售收收入貢貢獻(xiàn)（（萬元元）2005年各業(yè)業(yè)務(wù)單單位利利潤(rùn)貢貢獻(xiàn)（（萬元元）煤業(yè)作作為集集團(tuán)的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)，銷銷售收收入占占集團(tuán)團(tuán)總銷銷售的的76％以上上；其他業(yè)業(yè)務(wù)如如多經(jīng)經(jīng)、機(jī)機(jī)電、、藥業(yè)業(yè)等營(yíng)營(yíng)收規(guī)規(guī)模過過小，，業(yè)務(wù)務(wù)分布布沒有有形成成層次次。煤業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)貢獻(xiàn)占占全部利利潤(rùn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)88％以上；；其他絕大大多數(shù)子子公司則則處在長(zhǎng)長(zhǎng)期虧損損或微利利的狀態(tài)態(tài)。淮北礦業(yè)業(yè)集團(tuán)目目前的母母子公司司管理屬屬于實(shí)際際意義的的翻牌公公司，還還未形成成現(xiàn)代法法人治理理結(jié)構(gòu)為為基礎(chǔ)的的管理體體系管理和控控制體系系的完善善，現(xiàn)代代法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的建立立，產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系的的明晰完善集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的的激勵(lì)體體系，各各業(yè)務(wù)單單元和各各部門的的協(xié)作，，資源的的協(xié)同母子公司司的定位位、職權(quán)權(quán)劃分，，母公司司對(duì)子公公司的培培育淮北礦業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)母子公司司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)流程控制制母子公司司之間缺缺乏明確確的定位位缺乏對(duì)子子公司的的分類管管理缺乏對(duì)子子公司的的指導(dǎo)和和扶持權(quán)責(zé)不對(duì)對(duì)等單一的直直線職能能制結(jié)構(gòu)構(gòu)管理職能能的交叉叉和缺失失工作不能能按計(jì)劃劃實(shí)施和和缺乏有有效的溝溝通流程的缺缺失和有有效的管管理和監(jiān)監(jiān)控手段段多為操作作方面的的流程，，缺乏具具體的制制度和流流程指導(dǎo)導(dǎo)人力資源源缺乏崗位位描述，，激勵(lì)體體系不完完善人員的能能力集中中于煤炭炭行業(yè)培訓(xùn)體系系混亂，，缺乏人人力資源源職業(yè)規(guī)規(guī)劃如何建立立以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向向的組織織結(jié)構(gòu)，，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地組織目前前的現(xiàn)狀狀組織發(fā)展展的基石石組織發(fā)展展的方向向現(xiàn)在，淮淮北礦業(yè)業(yè)是一家家大規(guī)模模專業(yè)化化集團(tuán)；；未來，，淮北礦礦業(yè)屬于于大型專專業(yè)化網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型集集團(tuán)企業(yè)業(yè)影響因素素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階段段企業(yè)規(guī)模模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)布局局行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)管理水平平信息化水水平創(chuàng)業(yè)期（（規(guī)模小小、地域域集中、、業(yè)務(wù)單單一、組組織簡(jiǎn)單單）成長(zhǎng)期（（規(guī)模迅迅速擴(kuò)張張、業(yè)務(wù)務(wù)趨于復(fù)復(fù)雜、組組織逐漸漸龐大））成熟期（（規(guī)模大大、多點(diǎn)點(diǎn)布局、、業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜）規(guī)模?。ǎㄈ藛T、、資產(chǎn)少少，組織織簡(jiǎn)單））規(guī)模大（（人員、、資產(chǎn)多多、組織織復(fù)雜規(guī)規(guī)模）一元化（（業(yè)務(wù)單單一，業(yè)業(yè)務(wù)單元元差異小?。┒嘣ǎI(yè)務(wù)多多樣，業(yè)業(yè)務(wù)單元元差異大大）單點(diǎn)布局局（業(yè)務(wù)務(wù)集中在在單個(gè)區(qū)區(qū)域）多點(diǎn)布局局（業(yè)務(wù)務(wù)集中在在2個(gè)以上區(qū)區(qū)域）業(yè)務(wù)單元元關(guān)聯(lián)度度高（運(yùn)運(yùn)作需要要業(yè)務(wù)單單元之間間相互協(xié)協(xié)作與支支持）業(yè)務(wù)單元元關(guān)聯(lián)度度低（業(yè)業(yè)務(wù)單元元可以獨(dú)獨(dú)立完成成生產(chǎn)、、服務(wù)過過程）總部管理理水平高高（能有有效指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督督各業(yè)務(wù)務(wù)單元））總部管理理水平低低（不能能有效指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督各業(yè)業(yè)務(wù)單元元）信息化水水平高（（信息的的收集、、處理能能力強(qiáng)））信息化水水平低（（信息的的收集、、處理能能力差））集權(quán)文化化（總部部具有權(quán)權(quán)威、決決策有統(tǒng)統(tǒng)一性））分權(quán)文化化（業(yè)務(wù)務(wù)單元積積極性高高、追求求決策速速度企業(yè)文化化集權(quán)與分分權(quán)12111111122222222現(xiàn)在未來1因此，淮淮北礦業(yè)業(yè)集團(tuán)在在職能行行使方式式上應(yīng)該該傾向于于集權(quán)和和分權(quán)的的結(jié)合，，集團(tuán)總總部的定定位是戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心、投資資中心、、績(jī)效監(jiān)監(jiān)控中心心企業(yè)處于于主業(yè)成成長(zhǎng)期向向相關(guān)多多元化過過渡的階階段，規(guī)模迅速速擴(kuò)張、、業(yè)務(wù)趨趨于復(fù)雜雜、組織織逐漸龐龐大企業(yè)規(guī)模模逐漸擴(kuò)擴(kuò)大，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)日趨復(fù)復(fù)雜業(yè)務(wù)單元元相對(duì)依依賴單點(diǎn)或多多點(diǎn)布局局主業(yè)突出出，同時(shí)時(shí)以主業(yè)業(yè)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的相關(guān)關(guān)多元化化發(fā)展管理水平平逐漸提提高信息化水水平逐漸漸提高集權(quán)和分分權(quán)結(jié)合合的企業(yè)業(yè)文化戰(zhàn)略管理理：集團(tuán)團(tuán)總部制制定并負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施施、監(jiān)控控各級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略；對(duì)對(duì)于下屬屬的業(yè)務(wù)務(wù)單元，，由其負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施施集團(tuán)制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資管理理：集團(tuán)團(tuán)總部擁擁有全部部?jī)?nèi)外部部投資和和資產(chǎn)處處置權(quán)，，業(yè)務(wù)單單元僅擁擁有資產(chǎn)產(chǎn)使用權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)管理理：集團(tuán)團(tuán)總部制制定并負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施施融資和和資金使使用計(jì)劃劃，進(jìn)行行財(cái)務(wù)管管理人力資源源管理：：集團(tuán)總總部負(fù)責(zé)責(zé)下屬公公司高層層和中層層重要管管理人員員的任免免和管理理生產(chǎn)管理理：集團(tuán)團(tuán)總部制制定生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃并并負(fù)責(zé)管管理下屬屬企業(yè)的的生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作；對(duì)對(duì)于進(jìn)入入成長(zhǎng)期期的業(yè)務(wù)務(wù)單元，，由其負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施施集團(tuán)制制定的生生產(chǎn)計(jì)劃劃營(yíng)銷管理理：集團(tuán)團(tuán)總部和和業(yè)務(wù)單單元合作作營(yíng)銷研發(fā)管理理：集團(tuán)團(tuán)總部和和業(yè)務(wù)單單元合作作研發(fā)計(jì)計(jì)劃專業(yè)化網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型集集團(tuán)管理控制制模式特特征導(dǎo)讀前言集團(tuán)總部部定位下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元分分類管理理模式母子公司司（集團(tuán)團(tuán)）管控控體系組織保障障靜態(tài)管理理系統(tǒng)人事控制制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動(dòng)態(tài)管理系系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管管理系統(tǒng)預(yù)算管理系系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系系統(tǒng)按照產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系，淮北北礦業(yè)集團(tuán)團(tuán)目前各二二級(jí)下屬業(yè)業(yè)務(wù)單位大大致可分為為直屬單位位、全資子子公司、控控股子公司司三類淮北礦業(yè)集集團(tuán)煤業(yè)公司雷鳴科化金蟾藥業(yè)臨渙焦化多經(jīng)總公司司綠原公司雙龍公司新興公司控股子公司司學(xué)校等相王旅游集集團(tuán)物業(yè)總公司司勘探工程公公司工程建設(shè)公公司機(jī)電裝備公公司全資子公司司職防院醫(yī)療集團(tuán)直屬單位在確定對(duì)子子公司的管管理目標(biāo)和和管理重點(diǎn)點(diǎn)時(shí)，要充充分考慮不不同業(yè)務(wù)單單元的特征征，建立有有針對(duì)性的的復(fù)合型管管理模式運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制資金投資集團(tuán)干預(yù)的的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程程度同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)C效益監(jiān)控B扶持A指標(biāo)管理D風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控設(shè)定戰(zhàn)略和和績(jī)效目標(biāo)標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)業(yè)需要的時(shí)時(shí)候，提供供必要的技技能和資源源支持，主主要是資金金和外部資資源整合的的支持模式集團(tuán)管理的的目標(biāo)集團(tuán)管理的的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助助下下屬屬企企業(yè)業(yè)建建立立核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能能力力決定定下下屬屬企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃決定下屬企業(yè)業(yè)的重大投資資項(xiàng)目，并參參與實(shí)施協(xié)助下屬企業(yè)業(yè)開展外部資資源的整合及及建立系統(tǒng)的的管理和運(yùn)營(yíng)營(yíng)體系提供任何必要要的技能和資資源支持，如如項(xiàng)目開發(fā)、、資金、政府府關(guān)系等，并并協(xié)助企業(yè)建建立自已的核核心能力扶持增加利潤(rùn)，提提高資產(chǎn)短期期價(jià)值創(chuàng)造能能力密切監(jiān)控盈利利狀況及現(xiàn)金金流必要的時(shí)候，，適當(dāng)投入資資源，保證投投入的快速收收回盡可能避免對(duì)對(duì)集團(tuán)技能和和資源的長(zhǎng)時(shí)時(shí)間占用效益監(jiān)控淮北礦業(yè)集團(tuán)團(tuán)復(fù)合型的管管理模式使下屬企業(yè)具具有持續(xù)的盈盈利能力，實(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)減少虧損，控控制風(fēng)險(xiǎn)，提提高資產(chǎn)價(jià)值值密切監(jiān)控經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況及現(xiàn)金金流必要的時(shí)候，，通過資產(chǎn)重重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值值提升，選擇擇最佳時(shí)機(jī)退退出盡可能避免對(duì)對(duì)集團(tuán)技能和和資源的消耗耗風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)管理型適適用于煤炭業(yè)業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)中的地地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)有較為清晰的的戰(zhàn)略目標(biāo)，，經(jīng)營(yíng)策略相相對(duì)完善盈利模式比較較固定，集團(tuán)團(tuán)不用投入太太多管理精力力把握國(guó)家政策策變化，適度度投入形成了較為完完整的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)及時(shí)了解運(yùn)營(yíng)營(yíng)狀況、有效效控制成本是是關(guān)鍵煤炭行業(yè)的整整合和競(jìng)爭(zhēng)日日益加劇，發(fā)發(fā)展存在著一一定的不確定定性進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)業(yè)務(wù)受國(guó)家政政策限制基本形成了一一支具有行業(yè)業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和和管理經(jīng)驗(yàn)的的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)能對(duì)運(yùn)營(yíng)中中的具體事務(wù)務(wù)進(jìn)行有效管管理板塊企業(yè)的典典型特征是集團(tuán)支柱性性業(yè)務(wù)，在集集團(tuán)總資產(chǎn)及及利潤(rùn)中占有有絕對(duì)份額集團(tuán)的管理功功能—指標(biāo)管管理型（煤炭炭業(yè)務(wù)板塊））根據(jù)板塊業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展特點(diǎn)點(diǎn)，制定績(jī)效效目標(biāo)并考核核績(jī)效目標(biāo)主要要包括結(jié)果性性的財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入入、成本費(fèi)用用、利潤(rùn)和現(xiàn)現(xiàn)金流情況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資決定板塊業(yè)務(wù)務(wù)的重大投資資項(xiàng)目并負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施監(jiān)控板板塊業(yè)業(yè)務(wù)在在政策策上有有無潛潛在的的或異異常的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，并并提出出對(duì)策策決定板板塊業(yè)業(yè)務(wù)重重大重重組事事項(xiàng)的的方案案并負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施運(yùn)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控控運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)中中的的資資產(chǎn)產(chǎn)安安全全監(jiān)控控運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)中中的的生生產(chǎn)產(chǎn)安安全全政府府關(guān)關(guān)系系及及其其他他外外部部資資源源整整合合的的支支持持協(xié)調(diào)調(diào)板板塊塊業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和外外界界的的信信息息交交流流運(yùn)營(yíng)營(yíng)支支持持戰(zhàn)略略管管理理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控控制制運(yùn)營(yíng)營(yíng)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)職能能管管理理負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人的的任任免免審批批薪薪酬酬、、激激勵(lì)勵(lì)體體系系，，并并監(jiān)監(jiān)控控實(shí)實(shí)施施人員員總總體體結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和數(shù)數(shù)量量的的控控制制人力力資資源源財(cái)務(wù)務(wù)由集集團(tuán)團(tuán)總總部部直直接接進(jìn)進(jìn)行行財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理信息息系系統(tǒng)統(tǒng)納入入集集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一一的的信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)扶持持型型適適用用于于焦焦化化電電業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊在集集團(tuán)團(tuán)中中的的地地位位發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)面臨臨的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)與集集團(tuán)團(tuán)的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相一一致致業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略正正在在形形成成過過程程當(dāng)當(dāng)中中，，需需要要進(jìn)進(jìn)一一步步明明晰晰核心心能能力力正正在在形形成成當(dāng)當(dāng)中中，，需需要要積積極極投投入入和和進(jìn)進(jìn)一一步步扶扶持持尚未未形形成成完完整整的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)系系統(tǒng)統(tǒng)盈利利模模式式尚尚沒沒有有明明確確管理理體體系系和和運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)體體系系需需要要進(jìn)進(jìn)一一步步完完善善人才才缺缺乏乏受國(guó)國(guó)家家政政策策影影響響較較大大管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)需需進(jìn)進(jìn)一一步步提提高高行行業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)踐踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和管管理理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)缺乏乏系系統(tǒng)統(tǒng)的的專專業(yè)業(yè)人人才才和和管管理理人人才才板塊塊企企業(yè)業(yè)的的典典型型特特征征是集團(tuán)未未來支柱柱性業(yè)務(wù)務(wù)之一，，未來核核心業(yè)務(wù)務(wù)之一，，在將來來集團(tuán)總總資產(chǎn)及及利潤(rùn)中中占有較較大份額額集團(tuán)的管管理功能能—扶持持型（焦焦化電業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊）制定所屬屬企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃劃監(jiān)督下屬屬企業(yè)的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施監(jiān)控下屬屬企業(yè)的的業(yè)務(wù)收收入、成成本費(fèi)用用、利潤(rùn)潤(rùn)和現(xiàn)金金流情況況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定戰(zhàn)略確定目標(biāo)制定下屬企業(yè)業(yè)的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)并考核績(jī)效目標(biāo)不但但包括財(cái)務(wù)類類的結(jié)果型指指標(biāo)，也包括括市場(chǎng)類、內(nèi)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類等等成長(zhǎng)型指標(biāo)標(biāo)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的實(shí)施情況況審批運(yùn)營(yíng)過程程中的重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策、重重大資金支出出、重大合同同等政府關(guān)系及其其他外部資源源整合的支持持內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的整合內(nèi)部資源、資資金等方面的的支持運(yùn)營(yíng)支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企業(yè)業(yè)高層、中層層管理人員的的任免審批下屬企業(yè)業(yè)薪酬、激勵(lì)勵(lì)體系，并監(jiān)監(jiān)控實(shí)施人員總體結(jié)構(gòu)構(gòu)和數(shù)量的控控制人力資源財(cái)務(wù)納入集團(tuán)統(tǒng)一一的預(yù)算體系系資金集中管理理監(jiān)控財(cái)務(wù)實(shí)施施信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一一的信息系統(tǒng)統(tǒng)負(fù)責(zé)投資監(jiān)控經(jīng)濟(jì)、政政策變化，提提出相應(yīng)對(duì)策策負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目目方案的策劃劃和具體實(shí)施施負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目目與原有業(yè)務(wù)務(wù)的整合效益監(jiān)控型適適用于機(jī)電裝裝備公司、雷雷鳴科化、工工程建設(shè)公司司、勘探工程程公司等在集團(tuán)中的地地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略略不一致，作作為階段性戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)存在在，對(duì)公司業(yè)業(yè)績(jī)有一定支支撐關(guān)注短期收益益和投入資金金的快速回收收盡可能避免對(duì)對(duì)公司技術(shù)和和資源的長(zhǎng)時(shí)時(shí)間占用必要的時(shí)候，，適當(dāng)投入形成了相對(duì)完完備的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有一定市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈集團(tuán)資源投入入有限存在短期回報(bào)報(bào)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展展的矛盾需有效控制風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)基本形成了一一支具有行業(yè)業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和和管理經(jīng)驗(yàn)的的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能對(duì)對(duì)運(yùn)營(yíng)中的具具體事務(wù)進(jìn)行行有效管理板塊企業(yè)的典典型特征是集團(tuán)階段性性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，，在集團(tuán)總資資產(chǎn)及利潤(rùn)中中占有一定份份額集團(tuán)的管理功功能—效益監(jiān)監(jiān)控型（機(jī)電電裝備公司、、雷鳴科化、、工程建設(shè)公公司、勘探工工程公司）根據(jù)業(yè)務(wù)拓展展情況，制定定績(jī)效目標(biāo)并并考核績(jī)效目標(biāo)主要要包括結(jié)果性性的財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入入、成本費(fèi)用用、利潤(rùn)和現(xiàn)現(xiàn)金流情況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資審批下屬公司司項(xiàng)目投資方方案監(jiān)控下屬公司司項(xiàng)目的具體體實(shí)施決定板塊業(yè)務(wù)務(wù)重大重組事事項(xiàng)的方案并并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的實(shí)施情況況審批經(jīng)營(yíng)中的的重大決策、、重大資金支支出、重大合合同簽訂等政府關(guān)系及其其他外部資源源整合的支持持適當(dāng)?shù)馁Y金支支持運(yùn)營(yíng)支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企業(yè)業(yè)經(jīng)理層和重重要崗位人員員的任免監(jiān)控薪酬、激激勵(lì)體系實(shí)施施人員總體結(jié)構(gòu)構(gòu)和數(shù)量的控控制人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一一的信息系統(tǒng)統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一一的預(yù)算體系系資金集中管理理監(jiān)控財(cái)務(wù)實(shí)施施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型適適用于金蟬藥藥業(yè)、相王旅旅游、多經(jīng)總總公司等在集團(tuán)中的地地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略不一致對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)沒沒有支撐避免對(duì)集團(tuán)技技術(shù)和資源的的消耗，嚴(yán)格格控制投入形成了較為完完整的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力很很弱同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈需有效避免吞吞噬集團(tuán)的利利潤(rùn)和現(xiàn)金流流集團(tuán)無意再投投入需要提高產(chǎn)品品質(zhì)量和資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)值基本形成了一一支具有行業(yè)業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和和管理經(jīng)驗(yàn)的的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能對(duì)對(duì)運(yùn)營(yíng)中的具具體事務(wù)進(jìn)行行有效管理板塊企業(yè)的典典型特征非集團(tuán)主要業(yè)業(yè)務(wù)，在集團(tuán)團(tuán)總資產(chǎn)中占占有一定份額額，利潤(rùn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)較小或者沒沒有利潤(rùn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)甚至虧損集團(tuán)的管理功功能—風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)監(jiān)控型根據(jù)業(yè)務(wù)拓展展情況，制定定績(jī)效目標(biāo)并并考核績(jī)效目標(biāo)主要要包括結(jié)果性性的財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入入、成本費(fèi)用用和現(xiàn)金流情情況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資決定板塊業(yè)務(wù)務(wù)重大重組事事項(xiàng)的方案并并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的實(shí)施情況況審批經(jīng)營(yíng)中的的重大決策、、重大資金支支出、重大合合同簽訂等政府關(guān)系及其其他外部資源源整合的支持持運(yùn)營(yíng)支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企企業(yè)經(jīng)理層層和重要崗崗位人員的的任免監(jiān)控薪酬、、激勵(lì)體系系實(shí)施負(fù)責(zé)下屬企企業(yè)的人力力資源政策策人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的信息息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的預(yù)算算體系資金集中中管理監(jiān)控財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)施導(dǎo)讀母子公司司（集團(tuán)團(tuán)）管控控體系組織保障障靜態(tài)管理理系統(tǒng)人事控制制財(cái)務(wù)控制制信息控制制權(quán)限控制制動(dòng)態(tài)管理理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃管理系系統(tǒng)預(yù)算管理理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理理系統(tǒng)在對(duì)子公公司管理理的運(yùn)作作方式上上，遵循循管理、、法律兩兩條線的的原則管理線線法律線線母子公公司管理運(yùn)運(yùn)作原原則需要母母公司司決定定、審審批的的事項(xiàng)項(xiàng)，必必須嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行母公司司決定定、審審批的的事項(xiàng)項(xiàng)，通通過代代表母母公司司股權(quán)權(quán)的股股東代代表在在子公公司股股東會(huì)會(huì)上行行使表表決權(quán)權(quán)，通通過代代表母母公司司股權(quán)權(quán)的董董事人人員在在子公公司董董事會(huì)會(huì)上行行使表表決權(quán)權(quán)，最最終決決策通通過子子公司司股東東會(huì)或或董事事會(huì)形形成管理架架構(gòu)是是實(shí)質(zhì)質(zhì)，法法律架架構(gòu)是是形式式，實(shí)實(shí)質(zhì)決決定形形式管理架架構(gòu)法律架架構(gòu)總公司司業(yè)務(wù)單單元1業(yè)務(wù)單單元2業(yè)務(wù)單單元3業(yè)務(wù)部部業(yè)務(wù)部部業(yè)務(wù)部部總公司司二級(jí)子公司司1二級(jí)子公司司2二級(jí)子公司司3三級(jí)子子公司司三級(jí)子子公司司三級(jí)子公司司=/管理架構(gòu)是是企業(yè)內(nèi)部部劃分經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)責(zé)任并對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)進(jìn)行管理的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理架構(gòu)的的控制是通通過業(yè)務(wù)匯匯報(bào)線，關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)考考核和關(guān)鍵鍵崗位的任任免機(jī)制實(shí)實(shí)現(xiàn)的法律架構(gòu)是是根據(jù)企業(yè)業(yè)內(nèi)部法律律上的資產(chǎn)產(chǎn)擁有權(quán)的的控制板面面劃分的組組織結(jié)構(gòu)法律架構(gòu)的的控制是通通過股權(quán)利利益和法律律權(quán)力來實(shí)實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)讀前言集團(tuán)總部定定位母子公司（（集團(tuán)）管管控體系組織保障靜態(tài)管理系系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動(dòng)態(tài)管理系系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管管理系統(tǒng)預(yù)算管理系系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系系統(tǒng)組織保障是是母子公司司（集團(tuán)））管控體系系正常運(yùn)行行的前提組織保障集團(tuán)董事會(huì)會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理理/主管副總經(jīng)經(jīng)理集團(tuán)總部相相關(guān)職能部部門外派董事長(zhǎng)長(zhǎng)/董事外派監(jiān)事事外派經(jīng)營(yíng)營(yíng)負(fù)責(zé)人人外派財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人人母子公司司管控體體系的有有效運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，首先先需要在在以上各各機(jī)構(gòu)/部門/崗位之間間進(jìn)行權(quán)權(quán)、責(zé)、、利關(guān)系系和結(jié)構(gòu)構(gòu)的明確確界定，，科學(xué)合合理地劃劃分功能能，以形形成有效效的制衡衡和約束束機(jī)制。。集團(tuán)董事事會(huì)、總總經(jīng)理/分管副副總經(jīng)理理相關(guān)職職責(zé)集團(tuán)團(tuán)董董事事會(huì)會(huì)總經(jīng)經(jīng)理理/分管管副副總總經(jīng)經(jīng)理理決定定各各直直屬屬單單位位/子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃；；決定定各各直直屬屬單單位位/子公公司司管管理理的的體體制制；；決定定各各直直屬屬單單位位/子公公司司年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃與與預(yù)預(yù)算算；；決定定外外派派董董事事、、監(jiān)監(jiān)事事和和子子公公司司高高層層經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理人人員員；；決定各直直屬單位位/子公司對(duì)對(duì)外投資資，重大大資本性性支出，，重大資資產(chǎn)處置置，開設(shè)設(shè)孫公司司，重大大合同、、擔(dān)保、、重大信信用政策策，年度度預(yù)算，，重大技技術(shù)改造造和基建建投資等等重大決決策。根據(jù)集團(tuán)團(tuán)整體部部署領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)各直屬屬單位/子公司的的日常管管理工作作；協(xié)調(diào)集團(tuán)團(tuán)各職能能管理部部門之間間涉及子子公司管管理的相相關(guān)工作作；協(xié)調(diào)處理理集團(tuán)為為各子公公司生產(chǎn)產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)營(yíng)提供相相關(guān)保障障、服務(wù)務(wù)方面的的事項(xiàng)。。集團(tuán)總部部職能部部門相關(guān)關(guān)職責(zé)———戰(zhàn)略略發(fā)展部部戰(zhàn)略管理理負(fù)責(zé)建立立企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的信信息分析析和研究究系統(tǒng)，，組織研研究?jī)?nèi)外外部環(huán)境境；負(fù)責(zé)擬定定集團(tuán)整整體戰(zhàn)略略規(guī)劃，，組織集集團(tuán)總部部各部門門共同擬擬定業(yè)務(wù)務(wù)/職能戰(zhàn)略略；組織召開開業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略質(zhì)詢會(huì)會(huì)，并根根據(jù)集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意意見組織織業(yè)務(wù)單單元進(jìn)行行修改，，最終形形成集團(tuán)團(tuán)整體、、業(yè)務(wù)和和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略；組織協(xié)調(diào)調(diào)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃方案，，指導(dǎo)、、監(jiān)控各各業(yè)務(wù)和和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施效果果，分析析偏差、、提出改改進(jìn)措施施，并進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的業(yè)績(jī)績(jī)考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃管理/業(yè)績(jī)考核核組織制定定集團(tuán)年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃，，并組織織檢查和和實(shí)施；；負(fù)責(zé)制定定下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元、集團(tuán)團(tuán)總部各各部門績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)考核體體系，包包括考核核指標(biāo)、、具體考考核辦法法等，并并組織實(shí)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)構(gòu)/體系管理理負(fù)責(zé)建立立并不斷斷完善對(duì)對(duì)下屬單單位的管管控體系系；負(fù)責(zé)根據(jù)據(jù)集團(tuán)發(fā)發(fā)展的需需要適時(shí)時(shí)地提出出組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整、增設(shè)設(shè)及其職職能規(guī)劃劃建議；；對(duì)集團(tuán)主主要流程程和管理理制度進(jìn)進(jìn)行定期期評(píng)估，，提出調(diào)調(diào)整方案案建議集團(tuán)總部部職能部部門相關(guān)關(guān)職責(zé)———投資資管理部部投融資管管理分析經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢(shì)，，對(duì)集團(tuán)團(tuán)的投資資、融資資項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研、、數(shù)據(jù)收收集和可可行性分分析；設(shè)計(jì)投資資、融資資項(xiàng)目,并對(duì)其進(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測(cè)、、風(fēng)險(xiǎn)分分析；為投資項(xiàng)項(xiàng)目準(zhǔn)備備推介性性文件，，編制投投資調(diào)研研報(bào)告、、可行性性研究報(bào)報(bào)告及框框架協(xié)議議相關(guān)內(nèi)內(nèi)容，并并擬訂項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施計(jì)劃和和行動(dòng)方方案，供供集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和潛潛在客戶戶參考；；組織投融融資項(xiàng)目目談判，，建立并并保持與與合作伙伙伴、主主管部門門和潛在在客戶的的良好的的業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系股權(quán)管理理和基建建投資項(xiàng)項(xiàng)目管理理負(fù)責(zé)投資資項(xiàng)目的的直接或或間接管管理，監(jiān)監(jiān)控和分分析投資資項(xiàng)目的的經(jīng)營(yíng)管管理，并并及時(shí)提提出業(yè)務(wù)務(wù)拓展和和管理改改進(jìn)的建建議；負(fù)責(zé)對(duì)集集團(tuán)各全全資子公公司、控控股子公公司、參參股子公公司進(jìn)行行日常的的股權(quán)管管理，負(fù)負(fù)責(zé)外派派董事、、監(jiān)事人人員的日日常管理理工作；；負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)下屬各各在建基基建項(xiàng)目目的日常常管理及及預(yù)決算算工作。。集團(tuán)總部部職能部部門相關(guān)關(guān)職責(zé)———人力力資源部部人力資源源規(guī)劃和和人員配配置根據(jù)集團(tuán)團(tuán)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和各業(yè)業(yè)務(wù)單元元需求，，編制集集團(tuán)人力力資源規(guī)規(guī)劃與年年度人力力資源工工作計(jì)劃劃，并組組織實(shí)施施；負(fù)責(zé)制訂訂集團(tuán)人人才招聘聘政策并并負(fù)責(zé)集集團(tuán)總部部人員及及下屬企企業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)人的招招聘工作作；負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)定崗定定編工作作；薪酬管理理組織制訂訂集團(tuán)薪薪酬與激激勵(lì)制度度并組織織實(shí)施；；根據(jù)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和用用工計(jì)劃劃，組織織編制集集團(tuán)工資資總額計(jì)計(jì)劃并檢檢查、考考核執(zhí)行行情況；；負(fù)責(zé)定期期統(tǒng)計(jì)分分析集團(tuán)團(tuán)整體薪薪酬信息息，就異異常情況況提出處處理意見見；績(jī)效考核核管理組織制訂訂集團(tuán)績(jī)績(jī)效考核核政策，，并負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)總總部人員員及下屬屬企業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)人的的考核工工作；負(fù)責(zé)定期期統(tǒng)計(jì)分分析集團(tuán)團(tuán)整體績(jī)績(jī)效考核核信息，，就異常常情況提提出處理理意見；；人力資源源培訓(xùn)和和開發(fā)組織制訂訂集團(tuán)培培訓(xùn)政策策，并負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)總部人人員及下下屬企業(yè)業(yè)負(fù)責(zé)人人的培訓(xùn)訓(xùn)工作；；組織制定定集團(tuán)員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃，并并組織實(shí)實(shí)施；對(duì)下屬企企業(yè)人力力資源工工作的指指導(dǎo)與支支持組織培訓(xùn)訓(xùn)下屬企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者和人人力資源源部門員員工，并并定期檢檢查和指指導(dǎo)；協(xié)助下屬屬企業(yè)解解決人力力資源工工作中存存在的主主要問題題。集團(tuán)總部部職能部部門相關(guān)關(guān)職責(zé)———財(cái)務(wù)務(wù)部財(cái)務(wù)制度度建設(shè)及及執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)制度的的擬定、、調(diào)整與與財(cái)務(wù)制制度的監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行行；預(yù)算管理集團(tuán)內(nèi)全部單單位預(yù)算擬定定、預(yù)算調(diào)整整與預(yù)算執(zhí)行行工作的指導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)督；對(duì)各下屬單位位、集團(tuán)總部部預(yù)算外支出出的審核或報(bào)報(bào)批；財(cái)務(wù)管控和服服務(wù)負(fù)責(zé)下屬單位位財(cái)務(wù)的管控控與服務(wù)工作作；負(fù)責(zé)在集團(tuán)信信息化管理部部門或人員的的協(xié)助下建立立并完善集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)信息體體系；會(huì)計(jì)核算集團(tuán)總部會(huì)計(jì)計(jì)核算，指導(dǎo)導(dǎo)各下屬單位位會(huì)計(jì)核算工工作；財(cái)務(wù)分析定期開展集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)分析，，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與相關(guān)部門門提供管理支支持；負(fù)責(zé)編制、匯匯總、合并會(huì)會(huì)計(jì)報(bào)表和集集團(tuán)的對(duì)外會(huì)會(huì)計(jì)信息披露露工作；資金、資資產(chǎn)與投投資管理理負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)資金的的籌措、、管理與與分析工工作；參與集團(tuán)團(tuán)投資決決策，并并負(fù)責(zé)相相關(guān)事宜宜；集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記記、劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、交易易、處置置和股權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)讓、、資產(chǎn)評(píng)評(píng)估項(xiàng)目目的核準(zhǔn)準(zhǔn)與備案案；集團(tuán)內(nèi)內(nèi)全部部單位位的對(duì)對(duì)外擔(dān)擔(dān)保審審核、、財(cái)產(chǎn)產(chǎn)抵押押的統(tǒng)統(tǒng)一審審核與與管理理；稅務(wù)籌籌劃集團(tuán)整整體的的稅務(wù)務(wù)統(tǒng)一一籌劃劃。集團(tuán)團(tuán)總總部部職職能能部部門門相相關(guān)關(guān)職職責(zé)責(zé)————資資金金管管理理中中心心結(jié)算算管管理理負(fù)責(zé)責(zé)研研究究制制定定并并執(zhí)執(zhí)行行集集團(tuán)團(tuán)貨貨幣幣資資金金管管理理辦辦法法；；監(jiān)督督集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)收收支支預(yù)預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行；；負(fù)責(zé)責(zé)集集團(tuán)團(tuán)貨貨幣幣資資金金的的收收支支管管理理，，按按照照預(yù)預(yù)算算方方案案，，審審批批貨貨幣幣資資金金的的收收支支計(jì)計(jì)劃劃并并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)辦辦理理有有關(guān)關(guān)信信貸貸業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)；；調(diào)劑劑集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)資資金金需需求求，，保保持持集集團(tuán)團(tuán)資資金金流流暢暢；；負(fù)責(zé)責(zé)資資金金成成本本的的核核算算、、優(yōu)優(yōu)化化工工作作；；定期期制制定定報(bào)報(bào)表表并并呈呈報(bào)報(bào)相相關(guān)關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和部部門門；；負(fù)責(zé)責(zé)定定期期更更新新系系統(tǒng)統(tǒng)資資金金使使用用計(jì)計(jì)劃劃；；資本本運(yùn)運(yùn)作作支支持持參與設(shè)計(jì)投融融資方案，根根據(jù)資金需求求計(jì)劃分解投投融資任務(wù)；；根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展展要求，對(duì)進(jìn)進(jìn)行中的資本本運(yùn)作項(xiàng)目提提供有關(guān)資金金使用方面的的支持；協(xié)同投資管理理部完成項(xiàng)目目兼并、收購購工作。集團(tuán)總部職能能部門相關(guān)職職責(zé)——集團(tuán)團(tuán)辦公室日常行政管理理負(fù)責(zé)安排總經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)、、集團(tuán)重大會(huì)會(huì)議等，并負(fù)負(fù)責(zé)議定事項(xiàng)項(xiàng)的督辦工作作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部部公文處理工工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部部文秘工作；；協(xié)助集團(tuán)總部部領(lǐng)導(dǎo)辦理日日常事務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部部對(duì)外聯(lián)絡(luò)及及接待任務(wù)；；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部部印鑒管理工工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部部文書檔案、、業(yè)務(wù)檔案管管理工作后勤保障管理理負(fù)責(zé)集團(tuán)總部部固定資產(chǎn)購購置、車輛調(diào)調(diào)度等后勤工工作的協(xié)調(diào)管管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部部突發(fā)事件協(xié)協(xié)調(diào)、處理工工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)工商商登記、變更更及年檢工作作；組織機(jī)構(gòu)構(gòu)代碼證、法法定代表人身身份證明書的的管理工作。。集團(tuán)總部職能能部門相關(guān)職職責(zé)——審計(jì)計(jì)部審計(jì)制度建設(shè)設(shè)及執(zhí)行負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、、內(nèi)部控制方方面的規(guī)章制制度，并對(duì)子子公司、控股股公司內(nèi)部審審計(jì)工作進(jìn)行行指導(dǎo)；審計(jì)監(jiān)監(jiān)督負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)集團(tuán)團(tuán)總部部職能能部門門、子子公司司、控控股公公司、、投資資項(xiàng)目目財(cái)務(wù)務(wù)收支支及其其經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理活動(dòng)動(dòng)的真真實(shí)、、合法法、合合規(guī)、、效益益、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和和內(nèi)部部控制制等進(jìn)進(jìn)行審審計(jì)監(jiān)監(jiān)督；；負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)集團(tuán)團(tuán)總部部中層層管理理人員員、外外派的的高管管人員員進(jìn)行行任期期經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任任審計(jì)計(jì)評(píng)價(jià)價(jià)；負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)子公公司、、控股股公司司以及及投資資項(xiàng)目目的經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任目目標(biāo)的的完成成情況況進(jìn)行行審計(jì)計(jì)確認(rèn)認(rèn)；負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)集團(tuán)團(tuán)基建建工程程、修修繕工工程以以及技技術(shù)改改造項(xiàng)項(xiàng)目的的審計(jì)計(jì)；參與組組織有有關(guān)基基建工工程、、設(shè)備備、大大宗物物質(zhì)采采購的的招標(biāo)標(biāo)工作作，并并對(duì)標(biāo)標(biāo)的進(jìn)進(jìn)行審審查；；圍繞繞集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展中中的的綜綜合合性性、、普普遍遍性性、、傾傾向向性性的的問問題題開開展展審審計(jì)計(jì)調(diào)調(diào)研研，，為為集集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決決策策提提供供理理論論依依據(jù)據(jù)；；負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)對(duì)集集團(tuán)團(tuán)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)合合同同事事項(xiàng)項(xiàng)和和投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)行行事事前前審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)督督；；聯(lián)絡(luò)絡(luò)外外部部審審計(jì)計(jì)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)負(fù)責(zé)責(zé)組組織織各各項(xiàng)項(xiàng)重重要要委委托托社社會(huì)會(huì)審審計(jì)計(jì)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，并并對(duì)對(duì)社社會(huì)會(huì)審審計(jì)計(jì)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)出出具具的的審審計(jì)計(jì)結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)審審；；負(fù)責(zé)責(zé)與與外外部部監(jiān)監(jiān)管管部部門門（（證證監(jiān)監(jiān)會(huì)會(huì)、、審審計(jì)計(jì)、、財(cái)財(cái)政政））的的聯(lián)聯(lián)系系溝溝通通，，建建立立良良好好的的關(guān)關(guān)系系。。外派董事長(zhǎng)/董事、外派派監(jiān)事相關(guān)職職責(zé)外派董事長(zhǎng)/董事外派監(jiān)事參與決定子公公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和投資方方案；參與制定子公公司的年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算方案案；參與制定子公公司的利潤(rùn)分分配方案和彌彌補(bǔ)虧損方案案；參與制定子公公司增加或者者減少注冊(cè)資資本的方案；；參與決定公司司內(nèi)部管理機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，，擬定子公司司合并、分立立、變更公司司形式、解散散的方案；參與對(duì)子公司司重要負(fù)責(zé)人人的聘任或者者解聘決定；；參與制定子公公司內(nèi)部管理理機(jī)構(gòu)的設(shè)置置方案；定期了解子公公司的經(jīng)營(yíng)管管理情況并提提交分析報(bào)告告；及時(shí)向集團(tuán)總總部匯報(bào)子公公司重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策情況；；負(fù)責(zé)完成交辦辦的其它有關(guān)關(guān)子公司的工工作。參與監(jiān)督檢查查子公司財(cái)務(wù)務(wù)狀況；負(fù)責(zé)對(duì)董事、、子公司經(jīng)理理執(zhí)行公司職職務(wù)時(shí)違反法法律、法規(guī)或或者公司章程程的行為進(jìn)行行監(jiān)督；定期了解子公公司的經(jīng)營(yíng)管管理情況并提提交分析報(bào)告告；及時(shí)向集團(tuán)總總部匯報(bào)子公公司重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策情況；；負(fù)責(zé)完成交辦辦的其它有關(guān)關(guān)子公司的工工作。外派經(jīng)營(yíng)負(fù)負(fù)責(zé)人、外外派財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人相關(guān)關(guān)職責(zé)外派子公司司總經(jīng)理外派財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織實(shí)實(shí)施子公司司的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃；定期提交子子公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理情情況分析報(bào)報(bào)告；及時(shí)時(shí)向向集集團(tuán)團(tuán)總總部部匯匯報(bào)報(bào)子子公公司司重重大大經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決決策策情情況況；；定期期向向集集團(tuán)團(tuán)總總部部進(jìn)進(jìn)行行述述職職。。負(fù)責(zé)責(zé)所所在在子子公公司司的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)工工作作；；定期期提提交交子子公公司司的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析報(bào)報(bào)告告；；定期期向向集集團(tuán)團(tuán)總總部部匯匯報(bào)報(bào)子子公公司司生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和和執(zhí)執(zhí)行行財(cái)財(cái)經(jīng)經(jīng)紀(jì)紀(jì)律律情情況況；；及時(shí)向向集團(tuán)團(tuán)總部部匯報(bào)報(bào)子公公司重重大財(cái)財(cái)務(wù)事事項(xiàng)，，在必必要時(shí)時(shí)，提提出審審計(jì)建建議；；對(duì)所在在子公公司的的資金金籌措措，使使用和和調(diào)度度、貸貸款擔(dān)擔(dān)保、、抵押押、對(duì)對(duì)外投投資、、基建建技術(shù)術(shù)改造造、資資產(chǎn)重重組等等重大大決策策實(shí)施施財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)督督，并并及時(shí)時(shí)向集集團(tuán)總總部進(jìn)進(jìn)行匯匯報(bào)；；定期向向集團(tuán)團(tuán)總部部進(jìn)行行述職職。在明確確各相相關(guān)機(jī)機(jī)構(gòu)/部門門/崗崗位相相應(yīng)職職責(zé)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，配合合關(guān)鍵鍵控制制手段段和途途徑，，形成成張馳馳有度度、動(dòng)動(dòng)靜結(jié)結(jié)合的的母子子公司司管控控體系系組織保保障靜態(tài)管管理系系統(tǒng)動(dòng)態(tài)管管理系系統(tǒng)人事控控制財(cái)務(wù)控控制信息控控制權(quán)限控控制戰(zhàn)略管管理系系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管管理系系統(tǒng)預(yù)算管管理系系統(tǒng)業(yè)績(jī)管管理系系統(tǒng)直屬單單位全資子子公司司控股子子公司司導(dǎo)讀母子公公司（（集團(tuán)團(tuán)）管管控體體系組織保保障靜態(tài)管管理系系統(tǒng)人事控控制財(cái)務(wù)控控制信息控控制權(quán)限控控制動(dòng)態(tài)管管理系系統(tǒng)戰(zhàn)略管管理系系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管管理系系統(tǒng)預(yù)算管管理系系統(tǒng)業(yè)績(jī)管管理系系統(tǒng)靜態(tài)管管理系系統(tǒng)是是集團(tuán)團(tuán)母子子公司司管控控的實(shí)實(shí)現(xiàn)途途徑人事控控制對(duì)各子公公司的的關(guān)鍵鍵崗位位進(jìn)行行人事事控制制，保保證集集團(tuán)整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的貫徹徹執(zhí)行行，保保證經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)符符合集集團(tuán)的的整體體利益益；各子公公司關(guān)關(guān)鍵崗崗位可可以包包括外外派董董事長(zhǎng)長(zhǎng)/董事、、外派派監(jiān)事事、子子公司司總經(jīng)經(jīng)理、、外派派財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人等等；各直屬屬單位位關(guān)鍵鍵崗位位包括括總經(jīng)經(jīng)理、、副總總經(jīng)理理、總總會(huì)計(jì)計(jì)師等等。財(cái)務(wù)控控制包括建建立統(tǒng)統(tǒng)一的的財(cái)務(wù)務(wù)管理理體系系，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)各子子公司司收入入和支支出控控制、、內(nèi)部部審計(jì)計(jì)和財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)限控控制；；集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一辦辦理子子公司司的資資金收收支，，實(shí)時(shí)時(shí)監(jiān)控控資金金收支支；集團(tuán)對(duì)對(duì)子公公司實(shí)實(shí)行財(cái)財(cái)務(wù)主主管委委派制制。外外派財(cái)財(cái)務(wù)主主管由由集團(tuán)團(tuán)委派派、代代表集集團(tuán)對(duì)對(duì)子公公司財(cái)財(cái)務(wù)工工作提提供服服務(wù)和和實(shí)施施監(jiān)督督；集團(tuán)總總部應(yīng)應(yīng)充分分把握握財(cái)務(wù)務(wù)這一一命脈脈，對(duì)對(duì)各子公司財(cái)財(cái)務(wù)活活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格的的控制制。信息控控制通過建建立和和完善善集團(tuán)團(tuán)下屬屬各子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理者定定期述述職制制度、、財(cái)務(wù)務(wù)信息息報(bào)告告制度度、經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者信息息報(bào)告告制度度、重重大專專項(xiàng)事事務(wù)信信息報(bào)報(bào)告制制度、、重大大突發(fā)發(fā)事件件報(bào)告告制度度，密密切跟跟蹤下下屬各各子公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)，保保證集集團(tuán)總總部及及時(shí)、、準(zhǔn)確確、全全面地地掌握握下屬屬各子子公司司的生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)信信息。。權(quán)限控控制除了相關(guān)關(guān)人事事、財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)限外外，為為保證證集團(tuán)團(tuán)整體體利益益、決決策科科學(xué)合合理，，防范范經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、約約束和和督導(dǎo)導(dǎo)各子子公司司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)行行為，，重大大事項(xiàng)項(xiàng)的決決策權(quán)權(quán)也要要在母母子公公司之之間進(jìn)進(jìn)行明明確的的劃分分；子公司司法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)是權(quán)權(quán)限控控制的的組織織保障障。導(dǎo)讀母子公公司（（集團(tuán)團(tuán)）管管控體體系組織保保障靜態(tài)管管理系系統(tǒng)人事控控制財(cái)務(wù)控控制信息控控制權(quán)限控控制動(dòng)態(tài)管管理系系統(tǒng)戰(zhàn)略管管理系系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管管理系系統(tǒng)預(yù)算管管理系系統(tǒng)業(yè)績(jī)管管理系系統(tǒng)建立系系統(tǒng)、、規(guī)范范的母母子公公司人人事控控制，，首先先要通通過組組織結(jié)結(jié)構(gòu)來來界定定母子子公司司人事事管理理關(guān)系系集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)集團(tuán)總總經(jīng)理理人力資資源部部財(cái)務(wù)部部子公司司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部辦公室室財(cái)務(wù)部部審計(jì)部部人力資資源部部其他部部門戰(zhàn)略與與投資資委員員會(huì)薪酬委委員會(huì)會(huì)審計(jì)監(jiān)監(jiān)督委委員會(huì)會(huì)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算委委員會(huì)會(huì)副總經(jīng)經(jīng)理、、總經(jīng)經(jīng)理助助理辦公室室黨群部部……審計(jì)部部投資管管理部部集團(tuán)對(duì)對(duì)各子子公司司的人人事管管理主主要是是對(duì)人人力資資本進(jìn)進(jìn)行管管理人事管管理人力資資本管管理人力資資源管管理監(jiān)事會(huì)會(huì)經(jīng)理層層監(jiān)事會(huì)會(huì)主席席監(jiān)事總經(jīng)理理中層管管理者者一般員員工董事會(huì)會(huì)委派人人員副總經(jīng)經(jīng)理董事長(zhǎng)長(zhǎng)董事財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人子公司司的董董事會(huì)會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)成員員基本本為集集團(tuán)中中高層層兼任任，為為此，，此人人事管管理方方案的的設(shè)計(jì)計(jì)對(duì)象象是子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)者，，財(cái)務(wù)務(wù)委派派人員員的管管理在在財(cái)務(wù)務(wù)部分分體現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)按照照《公公司法法》、、《公公司章章程》》要求求，授授權(quán)集集團(tuán)經(jīng)經(jīng)理層層向子子公司司委派派高層層管理理人員員總經(jīng)理理助理理集團(tuán)總總經(jīng)理理分管副副總經(jīng)經(jīng)理集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)董事長(zhǎng)長(zhǎng)董事監(jiān)事財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人委派經(jīng)經(jīng)理層層子公司司高層層管理理人員員子公司司的董董事（（包括括董事事長(zhǎng)））按照照《公公司法法》規(guī)規(guī)定由由各股股東出出任（（除獨(dú)獨(dú)立董董事之之外））；集集團(tuán)化化管理理的母母子公公司之之間，，集團(tuán)團(tuán)總部部為了了自身身利益益的最最大化化，通通常向向子公公司委委派董董事、、監(jiān)事事、財(cái)財(cái)務(wù)人人員等等；子公司司委派派人員員的委委派、、績(jī)效效考核核等事事項(xiàng)由由集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)委委托集集團(tuán)總總部經(jīng)經(jīng)理層層具體體進(jìn)行行操作作和管管理。。子公司司高管管層人事控控制主主要通通過對(duì)對(duì)子公公司的的關(guān)鍵鍵崗位位和制制度體體系的的控制制來實(shí)實(shí)現(xiàn)管理內(nèi)容子公司人力資本管理管理原則（1）遵循人力資本價(jià)值最大化；（2）人力資本使用效能最大化；（3）人力資本道德風(fēng)險(xiǎn)最小化管理內(nèi)容（1）委派人員的任命；（2）委派人員的績(jī)效考核；（3）委派人員的信息化管理管理程序集團(tuán)董事會(huì)按照《公司法》、《公司章程》要求，授權(quán)集團(tuán)經(jīng)理層向子公司委派高層管理人員管理制度由集團(tuán)經(jīng)理層負(fù)責(zé)制定委派人員的相關(guān)管理制度管理方法集團(tuán)對(duì)委派人員采取述職報(bào)告、績(jī)效考核相結(jié)合的方式管理責(zé)任由集團(tuán)經(jīng)理層負(fù)責(zé)對(duì)子公司委派人員進(jìn)行績(jī)效考核，集團(tuán)董事會(huì)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)子公司委派人員的薪酬方案設(shè)計(jì)，集團(tuán)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)對(duì)子公司委派人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)行為審計(jì)子公司人力資源管理集團(tuán)總部職能定位集團(tuán)總部人力資源部?jī)H負(fù)責(zé)子公司人力資源宏觀管理，即子公司人力資源總體方案的審批權(quán)、子公司人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃?rùn)?quán)管理制度集團(tuán)總部人力資源部協(xié)助子公司人力資源部制定相關(guān)管理制度并提供技術(shù)支持管理方式提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)子公司職能定位負(fù)責(zé)子公司人力資源微觀管理，即子公司人力資源方案的規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)管理制度子公司人力資源部負(fù)責(zé)具體的人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、考核和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）管理方式全面負(fù)責(zé)子公司人力資源管理績(jī)效考核由子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核人力資源部管理績(jī)效導(dǎo)讀母子公公司（（集團(tuán)團(tuán)）管管控體體系組織保保障靜態(tài)管管理系系統(tǒng)人事控控制財(cái)務(wù)控控制信息控控制權(quán)限控控制動(dòng)態(tài)管管理系系統(tǒng)戰(zhàn)略管管理系系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管管理系系統(tǒng)預(yù)算管管理系系統(tǒng)業(yè)績(jī)管管理系系統(tǒng)集團(tuán)的的財(cái)務(wù)務(wù)控制制是介介于集集權(quán)與與分權(quán)權(quán)之間間混合合型的的系統(tǒng)統(tǒng)控制制模式式分權(quán)式式控制制集團(tuán)總總部擁擁有對(duì)對(duì)子公公司投投資的的最終終收益益權(quán)，，按照照其投投資額額來設(shè)設(shè)定子子公司司的利利潤(rùn)分分配目目標(biāo)；；以目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)為其其依據(jù)據(jù)加以以控制制，屬屬于結(jié)結(jié)果的的控制制，而而不管管利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過過程是是怎么么樣的的；集團(tuán)總部擁擁有對(duì)子公公司資產(chǎn)處處置的最終終審批權(quán)，，其目的在在于保護(hù)其其資本保值值；集團(tuán)總部擁擁有對(duì)子公公司的最終終審計(jì)權(quán)及及考評(píng)權(quán)。。集團(tuán)財(cái)務(wù)控控制模式集團(tuán)總部按按照其投資資額擁有對(duì)對(duì)其子公司司投資的最最終收益權(quán)權(quán)，通過董董事會(huì)確定定利潤(rùn)分配配政策；以系列財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)為依依據(jù)實(shí)現(xiàn)過過程控制；；集團(tuán)總部擁擁有子公司司資產(chǎn)處置置的最終審審批權(quán)，保保護(hù)其資本本保值；集團(tuán)總部擁擁有子公司司的會(huì)計(jì)規(guī)規(guī)范權(quán)和財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)權(quán)，子公司司執(zhí)行集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)會(huì)計(jì)制度及及政策、資資金調(diào)度制制度、借款款籌資額度度控制等；；集團(tuán)總部對(duì)對(duì)子公司擁擁有審計(jì)權(quán)權(quán)及考評(píng)權(quán)權(quán)，不僅關(guān)關(guān)注結(jié)果控控制，還進(jìn)進(jìn)行過程的的點(diǎn)控制。。財(cái)務(wù)人員控控制財(cái)務(wù)權(quán)限控控制財(cái)務(wù)制度控控制財(cái)務(wù)指標(biāo)控控制審計(jì)控制集權(quán)式控制制集團(tuán)總部擁擁有對(duì)子公公司的籌資資、投資及及利益分配配的最終決決策權(quán)；集團(tuán)總部擁擁有對(duì)子公公司的會(huì)計(jì)計(jì)規(guī)范權(quán)，，子公司執(zhí)執(zhí)行集團(tuán)總總部統(tǒng)一的的會(huì)計(jì)制度度及會(huì)計(jì)政政策；集團(tuán)總部擁擁有對(duì)子公公司的財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)范權(quán)，，如費(fèi)用開開支標(biāo)準(zhǔn)、、資金調(diào)度度等；集團(tuán)團(tuán)總總部部對(duì)對(duì)子子公公司司擁擁有有完完善善的的審審計(jì)計(jì)與與考考評(píng)評(píng)權(quán)權(quán)。。財(cái)務(wù)務(wù)人人員員控控制制————財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)人人員員鏈鏈?zhǔn)绞轿膳芍浦萍瘓F(tuán)團(tuán)總總部部子公公司司孫公公司司孫公公司司集團(tuán)團(tuán)總總部部向各子子公公司司委派派財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人（（總總會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)師師、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)等等）），，代代表表集集團(tuán)團(tuán)總總部部對(duì)對(duì)二二級(jí)級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)行行使使財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理職職能能集團(tuán)團(tuán)總總部部向全資資或或控控股股子子公公司司委派派財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人，，以以有有效效行行使使集集團(tuán)團(tuán)總總部部作作為為國(guó)國(guó)有有資資產(chǎn)產(chǎn)所所有有者者代代表表的的權(quán)權(quán)利利子公公司司向所屬屬孫孫公公司司委派派財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人，，以以加加強(qiáng)強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)督督與與控控制制集團(tuán)團(tuán)總總部部委委派派財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人管管理理：（（1）集集團(tuán)團(tuán)總總部部對(duì)對(duì)所所有有子子公公司司的的關(guān)關(guān)鍵鍵財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)人人員員（（總總會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)師師、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)主主管管））實(shí)實(shí)行行委委派派制制，，其其人人事事與與工工資資關(guān)關(guān)系系、、福福利利待待遇遇等等均均在在集集團(tuán)團(tuán)總總部部，，以以保保持持相相對(duì)對(duì)獨(dú)獨(dú)立立地地位位，，充充分分保保證證監(jiān)監(jiān)督督效效果果；；（（2）被委委派財(cái)財(cái)務(wù)人人員系系集團(tuán)團(tuán)總部部財(cái)務(wù)務(wù)部門門的編編制人人員，，參與與子公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策，嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行集集團(tuán)總總部財(cái)財(cái)務(wù)制制度