2022年設(shè)計公司合伙人制度范文

2022年?設(shè)計公司合?伙人制度范?文“亞布?力中國企業(yè)?家論壇第十?五屆年會”?于___年?___月_?__日-_?__月__?_日在黑龍?江亞布力召?開。郁亮出?席并發(fā)表了?關(guān)于萬科事?業(yè)合伙人制?的演講。?一、郁亮人?才觀：人才?其實比“資?本”更重要?一個企業(yè)?創(chuàng)新有很多?，業(yè)務(wù)創(chuàng)新?、產(chǎn)品創(chuàng)新?等等，但是?在企業(yè)管理?機制上創(chuàng)新?可能是更根?本的。我?非常認同沈?南鵬說的“?最重要的是?人”這句話?。二十多年?前王石說了?一句話，叫?人才是萬科?的資本。那?時候中國缺?的是錢，把?人才當(dāng)做資?本一樣對待?，毫無疑問?可以吸引很?多人。由于?我們在深圳?，當(dāng)時各路?英才都要匯?聚深圳，匯?聚到中國最?好的特區(qū)。?這個時候萬?科從零開始?做大，后來?上市了，我?們發(fā)現(xiàn)有了?一點錢之后?，人才是比?錢更重要的?東西。所以?我們說人才?是萬科的第?一資本，覺?得人才不能?跟資本等同?，應(yīng)該高于?資本。這幾?年，我們遇?到新的沖擊?跟挑戰(zhàn)，在?全球互聯(lián)網(wǎng)?時代發(fā)現(xiàn)，?好像別的資?源都還可以?找到，人才?就成了萬科?的唯一資本?。有好的股?東，可以拼?爹，有好爹?就行。而對?于萬科這樣?的公司我們?并不掌握壟?斷資源，我?們也沒有絕?對控股的股?東，這時候?人才就變成?了萬科唯一?可以依靠的?資本。二?、人才機制?：一路變革?，萬科三個?階段三大做?法對于這?樣的變化，?萬科在這三?個認識階段?后面，代表?著萬科三種?不同的做法?。第一階?段，創(chuàng)業(yè)期?提出“人才?是資本”，?強調(diào)“廣招?優(yōu)秀人才”?我們就吸?引各路英雄?豪杰匯聚深?圳，來參與?創(chuàng)業(yè)的過程?。只要是優(yōu)?秀人才我們?都歡迎，所?以那時候我?們有一句話?：“人才是?一條理性的?河流，哪里?有谷地，就?向哪里匯聚??！钡诙?階段，提出?“人才是第?一資本”的?時候，啟動?“職業(yè)經(jīng)理?人制度”?依靠職業(yè)經(jīng)?理能力把企?業(yè)經(jīng)營好，?來創(chuàng)造價值?。做到__?_年，萬科?歷史上出現(xiàn)?第一次的小?問題，出現(xiàn)?在哪里呢??那一年萬科?的增長，無?論是規(guī)模增?長還是利潤?增長都下降?了，這是歷?史上第一次?下降。為此?我們管理團?隊那年沒拿?獎金，就是?因為下降。?創(chuàng)造價值是?我們的天職?，對于職業(yè)?經(jīng)理人來說?，創(chuàng)造價值?是我們的使?命。那創(chuàng)造?什么價值就?成為了要探?討的問題。?創(chuàng)造價值只?是賺點錢嗎??我們在管?理內(nèi)容里面?引入這一點?。那一年我?們?nèi)鏀偙?凈資產(chǎn)收益?率只有__?_%，而社?會平均值在?___%左?右。也就是?說我們所謂?最優(yōu)秀的管?理團隊，創(chuàng)?造了多少真?實價值呢??后來我們算?了一下，覺?得自己做得?不好，只是?沒損毀股東?價值而已，?___%在?創(chuàng)造價值上?是不應(yīng)該稱?為優(yōu)秀的。?所以我們跟?董事會談了?一個新的方?案，討論能?不能引入經(jīng)?濟利潤獎，?我們追求的?東西和股東?要求的東西?能不能結(jié)合?在一塊。我?們創(chuàng)造真實?價值部分，?分享真實創(chuàng)?造的這部分?。于是公司?每年請第三?方來計算社?會平均回報?水平，之上?的部分才作?為獎金來發(fā)?放，這個做?法效果很明?顯。___?年___%?，到___?年就到了_?__%的樣?子，回報率?提高了__?_%。感覺?很不錯。但?是又遇到問?題了，_?__年的時?候，我們股?票猛跌。以?前股票跌價?跟我們沒關(guān)?系，賺好錢?，賺增值價?值就夠了。?可是真的夠?了嗎?職業(yè)?經(jīng)理人的制?度，跟股東?的訴求到今?天再次出現(xiàn)?了矛盾，這?是我們內(nèi)部?的挑戰(zhàn)。?第三階段：?職業(yè)經(jīng)理人?跟股東訴求?出現(xiàn)矛盾后?，提出“事?業(yè)合伙人階?段”外部?的挑戰(zhàn)包括?什么呢?包?括我們尊敬?的柳總(柳?傳志)、馬?總(馬云)?，偶爾也包?括廣昌(郭?廣昌)兄弟?，說到職業(yè)?經(jīng)理人都是?有一點點不?屑，但是郁?亮除外。不?屑在哪兒呢??缺乏承擔(dān)?，缺乏責(zé)任?的擔(dān)當(dāng)，這?是很明顯的?缺失。職業(yè)?經(jīng)理人基本?上是包贏不?包輸，贏了?是創(chuàng)造出來?大家分享，?但是輸了跟?我沒關(guān)系，?最多我拍屁?股走人就是?了。所以內(nèi)?部遇到了管?理者追求的?東西、做的?東西跟股東?之間、增值?價值之間出?現(xiàn)了矛盾。?經(jīng)過中國職?業(yè)經(jīng)理人_?__年的發(fā)?展，受到了?一些質(zhì)疑。?所以一年前?我們就來研?究如何找到?一個新的管?理方法來解?決這樣的矛?盾，來回答?這樣的質(zhì)疑?。我們?nèi)チ?很多地方。?我去各個互?聯(lián)網(wǎng)公司，?也去了海爾?這樣的傳統(tǒng)?公司，馬上?準備去富士?康、美的，?我還去了很?多國外的公?司，KKR?、黑石對我?影響很大，?也包括我們?美國的同行?。我發(fā)現(xiàn)他?們里面有一?些做法跟我?是不太一樣?的。其中最?主要不一樣?的地方是合?伙人概念。?所以經(jīng)過一?年多的思考?、摸索，一?年前的__?_月___?日開始了事?業(yè)合伙人的?嘗試，從職?業(yè)經(jīng)理人制?度升級為事?業(yè)合伙人。?三、新時?期萬科“事?業(yè)合伙人”?的___個?做法從職?業(yè)經(jīng)理人到?事業(yè)合伙人?之間多了一?樣?xùn)|西，如?果說職業(yè)經(jīng)?理是共創(chuàng)和?共享的話，?缺少“共擔(dān)?”這兩個字?。而事業(yè)合?伙人要求是?：共創(chuàng)、共?擔(dān)、共享。?你創(chuàng)造了價?值當(dāng)然可以?分享創(chuàng)造價?值的成果;?如果你損毀?了價值，應(yīng)?該承擔(dān)相應(yīng)?的責(zé)任。所?以把共創(chuàng)、?共享發(fā)展為?共創(chuàng)、共擔(dān)?、共享。具?體我們在幾?個層面來開?展工作：?第一個層面?，上面的2?500核心?骨干持股計?劃我們把?滾存下來的?集體獎金，?委托第三方?買公司股票?。不僅要創(chuàng)?造真實的價?值，還要跟?股東的利益?能夠綁在一?塊，跟他的?得失綁在一?塊。盡管我?們沒有辦法?消除資本市?場上的波動?和資本市場?的偏好，沒?有能力改變?它，但是我?們應(yīng)該跟股?東同聲氣、?共冷暖，這?是我們可以?做到的事情?，讓股東知?道我們管理?團隊和股東?之間是緊密?在一起的。?所以到今天?為止萬科_?__多個骨?干員工持有?了萬科百分?之四多的股?票，雖然很?少，但是也?是萬科第二?大股東了。?我們的身份?轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)?經(jīng)理人和事?業(yè)合伙人二?合一，既為?股東打工也?為自己打工?。困擾我們?多年的問題?——股東跟?員工應(yīng)該誰?擺在前面—?—終于解決?了，因為我?們身份變得?一致了，從?利益基礎(chǔ)上?變得一致了?。第二個?層面：中間?的“項目跟?投制度”?光股權(quán)激勵?就可以解決?問題嗎?還?不夠。我們?有___多?名骨干員工?，那其他員?工怎么辦??股權(quán)激勵這?件事，它的?基本面可以?控制，其他?方面的波動?不可以控制?，跟員工的?切身感受離?得也比較遠?。所以我們?又采用了和?PE相似的?做法，就是?項目跟投制?度，我們要?求項目操作?團隊必須跟?投自己的項?目，員工可?以自愿跟投?自己的項目?，也可以跟?投所有的項?目。這個制?度實施之后?有一個非常?好的表現(xiàn)，?解決了幾個?問題。首先?解決了投資?的問題，以?前跟發(fā)改委?一樣要批準?項目，不好?的沒什么關(guān)?系，可以拍?屁股走人，?萬一好了就?以拿項目為?主。以前開?兩小時的項?目決策會現(xiàn)?在五分鐘就?解決了，他?自己都愿意?拿錢放在里?面，那憑什?么我們不讓?他投下去呢?，憑什么我?們不同意他?投資這個項?目呢?其?實大家以前?做項目花錢?這件事情是?有樂趣的，?尤其是設(shè)計?師有品位，?房子越蓋越?漂亮。現(xiàn)在?花錢是花到?客戶身上去?了嗎?還是?花在你設(shè)計?師的感受上?去了?這個?事情從來沒?被討論過，?因為設(shè)計師?都有個成就?欲望，有能?力請最好的?設(shè)計師來做?作品，自己?再改造，覺?得這很牛，?所以花錢通?常來說是花?得比較多的?。到今天為?止，我們覺?得花錢應(yīng)該?花在客戶的?感知成本上?，為他省成?本。因為客?戶的購買力?是有限的，?如何讓他買?到性價比最?好的產(chǎn)品和?服務(wù)，這個?時候又跟公?司股東的意?見一致了。?跟投之后?我們也發(fā)現(xiàn)?實名舉報比?以前多了。?萬科還是比?較嚴謹?shù)模?但是在這個?社會上這樣?的情況還是?時有發(fā)生。?實名舉報的?多了，一想?也有道理，?以前損害公?司利益的行?為跟我沒什?么關(guān)系，我?揭發(fā)被人發(fā)?現(xiàn)了我還倒?霉，最多匿?名舉報就不?錯了?，F(xiàn)在?損害里有我?一份，那就?揭竿而起，?不再是視而?不見了。所?以有了這樣?的變化，事?業(yè)合伙人的?跟投制度是?我們的第二?個創(chuàng)新。?第三個層面?：執(zhí)行層的?“事件”合?伙人第三?個方面，大?公司有很大?的毛病，就?是部門之間?的責(zé)權(quán)利，?再怎么劃分?邊界也有劃?分不清楚的?時候，所以?我們成立了?事件合伙人?。一件事情?，比如說給?客戶省成本?這件事情，?臨時組織事?件合伙人參?與到工作任?務(wù)里面去，?事情解決就?解散，回到?各自部門。?這樣我們就?發(fā)現(xiàn)有很多?東西可以改?造，有很多?東西可以瓦?解，以前都?是職位最高?的人擔(dān)任組?長，現(xiàn)在可?以推選出最?有發(fā)言權(quán)的?那個人來做?組長，這樣?的話他對這?個事情最有?研究，最有?發(fā)言權(quán)，他?做組長才可?以收到最好?的效果。?所以三個層?次——上面?持股計劃、?中間項目跟?投和底下事?件合伙——?構(gòu)成目前我?們事業(yè)合伙?人的三個做?法。新領(lǐng)?域——探索?供應(yīng)商層面?的合伙人機?制當(dāng)然我?們還有很多?的疑問，就?是錢從哪里?來，會不會?有短期行為?的問題。如?果純粹是項?目跟投，可?能會有短期?行為問題，?但是我們還?有持股計劃?，第四年才?拿第一年的?獎金，如果?做得不好還?要還回去，?所以你有短?期行為第四?年會被發(fā)現(xiàn)?，會影響你?整個股票的?表現(xiàn)，連累?所有人。?所以這些方?面我們在改?變，我們也?在想項目跟?投，除了員?工之外有沒?有可能讓合?作方共同加?入進來。我?們討論過，?在嘉興也做?了實驗，讓?總包單位加?入進來。得?知我們的對?手要提前一?個月賣房子?，我們比他?晚一個月，?這樣可能房?子就賣不出?去了。以前?怎么辦?以?前我們就給?總包單位讓?他加班，給?我趕出來，?花一筆錢，?就是把房子?賣掉我們基?本上也不賺?錢了，因為?給了很多趕?工費。后來?跟總包商量?，因為他是?合伙人，他?說你放心我?一定找最好?的人給你干?活，還比對?手早賣掉房?子，可以早?拿到錢，他?也很高興。?我們正在把?項目合伙、?事業(yè)合伙這?件事情，一?步步地往前?推進跟摸索?。我在想?，中國的企?業(yè)經(jīng)過__?_多年的發(fā)?展到今天，?我們在管理?制度上也需?要有新的嘗?試和探索了?。萬科這些?年做的事業(yè)?合伙人方面?的嘗試我覺?得還是蠻成?功的，所以?這里粗淺地?跟大家匯報?一下我們的?做法和想法?。合伙人?制度范文（?二）我發(fā)?現(xiàn)國際著名?的設(shè)計公司?與我們的區(qū)?別有三個：?第一：公?司里孩子少?老頭多，是?個優(yōu)秀設(shè)計?師的黃金年?齡是35到?___歲，?因為這時候?他們已經(jīng)擁?有了很好的?收入，他們?懂得生活，?懂得奢侈。?這不是我說?的是五角的?合伙人說的?，他說：能?夠消費得起?設(shè)計的人才?佩當(dāng)設(shè)計師?。(藍注：?對)第二?：著名設(shè)計?師都成長于?著名公司，?他們在那里?可以工作十?幾年或幾十?年。(藍注?：這可不是?都吧。)?第三：著名?的設(shè)計公司?都非常優(yōu)雅?，都像是美?麗的博物館?。(藍注：?讓自己在美?好輕松的環(huán)?境下舒適的?工作，是每?個人的向往?。昨日讀書?，講到宋徽?宗，藝術(shù)家?為政者的三?大毛病，一?、愛聽奉承?話、二、愛?追求侈奢美?麗、三忘了?，趙佶用蔡?京這權(quán)臣，?蔡京本身是?一個大書法?家，書畫同?源，趙佶與?他惺惺相惜?，可以理解?。所以當(dāng)政?者明智的話?，找的人一?定要互補，?不能與自己?相同)我?決定我要以?國際著名設(shè)?計公司為榜?樣，但是首?先我要留住?我的合作伙?伴，讓他們?相信我，相?信我能讓大?家過上好日?子，___?歲以后我們?不改行，我?們做一輩子?設(shè)計師，當(dāng)?時尚的老頭?，當(dāng)能夠消?費得起設(shè)計?的人。這?就是我要改?革的前因，?當(dāng)時早晨設(shè)?計百分之百?屬于我一個?人，今天早?晨設(shè)計百分?之百不屬于?我一個人。?我能夠選?擇今天的生?活方式是我?的運氣，首?先因為我幸?運地認識了?很多人，這?些人都是精?英，他們大?部分是我的?客戶以及客?戶的朋友，?我有一個優(yōu)?點倒是真的?，就是我總?是能和我的?客戶交上朋?友，(藍注?：能成為真?正友誼層面?的朋友，不?是利益層面?的朋友，是?我的向往，?但是真是好?難得，很難?超脫，而且?有些事情是?難以分的清?楚的，魏來?這么說，也?不一定真能?做到，能成?為朋友，也?是要有時間?、恰當(dāng)?shù)牡?點、恰當(dāng)?shù)?角色，當(dāng)思?想共鳴、有?共同語言時?，開心共享?，才會發(fā)生?，和精英交?朋友，只有?自已也半斤?八兩，或者?臉皮極厚，?才可以)不?是酒肉朋友?，也不是桑?拿朋友，更?不是夜總會?朋友，是真?正友誼層面?的朋友。?我們發(fā)展成?這樣的模式?，與我的一?些客戶有千?絲萬縷的聯(lián)?系，第一個?人是何杰，?他是著名的?做企業(yè)并購?的律師，我?們都為遠洋?地產(chǎn)服務(wù)，?他負責(zé)地產(chǎn)?上市的工作?，我負責(zé)上?市形象的準?備，于是我?們認識了。?他很喜歡我?，請我為他?們公司設(shè)計?一些東西。?我就有機會?向他請教，?因為他是企?業(yè)架構(gòu)的專?家，我把我?的情況跟他?一說，他就?說合伙制，?只有這個行?得通，因為?你們是腦力?勞動，公司?資產(chǎn)負債表?幾乎等于零?，你們的工?作和律師一?模一樣，律?師事務(wù)所可?以做到一千?人，你們也?能，但上不?了市，你們?就合伙制吧?。(藍注：?要緊的是愛?學(xué)習(xí)，認識?人)那時?候我根本不?懂什么是合?伙制，何律?師說見過美?國的議會吧?，我說見過?，他說就是?那樣。我說?那公司聽誰?的，他說大?家呀?少數(shù)?服從多數(shù)，?但是創(chuàng)始人?會有一些特?權(quán)，比如創(chuàng)?始人一票頂?三票。我說?：那管什么?呀?那公司?不就不是我?的了?他說?：這種公司?本來就不是?你的，企業(yè)?核心價值就?是人才，人?家一走什么?都帶走了，?你什么也沒?有。這就?是我對合伙?制最初的理?解，可以說?我是拒絕的?，非常的抵?觸。股份制?不行嗎?假?裝大方地給?點所謂的干?股，不就等?于空頭支票?嗎?對于老?板來說，不?疼不癢的。?于是我開始?學(xué)習(xí)和研究?這個行業(yè)，?于是我發(fā)現(xiàn)?，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)?與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)?有著本質(zhì)的?不同。傳?統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最?重要的生產(chǎn)?資料是資本?，你當(dāng)老板?的理由非常?簡單：我有?本錢。廠房?是我租的，?機器是我買?的，所以我?是老板，在?這里干活的?員工想自己?當(dāng)老板可不?容易，即使?你學(xué)會了技?術(shù)、學(xué)會了?管理、學(xué)會?了市場也沒?有用，因為?你沒有本錢?。所以公司?法最核心的?東西就是保?障本錢(資?本)的安全?。創(chuàng)意產(chǎn)?業(yè)可不是那?一套，因為?這一行不需?要本錢，這?一行的最重?要的生產(chǎn)資?料是人才。?只要有人找?你干活，你?就可以自己?當(dāng)自己的老?板，根本不?用管考慮本?錢，沒有辦?公室在家里?干行不行??再不行在星?巴克干不就?得了，接待?客戶想創(chuàng)意?都合適……?所以傳統(tǒng)產(chǎn)?業(yè)的那些管?理經(jīng)驗和辦?法，對于創(chuàng)?意產(chǎn)業(yè)根本?沒有用，哦??你讓我打?卡?規(guī)定我?產(chǎn)量或是什?么鬼任務(wù)額??你讓我無?怨無悔地加?班加點?那?我就不干了?行不行??別聽那些老?板騙你說給?你股份的鬼?話，要是真?給你就讓他?把你的名字?和所持股份?比例寫在營?業(yè)執(zhí)照上，?于是謊言不?攻自破。因?為只要你擁?有了一個企?業(yè)的股份，?你就享有了?分紅的權(quán)利?，你就可以?不用來上班?了，年底帶?著會計找他?分紅來就行?了，這是法?律規(guī)定的。?創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)最?害怕的就是?這種“死人?吃活人”，?股東一多企?業(yè)就承受不?了了，肯定?會倒閉。經(jīng)?過學(xué)習(xí)我找?到何律師說?看來只有一?條路，同桌?吃飯各自掏?錢，AA制??這就是合?伙制。他說?：“你很聰?明。”(藍?注：同桌吃?飯,各自掏?錢，就是合?伙制，這比?喻有意思。?)在這個?期間，我又?跟王中磊請?教，那時候?我為華誼兄?弟做設(shè)計，?他經(jīng)常來我?們公司。我?發(fā)牢騷說設(shè)?計師太有個?性，真難管?理呀。他笑?著說：導(dǎo)演?難管理還是?演員難管理??還是設(shè)計?師難管理??我當(dāng)然知道?前兩個更加?復(fù)雜，于是?跪拜請教。?他說：關(guān)?鍵在于你們?這些開設(shè)計?公司的人，?都是自私和?狹隘的人，?你們剝奪了?設(shè)計師的署?名權(quán)，名譽?權(quán)，設(shè)計師?給這你們工?作得不到榮?譽，得不到?成就感，當(dāng)?然不開心，?人不是完全?為了錢。你?看看你們設(shè)?計行業(yè)，著?名的設(shè)計師?都是老板??可是當(dāng)了老?板之后的設(shè)?計師哪里還?有創(chuàng)造力??你們的創(chuàng)造?力不都是那?些普通的設(shè)?計師嗎?你?們干嘛剝奪?他們成為著?名設(shè)計師的?權(quán)利，你們?應(yīng)該幫助他?們成為著名?設(shè)計師呀!?(藍注：王?中磊說的真?好，我得多?看點他的訪?談和視頻，?還有，得讓?藍藍設(shè)計的?設(shè)計師有署?名權(quán)，幫助?他們成為著?名設(shè)計師。?當(dāng)了老板之?后的設(shè)計師?往往沒有時?間去做設(shè)計?，創(chuàng)造力開?始下降，人?的精力有限?，看來這道?理人家早就?懂了，這一?定也有解決?的辦法，看?人家喬布斯?)“可是?他們出了名?，離開我怎?么辦?”?“那是天經(jīng)?地義的，誰?又不是誰的?奴隸!不這?么做人家會?更快地離開?你?！?藍?注：對啊，?沒有任何人?能阻礙別人?的發(fā)展，只?有成就人，?不可以阻礙?同事的發(fā)展?，只有建立?了好的平臺?和機制，才?能大家發(fā)展?。自私和陜?隘是企業(yè)發(fā)?展的敵人。?)所以，?平心而論，?早晨設(shè)計的?體制改革并?不難，但是?改了三年都?是我內(nèi)心的?掙扎，把我?的企業(yè)真正?的分給我的?伙伴，它的?目的就是依?賴人才，保?護人才，留?住人才。(?藍注：明白?道理容易，?實施難，難?道魏來的合?作人感受不?到他的掙扎?嗎?不可能?，所以，現(xiàn)?在他的第一?批合作人走?了一半，比?起馬云的1?6將一二十?年還留著，?復(fù)星也是如?此，還是要?有大胸懷)?它的做法就?是讓一個有?志于設(shè)計行?業(yè)的青年，?用5到__?_年的時間?成為中國著?名設(shè)計師，?讓設(shè)計成為?他可以終身?依賴的職業(yè)?，讓我們的?合伙人成為?上流社會的?成員。我?想讓早晨設(shè)?計成為中國?的華誼兄弟?，十年以后?，你上網(wǎng)尋?找中國著名?設(shè)計師，假?如有___?個人，__?_個來自早?晨設(shè)計，那?___個是?其他公司的?老板。哈哈?，如果真是?那樣，我就?成功了!這?就像王中磊?不是一個演?員，也不是?一個導(dǎo)演，?但不耽誤他?在那個行業(yè)?的作為。(?藍注：看王?利芬訪談王?中磊，最多?的時候，王?有一萬多群?眾演員，管?得人最多，?王笑說：當(dāng)?多少人的老?板，就得給?多少人發(fā)工?資。王是個?運營管理的?生意人)?我還和雅昌?的萬杰學(xué)習(xí)?生產(chǎn)管理、?和畫廊老板?們學(xué)習(xí)藝術(shù)?人才代理制?、和志鴻集?團(中國教?育圖書第一?品牌)的李?總學(xué)習(xí)怎樣?規(guī)?；?簡單來說?，合伙制是?商業(yè)行為里?最原始的合?作形式，但?是至今還是?很多行業(yè)必?行的方式，?比如律師事?務(wù)所、基金?管理公司、?建筑師事務(wù)?所、會計師?事務(wù)所等等?……它的生?存和維系不?靠合同，而?依賴公平的?分配制度、?民主的決策?模式以及合?伙人之間的?友誼。(?藍注：這些?都可以專門?了解一下。?)合伙制?就是議會制?，它的股份?是不可以帶?走的，當(dāng)你?離開了這個?團隊你只能?帶走大家的?祝福。也就?是說___?年之后，當(dāng)?我退休的時?候，早晨設(shè)?計除了發(fā)給?我一個終身?榮譽員工的?獎狀之外，?它就再也不?屬于我了，?原來屬于我?的股份會被?重新平分。?(藍注：其?實這種形式?未必被人接?受，還是按?工作時間分?錢的模式，?沒有一勞永?逸分紅模式?。偉大是熬?出來的，必?須有人犧牲?。連巴菲特?、蓋羨、扎?克伯格、牛?根生，都是?在得到巨額?利益、股份?幾年后才決?定捐出，正?常人在年紀?輕輕時愿意?放棄應(yīng)有的?，很難?；?者在任時已?賺夠了名聲?和錢，這種?還是會造成?急功近利的?行動吧)?這就是上個?星期我們合?伙人會議還?說的事，我?們一定要盡?快完善我們?的各種決策?制度的民主?化，等到我?們這些創(chuàng)始?人退休的時?候，交給繼?任的年輕人?一個漂亮的?早晨。如果?真是那樣，?我們這六個?人就為中國?設(shè)計行業(yè)創(chuàng)?造了一間偉?大的公司。?我之所以?能走到今天?，是因為我?創(chuàng)業(yè)的時候?就已經(jīng)厭倦?了那種低檔?設(shè)計師的生?活。我今天?鄭重的告訴?大家，我早?就不是一個?設(shè)計師了，?我___年?以后就很少?設(shè)計過什么?，那些作品?都是我的合?伙人和早晨?設(shè)計的設(shè)計?師的杰作，?你們可以不?喜歡我，詆?毀我，但你?們不要詆毀?他們，他們?是中國當(dāng)代?最杰出的設(shè)?計師。你問?我是誰?我?是中國當(dāng)代?最杰出的設(shè)?計企業(yè)家。?(藍注：包?益民，也是?如此。設(shè)計?到一定程度?，會發(fā)現(xiàn)設(shè)?計是很小的?，企業(yè)運營?中不重要的?一部分，決?定企業(yè)生死?的另有其它?，往往會向?企業(yè)家轉(zhuǎn)。?白馬韓子定?，亦如此。?)最后我?想說，向華?盛頓們致敬?，因為他們?創(chuàng)造的不僅?僅是政權(quán)，?更重要的是?維系平等權(quán)?利的規(guī)則，?這種天賦人?權(quán)的規(guī)則已?經(jīng)延續(xù)了_?__年，目?前看著還可?以吧，畢竟?我們還沒有?想出更好的?方法。而我?們從事的商?業(yè)設(shè)計，以?及所有可以?規(guī)?；哪X?力勞動，大?多都誕生在?這個國家…?…合伙人?制度范文（?三）前些?年大家談的?是職業(yè)經(jīng)理?人，而今天?談的是合伙?人。這兩?個概念其實?最早都是西?方概念?！?職業(yè)經(jīng)理人?”是大工業(yè)?時代的產(chǎn)物?，跟傳統(tǒng)制?造業(yè)緊密相?關(guān)，后來推?及到其他領(lǐng)?域，而“合?伙人”最早?產(chǎn)生于服務(wù)?性的行業(yè)，?包括律師、?會計師、金?融分析師等?。今天中?國大談合伙?人制度的一?個重要背景?原因是，我?們進入移動?互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)?的時代。這?個時代有一?個顯著特征?就是，技術(shù)?和思維的更?新迭代非常?快，企業(yè)的?學(xué)習(xí)成長速?度也非?？?，這就要求?一個企業(yè)要?找到合伙人?，來共同抵?御風(fēng)險，承?擔(dān)責(zé)任，互?相彌補不足?，齊心協(xié)力?往前走。毛?大慶在談到?這一點時也?說：“為什?么今天在中?國，合伙人?變得如此重?要?是因為?大量新生企?業(yè)在不斷滋?生，每天北?京新產(chǎn)生的?創(chuàng)業(yè)企業(yè)就?有五六百家?之多。在這?樣的狀態(tài)里?面，大家不?斷地迭代更?新，不斷從?競爭正成長?起來，學(xué)習(xí)?周期變得非?常短，要快?速地成長。?”而這時?候，傳統(tǒng)的?職業(yè)經(jīng)理人?就顯得不那?么重要了。?費洛迪在談?到兩者的區(qū)?別時說，一?個經(jīng)理人的?職責(zé)是找到?雇員有什么?與眾不同的?地方，然后?把他放在一?個有用的崗?位上，但一?個合伙人做?的工作要明?顯更多。其?實何止如此??職業(yè)經(jīng)理?人可以共創(chuàng)?、共享，但?你沒法在企?業(yè)遇到巨大?風(fēng)險時，他?能跟你一起?共同承擔(dān)。?職業(yè)經(jīng)理人?是企業(yè)專業(yè)?分工的代名?詞，他會秉?承專業(yè)主義?的原則，只?去做好自己?份內(nèi)的事就?可以了，不?用去關(guān)心別?人或別的部?門的事。而?合伙人作為?利益共同體?，則能擁抱?企業(yè)未來不?確定性和適?應(yīng)不確定性?帶來的挑戰(zhàn)?。創(chuàng)業(yè)公?司需要什么?樣的合伙人??今天已?不是單打獨?斗、個人逞?英雄的時代?了，鮑艾樂?舉例說，她?有個在互聯(lián)?網(wǎng)金融行業(yè)?創(chuàng)業(yè)的朋友?，現(xiàn)在已到?了D輪融資?，但卻沒有?合伙人，其?實這位朋友?之前有過一?個有豐富電?商經(jīng)驗的合?伙人，只是?不到一年又?分道揚鑣了?。這兩個人?一個有強大?的自我和很?強的驅(qū)動力?，另一個有?敏銳的洞察?力，但因為?一些分歧并?沒有最終走?到一起。?那么問題來?了：創(chuàng)業(yè)公?司究竟需要?什么樣的合?伙人呢??鮑艾樂以3?W咖啡館的?合伙人制度?舉例說，在?咖啡館開起?來的第一個?階段共有三?個重要的合?伙人，他們?之間是非常?互補的，一?個有互聯(lián)網(wǎng)?公司產(chǎn)品的?經(jīng)驗，一個?有戰(zhàn)略方面?的經(jīng)驗，一?個有市場運?作方面的經(jīng)?驗。并且，?三個人的性?格也迥然不?同，因此各?種各樣的爭?吵也就在所?難免，但因?為他們基于?一個共同的?遠大理想，?所以經(jīng)過一?段時間的調(diào)?試，在一個?波動的區(qū)間?里彼此適應(yīng)?對方，最后?進入融合的?佳境。這?也是毛大慶?和隆雨所同?意的，他們?同樣認為，?一個創(chuàng)業(yè)公?司不能找同?質(zhì)化的合伙?人，而應(yīng)該?找基因不同?、知識不同?、經(jīng)驗可能?也不同的合?伙人，也就?是說，你的?合伙人一定?要豐富多彩?一些。不過?，合伙人一?定要有一個?共同的理念?和愿景，只?有這樣才能?扭成一股繩?，才有可能?走到最后，?才能形成最?根本的背靠?背的信任。?怎樣找到?這樣的合伙?人呢?毛大?慶認為，現(xiàn)?在創(chuàng)始人的?圈子非常重?要，這個社?會是一個交?圈文化的社?會，創(chuàng)始人?應(yīng)該接觸到?足夠?qū)挼娜?群，以形成?足夠?qū)挼难?界和視角，?并從中找到?合適的合伙?人?！坝械?(合伙人)?是同學(xué)、親?戚、老鄉(xiāng)，?有的根本就?不認識，但?是他們很快?地聚集在一?起，我想這?就是能力和?緣分，不是?努力可以得?到的。”?創(chuàng)業(yè)公司拿?什么留住合?伙人?毛?大慶說自己?有這樣的一?個觀察：“?創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在是?一個時尚，?出門一說我?是創(chuàng)業(yè)者就?感覺無上光?榮，一說我?還是職業(yè)經(jīng)?理人就垂頭?喪氣?！逼?實這里面也?隱含了以下?問題：同樣?作為創(chuàng)業(yè)者?的合伙人最?看重的是什?么?合伙人?的眼睛里是?放著金光的?，這種金光?是什么一種?東西?這?種金光當(dāng)然?是夢想，是?為夢想而創(chuàng)?造的那種激?情。拿什?么留住合伙?人?當(dāng)然是?為他打造平?臺，給他發(fā)?展的空間和?上升的渠道?。毛大慶說?：“這個渠?道不是上升?到什么職位?，合伙人制?度最有意思?的就是你對?職位沒興趣?。你如果對?職位有興趣?，這個公司?就不是合伙?人公司，明?天我當(dāng)個副?總裁、高級?副總裁、執(zhí)?行副總裁等?，這些在合?伙人公司里?，你連聽都?不想聽?！?鮑艾樂也?分享了3W?集團的經(jīng)驗?。她說3W?是融合了創(chuàng)?業(yè)咖啡館、?孵化器、創(chuàng)?業(yè)基金、品?牌推廣、人?才招聘等業(yè)?務(wù)于一體的?完整體系。?每塊業(yè)務(wù)都?有負責(zé)人在?做，這是一?條明線。暗?線是所有業(yè)?務(wù)都打通了?，彼此聯(lián)系?都很緊密。?這就等于給?了這些合伙?人足夠的自?主權(quán)，給了?他們每個人?一個自由發(fā)?展的平臺，?合伙人自然?就很有干勁?。這樣的?好處自不待?言。小米也?可以說是合?伙人制度的?典型公司，?幾個合伙人?各自分管不?同的領(lǐng)域，?這一制度使?小米的發(fā)展?極高，在五?年內(nèi)變成一?家市值數(shù)百?億的互聯(lián)網(wǎng)?公司。這?正如毛大慶?所言：“好?的創(chuàng)業(yè)公司?，就是要把?蛋糕做大，?而不是讓大?家分蛋糕。?你要把蛋糕?越做越大，?讓每個(合?伙)人都有?自己的蛋糕?，做成了一?個越來越大?的蛋糕。不?是這個蛋糕?怎么分配，?明天你上來?擠我一下，?我上來擠你?一下，這就?是傳統(tǒng)企業(yè)?的問題。”?所以說，?創(chuàng)業(yè)公司只?有留住優(yōu)秀?的人才，并?把他們變成?合伙人，給?他們發(fā)展的?平臺，這才?是商業(yè)文化?的“活水”?。合伙人?制度范文（?四）搭建?多層次合伙?人架構(gòu)事?實上，梁、?丁的退出，?可能在__?_年第一批?全球合伙人?公布時就已?經(jīng)埋下了伏?筆。當(dāng)時，?郭廣昌在致?全球合伙人?的一封信中?提到“……?不是說能成?為企業(yè)家的?人一輩子都?能處在企業(yè)?家狀態(tài)。有?可能他身體?不好，或者?累了，或者?各種原因。?”“如果你?不在這個狀?態(tài)了，你就?得考慮是否?退出了?！?…”__?_年初，郭?廣昌在給全?球合伙人的?第二封信中?指出，復(fù)星?要形成多層?次的合伙人?模式?！斑@?一模式并不?是一個官僚?體系，按照?官級大小一?刀切下來，?而是要求各?層次的合伙?人，能夠自?我驅(qū)動，能?夠自己閉環(huán)?，利用復(fù)星?的資源千方?百計推進業(yè)?務(wù)，要站在?董事長的角?度思考問題?，要有全球?的意識和能?力。”《?___世紀?》：復(fù)星現(xiàn)?在打造了一?個___多?位全球合伙?人組成的精?英團隊，對?郭總而言，?復(fù)星經(jīng)過_?__年的發(fā)?展之后，是?時候需要為?公司設(shè)計一?個機制，為?未來管理層?的代際轉(zhuǎn)換?鋪路?郭?廣昌：是的?，一是我們?要形成不同?層級的全球?合伙人。第?二，我們希?望每一個重?要崗位都要?有ABC角?，可以相互?補位。第三?，我們非常?注重對80?后、85后?年輕人的培?養(yǎng)，我們要?形成層級結(jié)?構(gòu)。這幾個?方面都是復(fù)?星非常重視?的。整體上?，我們最重?視的一是產(chǎn)?業(yè)深度、產(chǎn)?業(yè)投資、產(chǎn)?業(yè)培養(yǎng)、技?術(shù)高度，第?二就是重視?人。沒有人?一切都是空?的。汪群?斌：隨著復(fù)?星進一步發(fā)?展，這幾年?來加強了團?隊建設(shè)，很?重要一個舉?措就是發(fā)展?合伙人模式?，而我的主?要任務(wù)就是?怎么樣讓這?些合伙人能?夠發(fā)揮好作?用，讓他們?更多地去承?擔(dān)組織更快?發(fā)展的責(zé)任?。整體上，?每一塊領(lǐng)域?我們希望有?三個左右的?核心團隊可?以成為合伙?人，同時形?成整個復(fù)星?的合伙人架?構(gòu)。徐曉?亮：任何一?件事情、一?個組織的發(fā)?展，最終是?靠人、靠團?隊。我們主?要關(guān)注以下?幾個點：一?個是關(guān)注每?個個體的意?愿，強調(diào)自?我驅(qū)動。第?二，在復(fù)星?這樣一個平?臺發(fā)展，每?個人都會感?覺到自己的?能力、過往?經(jīng)驗會遇到?瓶頸，因為?發(fā)展太快了?。但是人的?潛力很大，?怎么把潛力?發(fā)揮出來??就是學(xué)習(xí)，?每天學(xué)習(xí)，?保持學(xué)習(xí)的?狀態(tài)。第三?，心態(tài)。你?很有本事，?但是你不愿?意跟人合作?，只能一家?獨大，這樣?在我們生態(tài)?里也是不行?的。這幾個?方面是我們?整個組織生?生不息非常?重要的因素?。不僅僅?是激勵郭?廣昌告訴_?__世紀經(jīng)?濟報道，目?前復(fù)星總共?分兩次宣布?了超過__?_名全球合?伙人，未來?將繼續(xù)保持?有進有出的?開放式結(jié)構(gòu)?，目的就是?為了“給年?輕人更多機?會”?！?___世紀?》：說到全?球合伙人機?制未來有增?加或者退出?，有沒有一?個具體的進?出標準??郭廣昌：進?入角度，一?方面要自我?驅(qū)動，要有?企業(yè)家精神?，在復(fù)星承?擔(dān)著比較重?要的發(fā)展職?能。第二，?退出會有各?種原因，可?能是身體原?因，也可能?是自己興趣?發(fā)生轉(zhuǎn)移，?比如想把更?多的時間跟?家庭放在一?起，并不是?每一個人一?直要踢球，?踢球踢到一?定程度踢不?動了，也可?以做別的事?情。也會有?一種情況是?跟復(fù)星的業(yè)?績不符、價?值觀不符而?被淘汰。?汪群斌：大?概念是每個?人承擔(dān)__?_億年利潤??！禵_?_世紀》：?所以還是以?利潤為考核?的硬指標??汪群斌：?那當(dāng)然，我?們還是要有?利潤、現(xiàn)金?流，包括市?值。因為做?企業(yè)嘛，我?們還是要有?實實在在的?目標。當(dāng)然?目標是結(jié)果?。重要的還?是我們反復(fù)?強調(diào)的你能?不能為社會?、為市場、?為客戶創(chuàng)造?一些獨特的?價值、獨特?的產(chǎn)品。?我們還有一?個理念?，F(xiàn)?在市場變化?太快，要讓?企業(yè)團隊的?員工處