平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用摘要：平衡計(jì)分卡是一種著眼于組織發(fā)展戰(zhàn)略有效性的管理理念和系統(tǒng)管理方法，它的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)政指標(biāo)的考核體系的缺陷。本文從平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵下手，介紹了平衡計(jì)分卡的基本原理、重要特點(diǎn)、以及平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的用處、需要性和可行性，并簡(jiǎn)單講述了平衡計(jì)分卡在現(xiàn)代企業(yè)中的詳細(xì)運(yùn)用。本文關(guān)鍵詞語(yǔ)：平衡計(jì)分卡內(nèi)涵應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵1.僅關(guān)注財(cái)政指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為犧牲一些長(zhǎng)期利益，如員工的培養(yǎng)和開發(fā)、客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)在于它能夠從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立起衡量體系：財(cái)政、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)，這四個(gè)方面是互相聯(lián)絡(luò)、互相影響的。平衡計(jì)分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包含了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核，也包含對(duì)將來(lái)業(yè)績(jī)的考核。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)政、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展示組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改良以及戰(zhàn)略施行——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目的經(jīng)過(guò)。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的施行工具。2、平衡計(jì)分卡的基本原理及重要特點(diǎn)。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)短期目的與長(zhǎng)期目的相銜接，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力。通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能夠?qū)⑵髽I(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來(lái)，根據(jù)目的、指標(biāo)、指標(biāo)值和辦法等四個(gè)階段依次將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為整個(gè)組織的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)體系或可操作性標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)組織層級(jí)將整個(gè)組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系最終轉(zhuǎn)換為每個(gè)組織成員的業(yè)績(jī)指標(biāo)或日常工作。為平衡管理評(píng)價(jià)，在財(cái)政因素之外引入客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增加等因素，實(shí)行財(cái)政指標(biāo)與非財(cái)政指標(biāo)的互相補(bǔ)充，到達(dá)一定水平的平衡。財(cái)政視角是整個(gè)平衡計(jì)分卡的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，企業(yè)仍以謀取股東利益最在化為出發(fā)點(diǎn)，但以知足客戶需要〔如價(jià)格、質(zhì)量、功能、品牌、效勞等〕為前提條件，從客戶需要出發(fā)來(lái)優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程〔如運(yùn)營(yíng)流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、行政管理流程等〕，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化則取決于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，即人力資源、信息資源和組織資源的狀態(tài)能否創(chuàng)造出優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。反之企業(yè)擁有優(yōu)良的人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，知足客戶需要，進(jìn)而謀取股東利益最大化。平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角連成一個(gè)“閉路循環(huán)〞。3、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的用處和需要性。⑴使目的和戰(zhàn)略詳細(xì)化。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的目的和戰(zhàn)略細(xì)化為財(cái)政、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增加四個(gè)方面，構(gòu)成一系列被管理人員認(rèn)可的測(cè)評(píng)指標(biāo)和目的值，充足地描繪敘述了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的的推動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡把公司抽象的戰(zhàn)略改變?yōu)樵敿?xì)可履行的目的和一系列業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，根據(jù)目的、指標(biāo)、指標(biāo)值和辦法等四個(gè)階段依次將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為整個(gè)組織的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)體系或可操作性標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)組織層級(jí)將整個(gè)組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系最終轉(zhuǎn)換為每個(gè)組織成員的業(yè)績(jī)指標(biāo)或日常工作。平衡計(jì)分卡可有效解決單位員工對(duì)考核定位的偏差與模糊、受管理層的主觀印象影響較大、考核周期設(shè)置不合理和考核的動(dòng)態(tài)性差等問(wèn)題。⑵促進(jìn)溝通和聯(lián)絡(luò)。平衡計(jì)分卡使企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略進(jìn)行上下溝通，并將各部門的目的聯(lián)絡(luò)起來(lái)，有效解決公司存在的績(jī)效考核與薪酬體系結(jié)合缺乏嚴(yán)密性、考核缺乏公平性的問(wèn)題。⑶輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃。平衡計(jì)分卡使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)政規(guī)劃的一體化，將根據(jù)平衡計(jì)分卡制訂的戰(zhàn)略目的作為分配資源和確定優(yōu)先順序的根據(jù)，管理人員會(huì)采取那些能推動(dòng)自已實(shí)現(xiàn)久遠(yuǎn)戰(zhàn)略目的的新辦法，并留意協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡可有效解決公司在投資等業(yè)務(wù)方面缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、對(duì)長(zhǎng)期或短期投資方案可行性的判定不考慮風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值和貨幣時(shí)間價(jià)值的問(wèn)題。⑷加強(qiáng)戰(zhàn)略反應(yīng)和學(xué)習(xí)。以平衡計(jì)分卡為核心進(jìn)行管理時(shí)，企業(yè)能夠從四個(gè)角度監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)近期的業(yè)績(jī)結(jié)果，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略施行情況，使企業(yè)修正戰(zhàn)略，隨時(shí)反映學(xué)習(xí)所得。⑸平衡計(jì)分卡能夠克制公司傳統(tǒng)財(cái)政指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不足，公司傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)均為財(cái)政指標(biāo)，非財(cái)政指標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展的主要性也不可忽視，財(cái)政指標(biāo)的提升在很大水平上是建立在非財(cái)政指標(biāo)提升的基礎(chǔ)上的，提升公司管理水平能力使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的得以實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡就是對(duì)財(cái)政指標(biāo)為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系的改良，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)財(cái)政、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面及其業(yè)績(jī)指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評(píng)價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)。4、引入平衡計(jì)分卡的可行性。⑴公司具有明確的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡從縱向把公司的戰(zhàn)略分為4個(gè)層面進(jìn)行表達(dá)：一是財(cái)政層面，平衡計(jì)分卡在財(cái)政方面方面包括了股東的價(jià)值，重要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法及企業(yè)的財(cái)政目的，用來(lái)評(píng)估這些目的能否已到達(dá)的方法是考察管理層過(guò)去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財(cái)政結(jié)果，一般包含利潤(rùn)、銷售增加率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流等指標(biāo)。二是客戶層面，平衡計(jì)分卡將企業(yè)和戰(zhàn)略以及核心財(cái)政指標(biāo)拓展為與客戶相關(guān)的詳細(xì)要素、目的和指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)以目的客戶和目的市場(chǎng)為導(dǎo)向，關(guān)注知足核心客戶的需求。客戶消費(fèi)一般關(guān)注時(shí)間、質(zhì)量、性能、效勞和成本五個(gè)要素。企業(yè)需要為這五個(gè)要素確立明確的詳細(xì)目的，再將這些目的細(xì)化為詳細(xì)指標(biāo)。三是內(nèi)部流程層面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面需要關(guān)注的重點(diǎn)是與股東和客戶目的親密相關(guān)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)過(guò)，如客戶滿意度和股東回報(bào)率。它既包含短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又包含久遠(yuǎn)的產(chǎn)品和效勞的改善，牽涉創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和效勞等經(jīng)過(guò)，具體表現(xiàn)出全程管理與效勞的理念。四是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目的為其它三個(gè)方面的目的提供了基礎(chǔ)和動(dòng)力，其詳細(xì)指標(biāo)包含員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、受權(quán)與互相配合以及鼓勵(lì)的效果，具體表現(xiàn)出了全員參與和團(tuán)隊(duì)管理的理念。⑵公司的行業(yè)構(gòu)造不復(fù)雜，推行平衡計(jì)分卡的管理成本不高。構(gòu)造復(fù)雜的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的大型公司，下屬各業(yè)務(wù)公司分屬不同的行業(yè)，經(jīng)營(yíng)方式不同，這樣的大型企業(yè)假如施行平衡計(jì)分卡需要付出高額成本，效果欠好。⑶公司建有信息管理系統(tǒng)，能夠提供平衡計(jì)分卡運(yùn)行所需要的環(huán)境和數(shù)據(jù)庫(kù)。平衡計(jì)分卡屬于戰(zhàn)略管理范疇，牽涉企業(yè)各方面的信息，只要通過(guò)信息管理系統(tǒng)，能力充足發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，降低施行成本。二、平衡計(jì)分卡在現(xiàn)代企業(yè)中的詳細(xì)運(yùn)用1、企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的重要目的是什么？業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅應(yīng)關(guān)注利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)政指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注生產(chǎn)率、市場(chǎng)占領(lǐng)率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力，以至環(huán)境義務(wù)等有關(guān)社會(huì)責(zé)任的更廣泛的非財(cái)政指標(biāo)。影響業(yè)績(jī)的各種財(cái)政或非財(cái)政因素最終將反映在財(cái)政業(yè)績(jī)中，只是從會(huì)計(jì)確認(rèn)的角度看，某些因素反映到財(cái)政業(yè)績(jī)中會(huì)有一定的時(shí)滯，一般非財(cái)政因素不會(huì)立即反映在財(cái)政業(yè)績(jī)信息中。但從久遠(yuǎn)看，非財(cái)政信息會(huì)影響將來(lái)的財(cái)政業(yè)績(jī)指標(biāo)，因而非財(cái)政信息有助于分析企業(yè)的將來(lái)財(cái)政績(jī)效表現(xiàn)。例如，客戶滿意度和員工培訓(xùn)等情況的好壞，可能一時(shí)無(wú)法在財(cái)政指標(biāo)中具體表現(xiàn)出，但將來(lái)會(huì)逐步影響到財(cái)政指標(biāo)，這需要一個(gè)釋放經(jīng)過(guò)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不能僅僅面向過(guò)去，還應(yīng)當(dāng)面向?qū)?lái)?？茖W(xué)地評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，能夠?yàn)槌鲑Y人任免管理人員提供主要根據(jù)，能夠有效在加強(qiáng)對(duì)人員和員工的監(jiān)管和約束，能夠?yàn)橛行Ч膭?lì)企業(yè)管理人員和員工提供可靠根據(jù)，還能夠?yàn)橛嘘P(guān)部門、債權(quán)人、企業(yè)職工等利益相關(guān)人提供有效的信息支持。2、平衡計(jì)分卡在現(xiàn)代企業(yè)中的詳細(xì)運(yùn)用國(guó)際諸多著名企業(yè)早就將平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略履行管控最有力的管理工具。平衡計(jì)分卡已由最初的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)發(fā)展為當(dāng)今全球領(lǐng)先企業(yè)最廣為應(yīng)用的戰(zhàn)略履行管理工具。其核心作用是幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的行動(dòng)，并直接指點(diǎn)員工的日常工作行為，使每個(gè)部門、每個(gè)員工都清楚的知道為達(dá)成公司的戰(zhàn)略目的我應(yīng)該做什么，我的奉獻(xiàn)點(diǎn)在哪里，并對(duì)其履行經(jīng)過(guò)建立起規(guī)范的監(jiān)控、分析、評(píng)價(jià)與管理機(jī)制，最終幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。而中國(guó)企業(yè)的整體管理水平要相對(duì)落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，這種情況當(dāng)然也很明顯的具體表現(xiàn)出在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用方面。中國(guó)企業(yè)大多還以為“平衡計(jì)分卡僅僅僅是一套績(jī)效考核系統(tǒng)〞，基本上都停留在較為初級(jí)的認(rèn)識(shí)水平上。下面舉例子作進(jìn)一步說(shuō)明：藍(lán)天公司是一家生產(chǎn)洗衣機(jī)的企業(yè)。2009年11月底，該公司初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)重要是基于平衡計(jì)分卡〔BSC〕，在BSC四個(gè)維度基礎(chǔ)上提出考核工作績(jī)效和施行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系?？偨?jīng)理李某對(duì)該系統(tǒng)自信心十足，他以為在新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式基礎(chǔ)上公司的績(jī)效一定會(huì)全面改變。該平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)從2010年1月份直接開始正式施行。但是該系統(tǒng)在施行經(jīng)過(guò)中，銷售部門卻碰到了一系列問(wèn)題。銷售部經(jīng)理張某對(duì)于公司下達(dá)的有關(guān)銷售部門的總體考核指標(biāo)：如市場(chǎng)占領(lǐng)率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率、老客戶流失度、銷售收入、員工保留率、與顧客接觸時(shí)間、訂單處理速度、銷售利潤(rùn)等有不同看法，以為公司設(shè)定平衡計(jì)分卡考核的目的就是更好的評(píng)價(jià)單位員工，但是許多指標(biāo)既不與公司績(jī)效直接掛鉤，也很難用于客觀考核員工，這樣考核晦氣于公司提升業(yè)績(jī)。總經(jīng)理李某對(duì)張某進(jìn)行了平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的耐心解釋，李經(jīng)理對(duì)平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵有了新的認(rèn)識(shí)。但接下來(lái)一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑，比方每次考核都要填許多表格很繁瑣，需要放下手頭工作來(lái)完成這些表格。有的員工以為填這么多內(nèi)容是為了找自己的不足，還有的員工以為考核指標(biāo)與考核結(jié)果不公平，要求公安然平靜公正，這種不良情緒影響員工的正常工作，過(guò)了一段時(shí)間考核結(jié)束后，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差異不同不大。有些員工反映，在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，根本不知道自己的考核成就，更談不上應(yīng)該怎么改良，只要在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有變化。部門經(jīng)理們以為績(jī)效考核工作太復(fù)雜，占用了許多的工作時(shí)間，他們沒(méi)有精神和員工做績(jī)效反應(yīng)。以上各種現(xiàn)象所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題重要是：?jiǎn)T工和管理人員對(duì)新的績(jī)效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)；公司指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)缺乏與員工溝通，得不到員工的理解，而且考核結(jié)果出現(xiàn)平均化的傾向；管理者對(duì)績(jī)效考核結(jié)果未與員工進(jìn)行及時(shí)有效溝通，讓員工不了解這些指標(biāo)對(duì)于公司發(fā)展和個(gè)人的意義；績(jī)效管理程序有些復(fù)雜，效率低下。針對(duì)以上出現(xiàn)的問(wèn)題，管理層應(yīng)對(duì)該BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)加強(qiáng)培訓(xùn)，并將公司指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)的理念及績(jī)效考核結(jié)果與員工進(jìn)行及時(shí)有效地溝通，讓員工及管理層真正明白：平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入與應(yīng)用是一個(gè)漸進(jìn)的經(jīng)過(guò)，通常會(huì)經(jīng)歷4個(gè)階段：理念導(dǎo)入階段：理解和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的方法與理念，在組織內(nèi)部營(yíng)造導(dǎo)入的氣氛；體系建立階段：借助外部參謀的力量或者公司內(nèi)部的力量，建立起基本的戰(zhàn)略管理機(jī)制；核心應(yīng)用階段：平衡計(jì)分卡體系進(jìn)入正式運(yùn)轉(zhuǎn)，其作用重要著重于對(duì)戰(zhàn)略履行經(jīng)過(guò)的監(jiān)控與分析，而與公司其他管控體系如績(jī)效考核、計(jì)劃預(yù)算等的銜接還處在磨合狀況；整合提升階段：平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的運(yùn)行基本成熟，并與公司其他管控體系逐步融為一體：①要強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡是基于公司戰(zhàn)略目的和價(jià)值管理而設(shè)定的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，公司的發(fā)展目的不僅僅是財(cái)政績(jī)效指標(biāo)，戰(zhàn)略和價(jià)值管理的核心愈加關(guān)注流程和將來(lái)，而不是單純的過(guò)去的財(cái)政信息；②公司施行平衡計(jì)分卡不是為了考核員工而考核，而是為了實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，使員工真正理解平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵，真正理解平衡計(jì)分卡對(duì)于公司發(fā)展和個(gè)人的意義。3、除了大企業(yè)，平衡計(jì)分卡也適用于中小企業(yè)、新型企業(yè)等企業(yè)有很多中小企業(yè)也都成功的施行了平衡計(jì)分卡。無(wú)論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，關(guān)鍵是要把員工、流程與戰(zhàn)略協(xié)同。假如每個(gè)員工都理解戰(zhàn)略，并在日常工作中能夠履行戰(zhàn)略，中小公司也會(huì)獲得與大公司一樣的效果。對(duì)于一些新型企業(yè)來(lái)講，平衡計(jì)分卡所帶來(lái)的最大收益就是會(huì)促使創(chuàng)始人始終與戰(zhàn)略完全協(xié)同，并能夠進(jìn)一步成為他們教育新員工的有效溝通手段與培訓(xùn)工具，幫助新員工理解他們?cè)鯓訋椭究焖俪砷L(zhǎng)。對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)環(huán)境快速變化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，